丰田生产方式之标准作业
导言
丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是一种优秀的生产管理
系统，由日本汽车公司丰田汽车公司所开发并推行。标准作业是丰田生产方式的核心概念之一，它通过规范化、精确定义的工作流程，提高生产效率、质量和员工参与度。本文将介绍丰田生产方式中的标准作业及其重要性。
1. 标准作业的定义
标准作业是根据最佳实践制定的一套工作步骤和方法，用以规范化和优化生产
过程。它详细描述了每个工作环节的操作步骤、所需的工具、所需时间以及质量要求等内容。标准作业的目标是使每个工序都能以最高效的方式完成，并使得整个生产过程能够达到高质量和高效率。
2. 标准作业的重要性
2.1 提高生产效率
标准作业能够避免不必要的浪费，消除工作中的不规范行为和低效率操作。通
过规范化的操作流程，标准作业可以减少生产过程中的变动和浪费，使得生产效率得到提高。工人们可以按照标准作业的要求进行工作，避免了不必要的操作和等待时间，从而提高了生产线的效率。
2.2 提高产品质量
标准作业要求在每个工序中进行严格的质量控制，以确保产品的质量满足要求。通过精确定义的工作步骤和质量要求，可以消除工作中的错误和缺陷，降低产品的不良率。标准作业帮助工人们在生产过程中更加关注质量，从而提高产品的一致性和可靠性。
2.3 增强员工参与度
标准作业鼓励员工参与改进和优化工作流程，使其能够更好地发挥自己的专业
知识和经验。标准作业的制定过程通常包括员工的参与，他们可以提出改进建议和意见，并对工作流程进行实际操作。通过员工的积极参与，标准作业可以更好地适应实际工作情况，增强员工的工作满意度和归属感。
3. 标准作业的制定过程
3.1 规划和研究
制定标准作业前，需要进行充分的规划和研究工作。首先，需要分析和理解当前的生产过程，找出其中存在的问题和瓶颈。其次，需要确定目标和指标，明确希望通过标准作业实现的效果。最后，需要收集相关的数据和信息，以便制定出符合实际情况和需求的标准作业。
3.2 制定和审查
在制定标准作业时，需要明确每个工序的操作步骤、所需工具和时间、质量要求等内容。制定标准作业时应当充分考虑实际工作环境和条件，并结合员工的意见和建议进行修订和完善。标准作业的制定过程通常需要经过多次的审查和评估，以确保其可行性和有效性。
3.3 实施和培训
在实施标准作业之前，需要对员工进行相关的培训和指导，使他们熟悉和掌握标准作业的内容和要求。培训过程应当注重员工的参与和反馈，鼓励他们提出问题和改进意见。实施标准作业后，需要进行持续的监测和评估，以检查标准作业的执行情况并进行必要的修正。
4. 标准作业的改进
标准作业不是一成不变的，它需要不断地进行改进和优化。改进标准作业的目的是适应不断变化的市场需求和技术进步，提高生产效率和产品质量。改进标准作业可以通过引入新的技术和工艺、优化操作流程、提升员工能力等方式来实现。改进过程应当充分借鉴和利用员工的经验和创新意见，鼓励他们参与改进并分享成功案例。
5. 结论
标准作业是丰田生产方式的核心概念之一，它通过规范化和优化工作流程，提高生产效率、质量和员工参与度。标准作业的制定过程包括规划和研究、制定和审查、实施和培训等阶段。标准作业的改进是一个持续的过程，它需要不断地适应市场变化和技术进步的要求。通过标准作业的实施和持续改进，企业可以提高自身的竞争力，实现可持续发展。
精益生产标准化 为了有效地进行生产必须有效地组合物质、机器和人。丰田生产方式TPS(ToyotaProductionSystem)将这种组合的过程称为作业组合这一组合汇总的结果就是标准化作业(StandardizeWork)。 1实施标准化作业的基本条件 1.1过程具备较低的变差，确保在连续循环中的重复性。 同一台设备产生的可变的循环时间或者返工将妨碍标准化的持续和有效实施。因此设备必须是可靠的而且不应该产生太多的质量缺陷。 1.2产品变差管理。
由干在同一条生产线上经过不同的时间加工出来的产品的存在因此这种变差必须被了解、分析和减少(尽可能消除)。我们必须为每种产品定义标准化，包括实施标准化的团队。 1.3人机分离。 操作者必须和设备分离(如:每2秒对设备必须的干预将阻碍操作者做其它)否则将会妨碍开发基于顾客需求的不同标准化作业。 1.4低频次操作。 这将引起操作者循环时间的变差:操作者必须避免长时间做不属于循环内但在特殊情况下又必需做的那些操作(如:用叉车移走包装箱、在最终检验处的长时间返工等)。
1.5快速有效地处理改进建议的过程。 有必要根据操作者的建议快速修订标准化作业对于那些经常提出改进建议的操作者应该纳入改进团队和他们一起实施改进。 2标准化作业的三个要素 标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序 标准在制品存量三个要素： 1)节拍时间。是指各生产单元内(或生产线上)生产一个单位的产品所需要的时间。 节拍时间=每日的时间*/每日的必需数量 (*每天的时间有差异时用时间表进行计算) 决定了节拍时间后就会因制作人的不同而产生个人 f5e1k 精益生产 https://www.doczj.com/doc/9519150068.html,
1.丰田生产方式 对丰田生产方式加以剖析，首先是“丰田式制造方法”。首要的是在生产现场建立流水作业线。它不像过去那样，把车床和车床、铣床和铣床，都集中在一起，而是按照工艺工序，把车床、铣床和钻床等一台一台地布置起来。按照这种排列，从过去一人管一台机器过渡到一人管多台机器。准确地说是一人管数道工序，以提高生产效率。其次就是“看板”方式。它是为了实现“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。为了在需要的时间只得到需要的数量和需要的物品，“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作业信息而有效地发挥作用。 2.准时化 如果能做到在需要的时间、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费，以及改善生产不均衡化的状态和管理不到位的现象，从而提高效率。准时化是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎先生创造的。他的继承者们发展了这种思想，总结为生产体系。不仅要适时，而且要适量，这是关键的关键。“准时化”和“自働化”思想构成了丰田生产方式的两大支柱。 3.自働化 在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自働化”。所谓“自働化”，是将人的智慧赋予机器的意思。“自働化”这种思想的
发端是从丰田公司的开山鼻祖-丰田佐吉先生的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，这是通过装有使机器能判断工作状态好坏的装置实现的。丰田公司不仅把这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。“自働化”的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。 4.目视化管理 在“自働化”的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。这种考虑的基础来源于非常清楚地知道何处正常，何处不正常。从质量上来说，就是要使存在问题表面化；从数量上来说，计划的进度要适宜。这一切都应当做到用眼睛一看就立即明了的程度。不仅生产线和机床，其他诸如物品的摆放，工序储备量，“看板”的流通状态，人员作业的的进行方法，在这些方面均应有完善的考虑。在引进丰田生产方式的生产现场，“目视化管理”是很彻底的。 5.工作指示灯 “目视化管理”中具有代表性的装置是工作指示灯。这是挂在生产现场的“生产线工作指示灯”。拿指示灯的用法来说，在机器开动时亮绿灯，在作业人员要求帮助调节流水线的迟误时亮黄灯，为纠正异常现象需要生产线停车时亮红灯。这样可以彻底排除异常现象，不必担心生产线出现故障而停车。
丰田生产方式 1 引言 丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以准时化(JIT，Just—in—Time)和自动化为支柱，以改善活动为基础。经过几多洗练， TPS已经作为世界性的经营手法而受到很高的评价；在企业界，也得到了广泛的应用，取得了显著的效果。据调查，在不增加或少增加投资的情况下，实施TPS可以取得如下成果： 质量改进lOO％；生产周期缩短70％；成本降低40%；市场占有率提高20％。在竞争全球化的情况下，尤其是人关日期的日益临近，我国企业必须加强自身的竞争实力，苦练内功，在短时间内从产品设计、生产成本、产品质量、交货期和用户服务等诸方面，全方位提高自己的实力，才能在激烈的竞争中占有一席之地。我国企业与国外相比，其最薄弱的环节就是管理。而TPS就是这样一剂改善企业内部管理的良药，尤其是对我国管理基础薄弱、管理水平相对较低的私营企业和集体企业更有显著的效果。从80年代初起，我国就有许多企业注意到了TPS，并将其引人本企业的生产管理实践中，取得了相当的成效，这些企业包括长春一汽、上海易初摩托车厂等。 同时，我国目前正处于由短缺经济向过剩经济过渡的时代，这种过剩在某些方面是因为结构不合理造成的，而且在某些局部已经明显显露出来。随着总体经济形势的变化，买方市场已经逐步形成，企业压力加大，企业的经营模式正逐渐由粗放经营转变为集约经营。产生于需求不足环境下的TPS正可以在这种条件下大显威力。 所以，在当前的情况下，正是引进实施工7S的大好时机。“好风须借力，送我上青云”，借鉴、推广 TPS将可完善我国企业的基础管理，增强中国企业的国际竞争力,实现中国经济的腾飞。 2 丰田生产方式的发展历史 作为有关生产经营的一种独特理念和体系，175 是经过长期的积累和完善而逐步形成的G包括JIT、自动化和改善(Kaizen)等在内的各种技术和思想都是随着时代的发展、技术的进步而逐渐发展和完善起来的。 了解丰田生产方式的历史，理解各种技术产生的背景和相互关系，对于正确实施丰田生产方式具有十分重要的指导和借鉴意义，将减少可能走的弯路。 3 丰田生产方式的理论与技术体系 虽然丰田生产方式是一个不断变化的体系，其内容是随着时代和需要的变化而变化的，但准时化和自动化是17S的两大支柱，这一点是得到了广泛认同的。大野耐一把它整理为：前者是与个人技能相关联，后者则是与生产制造的体系相关联。容易的，但它有一定的基准，如从两大支柱开始定义，则自动化是基于不把不合格品交给后道工序意义上而进行的质量保证措施；从事作业的职工遵守标准作业，只生产合格品，以此来推动自动化；关于机械设备，安装称做pokayoke的防误装置，以避免生产不合格品以及不合格品流到后道工序；一个作业人员看管、操作几道这样的工序。 对于JIT，在推进工序流程化、生产线同步化的基础上，使用了看板这一信息工具，同时为了使后道工序提取的量最小化而同时并行进行叫做“平准化” 的均衡生产。自动
丰田生产方式之标准作业 导言 丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是一种优秀的生产管理 系统，由日本汽车公司丰田汽车公司所开发并推行。标准作业是丰田生产方式的核心概念之一，它通过规范化、精确定义的工作流程，提高生产效率、质量和员工参与度。本文将介绍丰田生产方式中的标准作业及其重要性。 1. 标准作业的定义 标准作业是根据最佳实践制定的一套工作步骤和方法，用以规范化和优化生产 过程。它详细描述了每个工作环节的操作步骤、所需的工具、所需时间以及质量要求等内容。标准作业的目标是使每个工序都能以最高效的方式完成，并使得整个生产过程能够达到高质量和高效率。 2. 标准作业的重要性 2.1 提高生产效率 标准作业能够避免不必要的浪费，消除工作中的不规范行为和低效率操作。通 过规范化的操作流程，标准作业可以减少生产过程中的变动和浪费，使得生产效率得到提高。工人们可以按照标准作业的要求进行工作，避免了不必要的操作和等待时间，从而提高了生产线的效率。 2.2 提高产品质量 标准作业要求在每个工序中进行严格的质量控制，以确保产品的质量满足要求。通过精确定义的工作步骤和质量要求，可以消除工作中的错误和缺陷，降低产品的不良率。标准作业帮助工人们在生产过程中更加关注质量，从而提高产品的一致性和可靠性。 2.3 增强员工参与度 标准作业鼓励员工参与改进和优化工作流程，使其能够更好地发挥自己的专业 知识和经验。标准作业的制定过程通常包括员工的参与，他们可以提出改进建议和意见，并对工作流程进行实际操作。通过员工的积极参与，标准作业可以更好地适应实际工作情况，增强员工的工作满意度和归属感。
丰田生产方式概述 学号：06083007 姓名：杜栋
丰从以前的一般的汽车生产公司到今天的全世界排行第一位的汽车生产厂商，其生产方式是助其成功的一大方面，如今，各个制造业都认识到丰田生产方式是先进的生产方式，大家都在学习。丰田生产方式分为几个主要的部分，准时制（Just in Time），均衡生产，标准时作业，丰田的持续性改善和优质生产等等。 准时制(JIT)生产是指:在所需要的时刻，按所需要的数量生产所需要的产品的生产模式，其目的是加速半成品的流转，将资金的积压减少到最低的限度，从而提高企业的生产效益。它是一种全方位的系统管理工程。准时制生产遵循着以下5个基本原则: 1）物流准时原则。要求在需要的时间段内，一般指15分钟至30分钟内，所有的物按照需要的规格、规定的质量水平和需要的数量，按规定的方式送到生产现场，或在指定的地点能提取货物。 2)管理的准时原则。要求在管理过程中，能够按照管理的需要，遵照管理规定的要求收集、分析、处理和应用所需的信息和数据，并作为指令来进行生产控制。 3）财务的准时原则。要求在需要时候，及时按照需要的金额调拨并运用所需的周转资金，保证企业的财务开支适应生产运行的需求。 4)销售的准时廊组。要求在市场需求的供货时间内，组织货源和安排生产，按照订单或合向要求的品种和数量销售和交付产品，满足顾客的需求。 5)准时生产原则。企业通过实施劳动组织柔性化来坚持多机床操作和多工序管理的生产方式，通过培训使操作工掌握一专多能的技艺，形成一支适应性强、技术水平高和富有创造性的工作团队，以保证各项特殊要求的生产任务能出色和按时地完成。并且在生产组织上实行工序间“一个流”的原则或成品/半成品储备量逐年下降的原则，最终实现“零库存”的管理目标。同时，在生产准备工作和生产调度也必须适应多品种混流生产的要求，实现柔性化生产。 均衡生产,是指在完成计划的前提下,产品的实物产量或工作量或工作项目,在相等的时间内完成的数量基本相等或稳定递增。丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，
什么是标准作业 标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。它由节拍时间（Take Time，T·T）、作业顺序、标准手持三要素组成。 标准作业的前提 1、以人的动作为中心。 2、应是反复作业。 标准作业的目的 1、明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法。 2、用作目视化管理的工具。 3、用作改善的工具。 标准作业的三要素 1、节拍时间所谓节拍时间，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值。它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这项工作的人干的活抵消了。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。 2、作业顺序作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序。它是实现高效率的重要保证。作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，因此是效率最高的作业顺序。只有深入生产现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，把手、足、眼的活动分解，使其做到动作最少、路线最短才能制定出好的作业顺序。 3、标准手持（即标准存活量）标准手持，是指能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。标准手持，一般而言，虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个（如果是两道工序时，就要存置两个）。丰田生产方式，不仅要做到及时使零部件到达各生产现场，就是标准手持亦非更严格设定不可。 标准作业的制订顺序 1、确定节拍时间。 2、观测时间(人的纯作业时间，设备加工时间)。 3、制定工序能力表。 4、制定标准作业组和票。 5、确定标准手持数。 6、制定标准作业票。 标准作业和作业标准的区别 标准作业是以人的动作为中心，强调的是人的动作。他由三个基本要素组成：节拍时间、作业顺序、标准手持。作业标准是对作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结果。他是根据工艺图纸、安全规则、环境要求等制定的必要作业内容、使用什么工具和要达到的目标。作业标准是每个作业者进行作业的基本行动准则，标准作业应满足作业标准的要求。
丰田生产方式之标准作业 引言 丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司独特的生产管理方式，被广泛认为是现代生产方式的典范。其中，标准作业是TPS的重要组成部分，它通过标准化、规范化工作流程，提高生产效率和质量，并实现持续改进。本文将介绍丰田生产方式中的标准作业，包括定义、目的、实施步骤和效果等。 1. 标准作业的定义 标准作业是指在特定条件下，通过对工作流程进行规范化、标准化的方法。它包括工作内容、作业顺序、作业时间、作业标准和工作环境等方面的规定。通过制定标准作业，可以确保操作的一致性，提高效率和质量，并为持续改进提供基础。 2. 标准作业的目的 标准作业的主要目的有三个： 2.1 提高效率 通过制定标准作业，可以确保操作的一致性，避免不必要的浪费和重复劳动。工作流程的规范化和标准化，可以减少操作步骤和时间，并提高工作效率。 2.2 提高质量 标准作业规定了工作内容、作业顺序和作业标准等方面的要求，可以确保产品或服务的一致性和质量稳定。通过标准作业，可以降低质量缺陷和错误的发生，提高产品或服务的质量。 2.3 实现持续改进 标准作业是TPS的核心之一，它为持续改进提供了基础。通过制定标准作业，可以确立一个标准，然后通过不断地改进，提高标准的水平。通过持续改进，可以不断提高效率和质量，并降低成本和浪费。 3. 标准作业的实施步骤 标准作业的实施包括以下几个步骤：
3.1 规划标准作业 在规划标准作业时，需要确定作业目标、作业内容和作业标准等方面的要求。 对于工作流程复杂的部分，可以进行流程图绘制和作业分析，以确保标准作业的规划符合实际情况和需求。 3.2 制定标准作业 在制定标准作业时，需要详细描述工作的各个环节和步骤，并制定作业说明书 或操作手册。作业说明书或操作手册应包括工作内容、作业顺序、作业时间和作业标准等方面的规定，以确保操作的一致性和规范性。 3.3 培训与执行标准作业 在培训与执行标准作业时，需要对相关人员进行培训，并确保其理解和掌握标 准作业的内容和要求。培训可以通过实地操作、示范和解答疑问等方式进行。之后，需要对执行标准作业的情况进行监控和评估，确保其有效执行。 3.4 持续改进标准作业 标准作业是持续改进的基础。在实施标准作业后，需要不断地评估和改进标准 作业的内容和要求，以提高效率和质量。持续改进可以通过员工的参与和反馈机制来实现，促进组织的学习和进步。 4. 标准作业的效果 标准作业的实施可以带来以下几个方面的效果： 4.1 提高工作效率 通过标准作业的实施，可以减少不必要的操作步骤和时间，提高工作效率。工 作环境和工具的标准化和规范化，可以提供更好的工作条件，进一步提高工作效率。 4.2 提高产品或服务质量 标准作业可以确保操作的一致性和规范性，降低质量缺陷和错误的发生。通过 标准作业，可以提高产品或服务的质量稳定性和一致性。 4.3 降低成本和浪费 标准作业可以避免不必要的浪费和重复劳动，降低生产成本。通过标准作业， 可以提高资源利用率和生产效率，进一步降低成本和浪费。
丰田生产方式与作业改善 丰田生产方式以及作业改善是一个重要的管理理念，在世界范围内被广泛应用。这种方式的核心目标是提高生产效率和质量，并促进员工的参与和创新。 丰田生产方式的核心理念是“精益生产”，又被称为“丰田生产 系统”，它的设计旨在使生产过程更高效、更灵活、更具竞争力。它的核心原则包括节约、流程改进、质量控制、精确供应和减少浪费。 首先，这种方式强调节约。丰田通过减少生产过程中的浪费，如不必要的运输、过度生产和库存，以及处理缺陷产品的浪费，实现资源的最大程度利用。这不仅有助于降低成本，还减少了对环境资源的压力。 其次，丰田生产方式注重流程改进。这是通过深入了解生产流程，找到并解决存在的瓶颈和问题来实现的。通过精确的数据和细致的观察，丰田能够识别出问题的根本原因，并采取措施进行改进。这有助于提高生产效率、减少不必要的等待时间和提高产品质量。 此外，丰田生产方式还强调质量控制。丰田鼓励员工对于产品质量的负责，并提供培训和资源来保证产品质量。丰田采用的质量控制工具包括Kaizen（持续改进）、Jidoka（自动化和人 工智能），以及Poka-yoke（错误防范）。这些工具和方法有 助于防止缺陷的产生，提高质量水平。
另外，丰田生产方式注重精确供应。丰田通过与供应商的紧密合作，建立稳定和可靠的供应链体系。这有助于保证原材料和零部件的准时交付，避免生产中的延误和停工。 最后，丰田生产方式强调减少浪费。丰田不仅要求员工在工作中避免浪费，还通过培训和激励机制鼓励员工提出改善意见和创新解决方案。丰田相信，员工是最了解自身工作流程和问题的人，他们的参与可以带来更好的结果。 总而言之，丰田生产方式与作业改善是一种以精益生产为核心的管理理念，其目标是提高生产效率和质量，并促进员工的参与和创新。通过节约、流程改进、质量控制、精确供应和减少浪费等方式，丰田成功地推动了企业的持续改进和竞争力的提升。丰田生产方式与作业改善不仅仅是一种管理理念，更是一种持续改进的文化和思维方式。在丰田的生产方式中，每个员工都被赋予了责任感和权力，以提出改善意见和参与问题解决。这种方式的核心是建立一个学习型组织，在这个组织中，每个人都能持续地学习、成长和改进自己，以提高整个组织的效能。 丰田生产方式的基础是持续改进，被称为“Kaizen”。Kaizen的 目标是通过小而逐渐的改善，不断提高生产过程的效率和质量。它强调的是持续的改善而不是一次性的变革，通过将改进的责任下放给员工，鼓励他们不断地发现问题和找到解决方案。这种改进文化使得丰田能够持续地创新和适应市场的变化。 在丰田的生产方式中，一个重要的概念是“Jidoka”，意为“自动化和人工智能”。Jidoka的核心是通过自动化和人工智能的应
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 丰田作业指导书 篇一：丰田生产方式与标准作业 (70研修教材) 丰田汽车株式会社人事部 目录 第1章企业目的与降低成本 1. 企业目的5 2. 降低成本的必要性5 2-1 销售价格与成本 2-2 产品的制造方法与成本 第2章丰田生产方式及其展开内容 1. 独特的生产技术的开发7 2. 丰田生产方式的目标7 3. 丰田生产方式的两大支柱7 3-1 准时化 3-1-1 平准化生产 3-1-2 准时化的基本原则 3-2 自働化 3-2-1 另一种自働化 3-2-2 电子显示板 4. 看板11 4-1 看板的作用 4-2 看板的种类 4-3 看板的传递方式与规则 5. 搬运15 第3章改善的见解、思路 1. 对浪费的认识15 1-1 工作与浪费 1-2 浪费的种类 2. 能率与效率18 2-1 真正的能率与表面的能率 2-2 个体的能率与整体的能率 2-3 运转率与可动率
2-4 判断的基准是降低成本第4章标准作业与改善 1. 标准作业21 1-1 标准作业的条件 1-2 标准作业的三要素 1-2-1 节拍 1- 2-2 作业顺序 1-2-3 标准在制品 2. 标准作业的各种表格 23 2-1 各工位能力表 2-2 标准作业组合票 2-3 标准作业指导书 2-4 标准作业票 2-5 标准作业与作业标准的区分 2-5-1 标准作业 2-5-2 作业标准 3. 标准作业与监查者26 4. 标准作业与改善27 5. 质量的提高与稳定 6. 全 面贯彻安全作业与提高作业性7. 标准作业的改善顺序第5章作业改善的推进方法 1. 作业改善与设备改善 2. 作业改善的顺序2-1 发现必须改善的问题点 2-1-1 生产的订货周期 2-1-2 人的工作与机械的工作 2-1-3 4S与物品的放臵方法 2-1-4 生产管理板2-1-5 其他 2-1-5-1 缺点列举法 2-5-1-2 希望点列举法 3. 现在方法的分析3-1 分析时的心理准备 3-2 表准作业 3-3 要素作业分析 3-4 其他 (各种分析方法) 3-5 动作分析(基本动作) 4. 得到构思4-1 追究原因的姿态 4-2 五次“为什么” 4-3 追究原因的条件 4-4 问题点的层次划分与相互关系的研究 4-5 得出构思的方法 4-5-1 清单检查法（“奥斯本”式） 4-5-2 动作经济的原则 4-5-3 集体思考 4-5-4 改善与障碍 5. 改善方案的制定5-1 改善的方向 5-1-1 排除 27 28 29 30 30 34 36 44 5-1-2 组合变更----分离与结合 5-1-3 合适化 5-1-4 标准化 5-1-5 同期化 5-1-6 自动化 6. 现场观察(改善实习 47 7. 新方法的实施 47 7-1 面向有关人员的理解活动7-2 对工人的培训 8. 改善效果的确认8-1 评价改善的思维方法 8-2 既定目标与改善实效的比较 8-3 反映到标准作业 8-4 问题的再发现
【好资料】细节决定成败：《丰田标准化作业》培训教材！ 写在前面 丰田汽车以优质的产品著称，加上丰田汽车公司强大的成本控制与运营管理能力，即丰田生产方式 TPS，消费者对丰田汽车的认可以及公司本身强大的盈利能力，将丰田汽车公司推上了行业领军的位置。这其中，标准化作为一切工作的基础，同样功不可没。 标准化的作用，可以简单用下图来说明，要想斜坡上的圆球不下滑，必须要有三角块作为支撑，而标准的作用之一即如同这斜坡三角块。
通过标准化，可以将好的、有效的、科学的经验与成果保存下来，下次再开展类似工作的时候，即使不同的员工参与，也会在原来的基础上继续往前推进，而不至于从头开始。 标准化的作用之二是，可以规范员工的业务及工作，甚至是员工的动作等，以保证工厂的所有业务均是受控的。标准既可以指导员工工作，也用于评价员工工作成果的优劣。丰田云：“下一工序即是客户”，正是由于每一道工序均稳定的产出，才能最终保证公司产品质量的稳定。这也是丰田汽车质量稳定的核心原因之一。 有句话说得好，“一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品”，标准化的作用之三是在企业进行快速扩张的时候，比如新的工厂、企业并购等，可以将现有模式进行快速复制，保证新项目的成功，这也可以简单理解为标准的输出。 “PDCA” 是丰田标准化的要点所在，也是推进标准化的工作四步曲，即P-计划，D-实施，C-检查，A-改善，这是丰田公司各项业务顺利推进的要诀，简单，却极其有效。 作业要领书，也被称为作业标准书，作业手顺书或 SOP 等，是用于描述作业顺序、方法、步骤，安全及质量关键要点等等的现场作业指导文件，为了便于描述，以下简称标准。
丰田生产方式 1993年6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚
——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势
I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” •将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产•用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 •各公司的单价没有大的差别 •制作方法不同产生的成本差别
标准作业的三个要素 标准作业是现场进行高效率生产的基础，是监督者管理本工序的基础，也是进一步改善的基础。这样，为了有效地进行生产，就要考虑到标准作业执行的各种条件，必需有效地组合物质、机器和人。丰田生产方式将这种组合的过程称为作业组合，这一组合汇总的结果就是标准作业。 标准作业由下面三个要素构成，缺一不可： ①周期时间 ②作业顺序 ③标准持有量 丰田生产方式中，标准作业的另一特征是，主要由组长自己打算这一标准作业。一般来说，在其他公司，标准作业是由作为第三者的技术员采用IE手法进行作业测定，并基于其结果完成的。 组长自己裁定的东西一旦成为标准，就会指导作业者去遵守。标准作业必需能够由组长以合适的速度向作业者做操作演示，并且必需让第三者承认这一速度的确合适。 重要的是，监督者更了解自己所担当的现场工序，而制定的标准作业，当然必需是自身能做的事情，才让自己的部下去做。监督者还特别有必要调查一下标准作业有没有彻底进行、有没有难以操作的地方等不利因素。 因此，乍看会觉得那是一种非科学性的打算方法，但是制定标准的组长运用过去的工作成果和学问，很有自信地打
算的这种标准，也并非不妥当。 但是，标准作业不能打算后就安放一边不管，它是一个不断发展、未完全实现、经常需要反复改善的课题，无论是规定标准作业的监督者还是遵守它的一般作业者，为了相互间的进步提高，常常要留心作业改善，并基于这个改善目的反复修订标准作业。 我自身的经验证明，工厂的监督者假如在任何时候都使用未经修订的标准作业票，那他就是一个改善上的“无能者”。 计算周期时间的方法 所谓的周期时间是必需用几分几秒制造一台或一个产品的时间，这是由生产数量和工作时间打算的。 计算周期时间，要用工作天数除一个月的必需量，得出平均每天的必需量，然后用除每天的工作时间除以每天的必需量。。 每天的必需量=工作天数/一个月的必需量 周期时间=工作时间/每天的必需量 (注)每天的工作时间有差异时用时间表进行计算。 一旦确定了周期时间，也就打算了在那个时间里完成工作的每个人的作业量，但是，这种状况下不将一般工作研究中的剩余率计算在内。 这种状况下的工作速度、娴熟度等标准，由组长自己设定。因此，当新人能用与组长相同的时间工作的时候就说明他可以独挡一面了。 打算了周期时间后，就会由于制作人的不同而产生个人
1.丰田生产方式 丰田生产方式(TPS)，是丰田汽车公司在过去60年的实践摸索中逐步完善起来的一套理论体系。其理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”三个部分。 2. 一个目标 即低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地提高顾客满意度------- QCD。 3.两大支柱 即准时化和自动化。 ▼准时化(JIT-Just In Time)生产，即以市场为龙头在合适的时间生产合适数量和高质量的产品。JIT需要以拉动为基础，以平准化为条件。 所谓拉动生产，是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的制品量。从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。 ▼自动化，机器作业从人工作业中分开，并充分利用两者。实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进。 4.一大基础 平顺化：均衡每日生产数量和品种；平顺生产进度；稳定生产排程中的变动。降低整个交货期时间，协调销售、生产安排和顾客需求。 TPS - 丰田生产系统 丰田生产系统房屋结构由大野耐一和Eiji Toyoda发展而成，用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。该生产系统 (TPS)的目的是消除运营中所有的muri,mura,muda(过载、不均衡、浪费)。这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。 什么是丰田生产系统（TPS）? 从这篇文章中倾听丰田公司高层经理是如何定义的。 采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于，房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。
深度解读丰田精益生产管理模式，5大精髓助力精益生产又好 又快推行 一说到丰田，大家除了想到他的汽车制造之外，还不得不提的就是他的生产模式——精益生产方式（简称精益生产），这种生产方式更是让丰田公司成为了一家世界级企业。 一、“极简主义”的精益生产方式 詹姆斯P.沃麦克、丹尼尔T.琼斯在他们合著的《精益思想》中说“如果你不能迅速地把产品开发时间减半、订单时间减少75%、生产时间减少90%，那你一定是哪儿做错了。” 这种源自丰田生产方式管理方法，是一种节约型社会的精益生产方式，总目标是满足顾客需求、控制成本、提高商品质量、与时俱进。它被世界各地许多著名的制造公司和麻省理工学院的专家教授进行了科学的研究和应用，促进了精益生产基础理论的形成。 精益生产更像是一种思想，目的是改善思维、是不断的消除浪费提高生产效率。精益生产有两大特征；准时生产、全员积极参与改善。正是因为这两大特征，才能“以越来越少的投入获取越来越多的产出。 二、为什么你的精益生产都很“糊” 上世纪70年代至80年代初期国际上众多的知名企业说“精益生产是赶超世界一流水平的必由之路“，同时提出建立精益生
产方式。但是为什么常常有人感觉现在的工厂都在做精益生产，而大家对精益生产方式到底是什么却很模糊？ 这里主要涉及以下几个方面： •企业没有强烈的危机意识，不会与时俱进追求改革； •企业领导的精益生产知识不完善，作出错误管理决断； •企业在项目推进过程中未能跟踪计划完成情况，未能及时改进过程中存在的问题。 企业在实施精益项目时，往往会出现上述问题。但是为什么很多企业不能像丰田一样成熟精益生产呢？ 在这里就与各位企业家一起探讨一下，成功企业的精益生产是如何落地生根的： 从上图的比较，我们可以知道精益生产方式有助于提高产品的市场竞争力，减少库存，缩短生产周期，降低成本等。可以预计，如果现代企业仍然重复过去的传统生产方式，不进行创新，未来将很难与精益企业竞争。因此，企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。 三、精益生产管理的精髓 1）效率（P：Productivity） 生产效率，提高生产效率，是企业生产管理不断追求的目标。借助最有效的管理工具，生产作业的标准化是提高生产效率的根本。 根据科学和标准的生产化流程，提高企业内部的协作效率、降低沟通成本、实现标准化作业。标准化，包括安全操作规程，部门审批流程标准化，员工绩效考核标准化、项目成果等等一
TPS丰田生产方式中文版完整版精品课件(二) - TPS丰田生产方式简介 TPS是丰田生产方式（Toyota Production System）的缩写，是一种以精益生产为核心的生产方式。TPS的目标是实现高效率、高质量、低成本的生产，从而提高企业竞争力。 - TPS的五大原则 TPS的核心是五大原则：价值流思维、精益思维、流程改善、人员培养、标准化作业。这五大原则相互关联、相互支持，是TPS成功的关键。 - 价值流思维 价值流思维是指从客户的角度出发，以价值流为基础，通过精益生产 的方式，最大限度地提高价值流的流畅度和效率。价值流思维的核心 是消除浪费，从而提高生产效率和质量。 - 精益思维 精益思维是指以最小化浪费为目标，通过精细化生产、精益化管理、 精益化设计等手段，实现高效率、高质量、低成本的生产。精益思维 的核心是通过不断改进，不断提高生产效率和质量。 - 流程改善 流程改善是指通过价值流分析、流程分析等手段，找出生产过程中的 瓶颈和浪费，从而对生产流程进行优化和改进。流程改善的核心是通 过精益生产的方式，实现流程的优化和改进，从而提高生产效率和质量。 - 人员培养 人员培养是指通过培训、教育、激励等手段，提高员工的技能和素质，
使其能够更好地适应精益生产的要求。人员培养的核心是通过培训和激励，提高员工的工作积极性和创造力，从而推动生产的不断改进。 - 标准化作业 标准化作业是指通过制定标准化流程、标准化操作等手段，确保生产过程的稳定性和可控性。标准化作业的核心是通过制定标准化流程和操作，实现生产过程的可控和稳定，从而提高生产效率和质量。 - TPS的优点 TPS的优点在于可以实现高效率、高质量、低成本的生产，从而提高企业的竞争力。TPS可以帮助企业消除浪费，提高生产效率和质量，从而实现生产成本的降低和产品质量的提高。 - TPS的应用 TPS已经被广泛应用于汽车制造、电子制造、机械制造等领域。许多企业通过引进TPS的理念和方法，实现了生产效率和质量的提高，从而提高了企业的竞争力。
丰田精益生产模式介绍(TPS)丰田精益生产模式介绍（TPS） 丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由XXX的副社长大野耐一创建的，是XXX的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。 XXX生产方式使得XXX汽车在全世界获得成功。通和认为：从更高的意义上说，XXX生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，XXX生产方式是一场意识革命。那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背
景下，从XXX相佐诘开始，经丰田喜一郎及XXX耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。二、TPS生产管理哲学的理论框架 丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效力、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。 这里的改善是指这样的寄义： (1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。(2)消除一切浪费。(3)连续改善(Continuous Improvement)。 三、精益生产的特点 精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言，主要在优化范围、对待库
中级经济师考试工商管理专业高频考点：丰田生产方式丰田生产方式和看板管理 （一）丰田式生产管理概述 最基本的理念就是从（顾客的）需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。 要实现彻底降低成本这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员 过剩等各种直接浪费和间接浪费。 •准时化生产这种手段是丰田生产方式的核心。 •这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在准时化生产的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证丰田生产的顺利进行。 具体的思想和手段包括 1. 准时化（具体原理见第五章第三节） 准时化（JIT）和自动化（jidoka）:是贯穿丰田生产方式的两大支柱。 所谓准时化JIT（Just In Time）本质是一个拉动（pull）式的生产系统，更有效率地响应了顾客所需。 基本思想是：只在需要的时刻，生产需要的数量的所需产品。 这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 2. 自动化 自动化（Jidoka）是贯穿丰田式生产管理的两大支柱之一。自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。 日语中的Jidoka（自动化）有两种含义： 其一就是普通的自动化的意思，表示用机器来代替人工。 丰田公司强调的是Jidoka的另一个含义，即自动化缺陷控制，并将它称为带有人字旁的自动化，或具有人类判断力的自动化。 丰田公司的自动化，即自动化缺陷控制，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。 3. 标准化 标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。
丰田生产方式 丰田是一家世界知名的汽车制造公司，其以其独特的生产方式而著名。本文将介绍丰田的生产方式，包括其背后的原则、实践以及如何保证高品质和高效率。 1. 理念和原则 丰田生产方式的核心理念是“精益生产”，旨在通过消除浪费，提高生产效率，达到最优化的结果。其主要原则包括： 1.1. 看得见和看不见的浪费：丰田关注的不仅是生产过程中直观可见的浪费，如物料浪费和时间浪费，还注重那些看不见的浪费，如无效的沟通和决策。 1.2. 持续改进：丰田强调持续改进，鼓励员工积极参与并提出改善建议。这种文化营造出一个充满活力和创新的工作环境。 1.3. 人本主义：丰田认为员工是公司最宝贵的资源。他们鼓励员工参与决策和团队合作，以提高整体效能和员工满意度。 2. 实践方法 丰田采用了多种实践方法来实现其生产方式的目标。以下是一些关键实践： 2.1. 精益制造：通过通过消除无效步骤和浪费，提高生产效率和质量。丰田注重每个环节的精细化管理和优化，以确保生产线的高效运作。
2.2. 拉动制造：丰田采用拉动制造方式，根据客户需求来触发生产。这种方式减少了库存和过度生产的问题，同时提高了交付效率。 2.3. 金工系统：丰田实施了严格的金工系统，以确保生产过程中的 标准化和一致性。这种系统有助于提高质量和工作效率，并最大限度 地减少变动。 3. 丰田生产方式的优势 丰田生产方式以其独特的优势而闻名于世。以下是一些显著的优势： 3.1. 灵活性：由于丰田生产方式的灵活性，公司能够快速做出响应，根据市场需求进行调整和变化。这使得丰田能够更好地适应竞争激烈 的市场环境。 3.2. 高质量：丰田通过严格的质量控制和工艺优化，确保产品高质量。这种高品质有助于树立公司的声誉，并实现长期的客户忠诚度。 3.3. 高效率：通过消除浪费和优化生产过程，丰田能够达到更高的 生产效率。这使得公司能够提供更具竞争力的产品和服务，并实现更 高的利润率。 总结： 丰田生产方式是丰田公司成功的关键之一。其核心理念和原则以及 实践方法确保了公司的高效率和高品质。丰田以其不断改进和持续创 新的精神，为汽车行业树立了榜样，也为其他行业提供了借鉴和学习 的机会。
(重定向自丰田生产方式) 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 目录 [隐藏] • 1 丰田式生产管理简介 • 2 丰田式生产管理的起源和理念 o 2.1 正确的流程方能产生正确结果 o 2.2 发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值 o 2.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力 • 3 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 • 4 丰田式生产管理哲理的理论框架 • 5 丰田式生产管理的关键原则 • 6 丰田式生产管理的四大规则 •7 把握TPS的几个要点 •8 丰田式生产管理：工人如何学习规则 •9 推广和应用丰田生产方式的思考 •10 丰田式生产管理案例分析 o10.1 案例一：日本邮政：导入丰田式生产管理 o10.2 案例二：TPS在广州丰田有限公司的运用[1] •11 参考文献 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。