第一部分：课程大纲
《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程大纲
【课程背景】
随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，如何有效组织生产并控制库存？如何进行生产的组织与流程的创新，并不断提升生产管理水平？将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的生产计划与库存控制管理(PMC)策略，以便取得竞争优势。为此，吴诚博士（曾任：华为公司采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授），基于对供应链、生产运营理论的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程。【培训对象】
生产、计划、物流、供应链、调度、财务、制造、采购、仓储等部门员工与领导，及与供应链管理相关的其它人员。
【课程特点及受益】
本课程详细介绍了供应链环境下的“生产计划与库存控制管理(PMC)”的基础理论、业务框架及主要业务流程，对计划与库存业务中出现的各种问题与困难进行了详细的分析，并融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业关注计划与库存管理的经营战略，并得以从中受益：
1、了解生产运作与库存控制的管理流程体系，及如何建立业务监控平台；
2、了解并掌握生产、计划、供应、库存等方面的管理策略、流程、方法、工具、模板等，并能熟练的运用到工作中；
3、了解并掌握生产、计划、库存业务的衡量标准与考核体系，并持续解决与改善具体工作；【授课方式与特点】
1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与
现状，有针对性地制定大纲及培训；
2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、
劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；
3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富
具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；
4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱
问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；
5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽
默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。
【课程大纲】
第一部分生产计划与库存控制管理(PMC)概述
1.生产计划与库存控制管理(PMC)理论介绍
2.生产模式介绍（流程式、装配式、单元式…）
3.传统生产模式的特征与不足分析
4.现代生产模式的特征及形式详述（（MTS、ATO、MTO、ETO等）
◇备货型生产方式（MTS）的特点
◇订货型生产方式（MTO）的特点（ODM\OEM）
◇定制型生产方式(ETO)
◇装配型生产方式(ATO、BTO)
◇“三来一补式”生产方式介绍
◇大批量生产方式的特点
◇多品种小批量生产的特点
◇单件生产方式的特点
5.如何选择最优的生产模式？
6.生产计划与库存控制管理(PMC)基础知识介绍
7.计划与库存控制业务的组织与分工
8.计划与库存控制人员的工作理念和行为准则（华为版本）
★案例：华为公司计划与控制业务运作模式及KPI体系介绍；
★案例：某汽车生产企业“计划管理月报”分享
第二部分需求预测与计划管理
1．需求预测与计划管理策略介绍
◇如何做好需求预测管理（预测、计划、订单等）？
◇制定预测的原则与一般步骤
2．需求预测制定方法
◇专家意见法（情景分析法、德尔菲法）
◇市场测试法
◇定量分析法
◇基于计算机的物料计划系统(MRP\MRPII\ERP\ERPII\DRP\DRPII…) 3．物料计划制定方法
◇一般计划方法
◇物料需求计划（MRP）（ERP：MDS管理-MPS管理-MRP管理）
◇订货点法（最小\最大库存计划方法）
◇甘特图计划（什么是甘特图？如何制作甘特图？）
◇如何管理与评估计划变更？如何应对计划变更带来的风险与成本损失？
◇如何保证计划的严肃性与灵活性（如何“锁定”与有限“锁定”）？
◇如何应对计划变更带来的风险与成本损失？
4．生产计划的管理策略及其选择（均衡生产、柔性控制）
5．如何保证计划的严肃性与灵活性（如何“锁定”与有限“锁定”）？
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6．如何管理与评估计划变更？
7．如何应对计划变更带来的风险与成本损失？
8．如何制定各种计划管理监控报表及报告？
★案例：某设备制造企业S&OP体系介绍；
★案例：我国某500强机械制造企业S&OP机制简介；
★案例：某集团公司生产计划与进度控制体系介绍。
第三部分生产调度管理与产能规划
1．什么是欠料（欠料的标准与定义）？什么是物料供应管理（齐套的标准与定义）？
2．如何从组织\流程上进行齐套工作的分工与管理？
3．如何从策略上保证物料及时齐套供应？
◇ L/T管理机制
◇计划批量的设置
◇如何设定安全库存？
◇ VMI管理
◇ JIT管理
◇相关需求\独立需求的管理
◇长周期物料、高价值物料的计划方法分析
◇最小、最大库存管理
4．如何从技术上保证物料及时齐套供应？
◇生产调度例会管理机制
◇ TOC理论研讨
◇物料基础数据的监控与管理
◇ IT工具的运用管理(ERP、APS及其它辅助工具)
◇库存告警机制的建设（RYG管理、预缺料管理）
◇如何有效跟单与追料？
◇物料供应管理的其它办法及工具
5．产能规划与改善管理
◇产能规划的基本内容
◇产能规划的类别、产能的构成
◇产能规划的步骤
◇产能的衡量标准与体系
◇如何合理规划与改善产能？
◇效率改善的基础与改善方向
?运用IE技术改善的原理、原则
?瓶颈产生与消除
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?现场7种浪费分析
?制造程序分析与改善
?动作效率分析与改善
?作业效率分析与改善
?“U”型布局和连续流
★案例：某大型通讯设备制造企业PMC IT系统应用状况介绍；
★案例：富士康欠料（RYG）处理办法介绍；
★案例：某著名OEM制造企业产能规划经验分享；
第四部分库存控制战略&战术管理
1．供应商关系与库存控制策略
◇从CRM到SRM
◇传统的供应商关系管理方法
◇供应商关系与库存控制策略（8种供应商关系定位及对应采购&库存策略分析）★案例：供应商关系定位与采购&库存策略系列精典案例分析；
★案例：“国美”采购体系与运作模式介绍；
2．采购战略分析与库存控制
◇战略1：集中认证，分散采购
◇战略2：“WIN-WIN”
◇战略3：与重要供应商建立策略合作伙伴关系
◇战略4：采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测
◇战略5：全球采购
3．采购战术分析与库存控制
◇战术1：一般性方案
◇战术2：低附加值加工类
◇战术3：高技术定制加工类
◇战术4：垄断及准垄断供应类
◇战术5：价格频繁波动类
◇战术6：配套类
★案例：某著名电商采购策略与库存控制的精典案例分析；
★案例：某500强商品流通商业企业采购策略分析。
★案例：华为、富士康、康佳采购策略案例分析与比较；
4．如何通过采购模式来控制库存？
◇采购模式的分析与选择
◇标准采购订单
◇一揽子采购订单与JIT供货
◇长单采购
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◇VMI 采购
◇JMI
◇JIT采购
◇风险采购
◇OEM 采购
★案例：华为采购策略与采购订单方式介绍；
★案例：XX知名企业采购运作方式分析（IBM采购理念）；
第五部分库存控制技术管理
1.库存控制的重要性
2.降低库存的有效途径分析
3.供应链管理环境下的库存控制方法
◇定期库存控制
◇定量库存控制
◇经济订货批量
◇库存分类管理：
?ABC
?2/8法则
?周转库存
?缓冲库存
?安全库存
◇产品预测准确率的控制方法（产品预测准确率模型及应用）◇ VMI、JIT、“糖果人“等模式
◇其它库存控制方法与策略
?缩短提前期
?防止价格上涨
?提供销售折扣
?加大采购批量
?以赊购方式购买
?加大运输量
?按经济批量订购
?减少库存损耗
?加强预测
?库存物料标准化
?及时处理呆滞物料
★案例：汽车制造行业库存控制精典案例分析与分享；
★案例：“中联重科”库存控制精典案例分析与分享。
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第六部分如何做好库存分析与监控？
1.在途物料的管理（供应商在途、内部转仓、外部借料、发货在途…）
2.超期物料的管理
3.来料不良的监控与管理
4.呆坏帐的监控与管理
5.物料低周转的原因分析
6.物料呆滞产生原因的分析
7.如何监控与处理呆滞物料（处理的原则、要求、途经…）
8.如何及时处理呆滞物料（替代、消耗、变买…）
9.库存积压资金的原因分析
10.内部物流的监控与风险管理
11.如何实现库存的动态监控？
12.如何进行库存分析？如何制作《库存分析报告》？
★案例：某知名制造企业呆滞物料处理处理办法探讨；
★案例：某电器生产企业库存失控的案例分析；
★案例：某通讯设备制造企业《库存分析报告》模板研讨；
第七部分生产计划与库存控制管理(PMC)（PMC）KPI体系及改善
1.物流与供应链指标体系分析
◇合同及时齐套发货率(%)
◇生产存货周转率(次/年)
◇采购成本下降率(%)
◇合同平均运作周期（天）
2.生产计划与库存控制管理(PMC)指标体系分析
◇计划及时齐套发货率（％）
◇原材料库存周转率（次/年）
◇订单完美率（%）
◇低周转及呆滞物料比例（％）
◇库存准确率（%）
3.某企业PMC业务流程再造（BPR）项目管理及KPI绩效提升计划介绍；
★案例：某企业库存计划业务流程再造（BPR）项目管理及KPI绩效提升计划介绍；
★经验分享：现场答疑与经验交流
第二部分：讲师背景介绍
讲师介绍：吴诚（Woden Wu）
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北大汇丰商学院总裁班特聘教授
清华大学总裁班特聘教授
人民大学总裁班特聘教授
深圳新一代技术研究院首席顾问
武汉大学企业管理博士
北京科技大学工商管理硕士
东莞产业支援联盟特聘专家
中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师
英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师
国际贸易中心ITC项目认证讲师
英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师职业经历：
曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十多年。曾任：
1. 华为技术有限公司：采购经理、商务总监；
2. 富士康科技集团：采购与供应链高层主管；
3. 康佳集团：采购总监、集团副总经理。
主讲三大课程系列：
1. 采购与供应商管理：《采购价格分析与成本控制》、《采购谈判策略与谈判技
巧》、《供应商开发、评估、选择与管理》、《采购流程优化与供应商管理》《采购业务能力提升》、《采购策略与供应商管理》《如何在采购业务中应用项目管理？》、《供应商大会、论坛、专题演讲》等；
2. 物流与供应链管理：《供应链管理与优化》、《供应链全流程管理》《价值链&
供应链全成本管理》、《供应链风险管理》、《采购与供应链管理》、《高效仓储与物料配送管理》、《现代物流与配送管理》《工厂物流管理与优化》、《企业运营管理》、《B2C模式下的库存控制与管理）》、；
3. 生产运作管理：《生产计划与物料控制（PMC）》、《生产运营管理》、《库存控
制与优化）》、《精益生产与价值链&供应链管理》、《生产计划与调度管理》、《生产运营管理者必备技能》、《工厂物流管理》、《生产运作与库存控制管理》、《制造业库存控制技术与策略》等。
授课特点：
1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业
特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；
2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进
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行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；
3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提
供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；
4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，
混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；
5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，
风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。
曾服务过的客户（包括但不限于）：
北大汇丰商学院、清华大学、人民大学、四川大学、电子科大、西北工大、浙江大学、香港中文大学、香港亚洲商学院、壳牌石油、中石油、中石化、中化集团、华为技术、中国航天工业集团、上海电气集团、三一重工、中联重科、中国移动、成都移动、广州移动、深圳移动、杭州移动、昆明移动、汕头移动、广东电信、广东广电网络、上海大陆泰密克、长春大陆汽车电子、沈阳飞机制造集团、东风日产、长安伟世通、延峰伟世通、延锋江森、富维江森、爱龙威机电、比亚迪汽车、广汽集团、上海大众、上海美国劳氏、福建恒安集团、福建林德叉车、山东金锣集团、内蒙伊利集团、湖南卷烟厂、安徽中烟、青岛啤酒、珠江啤酒、天地壹号、白象集团、三全食品、金锣、双汇、雨润、京都念慈菴、一致药业、云南白药、海王星辰、京东、国美、苏宁、快乐购、麦德龙、宜家、拜耳医疗、康泰医疗、新元素医疗、大自然地板、全友家私、宜家家居、欧派、百安居、香江家私、广州捷普电子、艾默生、富士康科技、富士施乐、汤姆逊、佳能、史丹利五金、伟创力、苏州福斯赛诺、东莞泰科、美的电器、康佳集团、创维、长虹、松下、日立、万科地产、华润置业、华侨城地产、碧桂园、中航地产、广州华凌空调、广东和新科技、华凌空调、深圳航嘉集团、深圳康冠、深圳宝龙达、深圳航盛电子、深圳科信通信、周大福珠宝、杭州海康卫视、浙江大华、同洲电子、纳思达、特变电工、新研股份等。
曾培训过的代表企业：
1. 广东电信：《供应商评估、选择与考核》、《供应商管理与谈判技巧》；
2. 广东省广播电视网络：《采购策略与谈判技巧》；
3. 深圳航嘉企业机构：《采购成本控制与风险控制》；
4. 深圳航盛电子：《采购成本分析与控制》；
5. 美的集团、华凌空调：《供应链管理与优化》、《精益供应链与精益采购管理》；
6. 中联重科、康佳集团：《供应链全面成本管理》、《精益生产管理》；
7. 中国航天工业集团、富士康科技：《供应链管理与优化》、《高效仓储与配送管
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理》；
8. 伊利集团、金锣集团、三全食品：《供应链与计划管理》；
9. 上海电气集团：《供应商管理与谈判技巧》
10. 上海大陆泰密克、史丹利（美国）：《生产计划与物料控制(PMC)》
11. 中航地产：《采购成本控制与供应商管理》；
12. 顺德大自然地板：《采购成本控制与谈判技巧》；
曾咨询过的代表项目：
曾主持（或辅导）过多家大型企业的咨询项目，如：
1. 康佳集团：“计划与采购业务流程变革BPR”项目，2007年启动实施；
2. 康佳集团：“精益生产管理”项目，2008年启动实施；
3. 美的电器：制冷集团“供应链管理与优化”项目，2009年启动实施；
4. 坚朗集团：“采购流程优化及VMI”项目，2009年启动实施；
5. 新元素医疗公司：“生产与采购调度平台建设”项目，2011年启动实施；
6. 大自然地板：“采购成本控制与供应商管理技巧”项目，2012年实施；
企业及学员评价：
获得美的电器、中航行地产、华侨城地产、广东电信、富士康科技、大陆泰密克、康佳集团、航嘉企业机构、航盛电子、伊利集团、中航工业集团等多家知名企业的赞誉与好评：
1．“吴老师对采购与供应链研究得非常深刻，非常了解这一行。在采购成本控制这一块，为我们提供了很多很好的思路与想法，分享了大量的标杆企业的经验。今后，我们要多请吴诚老师来我们公司，为我们培训，为我们的供应商培训，分享他的宝贵经验！”
----大自然地板副总裁袁顺意2．“听了吴老师的课，感觉收益匪浅。以前我们不知道如何管理供应商，如何维护供应商关系。吴老师不仅讲得非常深刻，也非常清晰，而且将制造业，如IBM、华为的很多宝贵经验传授给我们了，让我们视野开阔了，思路明确了，大家一定要反复思考如何做。有问题，还要请吴老师给我们指导。再次感谢吴诚老师！” ----长安伟世通采购总监刘总3．“吴老师对供应链解读清晰，提供的方案有针对性，分享了大量的同行业经验，几天的咨询为我们的供应链运作提供了很大的帮助。感谢他为我们所作出的努力！”
----美的电器制冷集团空调事业部陆总4.“吴老师对PMC研究得很透彻，能从多个角度分析问题所在，提供了很多有
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效的方法、技巧与工具，对我们PMC的改善起到了很大的帮助作用！”
----康佳集团彩电事业部马总5. “三天的培训，吴老师对我们在供应链管理、采购策略及谈判技术方面提供了非常好的知识分享，我们非常满意。谢谢吴老师！”
----广东电信培训部主任胡佳佳6. “吴老师对采购成本的分析与控制手段，讲得非常透彻，提供了很多我们没有见过的方法与工具，让我们大长见识。我们下来后，一定要反复研讨落实，不能辜负了他对我们所作的努力！”。
----深圳航盛电子采购与供应链部郑部长7.“听了吴博士的课程，给我一个深刻的印象就是专业！他对采购与供应链管理模式非常了解，将专业的问题通俗化，复杂的理论问题具体化，对我们有很大帮助！欢迎下一次再来我们单位授课！”
----广东广电网络助理总经理梁总8.“感谢您8月29-30日两天非常专业的培训课程。在课程讲解过程中，您充分展现了宽广的知识面，同时我从中学到了很多有用的知识，开阔了视野。非常希望能够再一次听到您精彩的培训课程。”
----伊利集团冷饮事业部物流管理部张总9. “吴老师对供应链管理研究得很深，对行业的标杆企业供应链管理模式很熟悉，案例非常详实，信手拈来，深入浅出；各种方法与工具非常丰富，对我们有很大启发，受益非浅！”
----中国航空工业集团河南某导弹研究所10. “采购的课程，我也听了很多。吴老师是我所听过的课程中，讲得最好的。他对采购业务非常精通！” ---深圳市科信通信设备有限公司赵总11. “您的课程包含的信息量很大，讲得很深；经验丰富，对我有很大的启发，我们要下去好好消化消化！期待下次再次交流！”
---深圳宝龙达信息技术股份有限公司黄总12. “吴老师的课程信息量非常大，内容充实，实用。能提供很多好的方法、工具、技巧；同我们分享的案例针对性强，现场还解答了我们的很多疑问，观点鲜
明，受益非浅！”
----深圳新元素医疗采购部郭部长
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沁园春·雪
北国风光，千里冰封，万里雪飘。望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。
山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。
须晴日，看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。
一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。
俱往矣，数风流人物，还看今朝。
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出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
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生产计划与进度控制管理知识 生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不 /上，以致经常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变 短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不 来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生 产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留 余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计 划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行， 造成恶性循环。
先锋电子公司的库存管理和库存控制案例分析 案例概述： 许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定了供应链进行整合的战术目标。 公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。 在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。 有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的
成品库存控管办法(草案) 一、目的：为了降低公司成品库存，减少库存资金压力，特制定本管理办法。 二、适用范围：公司所有成品库存。 三、权责： 业务部：预防异常成品库存的产生及呆滞3个月以上成品库存的处理。 资材部：提供超过3个月以上库存明细交与业务部处理，保持仓库帐实相符。 四、处理办法： 4.1.库存的处理： 4.1.1.每月3日之前，成品仓应将超过三个月和六过月的库存明细分别统计，送交业务课长及内稽 人员。业务课长安排相关人员处理，应分析原因及制定改善对策。 4.1.2.针对每月提供的库存明细，组长必须将本月与上月做一个比较，针对多出库存的部份，找出 并确定库存形成原因，并针对形成的问题点做出相应的预防与改善，使库存能降低到一个 最低点，从而来减少库存。 4.2.3.每周一各组必须将超过三个月的库存明细，以邮件方式送交给客户，并CC给业务课长和经 理。 4.1.4.业务部每月对资材部提出的库存明细，并统计出每组所占库存比率。每次业务人员出差都必 须携带超过三个月以上的库存予客户确认，并追踪客户采购部门协助处理，到月底时再次 统计出超过三个月的库存，每组所占库存比率。 4.1. 5.每组要将库存处理，列入工作重点，必须不断的追踪，将库存三个月以上成品逐步处理定案。 针对有订单部份而客户已经无需求需要报废时，必须与客户协商，以新稿件来分摊费用， 或打折形式处理，若客户两者都不接受时，需由业务部最高主管来判定、处理。 4.1.6.到每月月底，各组统计出当月处理超过三个月以上的库存进度情况呈报副总，并附上处理 OK及未处理定案的明细，以便查证。未定案的，另需附上处理方法及对策。相关资料也需 提交内稽组一份。 4.2. 订单未交库存的处理： 4.2.1.组长应要求业务部人员注意客户的需求日期，若交期已超过需求日期尚未交货的部份，要即 刻追踪客户不收料的原因，并询问客户具体收料时间。每个星期一要把新库存明细E-mail 给客户，并追踪处理防止呆料的产生。 4.2.2.每月5日前将上月客户【有排程和订单，但我司未交货】的明细统计表给客户，并做追踪。 如果客户处理不及时及不处理时，应立即反应给主管处理。 4.3.库存报废： 4.3.1.业务部门每月应报废【超过半年以上，未出货无订单】的库存品，如有特殊原因要提出报告。 4.3.2.报废时，必须开立《报废单》，并确定报废原因或责任单位归属。 五、防止成品库存产生的预防措施： 5.1.开单： 5.1.1.业务部门在开单时，要先扣除库存量【包括生产线的在制品】，作为工单生产数量的基础 5.1.2.开单生产数量在30K以上的工单，要呈课长以上干部签名，防止开单经验不足备料过多。 5.1.3.针对【有前单在生产线，尚未入库】这种情况，组长审单时要特别注意。一定要确认，若在交 期允许情况下，尽量等前一工单入库存后再将后一工单开单生产；与此同时，应特别注意放损 的核对。 5.1.4.组长在审核工单时，应核对《单一产品履历表》，对于按排程备料的工单，应严格按公司规定， 同一个料号的库存品，不可以超过三个印件编号。并且，第一个印件编号的产品，还没交货前， 绝不可以开第三个印件编号的工单生产，有特殊情况，必须开单生产的，必须由课长以上干部 签核。
课程设计任务书 学生姓名：专业班级： 指导教师：工作单位： 题目: 螺杆泵产品生产计划的制定 初始条件： 1、产品品种：A—1，A—2，A—3，B—1，B—2，C—1，C—2，C—3 2、产品基本结构：（八种产品结构相同，零件具体形状不同） 3、各种产品自制零部件明细 4、某月订货情况
5、生产能力设计规模 台份能力：2000台（混合品种） 易损件（主杆、从杆、轴套）能力：2500~3000件（注：在前面2000台的基础上加上该能力） 6、提前期 自制件：无提前期；外购件：11天 要求完成的主要任务:（包括课程设计工作量及其技术要求，以及说明书撰写等具体要求） 1、确定生产车间的生产类型，选择合理的生产组织方式 2、列出车间设备明细，画出机加工车间平面布置示意图。 3、制定某月主生产计划 4、制定机加工车间粗生产能力计划 5、制定物料需求计划 6、制定机加工车间生产能力精平衡 7、制定某月机加工车间作业计划 8、产品装配工序卡编制 时间安排：
指导教师签名：年月日系主任（或责任教师）签名：年月日附录：零件工艺过程，工时定额及设备类型1．泵体工艺 2．衬套工艺 3．主杆工艺 4．从杆工艺 5．阀体工艺
6．阀杆工艺 7．法兰盘工艺 8．轴套工艺
目录 1 确定生产车间的生产类型，选择合理的生产组织方式 (6) 2 列出车间设备明细，画出机加工车间平面布置示意图 (7) 3 制定某月主生产计划 (9) 4 制定机加工车间粗生产能力计划 (11) 5 制定物料需求计划 (13) 6制定机加工车间生产能力精平衡 (14) 7制定某月及加工车间作业计划 .............. 错误!未定义书签。8产品装配工序卡编制 (17)
第一部分：课程大纲 《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程大纲 【课程背景】 随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，如何有效组织生产并控制库存？如何进行生产的组织与流程的创新，并不断提升生产管理水平？将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的生产计划与库存控制管理(PMC)策略，以便取得竞争优势。为此，吴诚博士（曾任：华为公司采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授），基于对供应链、生产运营理论的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程。【培训对象】 生产、计划、物流、供应链、调度、财务、制造、采购、仓储等部门员工与领导，及与供应链管理相关的其它人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了供应链环境下的“生产计划与库存控制管理(PMC)”的基础理论、业务框架及主要业务流程，对计划与库存业务中出现的各种问题与困难进行了详细的分析，并融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业关注计划与库存管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解生产运作与库存控制的管理流程体系，及如何建立业务监控平台； 2、了解并掌握生产、计划、供应、库存等方面的管理策略、流程、方法、工具、模板等，并能熟练的运用到工作中； 3、了解并掌握生产、计划、库存业务的衡量标准与考核体系，并持续解决与改善具体工作；【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与 现状，有针对性地制定大纲及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、 劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富 具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱 问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽 默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。 【课程大纲】 第一部分生产计划与库存控制管理(PMC)概述 1.生产计划与库存控制管理(PMC)理论介绍
企业管理专题培训教材 （V3.0版） 专业严谨高效诚信
一、生产管理概论 在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生. 1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网. 2.无休止的加班,人变成了生产机器. 3.前后工序的半成品或材料不衔接. 4.半成品堆积如山. 5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低, 生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消. 6.紧急订单很多,生产计划无法执行. 7.交货经常迟延,影响公司信誉. 8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做. 9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难. 以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排
程做进度控制。 建立良好的生产管理应： a.制订完善的生产管理运作系统。（表1） b.制订短、中、长期的销售计划。 c.自身的产品能事前建成立分析资料。 d.生产前做好完善的生产计划。 e.配合良好的物料控。 f.生产中做好进度控制与及时的调整。 表1： 生产工厂生产运作系统（订单生产型）
1. 生产系统的两个层次：生产系统的投入，转换和产出过程所构成的运作层；高层管理者对生产系统的目标设置和规划等功能所构成的决策层。 2. 制造部门“生产过程规划”只能按时间跨度细分：（1）长期规划，所有产品和生产线，长期能力规划，企业生产主管负责制定：设施决策，纵向集成度，过程规划；（2）中期规划，产品族，综合计划，生产职能部门负责制定：人力计划，纵向集成度库存计划，动力需求，材料供应合同，设备改造计划；（3）短期规划，某种产品，主生产计划，工厂作业管理人员负责制定：产成品数量及完成时间；（4）某种产品所需共识，材料零配件和生产能力计划，生产作业计划与控制系统，工厂管理人员负责制定：零部件生产，材料采购计划，作业计划。 3. 面向顾客的产品设计：在产品设计阶段就要考虑产品对顾客需求的满足度，按照顾客的需要赋予产品应当具备的功能以及偏向顾客的喜好设计的产品的外形和特征等。 4. 质量功能展开（QFD）:是一种将顾客的要求引入产品是设计规范，把顾客要求转化成设计要求，产品特性，工艺要求，制造要求的多次分析方法。 5. 质量屋构成：(1)顾客要求；(2)竞争性比较；(3)质量特性;(4)需求与技术的关系矩阵;(5)质量设计;(6)质 量特性指标之间的相互关系。 6. 产品寿命周期；是指产品从规划，设计，生产，装配，销售，使用，维修保养直到回收再利用的整个过程。 7. 面向产品寿命周期的设计：意味着在设计阶段就考虑的产品寿命历程的所有环节，以求产品全寿命周期所有相关因素在产品设计阶段就能得到综合规划和优化。最终目标：尽可能在质量，环保等约束条件下缩短设计时间并实现产品全寿命周期总成本最低。 8. 并行工程：是集成的，并行的设计产品及其相关的各种过程的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就要考虑产品整个寿命周期中从概念形成到产品报 废处理的所有因素，包括质量，成本，进度计划和顾客需求。 9. 面向可制造与可装配的产品设计(DFMA)原则：使产品的零部件数量尽可能的少，实行模块化设计，尽量使用标准件，尽量使操作简单，零件要有可替代性，尽量使装配流程简单化，使用重复易懂的工艺流程。 10. 过程规划和设计工作的内容主要有：生产系统定位，也就是选择和生产策略协调的生产过程类型，确定纵向集成度并作出“自制或外购”决策，选择适宜技术确定自动化程度以及确定生产流程。 11. 生产过程的组织类型：(1)按对象原则的生产过程组织(产品导向型)；(2)按工艺原则的生产过程组织(工艺导向型);(3)模块式生产(重复型)。 12. 产品导向型分类;(1)加工-装配型生产，制造单台产品，但各批产品轮换制造时需要调整生产过程；(2)流程型生产，原材料连续流过各道工序。 13. 成品过程类型：(1)存货生产;(2)订货生产。 14. 产品设计有两种基型：一是客户产品；二是标准产品。 15. 产品生命周期和生产过程生命周期的影响：生产过程阶段的变化影响产品成本，质量和生产能力，进而影响产品销售量，而产品销售量又影响生产过程结构类型的选择。 16. 生产系统定位：指产品设计类型，生产过程类型和产成品库存类型的组合选择，包括选定客户产品或标准产品，按产品导向或过程导向组织生产，按存货生产或订单生产等。 17. 生产柔性：意味着快速响应用户需求的能力，并是适应产品和生产过程生命周期阶段的变化。柔性有两种类型，产品柔性和产量柔性。生产过程设计完毕后，两种柔性的程度也就确定下来。 18. 产品柔性：指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。 19. 产量柔性：指快速增加或减少生产数量的能力，当市场需求达到高峰或低谷时，或者依靠储备以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。这时，生产过程设计要使生产能力可以快速而低成本地扩充或压缩。 20. 纵向集成度是和自制或外购决策相关联的概念：从零件的原材料供应开始到产品发送至用户手中为止，构成生产和陪送链。在此产品生产和陪送链中。企业享有自主权的所有环节构成产品的纵向集成。纵向集成度表示企业凭自己的生产能力承担的生产环节在生产和陪送链中所占 比重。企业决定纵向集成度就规定了所需设计的生产过程流程。 21. 生产过程流程图，它能为生产规划人员提供比装配流程图更详细的信息。以工序为基础环节，描述产品或单项零部件的生产过程，形象地显示各工序之间的联系、物流的方向和路径，说明作业人员操作内容和方法。 22. 生产过程规划过程中运用过程流程图的目的：是用来分析并选择出合理的生产过程流程，及时对于新产品也需要从若干中可能的方案中选择一种最好的流程。 23. 生产运作计划由长期计划、中期计划、短期计划三个层次组成。 24. 制造业的生产计划主要包括两种计划:综合计划与主生产进度计划。 25. 主生产进度计划：是综合计划的具体化，表现为按产品品种、规格规定的年度分季、分月的产量计划，实际上是对企业产品生产进度的大致安排。 26. 查定生产能力：指企业经过一段时间运作后，生产条件可能有较大的变化，原来的设计生产能力已不再符合实际，因而通过查定重新确定实际生产能力。 27. 设计生产能力：根据计划期内预期的组织与技术条件确定的可能达到的生产能力。 28. 主生产进度计划：在综合计划基础上确定各种最终产品的生产数量和时间进度，它是综合计划的具体化，又是进一步编制生产作业计划的依据。可以说，主生产进度计划是衔接综合计划与生产作业计划的重要环节。 29. 生产作业计划：是企业生产计划的具体执行计划。这种具体化表现在将生产计划规定的产品任务子规格、空间、时间等方面进行分解，即在产品方面具体规定到品种、质量、数量；在作业单位方面规定到车间、工段、班组乃至设备；在时间上细分到月、旬、日、时，以保证企业生产计划得到切实可行的落实。 30. 大量流水生产主要期量标准有节拍、流水线标准工作指示表以及在制品定额等。 31. 成批生产的期量标准有批量与生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额等。 32. 生产批量与生产间隔是成批生产类型企业的主要期 量标准之一。确定批量与生产间隔期的方法通常有两种：以量定期法和以期定量法。 33. 生产周期：是指制品从原材料投入到成品产出所经历的整个生产过程的全部日历时间。 34. 作业排序问题的分类：1）劳动力排序；2）生产作业
第一章生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control的编写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1．建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2．预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3．对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4．生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5．配合生产计划做到良好的物料控制。
6．对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差；容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力差，容易造成以下现象： 1．经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 2．生产上的一顿来一顿饥；因为经常停工待料，等到一来物料，交货期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3．物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4．生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5．对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6．计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 7．生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
库存管理的内容与目标 课程目标： 通过本课程培训，使学员从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，对企业如何实施物料计划控制，降低仓储、库存和物流总成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力进行研讨，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，提高仓库、库存控制人员的管理水平。 课程大纲： 第一讲.现代仓库的职能是什么？ 仓库--供应链的重要节点 案例现代仓库的运作 一.现代仓库的价值 仓库与仓储 如何提升仓库管理的价值与地位? 案例传统仓库与现代仓库管理的区别 二.仓库与库存管理的基础是什么？ 储位管理的基本方法与原则 我们没有WMS，我们怎么办？ 三.仓库管理的组织地位与职能 注重物料JIT运作的环境建设 案例物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展 四.仓库管理战略包括哪些方面？ 五.保税仓库管理 案例分析 第二讲.企业仓库再规划 一.仓库规划的原则 二.物料流程再规划遵循的原则 三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况 无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法 四.仓库现场管理规范 怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”？ 仓储管理绩效指标 第三讲.仓库设备及其应用 仓库设备的昨天、今天与明天 一.现代仓库设备 现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？ 二.高效仓库管理案例评析
案例没有现代仓库设备，我们一样做得很好 二家外资小企业的做法 物流新技术分享 第四讲.仓库运作与创新 一．物料JIT供应更优化 收货、入库、出库管理的最优选择 如何避免收、发货中的出错现象？ 案例分析 “仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？”二．高效拣选与分拣的方法与技巧 向生产部门的高效配、送怎么做？ 案例一家电子产品制造企业仓库的看板配送 三．出货与补货的最大问题是什么？ 需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门 案例我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？四．空间即金钱，找出呆废料产生原因 呆废料处理的途径与措施 五．盘点---方法与步骤 为订货中库存控制的决策做准备？ 案例 六.成本与服务水平如何权衡？ 第五讲.企业库存管理与控制 库存的动态分析与管理 库存控制的关键问题 一.供给和需求变量分析 产生库存的主要源头在哪里 案例1、应对需求频繁变化，我们怎么做？ 案例2、客户的需求预测真的那么难做吗？点-线-面的价值与意义 案例3、控制供应链下游库存水平 供应商为什么这么不配合？ “供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？” “我们加强供应商管理！” “供应商凭什么让你管理？” 如何管理供应商来满足我们JIT的要求 供应商管理的方法与技巧 JIT供料怎么做？ 案例讨论制造型企业的JIT供料问题 二．物料传统的ABC分析法与战略库存分类 在库存决策问题上，如何增加我的话语权？ 企业库存的策略性分析方法 零库存本质分析 三.库存管理的内容与目标 四.库存管理的过程及要素分析 企业经营管理水平对库存管理绩效的影响 从供应链管理看库存控制 ----呆料产生的原因分析与对策
企业管理专题培训教材 （版） 专业严谨高效诚信 一、生产管理概论 在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然
扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生. 1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网. 2.无休止的加班,人变成了生产机器. 3.前后工序的半成品或材料不衔接. 4.半成品堆积如山. 5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频 繁,不是追加,就是取消. 6.紧急订单很多,生产计划无法执行. 7.交货经常迟延,影响公司信誉. 8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做. 9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难. 以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。 建立良好的生产管理应： a.制订完善的生产管理运作系统。（表1） b.制订短、中、长期的销售计划。 c.自身的产品能事前建成立分析资料。 d.生产前做好完善的生产计划。 e.配合良好的物料控。 f.生产中做好进度控制与及时的调整。 表1：
生产工厂生产运作系统（订单生产型） 二、产能负荷分析 产能分析主要针对产品 1、做哪些产品。 2、产品的制程。 3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。 4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（个人负荷）。 5、材料的准备前置时间。 6、生产线及他仓库需用之场所大小（场所负荷） 一般，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。 （一）人力负荷分析步骤 1 、依椐期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标准时间，计算出生 产该产品所需的人力。 标准时间又称“标准工时”。
物料计划与库存控制管理 物料计划与库存控制管理（吴诚老师）主讲人：吴诚博士 9><>2014-11 成都市双虎实业有限公司 成都博睿企业管理咨询有限公司 吴诚，博士 北京大学汇丰商学院特聘讲师 清华大学总裁班特聘讲师 人民大学总裁班特聘讲师 深圳新一代技术研究院首席顾问 国际贸易中心ITC 项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT 项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监； 富士康科技集团：供应链高层主管； 康佳集团：采购总监、副总经理。 主要研究领域： 物流与供应链管理； 采购与供应商管理； 生产运作管理。
成都市双虎实业有限公司 第一部分计划与库存管理概述 第二部分需求预测与计划管理 第三部分物料供应与调度管理 第四部分库存控制战略&战术管理 第五部分物料控制技术与技巧 第六部分如何做好库存分析与监控 第八部分计划与库存控制KPI 体系 第七部分工厂物流与配送管理 成都市双虎实业有限公司 一、需求计划与物料控制理论介绍 Production & Materials Control 的缩写，生产及物料控制，一般简称计划与控制，包括两大部分： PC：生产计划及控制 目标：生产计划及时完成。 职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调； MC：物料计划及控制 目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。 职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。 二、为什么制造业如此重视计划与控制管理？ 1. 市场环境的变化 <>2.顾客需求的变化 3. 产品生命周期的变化
生产控制篇 第一章生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经 常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时 间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来 的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套， 生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产 计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循 环。 第二章生产管理的组织结构与职能 第一节生产管理人员的工作职责 ●生产控制部门的作用有哪些？
本科生实验报告 实验课程生产计划与控制 学院名称核技术与自动化工程学院 专业名称工业工程 学生姓名杨峰 学生学号201406070104 指导教师刘思颂 实验地点6C-302 实验成绩 二〇年月二〇年月
填写说明 1、适用于本科生所有的实验报告（印制实验报告册除外）； 2、专业填写为专业全称，有专业方向的用小括号标明； 3、格式要求： ①用A4纸双面打印（封面双面打印）或在A4大小纸上用蓝黑色水笔书写。 ②打印排版：正文用宋体小四号，1.5倍行距，页边距采取默认形式（上下2.54cm， 左右2.54cm，页眉1.5cm，页脚1.75cm）。字符间距为默认值（缩放100%，间距：标准）；页码用小五号字底端居中。 工业工程专业使用 成都理工大学核技术与自动化过程学院
工业工程系 二○一三年十二月 实验三金蝶ERP软件熟悉实验 一、实验任务 了解金蝶K3 ERP软件，熟悉其生产管理流程。 二、实验目的及训练要点 1、熟悉生产管理系统初始化的流程。 2、熟悉具体业务数据的操作。 3、了解参数设置的含义。 三、实验设备、仪器、工具及资料 1、计算机。 2、金蝶K3 ERP软件。 四、案例背景 由教师给电子文档。 五、实验内容及步骤 （一）系统设置及初始化 初始化流程图： 新建帐套→核算参数→辅助资料→计量单位→供应商资料→客户资料→会计科目→部门→职员资料→仓库资料→物料→工作中心→工序→工艺路线→BOM表→系统设置→期初数据→帐套启用。 1、新建帐套 （1）选择“开始”→“程序”→“金蝶K3”→“中间层服务部件”→“帐套管理”。初次使用时，用户名为Admin，无密码，直接点“确定”。
第二章生产计划与进度控制细化执行与模板 第一节生产计划制订流程与工作执行 二、生产计划制订执行工具与模板 （一）产品生产计划表 产品：□内销□外销年月日第页共页
（二）月度生产计划表 月份，工作天数： 天 年 月 日 第 页共 页 （三）途程计划表 作业
人员 工事分类 （四）生产日程表 年 月 日 第 页共 页
（五）周生产计划表 生产车间： （六）生产计划变更通知
生产部经理：总经理： （七）季度生产计划书模板 ××工厂××××年第四季度生产计划书 一、背景 第四季度是实现全年生产计划的最后一个阶段，更是年度生产计划能否完成的关键阶段。全体生产工作人员必须要增强信心，全力以赴地投入到生产中去，在顺利完成第四季度生产任务的基础上，确保年度生产任务的完成。 二、生产任务 第四季度生产产值达到万元以上，A产量达到只，B产量达到只，产品合格率达到%以上。 三、指导思想和原则 （一）指导思想 根据年度生产会议的精神，严格执行年度生产经营计划，贯彻厂领导的指示和职代会的精神，扩充生产周期较短的生产线，同时降低生产成本，减少内耗。 （二）原则 1．以产量为中心，以质量求发展。 2．安全第一，预防为主。
3．实现生产能力最大化。 四、工作重点 （一）生产线扩充 为确保完成生产任务，要增大生产周期较短的产品的产量，则需要扩充生产线。扩充措施包括优化配置生产任务、加强生产协作、充分使用闲置或开工不足的生产线。 （二）返工控制 在扩充生产能力的同时，要严把质量关，减少返工次数和返工工作量。 1．生产部监管人员、车间主任需加大生产检查力度，指导工人工作。 2．开展“传帮带”活动，积极发挥熟练工人的示范作用。 3．增加对原料和物料的检验力度，严格控制不合格原料、物料的使用。 （三）安全生产 1．在11月份开展“安全生产月”活动，普及安全防范知识。 2．加大安全隐患的排查力度。 3．严格执行安全操作规程，加大对不按照安全操作规程操作的处罚力度。 五、各个车间的生产任务分配 （略）。 （九）生产计划变更办法模板 第1章总则 第1条为规范生产计划变更管理，使变更后的生产计划能够得到顺畅执行，特制定本办法。 第2条本办法所指的生产计划变更是指已列入月度生产计划之内的生产订单，因市场需求变化、生产条件变化或其他因素变化而引起变更的情况。 第3条为保证生产的稳定性，原则上不允许变更生产计划，但出现下列情形之一时，可变更生产计划。 1．客户要求追加或减少订单。 2．客户要求取消订单。 3．客户要求变更交期。 4．因技术问题延误生产。 5．因物料短缺预计将导致较长时间的停工。
一、库存管理和库存控制 （一）库存管理是指优化物资的存储，以便使企业在合适的时间，以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。 （二）库存管理的目标：1、削减库存2、库存风险的明细化3、降低生产销售计划的周期4、在保持客户服务水平的前提下实现成本的最优化。 （三）降低库存和库存控制要做到以下两点。 1、需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。 2、在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。 二、配送中心 （一）配送是在经济合理区域范围内，根据客户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。 （二）配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。 （三）重新整合公司的运输配送网络。对于在北京、上海、广州、武汉、成都等五个中心城市，设立了自己的区域销售分公司的基本上建立配送中心，各配送中心是接受并处理末端用户的订单信息，对于由总公司运来的货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配，送货，以提高营运效率。从原有的总部直接向末端用户配送变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓-区域仓-客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。在地理
一是非判断 1、凡是将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动称为生产。（√） 2、生产过程的投入有直接投入和间接投入两种（√） 3、生产系统的投入除生产要素外，还包括外部信息和市场信息的投入（√） 4、生产过程中，人工成本和设备折旧都是直接投入。（√） 5、生产过程中，人工成本和设备折旧都是间接投入。（×） 6、生产过程中，管理者和技术人员的劳动属于间接投入。（√） 7、生产转换过程一般包括直接转换和间接转换两种（×） 8、生产转换过程大体包括形体转换、位置转换、信息转换三种。（√） 9、生产系统中的直接产出包括有形产出和无形产出两种。（√） 10、间接产出包括税收、工资及奖金、技术发展和环境保护等。（√） 11、虽然制造生产与服务运作在产品物质表现方面有差异，但在质量标准及度量方面是相同的。（×） 12、“劳动分工的经济效益”是泰罗制的要点。（×） 13、“时间动作研究”是泰罗制的要点。（√） 14、“推动式”生产作业计划与控制系统主要着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。（√） 15、“拉动式”生产作业计划与控制系统也称为“准时制”(JIT)。（√） 16、“水池式”生产作业计划与控制系统着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。（√）二填空题 1、现代生产管理的任务就是运用（D ）生产的职能，把投入生产过程中的各种要素有效地组织起来，形成有机整体，按最经济的生产方式生产出满足社会需要的廉价、优质的产品（服务）。 A、现代化 B、组织、计划、控制和指挥 C、组织、计划、控制和协调 D、组织、计划、控制 2、现代生产管理的任务就是运用组织、计划、控制生产的职能，把投入生产过程中的各种要素有效地组织起来，形成有机整体，按（C ）生产出满足社会需要的廉价、优质的产品（服务）。 A、客户的要求 B、最低的成本和最快的时间 C、最经济的生产方式C、最大的经济效益 3、和其他管理一样，生产管理的基本职能是（A ）。 A、组织、计划、控制 B、组织、计划、控制和指挥 C、组织、计划、控制和协调 D、计划、控制和指挥 4、从管理职能角度来分析，可以将生产管理内容，概括为（B ）三大方面。 A、采购管理、库存管理、计划管理、质量管理、设备管理和财务管理等 B、确定合理的生产组织形式、制订科学的生产计划及计划的实施和控制 C、厂级生产管理、车间生产作业管理和工段（班组）生产任务管理 D、从原材料投入开始到产品装配入库的全过程的管理 5、生产管理应遵循的原则是多方面的，是不断变化和深化的。归纳起来，应强调坚持（C ）的原则。 A、以最小的投入，获得最大的产出 B、最大限度地满足客户的需要 C、以市场为导向、讲究经济效益、科学管理、均衡生产
郑州航空工业管理学院 课程设计报告 级质量与可靠性工程专业班级 课程名称生产计划与控制 姓名学号指导教师职称 二О一二年五月二十二日 目录 课程设计报告 (1) 一，课程设计简介 (3) 1课程设计案例 (3) 2课程设计数据 (4) 3设计依据及任务 (5) 二，根据各道菜的工序表列出逻辑关系网络图 (6) 三，初步作业计划排程及分析 (8) 1初步作业计划甘特图 (8) 2初步作业计划网络图 (9)
3简单分析 (10) 四，改善后作业计划排程及分析 (10) 1改善后作业计划甘特图 (10) 2改善后作业计划网络图 (12) 五，总结 (13) 参考文献 (14) 课程设计答辩评语 (15) 一、课程设计简介 1、课程设计案例 主妇为招待丈夫的4个同事到家里吃晚餐而进行晚宴的准备工作。所有客人在晚上7点左右来，在8点钟能吃完。晚宴中总共6菜1汤，分别是：凉菜拼盘、糖醋里脊、西湖醋鱼、宫保鸡丁、清蒸河蟹、锅巴肉片，另加一份丸子汤。 妻子盘算：客人们7点钟来，几点开始炒菜好？早了菜凉了，晚了时间来不及。各个做菜工序全加在一起总共需要将近3个小时(168分钟)。以前从没有被要求在这么短时间做这么多的菜。怎么办？妻子有点发蒙。 仔细算了算，家里有三个煤气灶，正好可以同时开火做上三个锅：炸锅、蒸锅、炒锅。妻子一人同时应付三个锅没问题，每道菜准备原料的过程还另外需要一个人，丈夫可
以担任，这样，很多工作都可以同时做。按经验，应该用比3个小时短得多的时间完成。 看看都需要什么原料……鲤鱼1条、螃蟹1斤、瘦肉1斤、鸡肉半斤、锅巴一袋、番茄5个、鸡蛋10个、调料若干。再看看冰箱里还有些什么……还需要再买鱼、螃蟹、6个鸡蛋、5个西红柿、锅巴等等。 事不宜迟。妻子立即出发，下午4点左右就把需要的东西都买回来了。丈夫也帮忙做一些准备工作。现在的时间是下午5:30，家宴一切准备齐全。离7点开餐还有1个半小时的时间，两口子决定立即动手。 这次由于没有科学的作业计划，导致主妇手忙脚乱，并最终导致家庭晚宴的失败。其中： 第一，螃蟹和鱼买早了，本来是活着的，结果到了做菜的时候已死了1个多小时，味道不好了。 第二，有几个热菜早早做出了，等到客人来了上的却是凉菜。 第三，还有的菜上得太晚了，为了等最后一道菜大家空坐着半天，工序明显安排不合理。连最后去打球也耽误了。 未解决这个问题，又不能太早做，不然菜会凉。如果是你，你如何来安排整个晚宴的计划，使得能够最短时间内完成所有工作。