时间生产管理的第七要素
作为影响企业质量的5M1E 模型，是分析质量问题最常用的模型。5M1E 认为影响企业质量问题，主要是人
（Man）、机（Machine）、物（Material）、法（Method）、环（Environment ）、测（Measurement）等六个要素。
5M1E 同时也是现场管理和生产管理过程中最重要的一个分析和思考的工具。通常情况下，管理者分析质量问题、生产问题和现场管理问题时，都会采用5M1E 。这个方法为很多的管理人员分析问题提供了基本思路。
然而正是有了这个方法，使得大家忽视了生产管理和现场管理中另一个重要的要素― TIME （时间），造成对于现场管理和生产管理中许多重要问题的忽视。比如忽视有效工作时间造成人员效率和机器利用率的降低；由于生产时间安排不合理造成库存成本过高，物料损失严重；对于时间缺乏管理意识，造成测量与考核指标的不合理，改进措施不到位等诸多问题。
第七要素――时间实际上，在以往对于现场管理的要素研究中，已经逐渐认识到时间重要性。比如，在现场管理六大指标中，Q （质量）D （交货期）C （成本）M （士气）S （安全）E （环境）
中的D ，其实就是时间的概念
图1 标明了现场管理的六大要素对于现场管理结果的影响。可以看出，5M1E 的六个要素对于QCMSE 等结果指标都直接产生影响，而D （交货期）指标，是由时间（TIME ）决定，而不是由这几个要素直接决定的。很明显，有必要在5M1E模型中补充第七要素一一时间。这样，才能解释对于现场六个关键结果的影响。
在现场管理中，时间的概念远远不止于交货期这么简单。实际上，现场时间是现场最重要的资源之一。能否对时间进行有效的管理，将决定现场是否能够取得管理上的成功。比如，很多公司会将合同履约率当成现场管理的考核指标之一。由于没有时间要素的要求，这一指标的考核并不能促进履行合同的能力的提高。如果企业将合同履约率改成合同交付时间或者周期，则能够更好地反应企业的交货能力。另外，在计划经济时期，我们常常听到的超额完成生产任务，其实是提前完成了生产任务，在短缺经济情况下还不至于对现场管理造成严重影响。但放在当今的市场经济环境中，如果企业过多或者过早地生产，就会造成库存、搬运等大量浪费。
5MTE 模型实际工作中，5M1E 的六个要素，基本上都和时间要素
有着密切的关系。所以，非常有必要把时间这一要素提出来，作为模型中一个单独的要素，才能提示广大的现场管理人员对于时间的重视和分析，而不是忽略如此重要的要素。
我们构建的5MTE模型把T （时间）置于其他六要素的外围，而不是放在尾端，是为了强调T 并不是一个末位的要素，而是一个至
关重要的要素。同时，为了强调T 与其他六要素不是截然分开的关系，而是相互包含和渗透的关系。
以下是5M1E （人、机、物、法、环、测）与T （时间）要素的关系分析。
人―时间
人是生产要素中最重要的资源。尽管随着现在人力资源成本的不断提高，已经越来越有机器代替人的趋势。富士康、海尔等传统的劳动密集型企业，已经开始在生产线上推行自动化生产，大有不断取代人的趋势。但是，人的要素还是首要的，关于人的管理方法和原理在某种程度上同样适用于机器。
现场管理进行“人”的要素分析的时候，有一个重要的
分析工具一一人工工时，就是关于时间因素的管理。至今，有很多企业仍在依靠工时定额的传统方法来计算效率、成本、薪酬。
为了提高工时利用率，管理者们研究了很多方法。从科
学管理之父泰勒的铁锹实验开始，到后来吉尔布雷斯的动素分析，到动作时间研究的MOD （以手指动弹的时间作为基本单位，其他动作以手指动作的整数倍来表示，
1MOD=0.129s ，手指移动2.5cm 的时间）方法，其本质都是通过分析人的动作特征来提高工时利用效率。
尤其是对于基层的作业者而言，企业所付的薪酬其实就是用来购买作业者的劳动时间。
机―时间
对于一个连续型生产企业，一般会采用OEE （设备综合
利用效率）指标来考核机器的利用效率。OEE 的含义是：OEE=时间利用率*设备性能率*产品合格率
其中，时间利用率= （负荷时间- 停机损失）/ 负荷时间* 100% = （有效）利用时间/负荷时间；
设备性能率=（生产产品数* 设计速度）/ 利用时间* 100%；
产品合格率=（生产产品数- 不合格品）/ 生产产品数
* 100% 。
OEE 本质上是设备有效利用时间占设备总时间的比率，表现为有效时间与总时间的比率。了解OEE 指标，可以使管理者能够对于当前的产能情况做出准确的评估，不至于做出重大设备投资的错误决策，给企业造成产能过剩，或者不及时投资而造成产能不足，错失市场机会。例如，某电器生产商领导就曾经因为产能不足而准备投入新的生产线，但经过计算，其OEE 指标仅有50%。所以，该公司应该做的是提高现有设备的利用率，如把原来的两班运转改成三班运转即可，而不是再建一条高成本的生产线。如果投入新的生产线，只会造成设备的闲置，增加投资，及增加设备的维护成本。
此外，MTBF 、MTTR 和MTTF 指标也是设备管理中的重要指标，这几个指标均与时间这一要素有密切关系。
其中MTBF（Mean Time Between Failure ，平均无故障工
作时间），是指从新的产品在规定的工作环境条件下，开始工作到出
现第一个故障的时间的平均值。MTBF 越长表示可靠性越高，正确工作能力越强。
MTTR （Mean Time To Repair ，平均修复时间），是指可修复产品的平均修复时间，就是从出现故障到修复的这段时间。MTTR 越短表示易恢复性越好。MTTF（Mean
Time To Failure ，平均失效时间），是指系统平均能够正常运行多
长时间，才发生一次故障。系统的可靠性越高，平均无故障时间越长。
由此可见，在5M1E 的有关“机”的各项指标，主要的测量要素就是时间。
方法―时间方法，通常情况下包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。
在典型的生产制造型企业，比如在一个冰箱的生产工厂，在组织生产时，必须实施标准化作业。标准化作业实际
上是为了达到高效率而实现人机料的有效组合。在标准作业
三要素里面，有节拍时间、标准作业顺序、标准手持(标准在制品)。时间又一次作为主要的管理要素排在前面，在此我们重点探讨节拍时间。
节拍时间 (Takt Time ) 是指各生产单元内加工―个单位的产品所需要的时间。公式为：
节拍时间=(每期的可用时间一每期的扣除时间) /一天
的必需数量
节拍时间反应了生产一件产品的平均时间。通用的测量
节拍时间的指标有C/T, T/T, S.T和Neck工程。
其中，C/T ( Cycle Time ) ，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。
T/T (Tack Time ) ,即制造一个单位数量的物品所需要的周期,也是一个作业中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。
S.T ( Standard Time) ,即标准时间,是指制造单位产品所需要的基准平均时间。也是将总作业时间分配给每个作业者的时间(每人工作所需平均时间)。
Neck 工程, 是指全体工艺中作业时间最长的工位。其它工位作业再快,最终生产出来的数量与Neck 工位生产出的数量是一致的。
可以看出，这几个反应现场管理效率的重要指标都和时间有关。
环境―时间
环境，通常是指作业环境。环境和时间的联系不像其他要素那么直接。但是，一些间接的时间指标也会影响环境。如环保设备的运行时间以及停机时间。
测量―时间
测量，是指现场测量检测的方法是否正确。主要控制措施包括确定具体测量任务，测量任务所要求的准确度；再根据这些要求选择能够保证这些能力的设备。如果将测量的环节进一步拓展，除了对于工具的要求外，还包含各种测量方法，以及测量指标系统的设计。在测
量指标上，时间指标一定要纳入到测量的要素里面。否则，测量所反映的生产情况就不够全面和客观。
5MTE 模型的应用
5MTE 七因素模型，主要是供管理人员思考和分析包括生产问题、质量问题以及现场问题的有效管理工具。和大家普遍熟悉的
5M1E 模型比较，它把时间要素明确为管理中管理者要关注的主要要素，促使管理者对于时间要素引起足够重视。
一个典型的生产制造企业，其生产过程中涉及到的时间
与过程的关系如图4 所示
下面，我们将从宏观到微观层面来分别阐述，在图4 整个的生产过程中，时间 (T) 要素在生产过程中是如何发挥作用，以及T 是如何影响5M1E 的。
整体生产管理与时间企业的整体生产管理方式，主要包括产品的交货周期、生产方式等组织生产方式的管理。不同的整体生产管理方式对成本、交货期、库存资金等产生重大影响。
交付周期：是反应企业交付能力的指标。很多企业在考核自身的交付能力指标时常常考核“按时交付率”，“合同履约率” 。但是，这两个指标如果不同时考虑交付周期指标，则意义非常有限。因为交付期的缩短，才能反应企业真实的管理水平。
很多企业的“合同履约率”指标基本上是100%，这是
因为一般企业在签订合同时就已经考虑到了本身产能的限制。因此，
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 安全生产与管理三要素(通用 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
安全生产与管理三要素(通用版) 【摘要】兴化市供电局为了在职工中树立安全生产意识，在多年的安全生产实践中，总结出安全生产与管理的"三要素"，如安全"三点"，警言"三句"等37个方面的"三字经"，收到了很好的效果。 【关键词】安全生产管理"三要素" 近几年来，江苏省兴化市供电公司大力开展安全文明建设，在职工中树立了"没有消除不了的隐患，没有避免不了的事故"的安全理念，在安全生产实践中，归纳出安全生产与管理"三字经"在职工中广泛宣传，从而在全系统形成了"人人事事保安全"的安全氛围。 (1)安全"三点"： ①坚决树立安全第一的思想，任何企业都要努力提高经济效益，但是必须服从安全第一的原则，要防止一切麻痹松懈的思想和骄傲自满的情绪，特别是电力部门及其企业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执行，改变那
种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况，对责任事故要严肃追查责任者，从严处理。 ③提高政治警惕，严防政治破坏，各级政法部门要严厉打击破坏安全生产的犯罪活动，依法从严惩处。 (2)警言"三句"： ①隐患险于明火； ②防范胜于救灾； ③责任重于泰山。 (3)安全生产的"三要素"： ①人；②设备；③管理。 (4)安全管理与考核的"三级控制"： ①个人班组控制违章和异常； ②车间单位控制障碍和轻伤； ③全公司控制重伤和死亡。 (5)执行工作票中的"三种人"： ①工作票签发人；
《企业生产管理》课程 复习指南 课程说明： 本课程共分17 章，希望大家在学习过程中能做到全面学习，重点掌握。针对不同的内容在学习过程中可分了解和掌握两个层次来进行。 第一章绪论 掌握生产与运作管理的基本概念、范围和内容及生产与运作管理的新特征，了解其作用和意义。 第二章生产运作战略（重点） 1.1 了解生产运作战略的基本概念 1.2 掌握产品战略决策 1.3 掌握产品与服务竞争策略 1.4 了解纵向集成与供应链结构 第三章产品服务设计与生产运作组织方式选择 1.1 产品设计 1.2 服务设计 1.3 产品生产组织方式的划分与选择（重点、掌握） 1.4服务运作组织方式的划分与选择（重点、掌握） 第四章生产运作流程设计与分析（难点） 1.1 生产运作流程设计的基本问题（掌握） 1.2 生产运作流程的具体设计与分析
1.3 生产运作流程的绩效度量与改进 1.4 业务流程重构（掌握）第五章生产运作技术的选择与管理 1.1 生产运作技术的选择决策（了解） 1.2 制造业中新技术选择与管理（掌握） 1.3 服务业中的新技术选择与管理（掌握）第六章生产运作能力（重 点） 1.1 基本概念（了解） 1.2 能力计划（掌握、重、难点） 1.3 能力计划的决策方法（掌握） 1.4 学习曲线（重点掌握、并能举例应用） 1.5 服务能力计划与管理（掌握）第七章工作设计与工作研究了解工作设 计、工作标准及作业测定与工作研究第八章设施选址 1.1 设施选址的基本问题和影响因素（了解） 1.2 企业生产运作全球化的趋势及其对设施选址的影响（掌握） 1.3 单一设施选址（掌握） 1.4 设施网络中的新址选择的方法（了解）第九章设施布置 了解设施布置的基本分类、掌握工艺对象专业化和产品专业化的布置方 法，掌握混合布置的方法，掌握非制造业的设施布置如仓库布置、办公室布 置。 第十章供应链管理（重点） 1.1 供应链管理的基本思想（了解）
平面设计笔试 一、单项选择(第1题～第20题。选择一个正确的答案,将相应的字母填入题内的括号 中。每题1分,满分2０分。) １.Ｃｏrel软件是由( A）公司研制开发。 Ａ.Corｅl B.MircoｓoftC.MａcｒoｍediaＤ.Dosｃrｅet 2.组成平面构成的三要素是(B) Ａ. 节点B．点、线、面Ｃ．象素 D. 路径 ３.CoｒelDRＡW主要是用来处理（A）的软件; A、图形Ｂ、图像Ｃ、文字Ｄ、动画 4．图象分辨率的单位是:( A) A. ｄpi Ｂ．ｐｐiC．ｌpi D．ｐixel 5. 分辨率是指(Ｃ）; A.单位长度上分布的像素的个数 B.单位面积上分布的像素个数 C.整幅图像上分布的像素总数D．当前图层上分布的像素个 6．图象必须是何种模式，才可以转换为位图模式： (Ｂ) Ａ． RＧＢＢ．灰度Ｃ．多通道Ｄ. 索引颜色 7.以下(V ）不是图像模式； A、ＲGＢ B、ＬaｂＣ、HSBD、双色调 8. 可以被加载的笔刷文件的扩展名是？(A） A.aｂr B.jｐeg Ｃ.ｔifｆ D.psd 9.下列关于打开ＰDF文件的操作哪些正确的是（C ) A、Adobe Ｉｌlｕｓｔrａtｏr９.0可以一次打开多页PDF文件 B、AｄｏbｅＩllusｔratoｒ9.０可以打开多页的PＤF文件，但一次只能打开一页* C、Aｄoｂe Ilｌustrator 9.0不可以打开多页ＰDＦ文件 D、Adｏbe Illustrator9.0只能置入ＰDＦ文件 10. ＨＳB模式里H.S.B各代表：( Ａ） A.色相、饱和度、亮度 B.色相、亮度、饱和
C.饱和度、亮度、色相D．亮度、色相、饱和度 11.不能创建选区的工具是（C)； A.单行选框B．磁性套索工具C．文字工具Ｄ.文字蒙版工具 12..存储文件时，(Ｄ）不会被存储； A.颜色通道 B.附加通道Ｃ．路径D.图案 13.CMＹK模式的图象有多少个颜色通道：(D）Ａ． 1 B. ２ C. 3 D．４ 1４．photoshop中针对图形进行自由变化的快捷键是(B ) A. Ctrl+ＤＢ. Ｃtrｌ+T C.Ｃtrl+ｓhifｔ+Ｔ D. Ctrl+ｓhｉft＋Ｄ 15.执行“自由变换”“旋转”时，加按Shift键,限定每旋转一次相对增加( A ）度 A.15 B.30 C.4５ D.6０ 16.以下( Ｃ）格式可以存储多幅图像文件并形成动态效果 A．jpｇ/ｊｐeg Ｂ.psd C.gif Ｄ.tｉｆｆ／ｔif 17. 下面哪个工具可以减少图象的饱和度：（Ｂ) A．加深工具Ｂ．减淡工具 C. 海绵工具 D．任何一个在选项调板中有饱和度滑块的绘图工具 18.用鼠标单击前景色图标会出现：(A) A.颜色拾色器 B.颜色调色板Ｃ.色板调色D.什么都不能出现 1９.当编辑图象时，使用减淡工具可以达到何种目的： ( Ｃ) Ａ. 使图象中某些区域变暗 B. 删除图象中的某些象素 C. 使图象中某些区域变亮 D．使图象中某些区域的饱和度增加 20.平面设计以载体划分,不是印刷类平面设计的是( A） A.户外广告Ｂ.书刊、杂志Ｃ．画册、明信片 D.礼品袋 二、多项选择（第２1题-30题。选择一个正确的答案,将相应的字母填入题内括号中。每题１分，满分１0分) 21．下面哪些选项属于规则选择工具：( A B) A．矩形工具Ｂ. 椭圆形工具 C. 魔术棒工具 D. 套索工具 22.路径是由什么组成的: ( ABC) A．直线 B. 曲线 C．锚点 D．象素 23.在套索工具中包含哪几种套索类型：（ABＤ) A．自由套索工具 B. 多边形套索
企业团队建设五大要点 --明阳天下拓展培训任何组织的团队，都包括五个要素，简称“5P”，即目标（PURPOSE），定位（PLACE），权限（POWER），计划（PLAN），和人员（PEOPLE）。这五个要素是组成团队必不可少之物。 一、目标（PURPOSE） 对于一个企业来说，自从打算开始在组织内部建设团队一开始，就必须树立明确的目标，直至该团队建设完成使命消亡为止。建立团队建设的原因是什么？我们希望我们的团队建设能够为我们的企业解决什么样的问题，完成什么样的任务？这些都是在建立团队之初就应该明确的。 团队的目标还有更广泛和深远的意义。共同，远大的目标可以令成员振奋精神，与企业的政策与行动协调和配合，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体会工作的真意，追求心理的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。 归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿景这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿景才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1 1>2的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。如果团队各个成员的目标各不相
同，那么这个团队的前景就会岌岌可危了。 当然，团队的目标也不是一成不变的，例如：在新产品开发出来以后，团队工作的重点毫无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去；如果目标是提高客户对产品的满意度，那么团队的第一步就是如何提高服务质量等等。 二、定位（PLACE） 定位在迈克。波特的《竞争战略》中，是一个非常重要的方法。在企业的团队建设中，亦是如此。但是它考察的重点不是外部的竞争环境，而在于企业内部对团队的身份既定。团队如何结合到现有的组织结构中，如何产生出新的组织形式，是管理者们应该思考的问题。 在讨论团队的定位问题时，有必要首先回答一些重要的问题，例如： 团队是什么类型的，建议/参与团队？生产/服务团队？计划/发展团队？行动/磋商团队？ 团队面临的首要任务是什么？ 团队对谁负责？ 依据什么原则决定团队建设的成员和团队的各种规范？ 明确团队的定位是非常的重要的，因为不同类型的团队有着极大的差异，它们在工作周期，一体化程度，工作方式，授权大小，决策方式上都有很大的不同。如一个服务团队可能需要持久的工作，它的一体化程度是非常高的，它的成员中的差别化不是很严重；可是一个研发团队的工作周期可能很短，但是它的成员的差别化要求会很高。
生产管理专业术语 1．精益生产（Lean Production） 含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”。“Lean”的意思是没有脂肪。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为运作在良好的企业应该是没有库存的，因此命名为“Lean Production”。 2．附加价值（Value Added） 含义：附加价值是企业本身创造出的价值。附加价值愈高则获利能力愈强。附加价值＝销售额－（材料费＋委外加工费＋折旧费＋工资）。附加价值率的计算方式为：（附加价值／营业收入）×100%。比率越高则贡献越大，显示获利能力愈强，精益企业应达到30%以上。3．7种浪费（Seven Wastes） 含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。 4．价值流图（Value Stream Mapping） 含义：所谓价值流，是指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动）。识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。识别价值流的常用工具，就是价值流图。价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方法绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。 5．丰田生产方式（Toyota Production System） 含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。生产的产品则按照生产流程顺序流动。由于这种作法将原来一人负责操作一台机器的方法变成了一人负责多台机器，于是提高了生产力。这也就是单元生产最初的雏形。第二项特点是应用看板方式。这是为了实行丰田生产方式中的及时生产而采取的手段。
第七章供应链管理环境下的生产计划与控制 供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响。与传统的企业生产计划与控制方法相比，在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面，供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不同。 本章首先分析了传统生产计划与控制方法与供应链管理思想的差距，进而分析供应链管理对生产计划与控制提出的新要求。根据供应链管理的要求提出了一个适应供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模型，分析了该模型的特点。在生产控制方面，提出了以增加信息共享与信息交流为目的的协调控制策略：信息跟踪机制。最后简要介绍了一种面向供应链管理的生产管理软件系统。 第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距 一、概述 前几章我们探讨了供应链管理及供应链的构建等问题，现在把目光转到供应链管理运作中另一个焦点问题-现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距上来。供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生产计划与控制模式的挑战，因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展开的，只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统，企业才能真正从传统的管理模式转向供应链管理模式。我们探讨现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距，其的目的就是要找出现行生产计划和控制模式与供应链管理思想不相适应的地方，从而提出新的适应供应链管理的生产计划与控制模式，为供应链管理运行机制的建立提供保证。 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。从本书第三章?quot;X"模型中可以看出，供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策，或者说，一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑某企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。 二、现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距主要表现在如下几个方面。 1.决策信息来源的差距(多源信息) 生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生产计划决策的约束条件。在以后的讨论中，我们将看到供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点。
平面设计心得体会总结三篇 平面设计心得体会总结三篇 通四年的大学生活，使我走进了设计这个领域。从事平面设计对设计工作心得和体会。下面wtt和大家分享平面设计心得体会总结文章，提供参考，欢迎大家阅读。 总结一 虽然课时很短暂，但是去学习到了很多不曾知道的，从而极大的丰富了自己的知识也扩大了自己的知识视野。 平面设计中拥有自己的想法固然重要，但是它的色彩构成也一样重要。色彩构成是以空间、量与质上的可变换性。按照一定的规律将多个色彩组合搭配，在创造出新的色彩心理的过程。然而，色彩的三要素却是占据了主要地位，色彩的色相、饱和度、明度决定了很多的区域，比如：色彩的冷暖、进退和膨胀、轻重、软硬、华丽与朴素等。色彩的艳丽与平淡都是与人的心里有一定的关联的，红、黄、绿、蓝、黑和白是心理感觉颜色视觉上的六种基本感觉。每种颜色都有不同的寓意，这些颜色不可随意搭配，要在适合的场合使用适当的颜色，颜色不需要太多，一个为主，两个为辅即可。色彩构成虽然难理解，不易懂，但要努力研究应该不会太难，理解其中的内在以后的设计中的
色彩不会再杂乱无章。 设计中的色彩多种多样，同样设计中的表现形式也是有很多样式的，比如：品牌广告、机构广告、销售广告、政治广告公益广告等，广告的要素：广告主、广告代理、广告受众、广告费用、广告传媒。在平面设计中要不仅要拥有自己的想法更要学会用水平思考法、类比思考法：比你思考法、对比思考法、强制联想思考法、组合与置法、发散思维法、逆向思维法、直觉思考法、幽默创意法。将这些思考方法使者注入到自己的作品中，这样的作品才会不同凡响，才会与众不同，运用不同的思考方法制作出的作品是不同的。 设计的创意要拥有自己的原则，设计的原则要有相关性、原创性、震撼性。设计的作品不能一味的抄袭被人的东西，要加入自己的想法，将其变为自己的。一个优秀的设计师要具备敏锐的感染力，要具有发明创造的能力、具有一定的美学鉴定能力，对设计构思具有一定的表达能力，还要具备全面的专业技能。设计的创意是平面的第一要素，没有好的创意就没有好的作品，创意中要考虑观众、传媒、文化背景，要解决图形、色彩、文字三者之间的关系，做到新颖、合理和统一，色彩上注意调和、对比、平衡、节奏与韵律，排版中要做到对齐、对比、重复、亲密性，只有将这些都运用到自己的作品中，这样的作品才可以看称谓完美作品。 没有想法的设计，算不上设计;没有思想的设计，不叫设计。设计中的色彩构成固然重要，但是设计中的思想更为重要，要学会学以致用，将学到的知识运用到自己的设计中，提高自己的设计水平。
团队管理的五大要素 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
管理销售团队 (一)、目标管理(objectives management)： 目标指导行动，所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引! 作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。 1、什么是目标管理 目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。 2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1)目标的设置 ①团队高层领导预定目标。 这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定; 其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工。
目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 ③确立下级的目标。 首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。 分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。 分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。 2)实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失，，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。 首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行; 其次要向下级通报进度，便于互相协调; 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外和不可测事件，严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标。 3)总结和评估
做好生产管理的五要素 在实施企业生产管理时，要严格执行：1)以人为本，明确职责、充分授权；2)以顾客为关注焦点(内、外部顾客)、一切为了顾客满意”；3)要严格遵守“安全生产、文明生产、均衡生产、优质生产”的生产管理原则。企业有效生产主要有以下五个方面的管理内容： 1.周密计划、统筹兼顾 企业生产管理是个系统工程，从原辅料、零配件进厂，到各车间、各过程加工点的加工组装、装配、包装，环节多达几十道、上百道，因此，周密生产计划就非常重要，根据企业的设备、设施、人力资源的综合能力，识别企业中的关键、瓶颈过程、特殊过程，根据约束理论：“关键资源和瓶颈过程决定产能原则”，妥善合理进行生产计划安排，按照生产工艺流程、产品成型加工工艺技术条件进行优化，确保资源配置适宜、流程最优。 在信息高度发达的今天，用信息化管理工具ERP来协助进行生产管理控制，能够更好地提高工作效率和动态响应速度。具体操作：1)通过优化主生产计划、粗能力平衡后，制定有效的物料需求计划、做好需求能力平衡；2)充分均衡各过程生产作业、统筹兼顾采购件、外协件、仓储能力等相关配套设施能力；3)落实各过程、工位的作业人数，核定其基准产量、工时标准、工资标准、成型周期；4)对各种设备、设施保养进行规划，明确产品质量控制点和关键质量控制点，确定对质量控制点的、关键控制点的监视测量的频次/频率；5)按生产件批准、过程控制要求完善计划方案，提高计划的科学性、可操作性和有效性。 在计划阶段要彻底克服计划可任意变更调整的观念，要深刻认识：计划是为了达成目标而制定的方案和采取的行动。计划要充分体现权威性和严肃性。 2.明确目标、抓住关键 企业生产管理以目标为导向，以项目管理、目标成本管理为核心，以资源优化配置、成本有效控制、谋求效益最大化为目的。企业生产管理https://www.doczj.com/doc/7b2396840.html,遵循目标为导向，以目标成本控制管理为中心的系统运作过程。用系统化、透明化企业生产管理整合企业各项资源，使企业的资源利用达到最优。 企业生产管理目标具体表现在：年度目标、季度目标、月度目标、订单/合同执行目标。这些目标内容有：产值、产量、一次合格率、不良率、材料利用率、劳动生产率、交付履约率、毛利率等。有了具体的目标引导，企业生产管理就有了方向和考核依据。 企业要获得生存与发展，前提条件是企业必须为顾客提供增值服务和交付顾客满意产品，而生产却起着决定产品/服务质量的关键作用。在企业生产经营管理活动中，离不开接收订单/合同这个环节，因此，企业生产管理应从订单/合同的评审管理开始。 企业在接收签订新的订单/合同之前，应对该订单/合同项下产品进行认真细致的研究和分析，具体有以下3项：1)要全面掌握了解订单/合同项下产品的技术质量要求，国际、国内标准、规范要求和顾客特殊要求；2)要充分识别企业是否具备生产这些产品的技术能力，是否具有满足要求的人力资源、设备、设施和控制管理能力；3)还要考虑企业的产能(包括外购件、外协件加工质量、交付周期等)是否满足交付要求，企业资金是否能够得到保证。 在充分理解、识别、掌握了合同/订单项下产品的详细情况后，方可签定合约，这是开展有效生产管理的前提。现代企业生产管理已将生产管理的重心往前移，从设计开发源头上开始进行控制，杜绝由于对客户要求的识别不充分而导致的系列产品质量问题、交付问题。 3.妥善准备、周密部署 古人云：工欲善其事、必先利其器，磨刀不误砍柴功。生产准备工作是确保后续生产顺利进行非常重要的步骤。若没有有效充分的生产准备，正式生产时就会出现很多纰漏。对于生产准备工作，具体从以下几个方面入手：1)对人、机、料、法、环、测量技术进行全面系统检查，验证其有效性；2)企业生产管理各个环节涉及到的人员数量多、环节多，应对各岗位人员进行筛选、评估，对于新品种首次生产的产品，应对各相关人员进行岗前培训、技能
一、简答题 1、企业的计划系统包括哪几个层次？每个计划的目标和任务有什么不同？ 1)长期生产计划。主要任务：进行产品决策、生产能力决策以及确定竞争优 势的决策。 2)中期生产计划。主要任务：根据产品市场预测和顾客订货合同信息，规定 企业在计划年度内的生产任务。 3)短期生产计划。主要任务：依据用户的订单，合理安排生产活动中的每一 个细节，使之紧密衔接，确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。 2、企业综合生产计划的编制主要有哪些步骤？主要指标有哪些？应如何确定 综合生产计划指标？ 步骤： 1)确定计划期内的市场需求 2)统筹安排，拟订初步计划方案 3)综合平衡分析，确定综合计划指标。 4)讨论修正，批准实施。 主要指标：品种、产量、产值、质量、产品出产期 3、何谓工业企业生产能力？为什么要核定企业的生产能力？ 工业企业生产能力是某一时期内（通常为一年），企业、车间、工段、班组在一定生产技术条件下，所能生产一定种类和质量的产品的最大能力。通常用实物量和标准实物量来表示。一般分为设计能力、核定能力和计划能力3种。 一般情况下，由于原料、燃料、动力供应短缺或市场不景气，产品积压及管理体制等原因，企业往往开工不足，难以达到其生产能力。所以需要核定企业的生产能力，以保证企业的正常运作生产。 4、应如何核定企业的生产能力？生产能力与生产任务之间是怎样平衡的？ 由于企业种类的广泛性，不同企业的生产能力核定单位会有所不同。对于调整型和合成型的企业而言，以产出量为计量单位比较明确。对于流程型企业，以企业年处理原料的数量作为生产能力的计量单位比较合理。对于服务行业的生产能力核定，以投入量作为生产能力计算单位比较合理。 确定了生产能力的计量单位后，生产能力的计算工作通常从底层开始，自下而上，先计算单台设备或班组（生产线）的能力，然后逐步计算各生产单位的生产能力。 企业生产能力是在各生产单位能力综合平衡的基础上确定的。 5、主生产计划的任务、计划周期与综合生产计划有什么不同？ 主生产计划的任务：是根据年度综合计划的要求，对企业内部每个生产单位在较短的时间内的生产任务作详细的安排，并明确实现方法，从而保证企业按品种、数量、质量、期限全面完成生产任务，为企业均衡生产创造条件，使
团队管理5要素 (一)、目标管理(objectives management)： 有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在工作时的石匠们在做什么? 第一个石匠说：“我在混口饭吃。” 第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。” 第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。” 目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引! 作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。 1、什么是目标管理? 目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。 2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1)目标的设置
①团队高层领导预定目标。 这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定; 其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工。 目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确者和协调关系。 ③确立下级的目标。 首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。 分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。 分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。 2)实现目标过程的管理
《生产管理》第一章----第八章复习重点：对照形成性考核册P28—四、（备注：P5：表示第五页） 形成性考核册对应计算题考核重点 请对应复课本复习相应部分 第一章：1、P5---三； 2、P6---一、1、2、 3、4； 3、P10-11； 4、P13-14； 5、P15-16----1、2、3、4、5、6 第二章：1、P20 2、P21-22---1、2、 3、4 第三章：1、P35----1、2、3、4、5 2、P36---1、2、 3、 4、 5、 6、 3、P49---一、二、三、四、五 第四章：1、P69 2、P73 3、P83 第五章：1、P110一、二、三 2、P118三 3、P109---1、2、3、4 第六章：1、P90-92 2、P92第二节一、二、三、四 第七章：1、P126三、1、2、3、4 2、P128 3、P132-134，P135二 第八章：1、P150 2、P154-159一、二、三、四、五 一、选择,填空: 1, 产品开发管理包括产品决策,产品设计,工艺选择与设计,新产品试制与鉴定管理等. 2, 生产计划包括长期生产计划,中期生产计划和短期生产计划三个层次. 3, 生产计划是组织和控制企业生产活动的依据. 4, 市场导向原则,就是指根据社会需要,市场的需要来安排企业的生产计划和组织生产. 5, 清洁生产的概念在1989 年由联合国环境规划署工业和环境规划活动中心提出. 6, 生产系统和组成:生产要素——生产过程——产品或服务 7, 满足社会需要,市场要求是生产系统的基本功能. 8, 企业组织结构的形式:直线制,直线-职能制,事业部制,矩阵组织结构以及虚拟组织结构. 9, 由企业的行政领导人执行,不设专门的职能管理部门,这是直线制.这种组织结构形式简单,指挥统一,职责分明.一般只适合于产品单一,工艺简单和规模较小的企业. 10, 直线-职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,既能保证统一指挥,又可发挥职能管理部门的参谋指导作用,有助于提高管理效率. 12, 事业部制有利于企业适应市场的变化,及时调整生产经营策略. 15, 一般来说,生产系统的布置包括工厂选址,生产单位的配置,厂区布置和车间布置等几大方面的内容. 16, 对一个企业来说,选择工厂的位置是建立,组织和管理企业的第一部. 17, 选址的方法:分等加权法,重心法. 18, 产品的品种往往决定着企业所应配置的生产车间.
第七章自测习题 一、壊空题 1. 作业研究是通过对作业者的（ ）分析、（ ）分析、（ ）分析和（ ） 分析来研究作业者的工作效率。 2. 作业研究由（ ）和（ ）两部分构成，通过（ ）制定标准作业：通过（ ）确定作业的标准时间。 3. 作业方法研究包括（ ）分析、（ ）分析、 （ ）分析和（ ）分析。 10. 通过制定工作标准，对作业的（ ）等做出统一规定，以便使整个作业过程协调运行，提高工作效率。 ）两大类。 等管理资料中进行分析研究，发现问題，并找到解决问题的方法，从而提高生产率。 二、选择題 1. 服装作业方法研究的五种分析技术有：（ A. 流程图表、设问技术（5问）、工作改进技巧（4种）、工作改进分析检査表、动作经济原 B. 工序、设问技术（5问）、工作改进技巧（4种）、搬运、动作 C. 工艺流程、设问技术（5问）、搬运、工作改进分析检査表、动作经济原则 D. 动作、搬运、工序、工艺流程、工作改进技巧（4种） 2. 按工艺目的分类，工序分析可分为以下四种： 4.作业方法研究的内容有两种：一种是以（ ）为对象的研究，一种是以（ 对象的研究。 5. 服装生产流程由 ）和停滞四类工序所构成。 ）是为一个生产流程提供信息的一种手段，通过它可以了解 （ ）等情况。 7. 工作改进四种技巧是（ 8. 动作分析的主要方法有（ 9. 动作经济原则的目的是（ 6.（ ）、（ ）等。 11.作业测定的具体方法一般可分为（ 12.标准作业时间是由（ ）组成的。 13.5S 管理的基木内容是（ 14.实施现场管理可分为（ ）、（ ）、（ ）三个阶段。 】5.服装生产现场的改善要通过（ ）.从现场（ ）以及（
平面设计 第一章绪论 一、基本概念 1、设计的内涵 英文：指进行某种创造时计划、方案的展开过程，即头脑中的构思。 中文：动脑筋、想办法、找窍门、安排、计划、制定方案等含义。 广义：设计是一种有目的的创造活动。它既可以指这种活动本身，此时它的词性是动词；同时“设计”也可以指这种活动的结果，此时它的词性是名词。 外延：“设计”一词的外延非常广泛，不仅仅局限于某一领域。设计已深入到人类的知识体系中，尤其在应用学科中，设计是人为事物和活动的本质因素所在。 2、平面设计 设计是一种有目的的创造性活动，平面设计是这种活动所要采取的形式之一。 平面设计就是以文字、符号、造型来捕捉美感，表达意象，表达意念与企图，进而达到沟通与说服效果的一种设计活动。在平面设计中需要用视觉元素来传播设计者的设想和计划，用文字和图形把信息传达给受众，让人们通过这些视觉元素了解设计者的设想和计划。 3、设计的本源 人们一直寻找能够用视觉符号思想感情的方法。它深受意识形态的影响，其超大型风格因素是社会政治、经济、文化的缩影，代表着一种浓缩的时代精神。早期的画即是字，字即是画，即所谓的“书画同源”。文字的产生使平面上的基本元素得以完美地组合，印刷的发展及为此提供了舞台。这意味着现代平面设计的真正开始。 4、平面设计的特点 （1）手段性 设计本身不是目的，而是手段，它不可能为设计而设计。设计作品是一种中介，它的核心目的是最终传达设计者的意图。因此当衡量一个作品好坏的时候，是否达到设计要求、能否实现传达目的是首要的指标。 （2）主观性 设计过程是设计师按照自己的主观意愿对设计资源和素材的重新组织、整合过程。主观性是平面设计的一个重要特性。对于同一个设计主题，不同的设计师有不同的设计方案。这就是主观性的体现。 （3）客观性 指的是设计表达的客观规律。合乎现实实际。 （4）创新性 设计不是模仿，设计的本质是创新。创新包含很多方面的内容，所谓创新性，是指对过去经验和知识的分解组合使之实现新的功能。艾伦弗莱彻是以设计为基础来探索一种意念的创造，因此十分强调设计意念的重要性，他说：“在设计中除了意念，其它所要做的就只不过是设色涂抹罢了。” （5）商业性 5、平面设计的分类 平面设计在二维空间的一切设计活动 （1）字体设计 （2）标志设计 （3）视觉识别设计 （4）名片设计 （5）平面广告设计（路牌、招贴、海报）
团队建设五大要素 1有效的团队目标 有效的团队具有一个大家都渴望追求且具有意义的目标，它能为团队成员指引方向、提供动力，让成员愿意为它贡献力量。团队建设的目标必须是具体的，即明确做什么，达到什么结果。 目标应是以时间为基础、可以衡量的、可达到的，能够用数据或事实来表示。目标如果太抽象就无法衡量，就会因不同的解释而造成误导。 团队的目标制定后，还要根据团队的总体目标进行分解传递，即分解为能够进行绩效评价的阶段性目标、团队各成员的个人目标等。 2卓越的领军人物 在文化形成过程中，领袖人物的作用非常明显。一名优秀的团队领导应具有强烈的事业心和高度的责任感，创新意识、组织能力强，具有亲和力，善于调动成员的积极性、主动性，善于同团队成员沟通、调解内部冲突，能够营造和谐愉快的工作氛围。 团队应支持和信任带头人，对有突出成绩的团队带头人在物质、精神、职称等方面给予奖励，努力营造有利于带头人干事创业的良好环境。应帮助他们营造民主和谐、相互支持、相互信任的团队合作氛围，激发队员之间充分交流和沟通的意识，增强团队的凝聚力和向心力，促进团队成员知识、经验、技能等的不断增长以及队员自身理论水平、实践能力的迅速提升，进而实现“1＋1＞2”的团队效应。 一将无能，累死三军出自《左氏春秋》纸上谈兵的赵括 世界上最优秀的将军并非是常胜将军，而是“善败将军”。他的优秀之处只在于他能在最不利的情况下让自己的损失最小化。决策失误不等于彻底失败，更不是世界末日。出现了失误此刻最重要的是冷静地观察自己所处的位置，和考虑如何进行补救。而不是长吁短叹、怨天尤人。在一个充满跌宕起伏的市场上，你实在不必崇拜任何人，你只需要找出一个气定神闲、临危不乱的自己。 3和谐的团队文化 每个人虽然都是独立的生物和社会实体，但并不能孤立地存在，而需要在由人群构成的外环境中生存和发展。依靠这个外环境，人们或抵御某种侵扰，或孕育某种思想，或协调完成某些活动。每个人都离不开他人，而每个人又都是他人生存和发展的条件。团队是指一定数量的、有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体，以任务为导向，拥有共同的行为目标，能有效地交流与合作，并体现自治、民主、高效的原则，成员之间相互依存、相互影响、积极协作、以追求集体的成功。 为营造和谐的团队文化，团队必须做到以下三点：一是作为团队的领导者，要帮助团队成员树立较强的自我意识。应培养彼此支持、相互配合、相互信任的价值观。二是团队领导要注意处理好队员和行业企业的关系，为团队和企业营造一个良好的合作环境，使团队成为企业合作的纽带，实现企业文化、
整理 整理的含义与流程 1.整理的含义 整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。 整理是改善生产现场的第一步。首先应对生产现场摆放和停置的各种物品进行分类，然后对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、用完的工具、报废的设备、个人生活用品等，应坚决清理出现场。 2.整理的流程 如图3-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤。对于6S管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基准没有可操作性，那么整理就无从下手。 整理的要点 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类，然后按照判断基准区分出物品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合理的判断基准。在整理中有三个非常重要的基准：第一、“要与不要”的基准;第二、“场所”的基准;第三、废弃处理的原则。 1.“要与不要”的判断基准 “要与不要”的判断基准应当非常的明确。例如，办公桌的玻璃板下面不允许放置私人照片。表3-1中列出了实施6S管理后办公桌上允许及不允许摆放的物品，通过目视管理，进行有效的标识，就能找出差距，这样才能有利于改正。 表3-1 办公桌上允许及不允许放置的物品 要(允许放置) 不要(不允许放置) 1.电话号码本1个 2.台历1个 3.三层文件架1个 4.电话机 5.笔筒1个 1.照片(如玻璃板下)
2.图片(如玻璃板下) 3.文件夹(工作时间除外) 4.工作服 5.工作帽 2.“场所”的基准 所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在什么地方才合适，如表3-2所示。明确场所的标准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出6S管理的科学性。 表3-2 明确场所的基准 使用次数放置场所 一年不用一次的物品废弃或特别处理 平均2个月到1年使用1次的物品集中场所(如工具室、仓库) 平均1—2个月使用1次的物品置于工作场所 1周使用1次的物品置于使用地点附近 1周内多次使用的物品置于工作区随手可得的地方 3.“废弃处理”的原则 工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执行：第一、区分申请部门与判定部门;第二，由一个统一的部门来处理不要物。 例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定;设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的档案管理和判定;工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报;采运部、销售部负责不要物的处置;财务部负责不要物处置资金的管理。 “整理”强调使用价值，而不是原购买价值 在6S管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一就是：我们看重的是物品的使用价值，而不是原来的购买价值。物品的原购买价格再高，如果企业在相当长的时间没有使用该物品的需要，那么这件物品的使用价值就不高，应该处理的就要及时处理掉。
2018初级会计实务 高频考点串讲班 靳焕一老师 第七章管理会计基础 一、单项选择题 1. 某企业生产A、B两种产品的外购动力消耗定额分别为4工时和6. 5工时。6月份生产A产品500件，B产品400件，共支付动力费11 040元。该企业按定额消耗量比例分配动力费，当月A产品应分配的动力费为（）元。 A. 3 840 B. 4 800 C. 11 040 D. 6 240 【正确答案】B 2. 某企业生产甲、乙两种产品，2009年12月共发生生产工人工资70 000元，福利费10 000元。上述人工费按生产工时比例在甲、乙产品间分配，其中甲产品的生产工时为1 200小时，乙产品的生产工时为800小时。该企业生产甲产品应分配的人工费为（）元。 A. 28 000 B. 32 000 C. 42 000 D. 48 000 【正确答案】D 3. 下列各项中，不属于辅助生产费用分配方法的是（）。 A. 售价法 B. 交互分配法 C. 直接分配法 D. 计划成本分配法 【正确答案】A 4. 甲公司有供电和供水两个辅助生产车间，2014年1月供电车间供电80 000度，费用120 000元，供水车间供水5 000吨，费用36 000元，供电车间耗用水200吨，供水车间耗电600度，甲公司采用直接分配法进行核算，则2014年1月供水车间的分配率是（）。 A. 7. 375 B. 7. 625 C. 7. 2 D. 7. 5 【正确答案】D 5. 辅助生产成本在交互分配法下的交互分配，是指将辅助生产成本首先在企业内部（）。 A. 辅助生产车间之间分配 B. 辅助生产车间与销售部门之间分配 C. 辅助生产车间与基本生产车间之间分配 D. 辅助生产车间与行政管理部门之间分配 【正确答案】A 6. 某工业企业下设供水、供电两个辅助生产车间，采用交互分配法进行辅助生产费用的分配。2014年1月，供水车间交互分配前实际发生的生产费用为54 000元，应负担供电车间的电费为16 200元，供水总量为300 000吨（供电车间耗用30 000吨，基本生产车间耗用210 000吨，行政管理部门耗用60 000吨）。供水