班组质量管理的五大要素
班组质量管理的五要素分别是人、机、物、法、环。其中人是最重要的因素，在班组质量管理中起主导作用，人的素质高低，直接影响着班组的生产质量。
我们所说的人，是指班组所有的与生产相关的人员，在质量管理的五要素中，人处于主宰地位，分析班组在生产过程中产生的形形色色的质量问题，有技术上的、有工艺流程的、有设计上的、有机器设备上的，但更多的是人为的因素。如：质量意识差；操作时粗心大意；不遵守操作规程；操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。
所以，班组长应围绕“人”的因素，针对人得不同性格特点，制定不同的管理方法，将个人优势整合成一个优势互补的团队，使得人尽其才，才尽其用，把人得潜能充分挖掘出来，将班组成员的最大价值发挥出来。
班组质量管理的第二因素是机，是指生产中使用的生产用具，包括机器设备，生产工具等。在生产中，存在故障的机器设备会影响产品的质量；状况良好的设备有助于提高生产效率和产品合格率，减轻员工的劳动强度。因此，要让机器设备处于受控状态之下，主要控制措施有：
（1）加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制；
（2）采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量；
（3）尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置，减少对工人调整工作可靠性的依赖。
第三要素——物，指的是生产中使用的物料，包括半成品、辅料、原料等。班组长应对原材料作投入生产前的质量控制，尽管原材料进入生产前已经过采购等环节的质量检测，但班组长不能有丝毫的放松，因为你使用了这批原材料，你就得对其负责任，一旦产成品出了质量问题，你就要承担责任。对于物料的控制措施有
（1）在原材料采购合同中明确规定质量要求；
（2）加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验；
（3）合理选择供应商（包括“外协厂”）；
（4）搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作。
班组质量管理的第四因素是法，指的是工艺方法或规章制度。工艺方法包括工艺流程的安排、工艺之间的衔接、工序加工手段的选择（加工环境条件的选择、工艺装备配置的选择、工艺参数的选择）和工序加工的指导文件的编制（如工艺卡、操作规程、作业指导书、工序质量分析表等），工艺方法对工序质量的影响，主要来自两个方面：一是指定的加工方法，选择的工艺参
数和工艺装备等正确性和合理性，二是贯彻、执行工艺方法的严肃性。
工艺方法的防误和控制措施有以下几点：
（1）保证定位装置的准确性，严格首件检验，并保证定位中心准确，防止加工特性值数据分布中心偏离规格中心；
（2）加强技术业务培训，使操作人员熟悉定位装置的安装和调整方法，尽可能配置显示定位数据的装置；
（3）加强定型刀具或刃具的刃磨和管理，实行强制更换制度；
（4）积极推行控制图管理，以便及时采取措施调整；
（5）严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督。
（6）加强工具工装和计量器具管理，切实做好工装模具的周期检查和计量器具的周期校准工作。
班组质量管理的最后一个因素是环，也就是生产环境。所谓环境，一般指生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染程度等。ISO9001：2000质量管理体系标准6.4条款明确提出：“组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境。”
对于产品出现的质量问题，通常利用人、机、物、法、环五要素进行分析，寻找某种质量问题的所有可能的原因。
第四节生产过程中的质量管理 提高产品质量的最主要的环节在生产过程，因为高质量的产品是生产出来的，而不是检验出来的。因此企业要非常重视产品生产过程中的质量管理。本节介绍生产过程中质量管理的一些主要内容和方法。 一、生产现场质量及其影响因素 生产现场质量，是指生产现场在加强工艺管理，搞好技术检验工作的基础上，按照产品设计实际生产出来的产品质量，也就是现场的制造质量。生产过程中的质量管理就是对制造质量的管理。 提高产品的制造质量需要从人、机、料、法、环五个方面努力。 1．操作人员的因素 生产过程需要人去操作，由于操作误差影响制造质量的原因有：质量意识差；操作技能低，技术不熟悉；不遵守操作规程等。为了保证现场制造质量，操作人员要有强烈的质量意识、高度的责任心和自我约束能力，不断提高技术熟练程度，严格按照操作规程进行生产。 2．机器设备的因素 机器设备是保证制造质量符合技术要求的重要手段。在人员、材料、方法、环境等因素恒定的条件下，机器设备对产品质量的影响，是以机器能力来考核的。机器能力是指机器设备本身所具有的实际加工能力。现场对机器设备因素的控制，主要是预防出现异常因素，加强设备的维护保养，保证设备的精度和性能的可靠。 3．原材料的因素 原材料的规格、型号、化学成分和物理性能，对产品制造质量起着主导作用。原材料质量如达不到设计标准的要求，就会产生质量波动。控制原材料因素，应加强原材料及外协件的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验，同时合理地选择原材料及外协件的供应厂家。
4．工艺方法的因素 工艺方法对制造质量的影响主要有以下几个方面： (1)加工方法、工艺参数和工艺装备的选择是否正确、合理； (2)现场是否严肃认真地贯彻执行已制定的工艺方法； (3)计量器具本身的精度和能否正确使用，也对制造质量有重要影响。 为此，应严肃工艺纪律，监督检查操作规程的执行情况；加强技术业务培训，使操作人员掌握定位装置的安装与调试，保证定位装置的准确性；同时，要加强工装和计量器具的管理，做好周期检定工作。 5．环境的因素 主要是指生产现场的温度、湿度、噪声干扰、振动、照明、室内净化和污染程度等。为了提高制造质量，就要做好生产现场的整顿、整理和清扫工作，搞好文明生产，创造良好的生产环境。 二、树立强烈的质量意识 现场质量管理要求领导者和现场作业者树立强烈的质量意识。首先是领导者要深刻认识“以质量求生存”的真实含义，认真解决生产现场存在的问题。在质量方面坚持高标准、严要求，坚决按照质量标准办事。领导者的质量意识具体表现在以下三个方面。 1．信息方面 领导者要收集和掌握各种有关质量的信息，了解生产现场和周围环境所发生的变化，找出各种问题的症结。然后将经过筛选的信息，向现场的作业者传递，使他们明确自己所处的质量位置，抓住提高质量的机会，找出解决质量问题的关键。领导者还要经常深入生产现场，检查质量状况，与现场作业者共同商议改善质量管理工作。 2．决策方面 具有强烈质量意识的领导者，善于抓住可以使制造质量发生重大变化的机会，及时地制定出改进方案，组织可能利用的各种资源
Q.C.D.S.M 什么意思?那里用到?具体该怎么做? QCDSM是管理目标五大要素 “Quality”提升品质 a、按《标准作业书》要求指导作业 b、进行工序诊断，预防不良发生 c、尽可能改善工序布局，提高工序能力 d、将以往的经验、教训反馈到将来的新系统里“Costing”降低成本 a、在标准工时内完成生产数量 b、减少材料与设备在线库存量 c、进行经济工序分析，减少作业工时 d、杜绝滥用办公经费 e、杜绝各种白干瞎干蛮干行为 “Deadline”确保交期 a、编定《生产日程》，实行进度管理 b、适当调节工序，平衡工时 c、确保材料准时到位 “Safety”确保人身安全 a、强调安全守则，必要时强制执行 b、必要时请专家会诊，提出改善方案 c、定期检查各种安全防护措施是否失效 d、发生事故时第一时间组织拯救，并报告上级 e、照明、温湿、噪音、气味符合要求“Morale”提高士气 a、制定奖惩鲜明的制度，鼓励合理建议 b、以身作则，率先试范，发挥领导效应 c、关心部属身心健康，维系良好人际关系 d、鼓励部属相互学习，适时奖励 QCDSM是管理目标五大要素 “Quality”提升品质 a、按《标准作业书》要求指导作业 b、进行工序诊断,预防不良发生 c、尽可能改善工序布局,提高工序能力 d、将以往的经验、教训反馈到将来的新系统里“Costing”降低成本 a、在标准工时内完成生产数量 b、减少材料与设备在线库存量 c、进行经济工序分析,减少作业工时 d、杜绝滥用办公经费 e、杜绝各种白干瞎干蛮干行为
“Deadline”确保交期 a、编定《生产日程》,实行进度管理 b、适当调节工序,平衡工时 c、确保材料准时到位 “Safety”确保人身安全 a、强调安全守则,必要时强制执行 b、必要时请专家会诊,提出改善方案 c、定期检查各种安全防护措施是否失效 d、发生事故时第一时间组织拯救,并报告上级 e、照明、温湿、噪音、气味符合要求“Morale”提高士气 a、制定奖惩鲜明的制度,鼓励合理建议 b、以身作则,率先试范,发挥领导效应 c、关心部属身心健康,维系良好人际关系 d、鼓励部属相互学习,适时奖励
生产过程质量管理制度 1.目的 对影响生产质量的主要因素或环节实施控制，使生产过程产品质量处于受控状态，确保生产出合格的产品。 2.适用范围 适用于本厂产品生产检验的工序质量的控制。 3.定义 3.1过程：将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。 3.2生产过程：由生产管理人员组织作业人员，按产品技术文件工艺文件以及其他规定的要求，将原材料半成品加工成产品的过程。 3.3重要工序：指对产品质量形成过程有重要影响的工序，如腌制烘烤包装等。 4.职责 4.1生产科负责策划并确定生产资源，组织协调指导生产部门人员照章生产。 4.2综合科参与并执行采购计划，对采购的及时性和质量负责。 4.3质管科负责对质量的监测。 5.要求 5.1生产计划 5.1.1根据市场生产的实际情况，制定车间详细作业计划。 5.1.2按照计划要求安排生产进度，并根据生产条件和生产情况调整生产进度，实施生产计划的动态维护。 5.2生产准备 5.2.1确保人员数目技能满足对应岗位要求。 5.2.2确保生产所要求的仪器设备工装工具都已配套齐备，并处于合格使用状态。 5.2.3按任务领料，并对生产物料进行必要的确认。 5.2.4确保生产环境满足工艺要求。 5.3工序控制 5.3.1生产管理人员按有效的工艺技术文件组织生产，操作人员按对应岗位的作业指导书或操作规范作业。
5.3.2对不同状态的产品作好分区隔离或标识。 5.3.3经检验合格的产品要及时转入下一工序或入库。 5.3.4及时将生产进展状况及其过程中出现的问题报告主管部门，确保生产过程受控。 5.4质量检验 5.4.1合理组织操作人员进行自检与互检，减少不合格品的发生。 5.4.2为了配合检验员工作，指定岗位的操作人员应按规定及时送检。 5.4.3依据检验程序进行检验。 5.4.4对于生产检验发现的不合格现象应标识返工或销毁。 5.5包装入库运输 5.5.1半成品检验合格按照包装工艺要求包装办理入库。 5.5.2产品储运应符合温度卫生要求。
现场管理 中，有五个方面是需要现场的班组长注意的，也是工业制造 中所讲的五要素：人、机、物、法、环。 所谓人，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。 人，是 生产管理 中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。 人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。 如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。 课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。（见《工业心理学 》人物性格特征） 机，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。 物，指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。 所以你在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能够为大家着想的人。 法，顾名思义，法则。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。（ISO9001： 2000 7.5.1a获得表述产品特性的信息；b必要时，获得作业指导书。） 环，指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高（ISO9001：2000 6.4工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境）。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000. 随机读管理故事：《销售心理》 某富翁娶妻，有三个人选，富翁给了三个女孩各一千元，请她们把房间装满。女孩A买了
工艺质量管理程序 一、原材料管理 1、原材料进厂检查 供应公司采购的原材料：由供应公司向质检中心提检，质检中心出具检验报告。 生产公司自购原材料：由生产公司报告供应公司，由供应公司向质检中心提检，质检中心出具检验报告。 质检中心不能检验的项目：由质检中心委托生产公司检验，质检中心出具检验报告。 2、原材料代用 由供应公司或生产公司提出，生产公司工艺人员签署代用意见，生产公司主管技术的副经理签字，生产公司不能决定的，交品管部决定，品管部不能决定的，交主管副总工程师或主管副总经理决定。 原材料代用必须有可行的技术保障措施，以保证一旦出现异常可以追回。 3、原材料例外放行 当生产来不及时，原材料允许例外放行，但必须有技术保障措施，以保障异常时能追回。一般不采用。 4、原材料供方评定 对每一个原材料供方，在供货前均必须进行供方质量保证能力评定。评定根据该原材料对产品质量影响的程度，采用不同的评定方法。可以采用现场调查、信函调查、根据其供货历史等方法。也可以采用比照评定的方法。 要建立原材料供方合格名录。 每年要对合格供方进行一次评价，主要评价其供货质量、供货时间保证、价格。 5、原材料不合格的处置 对于不合格原材料，经代用仍不能使用的，要书面向供方提出处置要求，包括退货、索赔等方法。 6、原材料技术标准 包括原材料技术条件、试验方法、验收方法等。 原材料技术标准的编制应该结合公司生产的要求来编制，不能一味按照国标、部标、行标来编制，以满足产品的基本要求来编制，降低原材料成本。 二、制造过程的控制 1、制造过程的准备 人员：符合持证上岗要求。 材料：符合基本要求。 设备：正常无误。 工具：齐全。
第一章总则 第一条(目的) 为保证本企业质量管理工作的推行，并能提前发现异常、迅速处理改善， 借以确保及提高产品质量符合管理及市场需要，特制定本制度。 第二章年度质量目标的制定 第二条 企业每年的质量目标作为年度质量工作的依据，适用于与质量相关之各 项作业，各有关部门应负责分管的质量目标项目的制定和统计工作，遵循年 度质量目标，分解落实到各自的工作中。 第三条（制定与发放） 技术工程部根据当年质量目标实施情况，于年底制定下年度质量目标， 报管理者代表。管理者代表审核后可提交管理评审会议审议或直接呈总经理 批准。经批准的“年度质量目标”应发放到各有关部门做为当年质量工作的 依据和努力方向。定量目标应规定数据收集和汇总统计部门。 第四条（统计、核查与修订） 定量目标的统计部门对分管项目定时进行汇总统计，并按季度将计算依 据和结果报管理者代表。管理者代表视情况组织人员进行核查，内部质量审 核时亦做为检查内容之一。年度质量目标的修订，需经管理评审会议审议或 报总经理批准。 第三章质量策划控制 第五条 企业在新产品开发、产品转型、新技术应用等时机，有系统、有计划地进行质量策划，以确 保产品满足顾客的需求。质量策划根据企业质量体系文件进行，适用于企业内所有产品的开发、生产、施工和服务的过程。 第六条 质量计划是在质量体系框架内，针对特定的产品、服务、合同或项目，规定专门的质量 措施、资源和活动顺序的文件。企业分管品质工作的领导主导产品的质量策划，组织编 制质量计划。研发产品部负责新产品的立项、设计文件的输出、部品承认书的编制。技
术工程部负责制订及完善产品的检验规范、工艺文件，并参与产品的质量验证。相关部 门配合执行质量计划。 第七条 质量计划制定具体为： 1．研发产品部在新产品开发、产品转型、新技术应用时机，应由专人立 项并编制“项目企划书”，企划书应对产品的性能指标、市场价位、目标成本、研发费用等作出规则，确保研发阶段产品品质。企业分管领导组织项目 可行性评审。 2．项目立项后，须确定项目经理、制订“项目控制计划书”。项目执行 期间，企业分管领导定期检查项目进度。样机交付评审时，应按规范要求输 出齐套的设计文件，并通过样机鉴定验证，必须达到EMC、安规等国家强制性标准要求。 3．样机设计完成后，企业分管领导会同项目组、技术工程部、计划部、 采购部、品管部及营销、销售等相关人员，必要时邀请顾客代表参加，根据 企划书对样机设计进行评审。评审的内容包括样机软硬件配置的合理性、结 构的可靠性、产品技术水平的适切性、投产的工艺性以及整机成本测算的盈 利性等。根据评审结果，必要时作出相应修改。 4．样机通过评审后,应制订试生产计划,选择合格供应商，准备试生产相关的临时性技术文件、规范等。使新部品进货检验和试生产顺利衔接。 5．计划部依据试生产计划，安排部品的采购、齐套。 6．技术工程部依据试生产计划和有关设计文件资料编制各类检验规范、 工艺文件，并主导产品试生产验证以及工艺流程的完善和补充。 7．研发产品部项目组跟踪试生产的进度，协同技术工程部解决试生产中 出现的技术问题并完成部品承认书的发布。 8．试生产后，技术工程部在研发产品部项目组配合下做好试生产总结， 提交企业分管领导召集计划部、采购部、制造部、研发产品部、技术工程部 及营销、销售等相关人员进行试生产结果的评审，评审内容包括直通率的指标、故障现象的分布或严重程度、标准工时以及工艺文件、检验规范的可行性、完整性等。评审合格后，可以交付量产；评审不合格，不能投产，针对 存在问题进行整改。 9．新品试生产通过后，研发产品部应发布完善齐套的产品设计文件和标准，技术工程部应
生产工艺管理控制程序 1.目的 建立与生产相适应的生产工艺管理制度，确保生产条件（人员、环境、设备、物料等）满足化妆品的生产 质量要求。特制订本程序。 2.适用范围 适应于各车间生产工序的工艺参数、材料、设备、人员和测试方法等所有影响产品质量的生产阶段。 3.职责 3.1计划:负责制订《生产计划》负责生产过程中的综合调度。 3.2生产部：负责生产动力设施及时供给合格的水、蒸压缩空气、空气、电力等资源；编制设备的操作规程, 设备维护保养; 负责按生产指令单，在规定的工艺要求和质量要求下，组织安排生产，并对生产过程进行控制。 3.3仓库：负责按照生产派工单所开具的领料单进行原辅材料发放接收对各车间退回的物料做入库工作。 3.4技术研发部：负责生产工艺技术及半成品标准制定。在首次生产时进行指导。明确关键工序和特殊工序。 负责编制工艺规程和作业指导书。 3.5质保部:负责所有原辅材料、半成品、成品按品质标准进行检验 负责安排现场巡检员对生产现场的产品质量进行过程监督。 4.内容 4.1生产前的准备工作 1）计划调度员考虑库存情况，结合车间的生产能力，制订《生产计划》，经经理批准后，发放至相关部门作为采购和生产依据。 2）在确保每个生产订单所有原物料配套齐全后下达，生产车间根据生产计划制定生产指令，生产前由车间负责人下达批生产指令，包含批号、批生产量、执行标准、生产流程、生产配方等信息。 3）生产部根据周计划编制《车间每日作业计划》，车间主管/班长把计划分解到各小组或生产线直至各岗位，并对每日计划执行情况进行跟踪。 4）各车间均须严格按确定的日生产计划安排工作，一切有影响计划实施的因素或异常现象产生，车间主管需做有效的记录，每周统一汇总，报备生产部。 1）各相关责任人员根据生产需要，确认供给合格的水、蒸汽、压缩、空气、电力等资源，保障生产设备的正常运转。
生产过程的质量管理 一、质量管理 1、质量 2000版ISO9000标准中质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。各类有形产品具有各自的使用要求，也具有不同的质量特性，总体来说，应具六个方面，不同产品有不同的侧重，不可能六个方面并存。 A、性能：为满足使用目的的所规定的功能，性能可分为使用性能和外观性能。 B、寿命：指产品将能使用的期限。 C、可信性：可信性包括可用性、可靠性、维修性和保障性。 D、适应性：是指产品适应外界环境变化的能力。 E、安全性：产品在储存、流通和使用过程中不发生由于产品的质量问题而导致人身伤亡。财产损失和对环境造成污染 的特性。 F、经济性：指产品制造和使用成本。 2、质量管理： 质量管理是指在质量方面进行的指挥、控制、组织和协调的所有活动。也可做以下解释： A、质量管理是为保证和提高产品质量而对各种影响因素进行计划、组织、协调和控制等各项工作总称；首要任务是 制定质量方针、质量目标并使之贯彻执行。 B、质量管理工作是通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动来进行。 C、为实施质量管理，需要建立质量体系。 D、质量管理必须由最高管理者领导，它的实施涉及到组织中的所有成员。 3、质量控制与质量改进 质量控制是质量管理的一部份，致力于满足质量要求。 质量改进是质量管理的一部份，致力于增强满足质量要求的能力。 二、压铸件的质量与检验方法 1、压铸件质量 压铸件包括外观质量、内在质量和使用质量。 外观质量是指铸件表面粗糙度、表面质量、尺寸公差、形位公差和质量偏差等。 内在质量是指铸件的化学成份、物理和力学性能、金相组织以及在铸件内部存在的孔洞、夹杂物和裂纹等。 使用质量是指铸件能满足各种使用要求和工作的性能，如耐磨性、耐腐蚀性、和切削性、焊接性等。 2、质量标准 质量标准有国家标准(GB)、国际标准或企业标准，我国是国际标准化组织(ISO)的主要成员之一，国际标准可以等效地视为国家标准。 铸件质量标准有精度标准、表面质量标准和功能质量标准。 3、铸件缺陷 铸件缺陷有广义与狭义之分。广义的铸件缺陷是指铸件质量特征没达到分等标准(合格品、一等品、优等品)，铸件生产厂质量管理差，产品质量得不到保证。狭义的铸件缺陷是铸件中可检测出的包括在GB 5611-85铸造名词术语标准中的全部名目。 铸件经检验后可分为合格品、返修品、废品三类。 铸件废品率P是铸件废品总量(内、外废)占合格品量W及内废量W1和外废量W2之和的百分比。 铸件缺陷率是有缺陷铸件数量与生产总量之比的百分数。缺陷率通常大于废品率。铸件缺陷数用计件表示。 4、铸件缺陷的检查方法 铸件缺陷检查普遍采用的有以下一些方法： 外观检查； 化学分析检查； 力学性能检测； 低倍检验(宏观检验)； 金相检查； 无损检查。
现场管理五大要素(4M1E) 4M是指Man（人），Machine(机器)，Material(材料)，Method(方法)；1E是指：Environments（环境）,故合称4M1E 法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。 所谓人(Man)，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。 人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。 人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。 那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。
如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。 机(Machine)，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。 物(Material)，指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。
管理的基本要素及定义 ————李建和 2010年03月29日
一、管理的定义 所谓管理，就是运用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧与努力达成组织的目标。 二、现场管理的要素 5M1E （人、机、料、法、环、测） 造成产品质量的波动的原因主要有6个因素： a) 人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等； b) 机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等； d) 方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等； e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； f) 环境（Environment）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等； 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。6要素只要有一个发生改变就必须重新计算。 [编辑本段]5M1E各因素分析及控制措施 1、操作人员因素 凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷，一般可以由操作人员控制造成操作误差的主要原因有：质量意识差；操作时粗心大意；不遵守操作规程；操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。 防误可控制措施： （1）加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育，建立健全质量责任制； （2）编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发操作合格证； （3）加强检验工作，适当增加检验的频次； （4）通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，消除操作人员的厌烦情绪； （5）广泛开展QCC品管圈活动，促进自我提高和自我改进能力。 2、机器设备因素 主要控制措施有： （1）加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制； （2）采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量； （3）尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置，经减少对工人调整工作可靠性的依赖。 3、材料因素 主要控制措施有（1）在原材料采购合同中明确规定质量要求； （2）加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验； （3）合理选择供应商（包括“外协厂”）； （4）搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作三、现场管理的目标：
质量管理人员必须熟悉生产工艺的原因 “存在即合理”这个是我一直持有的观点。在和钻石灰尘的辩论中学习了一些质量管理的先进理念也看出了我国现在质量管理的一些无奈。 按照钻石灰尘的说法，质量管理人员不能熟悉生产工艺或者不得熟悉生产工艺，只需要掌握产品标准就行了。质量管理人员按照产品标准判断产品是否合格就行了。如果是这样，我当然乐意。但是各个行业有其特点和每个企业的特殊性，凡事不能一概而论。就拿我们公司来说，没有专门的技术部，一切产品标准就是质量部QA来制定。我们质 量部总共有19人，1位经理、1个QA主管、2名QA质量工程师、2名PMC生产及物料控制）人员和13名QC生产过程品质控制）人员。QA还是刚成立不久，既负责公司质量体系运行的建立和监督工作，又负责所有质量标准的制定、验证、修改工作。每次客户二方审核都是质量部经理和QA主管负责陪同，尤其是现场审核时是QA主管负责给客户讲解生产工艺。如果出现客户投诉的情况也是质量部经理或者QA主管负责召集其他部门分析原因，按照PDCAS环模式进行处理。公司生产的产品是传统产品、传统工艺，公司没有专门的技术部，其实本应该由技术部进行的工作现在都转嫁给质量部下的QA来做＜公司虽然有工艺科，他们只有6人，隶属于生产部，主要的工作是生产计划与过程控制。工艺变更、验证实际上由QA主管来做，所以我在《做质量管理人员必须先熟悉生产工艺》和《质量管理人员必须熟悉生产工艺的理由》中一再强调质量管理者必须熟悉生产工艺。 也许，机械行业和电子行业大家都对每个职位有清晰的定义和分工，那样便于大家的工作开展。我所在的行业是食品添加剂行业，加上生产的产品是传统产品、传统工艺, 在这里没有专门负责技术的人员。机械和电子行业都有专门的工程师，而我们这里客户的供应商管理、客户管理工作都是质量部的QA们来做。所以，我们的QA不但要熟悉生产工艺还要熟悉产品。 诚然，我们公司有客户经理，负责给客户提供技术支持，但是他们也是几个人都在亚太区总部而不是每个工厂都有。一般客户二方审核时，他们也不会来参加，更不会给员工培训。我们面临的员工生产工艺的培训也是由QA来做，虽然我和总经理多次争辩，生产工艺由工艺科来负责，但是没有成功。
生产质量管理制度模板 生产质量管理制度 第一章总则 第一条目的。为确保产品质量，规范生产各环节的质量管理工作，提高企业的核心竞争力，特制定本制度。 第二条适用范围。本企业及下属分公司生产部门的质量管理工作悉依本制度执行。 第三条组织机能与工作职责。 1．质量管理部负责公司质量监督检查的全面工作。 2．生产部设置质量专员负责日常的质量检查，监督生产。 3．各生产单位的安全员兼管质量工作，配合上级质量管理部门的工作。 第二章质量标准及检验规范 第四条质量标准及检验规范的内容范围。 1．原材料质量标准及检验规范。 2．在制品质量标准及检验规范。 3．产成品质量标准及检验规范。 第五条质量标准及检验规范的设定。 1．各项质量标准。质量管理部、生产部、市场部、研发部及有关人员依据“操作规范”，并参考国家标准、行业水准、国外水准、客户需求、本身制造能力等，就原材料、在制品、成品分别填制《质量标准及检验规范设（修）定表》（一式两份），呈总经理批准后由质量管理部留存一份，另一份交有关单位执行。 2．质量检验规范。质量管理部、生产部、市场部、研发部及有关人员分别就原物料、在制品、成品，将检查项目、料号（规格）、质量标准、检验频率（取样规定）、检验方法及使用仪器设备、允收规定等填注于《质量标准及检验规范设（修）定表》内，交有关部门主管核签，且经总经理核准后分发有关部门执行。 第三章原材料质量管理 第六条仓储部依据规定办理收料手续，并向质量管理部发送原材料检验申请，质量管理部进料检验员应依原材料质量标准及检验规范的规定要求进行检验。 第七条原材料检验结束，若有一项以上异常时，检验员均须于说明栏内加以说明，并
现场管理五大任务 一车间现场管理概念的内容 车间生产现场，就是存在于车间的各个工作地所有要素的集合，，其中包括人，物资，生产组织管理，工艺方法，各种信息及其相互作用的总称。车间现场管理就是要对所有这些要素之间相互作用的综合协调，使其运行达到最佳状态。车间生产现场所有这些要素的运动可以概括为物流和信息流。现场管理的目的就是对这两个流进行合理的导向，生产数量多，质量优，成本低的产品。 在条件相近的不同车间，由于现场管理水平的差异，往往输出的结果又很大的差别，反映在产品的质量高低，生产效率的高低。因此，车间领导重视车间现场管理，要深入现场，联系实际，实施有效领导。 现场管理的各种因素及其相互作用可以归纳我“五大任务”,四大要素，三大危害。 车间现场的《五大任务》是质量，成本，产量，安全，职工积极性。 四大要害是职工，设备，原材料，制造方法 三大危害是勉强（要求不高，要求不严格），多余（设备，人，技能，材料过剩），浪费（人，财，物，工时）. 现场管理的内容可以归纳为；一是标准化管理，吧现场各项工作程序和要求标准化，全体人员按规定作业。二是异常管理，即管理人员的主要精力放在与标准不一致的异常现象管理上。以标准化为目标，从标准化出发~发现异常现象~追查原因~改进管理~标准化循环。这就是现场管理的全部内容。 二车间现场的管理方法 （一）车间现场标准化管理主要内容包括； 1 作业程序标准化，指从产品的工艺流程到每个人的操作都要制定有标准的规程的程序。使人机紧密配合。工人按规定操作，工艺按规定流程移动，这就是标准作业。标准作业是现场进行有效生产，管理人员进行管理的依据。它包括生产节拍，工艺流程，标准在制品量三部分 生产节拍是工序定员定产的标准。 工艺流程是工人加工产品的作业程序。为了避免无效劳动和原材料浪费，防止生产不均衡，不合理现象的出现，需要详细的现状。使作业人员在实践基础上加以总结，并制定出标准作业程序，予以推广。 标准在制品数量是控制过量生产，防止无效劳动和浪费的最佳在制品数量。 2 产品质量控制标准化 对车间生产现场来说，产品质量控制决不能靠事后检验来控制，必须制定标准化的产品质量自动控制，调节，反馈系统，使每道工序的每个作业人员避免不合格产品流出本道工序。为达到这一要求应该； 制定质量标准，贯彻质量标准，形成标准作业 建立工序质量管理点，实行质量等级三自检制度 形成严格的生产现场质量保证体系，不不合格品消灭在发生之前。 3 产品生产同步化 生产现场要实现均衡，连续生产，就必须保持生产现场的每道工序同步生产即同步化节拍生产。这要求后到工序出现异常，前道自动停止作业。各工序只储备标准在制品量，不超量制造，消除工序无效劳动和产品损伤现象。 产品生产同步化实验步骤是； （1）测定工时，编制作业指导书和作业组合表，以此进行制定标准操作，定员。（2）革新工装器具，使之适应标准要求，消除无效劳动和零件损伤现象。
团队建设五大要素 1有效的团队目标 有效的团队具有一个大家都渴望追求且具有意义的目标，它能为团队成员指引方向、提供动力，让成员愿意为它贡献力量。团队建设的目标必须是具体的，即明确做什么，达到什么结果。 目标应是以时间为基础、可以衡量的、可达到的，能够用数据或事实来表示。目标如果太抽象就无法衡量，就会因不同的解释而造成误导。 团队的目标制定后，还要根据团队的总体目标进行分解传递，即分解为能够进行绩效评价的阶段性目标、团队各成员的个人目标等。 2卓越的领军人物 在文化形成过程中，领袖人物的作用非常明显。一名优秀的团队领导应具有强烈的事业心和高度的责任感，创新意识、组织能力强，具有亲和力，善于调动成员的积极性、主动性，善于同团队成员沟通、调解内部冲突，能够营造和谐愉快的工作氛围。 团队应支持和信任带头人，对有突出成绩的团队带头人在物质、精神、职称等方面给予奖励，努力营造有利于带头人干事创业的良好环境。应帮助他们营造民主和谐、相互支持、相互信任的团队合作氛围，激发队员之间充分交流和沟通的意识，增强团队的凝聚力和向心力，促进团队成员知识、经验、技能等的不断增长以及队员自身理论水平、实践能力的迅速提升，进而实现“1＋1＞2”的团队效应。 一将无能，累死三军出自《左氏春秋》纸上谈兵的赵括 世界上最优秀的将军并非是常胜将军，而是“善败将军”。他的优秀之处只在于他能在最不利的情况下让自己的损失最小化。决策失误不等于彻底失败，更不是世界末日。出现了失误此刻最重要的是冷静地观察自己所处的位置，和考虑如何进行补救。而不是长吁短叹、怨天尤人。在一个充满跌宕起伏的市场上，你实在不必崇拜任何人，你只需要找出一个气定神闲、临危不乱的自己。 3和谐的团队文化 每个人虽然都是独立的生物和社会实体，但并不能孤立地存在，而需要在由人群构成的外环境中生存和发展。依靠这个外环境，人们或抵御某种侵扰，或孕育某种思想，或协调完成某些活动。每个人都离不开他人，而每个人又都是他人生存和发展的条件。团队是指一定数量的、有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体，以任务为导向，拥有共同的行为目标，能有效地交流与合作，并体现自治、民主、高效的原则，成员之间相互依存、相互影响、积极协作、以追求集体的成功。 为营造和谐的团队文化，团队必须做到以下三点：一是作为团队的领导者，要帮助团队成员树立较强的自我意识。应培养彼此支持、相互配合、相互信任的价值观。二是团队领导要注意处理好队员和行业企业的关系，为团队和企业营造一个良好的合作环境，使团队成为企业合作的纽带，实现企业文化、
对品牌进行管理，有何意义?实现利润最大化是其重要意义之一;为企业之树实现长青化是其重要意义之二;使企业之树独木成林是其重要意义之三。 如何进行品牌管理，是按部就班、循序渐进，还是速胜。我们研究发现：品牌也是环境的产物，随着自身生存环境的变化而改变，生物界的“物竞天择，适者生存”法则同样适用于品牌世界。所不同的则是企业家的品牌管理战略战术完全可以改变品牌的被动局面，发挥主动进攻战略，做到速胜。 速胜并不是一个新的观念，但在商品社会中确是每一个经营者求之不得的赢利利器。所以出现从CI太阳神到重磅广告炸弹的标王们，无不是为了一个目的?D?D速胜，使企业在相对短期内实现最大化利润。“兵闻拙速，未睹巧之久也”。这是孙子的本意，现代人们理解为以快制胜，于是，就成为实现企业目标的唯一工具，从渠道到物流，从广告到促销，从一哄而上到假冒，经营者为了赚钱无所不用其极。曾经有一家公司，从经营贸易起家，后来开展港口粮食转运又到经营夜总会，一帆风顺，短短几年间已经成为超亿元级企业，经营者成为国内外闻名的青年企业家。却因为忽视品牌管理，企业声誉直落千丈，令人遗憾的是这家企业并不是因为服务质量也不是因为缺乏市场，仅仅由于企业没有把品牌作为经营要素，更没有上升到品牌管理，企业多年积累的各种财富随着经营者的更迭而化为乌有。在他们之后的当地娱乐界再没有出现过鼎盛的企业。 品牌管理不仅注重企业经营形式的需要，更关键的是强化企业经营素质。速胜的要点在于“拙速”，即对品牌经营内外要素进行有效整合管理，方能水到渠成，做到速胜。 什么是有效整合管理?仅举一例试做说明。 耐克的专利气垫的垄断就是耐克公司制胜的秘籍之一。对于运动鞋，耐克并不是开山鼻祖，但是它却掌握了发展运动鞋的要素。赞助NBA更是有效品牌管理的经典制作。知道什么是商场竞争中那种致命一击，就是品牌有效管理的原则所在。 如何发现品牌有效管理原则? 1分析实现企业经营目标需要哪种关键要素支持，不同发展阶段的关键要素不同，这一点需要厘清。 2关键要素经常出现在人、财、物各方面的哪个层次，企业内外的哪个部门对品牌管理的影响至关重要。 3企业实现目标的时间要素所占比重有多大。是否为关键要素。 4企业完成目标所需关键要素的素质如何，包括人、财、物等各方面。甚至这可能是致命之处。 5企业所处经济环境指数高低，地域差异指数的大小，人文心理指数的强弱。 品牌管理速胜论是强化企业重视品牌经营的一个原则，同时也是实现企业发展的一个过程。 试用几个事例说明以上五个观点。 在企业发展不同阶段，实现不同目标，需要不同的关键要素支持。珍奥核酸的前身在发展初期仅仅是一个从事化工、轻工商品的贸易公司，利用企业的地利条件和外部经济环境的需要，实现了资本原始积累。企业在这个时期的行业知名度最大，带来了行业内巨大影响力，为企业完成原始积累做出了巨大贡献。 关键要素往往出现在企业发展的各个阶段的不同方面及不同层次。我们还用耐克作说明。耐克公司在完成原始积累后，并没有立即发展耐克这个品牌，而是作了其他的品牌运动鞋。但是，当耐克发现了美国国内对跑步运动情有独钟时，设计跑步运动鞋款式和提升品牌知名度这些方面和层次成为影响企业发展的关键要素。赞助NBA就成为了水到渠成之举。因为耐克深知，篮球运动在美国人心目中的地位及其影响力。同样的现实也出现在我国。如利用赞助甲A足球联赛的许多企业纷纷品尝到收获的美酒。 时间就是金钱。应该说在企业中这是一个决定性因素。现实中我们多了解的是企业计划，那么，仅仅把时间作为一个客观要素参照设计，是不能够达成目标的。我们常讲企业曾经走了多少弯路，其中一个重要原因就是企业忽视了中时间管理原则的运用。在绝对时间内，物质世界中的一切事物都是短暂存在。也都有其时效性。利用时间要素完成目标是考验经营者能力的
为提高测绘生产质量管理水平，确保测绘产品质量，依据《中华人民共和国测绘法》、《测绘生产质量管理规定》及《测绘质量监督管理办法》，制定本规定。 1.本公司的质量方针和目标 质量方针：严格管理，强化责任，技术领先，信誉至上，靠一流的工作质量确保一流的产品质量。 2. 在生产作业中严格执行国家法律法规和本行业、本部门的规章、规范和技术标准。 3. 测量任务统一由队长承接，指定项目负责人，并通过项目测绘系统软件进行分配。 项目分配后，要根据任务的技术要求、质量标准、完成时间，科学安排技术人员、调配符合工作需要的测量仪器和投入必要的经费开支。 4. 测绘过程中的质量控制 测绘任务实施前，应对使用的仪器、设备、工具进行检验和校正;在生产中应用的计算机软件及需用的各种物资，以能保证满足产品质量和任务完成为前提条件，仪器精度指标鉴定不合格的不准投入使用。 测绘项目实施过程中，生产作业人员必须严格执行操作规程，遇到技术问题，原则上由项目负责人自行处理，但重大技术问题，或较多的变动技术设计，要报经队长和技术负责人批准后方可实施。 5. 测绘生产作业中的工序产品，必须达到规定的质量要求，其成果经作业员自检、互检，如实填写质量记录，达到合格标准后，方可转入下一工序。 下一工序有权退回不符合质量要求的上工序产品，上工序应及时进行修正、处理。退回及修正的过程，都必须如实填写质量记录。因质量问题造成下工序损失，或因错误判断造成上工序损失的，作业人员要承担相应的经济责任。 6. 测量任务结束前，项目负责人要提交全部测绘成果资料，以供质检人员进行质量检查验收和评定产品质量的等级。 7. 确定专职质量检验人员。质检人员在规定职权范围内，负责测绘产品质量的检查管理工作。对作业过程进行现场监督和检查，处理质量问题，组织实施内部质量审核工作。质量检查员对其所检查的产品质量负责，并有权予以质量否决，有权越级反映质量问题。 8. 严格实施质量奖惩制度。 对质量管理和提高产品质量中作出显著成绩的个人，给予奖励。 对违章作业、粗制滥造甚至伪造成果的有关责任人和不负责任、漏检、错检甚至弄虚作假、徇私舞弊的质量管理、质量检查人员，依照《测绘质量监督管理办法》的相应条款，视情节轻重，给予批评、罚款、辞退的处理。 公司因质量事故造成损失对测绘委托人进行民事赔偿后，依法对事故责任人进行追偿。
“五大要素”规范车间管理 “安全生产，人人有责”，这一直都是一个不变的操作准则，安全生产是企业、社会发展最根源的保障。例外的工种在例外的地点、例外的时间，都要求有例外的安全措施，综观传化华洋公司生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。 “人”，即人的管理，安全管理归根结底是对人的管理。华洋生产车间岗位的人员需求程序非常规范。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。 在日常生产中，车间领导注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。 “机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。在华洋生产车间内，根据设备保养的复杂性，车间对每台设备定制了“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的优良习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，公司还定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的，从现在的运行情况来看，因操作不当而引起的安全事故已为零。 “料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精准。