华为新员工培训：培训过程是一次再生经历
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：
1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：
1．上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。
军事训练
其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。
企业文化培训
主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗？一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价
以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
车间实习和技术培训
对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
营销理论和市场演习
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。
经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
2．岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3．下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
>__参加华为新员工培训有感
在为期不到一周的企业文化课程中，培训老师通过丰富多彩的教学形式，使
我们在不知不觉中了解了华为的企业文化，潜移默化的改变着我们自己。在聚焦客户中，我们培养自己的服务意识；在诚实守信的原则下，我们塑造自己的高尚品质；在服从组织的过程中，我们努力成为一名合格的职业经理人；在责任敬业的精神指引下，我们积极行动，追求结果；在自我批判的反省下，我们不断成长，完善自我；在团结合作的氛围中，我们共同担负华为的光荣使命，为实现“丰富人们的沟通和生活”的美好愿景而共同奋斗！
团结合作是非常重要的，现代社会离不开团结合作。愿意团结合作，学会团结合作，掌握团结合作的方式，才能取得成功。
当我第一次看到华为的LOGO时候，我就在思考为什么华为会选择这么一个图形做为他的LOGO呢？LOGO的重要性不言而喻，它是一个公司的无言的形象大使，是公司企业文化和价值观的体现，这个看似有点象贝壳的符号究竟要反映出华为怎样的企业价值文化呢？有人说它象一朵盛开的鲜花，光彩照人，惹人喜欢；有人说它象海面刚初升的太阳，预示华为有光辉美好的明天；然而我觉得它更象是一团火焰，一团用一支支燃烧的火把聚合起来的火焰。每个一个华为人通过的自己敬业工作，燃烧着自己的青春之炬，团结合作，共同为华为美好光辉的明天贡献自己的力量。
团结合作是我们生存的关键，是我们成功的基础。只有团结合作，集体奋斗，我们才能凝聚每个人的力量，克服困难，获得成功。正如一位培训老师在课堂上所说的“木秀于林，风必催之；树只有成林，才能抗风雨”，这句话所说的就是这个道理。一个不懂得团结合作的人，是很难达到成功的。记得那年我大学刚毕业，带着满腔的热情和抱负之志走入了我的第一家公司担任系统工程师一职，并分配在一位年纪大约40多岁的女主管下做事。看着周围的同事似乎整天或是无所事事，或是碌碌无为的样子，心高自傲我很快觉得自己应该和他们保持距离，因为他们的学历都比上自己，自己的水平很高，根本不需要他们的帮助和指导，因为我管的系统我都会，我唯一要做的只是要等待合适的机会展现自己的能力，在部门主管面前表现自己。机会终于来了，在一次部门会议上，部门经理提出一个系统集成方面的专案，我毅然的挺身而出表示要接下了这个案子，这样的案子我在学校就早已经触及，理论知识丰富，真是舍我其谁呢？部门经理应允了，但他另外还是把其他的两位同事和我的那位女主管分配在这个项目中，共同承担该项目上线前的测试工作。在接下的日子里，我一边研究系统资料，一边忙着搭建测试平台，但不知道为什么，始终得不到正确的测试结果。眼看正式上线的时间日益临近，我开始变得手忙脚乱，心烦气燥。一种从来没有过的压力象一块重重的石头压得我透不气来。就在这时，我的那位平日看来有些“年迈”的女主管走了过来，主动和我交流，并帮我分析系统架构，检查相关的系统参数，最终的问题原因是我没有正确设置网络段和DB段的相关参数。当正确的测试结果从屏幕上出现的那一刻，我激动万分，似乎有些液体的东西在眼眶里转动，因为三天了，三天的煎熬，三天的寝食难安实在是痛苦的记忆，没想到只是简单的设置几个参数就得到了我想要的结果。“系统集成是很注重团队合作的，包括系统，网络，DB三块方面的内容。你负责的系统平台这块的设置是没有问题的，但因你不主动和网络，DB段的人员进行沟通协作，所以你没有得到正确的结果。其实他们都是很乐于助人的，只要你开口说句话，他们是一定会尽力帮助你的，因为任何
人都曾经是名新手。”女主管的这番话，至今仍然留在我的记忆里，不单单是因为她帮助我解决了那次问题，更重要的是她让我明白，任何人的能力都是有限的，团结合作，使我们能会聚每个的优点所长，完成更大的事业，取得成功。任何的困难和险阻，在团结合作，集体奋斗的巨人面前，都变得那么的渺小。
团结合作，在当今的竞争日益激烈的社会中，无疑是一种可贵的财富。我们应该要让团结合作，集体奋斗成为我们的一种素质。我们每个人都应该在团队中成长，以开放的心态去接纳和帮助我们每一个有共同追求和奋斗目标的人，融小我于大我之中，从我做起，从点滴做起。我们这些从五湖四海会聚到一起的社招人员，虽然每个人揣怀着不同的理想和奋斗目标来到了华为的大家庭中，但在这短短一周多时间里，我们建立起了深厚的友谊，我们一起晨练，一起高歌；我们共同学习，共同成长；我们相互帮助，相互促进。团结合作的种子在我们的心间发芽成长，集体奋斗的气氛感染着我们身边中的每个人。在一个小组中，我们会为小组多争取赢得拿一个“苹果”奖励而群策群力；在一个班组中，我们会挺身而出，或充当拔河主力，或呐喊助威；我也相信在华为的大家庭中，我们也会彼此负责，兢兢业业，分工合作，共同为把我们家园建设得更加美好而努力奋斗。
有句话说得好：一滴水只有放进大海才永远不会干涸，一个人只有把自己和集体融合在一起才最有力量！我们的华为好比一艘大船。只有我们每一个华为人紧密团结，密切合作，才能开动这艘大船，驶向成功的彼岸！让我们一起唱起我们熟悉的《众人开桨划大船》，感受团结合作的力量吧！
坐而论道：知识型员工管理
作者：杨灵爽
入库时间：2007年1月22日
案例：
A企业为一家IT企业，新年伊始三封辞职信占据了原本应该属于2007年计划书的位置，跃然出现在总经理孙总的办公桌上。人力资源部经理、销售经理、软件工程师相续递交辞呈。不难发现，这即将离去的三名员工均可谓企业的重量级员工。其中，人力资源部经理位居公司副总更是重量级人物，一时间孙总"壮士断臂"之感顿生！心里犹如打翻了五味瓶，震惊、疑惑、不解、无奈、凄凉一起涌上心头。尽力挽留是必需的同时也是势在必行的。孙总遂与辞职员工进行N次面谈，一来挽留、二来试途找出员工离职的真正原因，但很快发现员工去意已决且辞职理由闪烁其辞。唉！天要下雨，娘要嫁人。孙总无奈的望着那离去者的背影静静发呆……
企业介绍：
A企业创建10年之久，为一家专门从事IT产品研发、经销的商贸企业，现今已有员工近百人，在业界也小有名气。近年来IT行业竞争日趋白热化，但A公司依然凭借着优质的产品、良好的口碑和人脉，在激烈的竞争中保有一席之地，且业绩小有增长。在管理上孙总始终致力于树立一种"仁者无敌"的光辉形象，对于下属少有批评、斥责，对于钱财从不吝啬，而且企业近期也开始外送员工进行培训。这个本以为可以沐浴在春天里的老板，在2007年的初春却遭遇冰雪来袭，在薪酬、培训都不弱势的情况下，到底是什么力量让他们陆续离去？一向推崇"仁义用人，仁义待人，仁义留人"的孙总，今天却要眼睁睁看着"仁义"如泡沫般一个个的破灭，不禁别有一番滋味上心头！
业界是没有什么真正的秘密的，那位销售经理与软件工程师同效力于竞争对手的公司，且分别位居于销售部经理与软件部经理。而那位人力资源经理也同样效力于业界的一家企业。这到底是怎么了？？？面对企业如此严重的人才流失大家真的有必要"静坐多思已过"了。整个会议充斥着不平、愤怒与指责，大家对这三位"道叛经离"者均有"人人得而诸之"的强烈欲望。在孙总的眼中与耳中众人的形象与声音似乎已经模糊不清，而往昔的一暮暮犹如上映的电影浮现于眼前，叫人怎不感慨……
人物介绍：
人力资源经理-小杨进入公司有近两年的时间，是公司十年来的特例，即企业唯一一位"空降兵".公司经理以上级管理人员，均服务于公司三年以上，经过重
重考验、屡立战功才得以晋升。也正因为如此，小杨当年刚入公司时遇到了很多员老的诸多为难，工作开展处处受阻，是自己力排重议、一手扶持、一手培养才有了今天的局面。可以说，当年四面楚歌都能够坚持到底的"铁娘子"，又怎么会在这工作渐入佳境丰收时节"人走楼空"呢？
销售经理-小肖进入公司三年多，为人热心、耿直且屡立战功，是公司的一员"虎将".也是由一名销售代表逐步成长为销售经理。孙总深为气重，更是以好的行业客户相托付。可以说：恩宠有佳！自己走也就罢了，怎么还来个"带土移植"？把软件工程师也拐走了呢？！
软件工程师-老韩孙总不禁挠了挠头，这小子实属"怪才"，公正的说技术上当坐第一把交椅，但工作态度上实属"刺头"，与软件部经理时有冲突。软件部经理几次均以个性突出、不服管束、态度不端为由欲杀之而后快，次次均被自己拦下且年底还私下包了一个不小的红包。就这么个"活宝"转眼间就被点石为金，变成了"财宝"了呢？
难道真如众人所说，见利忘义？忘恩负义？品性不端？良心让狗吃了？难道企业发展的"金三角"之说所传不虚？亦或是公司的管理上真的步入了"雷区"？脑海里的一个一个的问号犹如无法挣脱的锁链将孙总捆了个结结实实。
案例解析：
一言可鉴，该企业流失的几名员工均为知识型员工，员工的流失从一个侧面反应出来自于管理本身存在的问题。那么就让我们以本起员工离职事件为案例，站在圈外人的角度上"坐而论道"，论一论对于企业知识型员工的管理问题。
一、何为知识型员工？
何为知识型员工？首先，让我们静下心来听一听来自于两位管理大师的见解。
彼得。德鲁克知识工作者（knowledgeworker）的概念：即：知识型员工。一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯。赫瑞（Frances Horibe）简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中要用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个50磅重的麻包。
本案例中的三名员工在实际的工作中均具有以上特性。他们在A企业组织之中均用智慧创造价值，且所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。那么，杨经理、肖经理、韩工程师分别为企业中的管理、销售、技术三个种类的知识型员工。
二、知识型员工所具有的心理与行为特点？
（1）具有相应的专业特长和较高的个人素质。
知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于接受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。
（2）具有实现自我价值的强烈愿望。
知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智从而实现自我价值。
（3）高度重视成就激励和精神激励。
因在企业中位居较重要的岗位，其自身的各方面待遇相对较高。因而在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
（4）具有很高的创造性和自主性。
知识型员工的日常工作并非从事依靠体力简单、机械的重复性劳动，而是从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身具有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工在工作中更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物质条件的约束。
（5）强烈的个性及对权势的蔑视。
与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，个性突出，重"理"轻"仪".在工作中不愿随波逐流，人云亦云，更羞于趋炎附势，与之相反，他们会为真理和追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威的控制力和约束力在他们身上被大大削弱。
（6）工作过程难以实行监督控制。
知识型员工是在相对易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工
作外时间和场合。
（7）工作选择的高流动性。
知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而其对于职业的选择权也远远高于传统工人。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。在企业与职业的选择中，知识型员工更忠诚于职业。
那么，让我们回过头来看一下A企业中三名员工身上显现出的最为突出的知识型员工特质。
1、管理类员工-杨经理。从她所从事的职业看来，她具有相应的专业特长和较高的个人素质；从她坚强的性格特点看来，她具有实现自我价值的强烈愿望。
2、销售类员工-肖经理。从销售职业本身看来，一则对于工作的选择上具有很高的流动性，一但失去挑战和新鲜感很就会滋生出不安因素；二则优秀的销售人员在工作中应具有很高的创造性和自主性。
3、技术类员工-韩工程师。从技术类员工的通性和韩工程师在工作的表现我们不难得出以下在特性。其一，高度重视成就激励和精神激励；其二，强烈的个性及对权势的蔑视；其三，工作过程难以实行监督控制，以常规的衡量尺度很难公正的衡量其工作成绩。
三、知识型员工的管理方法？
企业管理讲求"以人为本"，也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道：攻城为下，攻心为上。可见管理的重心应更侧重于"理"而非"管".
1.坚持以人为本，尊重"人性".
首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。其次，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。近年来高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。
本案例中的杨经理，前期，一则承受来自于工作和同僚的双向压力，使其在身心上承受多过的压力；二则在压的的背后组织评价与自我评价的不一致导致心理波动较大；后期，由于前期的种种原因致使孙总一再扶植而没有真正的授权，使其越
来越觉得自身的才能不能够得到全面的发挥。基于这两点主要原因，杨经理终于"急流勇退".
2、充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感。
根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5％，远低于同类高新技术企业20％～50％的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。
此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。
本案例中的销售经理，其实原本希望可以由销售向管理转化，但孙总却始终只重视其销售能力，却从某种程度上扼杀了其管理能力。其委以"重任"在其行业客户，而非其销售队伍。这使得企业规划与肖经理的职业规划背离甚远，最终选择"另谋高就".
3、不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格。
具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特。麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。
IBM总经理沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森说："对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快
的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。"可见，不拘一格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。
本案例中，孙总对软件工程师老韩的晋升，始终持有异意。站在圈外人的角度看来，老韩并不一定是一个出色的管理人才，却不失为一个对企业有着宝贵价值的技术人才。但由于常规的衡量尺度，却使"财宝"成了"活宝".这不只是老韩个人的悲哀，同时也是孙总的悲哀，更是企业的悲哀！
4、薪酬战略给知识型员工"通电".
近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的"主人"而非"过客".甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。介此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的"企业利益共同体".知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
孙总的"红包"其实也是薪酬激励中的一种形式。但在薪酬体系多样化今天却显的稀疏平常、没有灵活性、缺乏激励性。
5、让培训给知识型员工"充电".
管理大师彼得。德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。
在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。
在本案例中，"员工也开始送出去培训了"是远远不够的，也同样是不具有吸引力的。
什么是二十一世纪企业最宝的资源？人才！什么是现代企业的终极竞争？还是人才！现存于企业中最宝贵的人才又是谁？知识型员工！如果说我们要向管理要效益，那么首先应该做到的就是充分的管理好企业最宝贵的财富"知识型员工"！