互联网+医疗的商业模式和实际应用
[ 赛文特斯导读]
传统行业在互联网浪潮影响下，正迎来行业重构时代。近年来，我国医疗改革政策相继出台，改革包括要加强我国医院医疗体系的信息化建设。互联网+医疗有着广阔的发展前景，在5月7日出台的《全国医疗卫生服务体系规划纲要》中已经提出开展“健康中国云服务计划”，利用移动互联网、物联网、云计算、可穿戴设备等新技术，推动健康信息服务和智慧医疗服务，同时推动推动健康大数据应用、远程医疗和移动医疗。
一、互联网+医疗行业的环境分析
1.1国家政策支持医疗行业的互联网化
在政策层面，国家自年初以来频频出台医疗相关政策，推动我国互联网行业医疗的重塑。2015年2月国家发改委批复5省区远程医疗政策试点,为推广应用远程医疗提供实践基础和经验借鉴。2月印发《关于深化医药卫生体制改革2014年工作总结和2015年重点工作任务的通知》确定了2015医疗改革七方面，包括全面深化公立医院改革、健全全民医保体系、大力发展社会办医、健全药品供应保障机制、完善分级诊疗体系、深化基层医疗卫生机构综合改革、统筹推进各项配套改革。5月7日国务院出台的加快发展电子商务意见中，明确提出要制定完善互联网+食品药品经营监督管理办法，推动医药电商发展。8日国务院印发全面推开县级公立医院综合改革意见，9日国务院出台深化医药卫生体制改革2015年工作重点。在政策的刺激下，我国互联网行业与医疗行业的融合势在必行。
1.2 互联网医疗对我国“看病难”现象有一定缓解作用
据统计，2013年我国医保就医人数达16.7亿人次。随着我国人口老龄化趋势，预计我国就医人数还会进一步提高。我国医疗服务供需不平衡，需求明显多于供给，这也是医院每天排长队、看病难的原因。医疗行业的互联网化对解决我国看病难的问题有很大帮助，尤其是网上预约挂号、远程医疗等如果可以发展起来可以减轻医院排长队的现状。
二、互联网+医疗的商业模式及发展现状
互联网正催生医疗业向移动化、智能化和信息化前进。互联网+医疗的商业模式主要有医药电商、在线问诊预约、可穿戴设备、远程医疗四大领域。目前，尽管各大厂商已竞相布局互联网+医疗，但是我国互联网+医疗还属于发展初期，由于各种因素的限制，各个模式也处于探索时期。
●医药电商是指以医疗机构、医药公司、银行、医药生产商、医药信息服务提供商、第三
方机构等以赢利为目的的市场经济主体，凭借计算机和网络技术（主要是互联网）等现代信息技术，进行医药产品交换及提供相关服务的行为。在医药电商方面，由于药品所需要的配送条件较高、国家监管政策不明朗，因此大部分医药零售企业对电商还是持观望态度，暂时只有小部分的医药连锁在试水电商。但是，医药电商的优点和发展前景不容小觑，第一，电商提供充分的药品资源，简化了购药流程，针对非处方药品购买而言，节约了用户的时间成本。第二，所有药品在电商平台上价格透明、来源透明、信息对称。
●在线问诊是指医生在互联网上通过患者解答问题，在线预约是指患者通过网络预约去医
院巡诊的时间。在线问诊预约方面，在线医疗网站用户覆盖人数在逐渐增长，“快速问医生”、“寻医问药”、“39健康网”、“好大夫在线”、“丁香园”这几家网站的排名比较靠前，在线医疗效率高，流程少，资源多的优点，有效平衡我国医疗资源的配置。
●可穿戴设备是指应用穿戴式技术对日常穿戴进行智能化设计、开发出可以穿戴的设备的
总称，如眼镜、手套、手表、服饰及鞋等。随着越来越多的消费者开始注重健康管理，老龄化、慢病患者的增加，增加了对可穿戴设备实时检测、远程监控等功能的需求。供给端的可穿戴设备厂商也正积极地以可穿戴设备为数据交互中心，为患者提供移动智能云服务，采集并建立大数据库，探索更多基于患者数据的模式创新，如为医院诊疗检测、为医生辅助决策、为保险公司及时干预、减少保费支出等。尽管这一概念具有广阔的前景，但现在有关互联网健康管理仍处于数据收集环节，行业仍处于各自为战的探索阶段。
●远程医疗是指通过计算机技术、通信技术与多媒体技术，同医疗技术相结合，旨在提高
诊断与医疗水平、降低医疗开支、满足广大人民群众保健需求的一项全新的医疗服务。
在远程医疗方面，较先进的医院在移动信息化应用方面发展较快，可在医院内部和医院之间联网实时共享相关信息。但是目前欠缺长期运作模式，缺乏规模化、集群化的产业发展，还存在成本高昂、安全性及隐私问题。
三、相关企业竞相布局互联网+医疗行业
3.1BAT进军传统医疗行业
目前，阿里、百度等互联网巨头竞相布局互联网+医疗领域。在互联网+医疗方面，阿里在2015年2月启动阿里健康云医院平台，实现医疗服务全流程线上管理。现阶段，阿里健康的HIS系统和云医院平台主要为中小型医疗服务机构使用，大型公立三甲医院尚在拓展当中。同时在2014年推出“未来医院”计划：通过支付宝对医疗机构开放包括账户体系、云计算、大数据平台。截至2015年1月，“未来医院”在全国的覆盖数达到了37家。百度也在2015年1月28日，百度上线百度医生App，全面进军移动医疗O2O。并在2015年2月15日花费数千万美元建设战略投资医护网。通过此次战略投资，百度将为医护网提供图像语音识别、技术交互、大数据和人工智能等技术支持，共同探索医疗领域O2O的服务模式及创新运营模式。2014年，腾讯开始在医疗健康上进行布局，覆盖软硬件、移动及PC，上线微医疗支持微信挂号，利用通讯社交领域的优势，建立病患与医生之间的链接，从流量入口切入市场。
3.2医疗信息化软件供应商加强与医院的信息化建设合作
2015年以来，国内各大医疗信息化软件供应商开始加强与医院的信息化建设合作，着手布局互联网+医疗市场。东华软件在2015年2月成功中标胶南市中医医院信息系统建设项目。建设内容包括：医院信息平台、电子病历系统、PACS、LIS、协同办公系统、手术麻醉系统、临床路径系统、合理用药等系统。同年4月，东软集团和澳门镜湖医院共同宣布，双方合作建设的新一代数字化医院系统软件开发项目正式启动。2015年5月，用友医疗发布新一代医院信息系统H+（一体化医院信息系统），“+”是集成也是扩展。H+将面向医疗集团(医疗联合体)、大中型三级医院提供集平台、前台应用和后台应用等三位一体的解决方案，从纵向集团协同化、流程整合一体化、服务医卫全程化，为医院管理提供立体医疗信息服务。金仕达卫宁信息在1月和阿里健康签署了关于医疗服务、健康服务、药品流通与监管、医保风控等方面资源共享的框架协议，携手开展云医院建设。
3.3跨领域企业进军互联网+医疗市场
医疗行业的互联网化趋势也吸引了很多跨领域企业。华为在今年4月宣布与东华共同打造数字化医院联合解决方案，以华为的服务器、云平台及存储解决方案为主体形成ICT基
础平台，搭载东华的应用系统，解决医疗行业客户业务系统运维成本高，资源孤立且无法共享，缺少业务连续性保护等问题。万达信息在2014年，收购上海复高、宁波金唐100%股权，将业务拓展至医院信息以及社区卫生化领域，进一步巩固公司在医疗卫生信息服务领域的行业地位。在今年1月，万达信息与上海中医药大学签署了战略合作协议，旨在将我国传统中医药资源引入到健康服务产业中。签约后，中医药大学将深入参与到健康管理云平台的运营服务中。
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互联网思维下小米公司商业模式研究
互联网思维下小米公司商业模式研究 作者：郑巧 来源：《商情》2016年第25期 【摘要】 互联网思维，就是在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。小米手机创建初期，舒适的用户体验、便捷的线上营销、低廉的价格，使小米一跃成为国产手机的佼佼者。本文从互联网思维的角度来浅析小米公司的营销模式。 【关键词】互联网思维；小米公司；营销模式 一、引言 面对竞争激烈的市场环境，小米手机将产品定位于“为发烧而生”，将受众定位为具有很强接受能力，追求高品质手机，但经济实力一般的消费者，为他们提供了高品质、价格适中的选择，并配置了满足“发烧友”需求的各类应用软件，而且还采用了用户参与的模式，随时可以掌握用户的需求。用户参与即为互联网思维的一种体现，即重视用户。这对提高用户满意度、提升产品品质起到很大作用。 二、小米公司核心竞争力 企业的核心竞争力是企指业特有的，不易被模仿的能力。小米公司的核心竞争力体现在以下几个方面： （一）销售模式完整 随着电商平台的发展成熟及价格战的展开，网络正在成为用户购买手机的主要渠道。虽然互联网公司销售手机的方式早已存在，但是没有任何手机放弃传统的线下销售模式。小米却颠覆了传统销售。小米的模式是：预售、获得订单、生产、配送，内部将其称为“戴尔式供应链管理”，即通过预售可以直接了解手机市场需求，从而按需定制，对供应链进行提前的规划和准备，大大的将减少了库存和供应链风险。 （二）品牌社群建设发达 品牌社群来源于市场社群。市场社群指那些根据人们的消费方式及消费产品而创造并组织起来的虚拟社群。小米社区作为米粉的聚散地，也汇聚了关于小米的众多信息。这样米粉慢慢产生共同意识，开始对小米社区产生归属感，以主人翁的态度对待社区，主动维护社区建设，产生责任感。 三、小米公司商业模式 商业模式的本质就是盈利模式。而企业要实现盈利，无非从“节流”和“开源”两方面来进行。即降低成本和实在新的盈利方式。以下进行具体分析：
互联网时代的5种商业思维 商业思维是一种大智慧，是商业模式的行动指南，对企业能否正确决策、顺利运营以及成功与否起着决定性作用。笔者凭借多年对行业、市场的深入研究及丰富实战中积累的经验，总结出了当下最流行、企业也最容易接受的5种商业思维方式： 一、破坏性思维 在这里“破坏”并非人们普遍理解意义上的贬义词，在这里更多的是一个中性词，可以理解为“颠覆性的创新”，它不是跟领先者去比谁做的更好，而是从一开始就打破原有的行业传统或游戏规则，先破后立，用一种完全不同于原来的、创新性思维来做事情。 破坏性思维不是肤浅的标新立异，要贴近市场，相信市场的力量。 破坏性思维与那种没有实质性意义的所谓“标新立异”完全不同，作为一种颠覆性的创新，要打破的是行业原来的传统或固有的游戏规则，站在现在已有的甚至是成熟的行业的对立面，通过创新来改变市场的游戏规则，从而让自己在激烈的竞争中脱颖而出。但这种破坏并不是凭空想象出来的，也并不是随心所欲，想破坏什么就破坏什么，想怎么破坏就怎么破坏，而是在紧贴市场的基础上，于隐秘处寻找颠覆性的良机--谁在那里？他们需要什么？什么能够激励他们？自己的颠覆性创新能否快递把他们吸引到自己的阵营当中来等等。 破坏性思维带来的创新是积极的、深刻的、是翻天覆地的，其关键在于突破常规，独立特行，就如同苹果公司的标语“Think diffrent”，是一种追求与众不同的思维方式。 破坏性思维往往能够为弱势或小企业带来颠覆性的变化，它可以引领企业冲出市场营销的迷雾，找到抗拒强势企业、低成本快速建立品牌的方法，不但可以让小企业、弱势企业在激烈的市场竞争中“四两拨千斤,以弱胜强，而且对于培育出一批新的有竞争力的品牌具有重大意义！ 破坏性思维--要敢于做“第一个吃螃蟹的人” 3360杀毒软件首次在行业率先提出了“终生免费”的策略，打破了原有的行业游戏规则，打了诸多收费性杀毒软件一个搓手不及，赢得了诸多消费者的欢迎和认可，短时间不但迅速掠夺了大量原本属于收费杀毒软件的消费者，而且几乎一夜之间抢占了大量的市场份额，如今，360杀毒已经从当初的一个名不见转的小卒成为行业任何竞争对手都不敢小觑的佼佼者。 随着会联网+的不断推进，很多行业的规则都是在多年以前建立或制定的，与当下的时代及消费背景已经是格格不入了。企业尤其是一些弱势或中小企业要想在未来的市场中有所作为，就要善于运用突破性的思维，敢于做“第一个吃螃蟹的人”，敢于通过破坏性的创新，凭借竞争对手无法想象或复制的创意出奇制胜，从而为行业带来颠覆性的变化。 二、跳跃性思维 所谓跳跃性思维，是相对于逻辑性思维而言的，它是一种不依赖逻辑步骤，直接从命题跳到答案，并再一步推而广之到其他相关可能的一种思考模式。跳跃性思维又被称之为选单性思考。如今，随着网路普及以及对日常生活的影响越来越深，网络的开放性以及信息的快速更迭，让跳跃性思维越来越受到重视，正在慢慢成为一种主流。 跳跃性思维有利于更多发掘市场机会点
目前主流的互联网公司 盈利模式分析 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-MG129]
目前主流的互联网公司盈利模式分析 北京时间10月14日消息，美国社交理财投资网站Cake Financial创始人史蒂文·卡朋特（Steven Carpenter）日前在知名科技博客TechCrunch上撰文，探讨了互联网公司的3种类型和13种业务模式，以下为全文摘要：本文的重点不是指导某个特定公司如何盈利，而是对互联网初创公司（注：本文中均指面向消费者的互联网公司）的一般盈利方法进行分析。你可以将它看作是互联网业务模式的指南。如果你目前正在考虑创办自己的初创公司，这些内容将有助于你掌握一些知识，了解如何才能实现1000万美元的年营收。但前提是你有市场需要的好产品。（在阅读下文的列表之前请注意，它们并未罗列出所有业务，总会有一些例外情况。） 你可以把互联网公司分为3大类。了解了这3类公司以及具有代表性的13种基本业务模式，你就足以了解TechCrunch上提及的95%的互联网公司。优秀的风险投资者对这些知识非常熟悉，所以在与投资者会面前，你一定也要对自己的业务领域有所了解，并清楚你如何才能赚到1000万美元。 我想表达的两个重点是：1）要获取营收，互联网公司需要开展的活动是不同的；2）要了解这些活动并不困难。 作为一家互联网公司，你正在想办法通过提供下面3种产品之中的一种或几种吸引潜在客户：1）媒体（Media），2）收费服务（Paid Service），或3）实物商务（Physical Commerce）。它们并不相互排斥，初创公司可以利用它们中的一个或多个获取营收。比如，像LinkedIn这样的媒体公司就通过广告和收费服务来盈利。
四个成功互联网公司的商业模式案例分 析 https://www.doczj.com/doc/942657816.html, 2010年07月01日15:18 中国电子商务研究中心 07月01日讯 第一篇：商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行 腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。 在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上 盈利能力最强的公司之一。 腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。(现在已改为年度考核) 腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和 产品改善建议。 一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。 我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很明确，大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。 第二篇：商业模式体系案例分析之爱情公寓的用户模式执行 爱情公寓是一家我本人很喜欢的网站,从创业历程到网上的用户模式,产品、市场、推广和收入模式等方面都有很多值得我们探讨和借鉴的东西。昨天也有朋友跟我讨论时提到我为什么不从整个商业模式系统的分析和讨论呢，我其实也很想，原因很简单，我有自知之明，而且有很多东西是需要实践中领悟和证明。 iPart(https://www.doczj.com/doc/942657816.html,)为全国最大的web2.0 Avatar-SNS博客网站。公司所秉持的“年轻、创意、创新”的理念，为其所打造的交友博客网站注入了独特的
互联网技术改善人们健康状况的时代已经来临，阿里健康、春雨医生、好大夫在线等公司如雨后春笋般纷纷出现。根据数据显示，互联网医疗市场空间广阔，目标市场用户规模达3亿以上，大健康领域市场规模已经超过4万亿。但大健康领域商业模式不清晰，目前还没有真正的“独角兽”出现。 以下是一份互联网医疗商业计划书范文，如有雷同，纯属巧合！ 1、项目简介： 口袋医生：最方便的移动医患交流平台 2、团队介绍： CEO 曾担任好大夫、名医在外等多个互联网医疗产品总架构师，2013年创办了寻医问药网，用户实现从0到500万的增长。在互联网医疗行业深耕10年，对行业发展趋势理解深刻 COO 麻省理工MBA，曾任寻医问药网电商事业总裁，实现销售收入1000万+。2015年加入春雨医生，负责线上业务整合和管理。擅长从0到一，互联网产品的运营和管理经验丰富 CTO 全栈工程师，上海交通大学计算机系本硕。前腾讯云安全中心技术负责人，拥有10年前后端工作经验和5年技术团队管理经验，曾获得2个国际专利8个国内专利
3、痛点分析： 线下看病难： 挂号、候诊、收费队伍长，看病时间短，最终得到的治疗方案却和互联网问诊结果大同小异 服务效率低： 以互联网在线问症为主，在线的文字表达方式效率低，医生回答时效性差 收费高： 互联网轻问诊服务单一，且价格昂贵，一次普通电话问症价格过百 整体盈利困难： 单纯的通过买药赚取差价获利，由于竞争激烈，盈利难度极大 互联网医疗商业计划书范文痛点分析 4、解决方案： 线上问诊： 提供在线远程音、视频健康问诊+专业用药咨询服务 提高服务效率： 零距离服务用户，1对1音视频直接问诊，及时、快速响应用户问诊诉求 节约成本： 与药品供应商达成战略合作，降低药品的进价成本。并推出优惠的服务包，增质不加价
解析“互联网+”的六大商业模式 核心提示 当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争. “当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。——彼得·德鲁克“互联网+”企业四大落地系统（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式），其中最核心的就是商业模式的互联网化，即利用互联网精神（平等、开放、协作、分享）来颠覆和重构整个商业价值链，目前来看主要分为六种商业模式。 传统PC互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数量不决定一切，不重视对移动互联网商业模式的探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。因此，在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。 工具+社群+商业模式 “互联网+”商业模式之一 互联网的发展，使信息交流越来越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。同时互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上，形成新的共同的需求，并形成了规模，解决了重聚的价值。 如今互联网正在催熟新的商业模式即“工具+社群+电商/微商”的混合模式。比如微信最开始就是一个社交工具，先是通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。 为什么会出现这种情况？简单来说，工具如同一道锐利的刀锋，它能够满足用户的痛点需求，用来做流量的入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。社群是关系属性，用来沉淀流量；商业是交易属性，用来变现流量价值。三者看上去是三张皮，但内在融合的逻辑是一体化的。 长尾型商业模式 “互联网+”商业模式之二 长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品，到销售庞大数量的利基产品的转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美。通过C2B 实现大规模个性化定制，核心是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。例如ZARA。
知乎：中国互联网的十一种盈利模式 盈利模式一：在线广告 最主要最常见的网络在线盈利模式，国内比较好的是各大门户网站(新浪，搜狐等)，也包括行业门户，而且大多数个人网站的盈利模式也是这样，靠挂别人的广告生存。 新新兴的在线短视频网站，通过影音载入前后的等待时间播放广告主的在线广告(优酷，土豆等) 盈利模式二：彩铃彩信下载、短信发送等电信增值形式 最疯狂的网络盈利模式之一，几乎每个进入全球排名前十万的商业网站和个人网站都在通过sp获取经济回报，目前由于sp收到中国移动等运营商的限制，盈利率有些下降，以此类模式为主的上市公司市值有所缩水。 盈利模式三：产品交易性网站 A.通过网站销售别人的产品(C2C和B2C模式)比如，淘宝(C2C)，卓越(B2C) B.通过网站销售自己的产品(包含B2C)
盈利模式四：提供独特的资源，位会员提供服务而获得收益(个人觉得知乎会向这方面发展) 此类模式代表有阿里巴巴(中国B2B的典范) 盈利模式五：网络游戏运营，虚拟装备和道具买卖 代表有：网易，盛大 盈利模式六：搜索竞排，产品招商，分类网址和信息整合，付费推荐和抽成盈利 代表有：百度，Hao123等 盈利模式七：广告中介 广告联盟网站通过给为广告主和站长服务，差价销售广告，获得利润 盈利模式八：企业信息化服务 A.帮助企业建设维护推广网站 B.代理销售各大公司的网络产品 C.网络基础服务提供 D.网络营销策划和搜索引擎优化的专业顾问公司 盈利模式九：融资
web2.0的网站一般都是用户制造内容，有了社区活跃度，自然会吸引VC的眼光，不过最终归属应该是被google，微软等巨头收购。 盈利模式十：建立会员数据库，为企业提供精准营销服务 通过网络大量的会员，为一些企业提供大量潜在消费者。 代表有：51job 盈利模式十一：建立网络产品，通过销售产品服务来获得收益 比如一些信息化系统厂商，通过开发开源软件或者做asp系统服务，这些网站本身就是一种产品和服务，网民可以购买一些技术服务，如视频会议系统租用服务等。
《互联网巨头商业模式研究》 本报告深入研究了Goｏgle、日本雅虎、T－Online这三家来自不同国家、具有代表性的互联网巨头的商业模式。通过分析它们的盈利模式及其商业模式中区别于竞争对手的独到之处,以及影响这些互联网巨头商业模式的外部和内部要素,归纳出这三家互联网巨头在商业模式上的五个特点:盈利模式各具特色；营销模式各显神通；产品模式上勇于创新；市场模式上善于与合作伙伴形成合力；内部要素与外部要素相互作用。 最后，从产品模式、用户模式、市场模式、营销模式的角度，分别阐述了我国互联网基础运营企业商业模式的现状以及存在的不足,提出发展建议。 希望本报告能够为我国互联网基础运营企业发现和利用自身优势、打造更加成功的互联网商业模式提供一些启示。 目录 前言 (1) 一、什么是商业模式2? 二、国外互联网巨头商业模式分析 (4) 2.1互联网巨头的选择4? ２．2G OOGLE的商业模式5? ２．2．1 Ｇooｇle的盈利模式 (5) 2．2.2 Ｇｏoｇｌｅ商业模式的独特之处7? 2.3日本雅虎的商业模式........................................... ９ 2.3.1日本雅虎的盈利模式?９ ２．３.2日本雅虎商业模式的独特之处10? 2．4Ｔ-ＯNLＩNE的商业模式...................................... １２2．4．1 T－Ｏnlｉne的盈利模式12? ２.4.2 T-Ｏnline商业模式的独特之处13?
２.5影响国外互联网巨头商业模式的要素?１4 ２．5.1政策环境 (14) ２.５.2市场环境15? 2.5.3价值主张 (17) 2.5.４组织结构17? 2.5.5经营战略 (19) ２.６国外互联网巨头商业模式特点 (20) 2.6.１盈利模式各具特色20? 2.6.２营销模式各显神通 (21) 2．6.3产品模式上勇于创新21? 2.６.４市场模式上与合作伙伴形成合力.......................... 2２ ２.６．5 内部要素与外部要素相互作用22? 三、国外互联网巨头商业模式对我国互联网基础运营企业的启示?２3 3.1产品模式23? ３.２用户模式 (24) 3.３营销模式 (24) 3．４市场模式?２5 四、结束语 (27) 附件一?２８ 一、GOOGLE?２8 1.1G OOGLE概况?２8 1.2G OＯGLE的组织结构 (29) 二、日本雅虎31? ２.1日本雅虎概况 ............................................... 3１2．2重要里程碑 ................................................. 3２ 三、Ｔ-ONLINE32? 3.１T－O NＬINE概况............................................. 3２３.２重要里程碑................................................. ３4 附件二35? 一、关键词广告（ＡDWＯRDS)3?５ 二、广告联盟（A D S ENSE)35?
“互联网+”企业四大落地系统（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式），其中最核心得就就是商业模式得互联网化，即利用互联网精神（平等、开放、协作、分享）来颠覆与重构整个商业价值链，目前来瞧主要分为六种商业模式。百度CEO李彦宏曾表示，传统PC互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数量不决定一切，不重视对移动互联网商业模式得探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。因此，在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。 “互联网+”商业模式之一：工具+社群+商业模式 互联网得发展，使信息交流越来越便捷，志同道合得人更容易聚在一起，形成社群。同时互联网将散落在各地得星星点点得分散需求聚拢在一个平台上，形成新得共同得需求，并形成了规模，解决了重聚得价值。如今互联网正在催熟新得商业模式即“工具+社群+电商/微商”得混合模式。比如微信最开始就就是一个社交工具，先就是通过各自工具属性/社交属性/价值内容得核心功能过滤到海量得目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。为什么会出现这种情况？简单来说，工具如同一道锐利得刀锋，它能够满足用户得痛点需求，用来做流量得入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。社群就是关系属性，用来沉淀流量；商业就是交易属性，用来变现流量价值。三者瞧上去就是三张皮，但内在融合得逻辑就是一体化得。 “互联网+”商业模式之二：长尾型商业模式 长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳
头产品，到销售庞大数量得利基产品得转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品得销售模式媲美。通过C2B 实现大规模个性化定制，核心就是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本与强大得平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。例如ZARA。 “互联网+”商业模式之三：跨界商业模式 不管您们就是做哪个行业得，真正对您们构成最大威胁得对手一定不就是现在行业内得对手，而就是那些行业之外您瞧不到得竞争对手。——互联网预言帝凯文·凯利马云曾经说过一句很任性得话，她说，如果银行不改变，那我们就改变银行，于就是余额宝就诞生了，余额宝推出半年规模就接近3000个亿。雕爷不仅做了牛腩，还做了烤串、下午茶、煎饼，还进军了美甲；小米做了手机，做了电视，做了农业，还要做汽车、智能家居。互联网为什么能够如此迅速得颠覆传统行业呢？互联网颠覆实质上就就是利用高效率来整合低效率，对传统产业核心要素得再分配，也就是生产关系得重构，并以此来提升整体系统效率。互联网企业通过减少中间环节，减少所有渠道不必要得损耗，减少产品从生产到进入用户手中所需要经历得环节来提高效率，降低成本。因此，对于互联网企业来说，只要抓住传统行业价值链条当中得低效或高利润环节，利用互联网工具与互联网思维，重新构建商业价值链就有机会获得成功。马化腾在企业内部讲话时说：“互联网在跨界进入其她领域得时候，思考得都就是如何才能够将原来传统行业链条得利益分配模式打破，把原来获取利益最多得一方干掉，这样才能够重新洗牌。反正这块市场原本就没有我得利益，因此让大家都赚钱也无所谓。正就是基于这样得思维，才诞生出新得经营与赢利模式以及新得公司。而身处传统行业得人士在进行互联网转型得时候，往往非常舍不得或不愿意放弃依靠垄断或信息不对称带来
移动互联网商业模式分析 联想集团IPG新业务开发部刘小帅 引言： 在最近10年里，移动通信和互联网成为发展最快、市场潜力最大、前景最诱人的两大产业。迄今，全球移动用户已超过23亿，互联网用户也已逾17亿。中国移动通信用户总数已达到7.56亿、互联网用户数已达到2.68亿。而且随着3G技术的逐步成熟和应用，人们越来越希望能在移动的过程中高速地接入互联网，获取急需的信息，完成想做的事情。 因此，移动通信与互联网相结合的趋势是历史的必然。丰富多彩的移动数据应用比如无线娱乐、位置服务和手机银行、手机购物等应用正在渗透到人们工作生活的方方面面。移动互联网产业链也将伴随着业务和应用的变化而发生变化。而产业链中各参与企业如何在变化中设计优秀的商业模式，从而获取客户、投资者的青睐，进而创造利润，同时凭借其深入了解客户需求、建立良好的内部整合，来建立竞争壁垒，保证利润不受侵犯。是一个非常重要的课题。 什么样的商业模式适合移动互联网业务 商业模式的概念 当前，无论是在理论界还是在实际工作中，对“商业模式”、“商业运作模式”或“商务模式”(Business Model)的理解一直存在着不同的看法，甚至其叫法也不相同。但是，任何一个组织，无论是否涉及商业领域，都存在着一个模式问题。 商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式是由多种因素组成的整体，并具有一定的结构；第二，各组成因素之间具有内在联系，可以将各因素有机地关联起来，使它们互相作用，形成一个良性的循环。要理解这一定义，必须抓住商业模式的两个关键特征： (1)商业模式是一个由多种因素组成的整体的、系统的概念，包括广告费、咨询费、注册费等收入模式，向客户提供的价值（在价格还是在质量上竞争）、组织架构（各业务部门、整合网络)等，虽然这些都是商业模式的重要组成部分，但这只是其中一部分。 (2)在商业模式中，各组成因素之间具有非常高的内在联系，这个内在联系可以使它们互相作用，支持，而且各个因素都能够有机地关联。但是要准确的把握这一联系，还需要能够非常清晰地描述出该商业活动中所有参与者扮演的角色，以及他们之间相互的关联、相互作用，以及他们之间物流、信息流、资金流的是如何流动的。 因此，商业模式在具体应用时，如果从商业组织的角度来看，商业模式是企业为公司、客户、合作伙伴创造价值的来源，是企业通过准确界定自己在价值链中的位置而获得的收益，
■现代管理科学■2016年第7期 一、引言 2015年3月5日，“互联网+”作为一个新的名词首次出现在政府工作报告中，而依靠“互联网+”思路进行经营的互联网企业早已融入到了人们的日常生活，正在显著改变着我国的经济发展格局：互联网+集市有了“淘宝”，互联网+银行有了“支付宝”，互联网+红娘则有了“世纪佳缘”……这些活生生的例子反映了“互联网+”给我们生活带来的日新月异变化，体现了“互联网+”在当今时代的重大经济价值。互联网改变了传统经济的许多天然壁垒和约束，消除了时间限制，缩短了空间距离，大量新颖的商业模式如雨后春笋般出现，给企业发展带来了新的生机。 20世纪80年代以来，伴随着互联网技术和电子商务的快速发展，商业模式这一术语受到商界的空前关注。然而直到2000年以后，商业模式才引起理论界重视（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）认为，商业模式描绘了企业的交易内容、结构和治理的设计，它帮助电子商务企业开发商业机会以创造价值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）将商业模式描绘为一种技术商业化的理论框架；Richard-son（2008）将商业模式定义为企业战略的概念性与构造性执行。可以看出，由于研究领域和理论视角的多样化，商业模式研究并没有形成被广泛认可的学术交流语言和主流研究范式（Zott&Amit，2013），已有的商业模式研究呈现出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。 21世纪以来，作为一种新的创新形态，商业模式创新也开始受到战略、创业、创新等领域学者的关注，已经成为了商业模式研究的一个核心问题。彼得·德鲁克曾指出，当今企业的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。Chesbrough（2010）也认为，企业通过商业模式创新创造的价值并不低于技术创新所能创造的价值。考虑到商业模式创新对当今企业发展的重要意义，诸多学者从不同理论视角出发来探讨商业模式创新的影响因素，即驱动力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驱动力方面的研究却呈现出碎片化、个性化的特点，尤其是互联网企业商业模式创新类型多样，来自于不同技术支撑、不同行业的创新特点各不相同，研究学者对该类企业商业模式创新驱动力的研究仍十分有限。因此，在当前“互联网+”背景之下，以互联网企业为研究对象系统分析该类企业进行商业模式创新的重要驱动力则十分必要且重要。 二、互联网企业商业模式创新驱动力 自20世纪90年代互联网普及以来，来自互联网行业的商业模式创新层出不穷。成立于2010年4月的小米公司，以其独特的商业模式迅速成为了手机行业中的佼佼者。而这种商业模式所展现出的颠覆性与可持续性也深深影响了手机行业的传统商业逻辑。小米公司创始人雷军曾说，小米公司是在用互联网思维做手机，小米公司的商业模式是互联网商业模式；2011年初，腾讯公司推出“微信”，这样一款支持快速发送文字、照片、支持多人语音对讲的手机聊天软件，赢得了5.49亿多用户的青睐（截止2015年3月）。“微信”的出现，使传统运营商的短信、彩信等业务利润直线下滑，它动摇了传统运营商的根基，使其不得不寻求新的利润来源；2013年6月，阿里巴巴集团推出了“余额宝”产品，截止2015年12月，余额宝用户数已突破2.6亿，余额宝规模已经突破6207亿元人民币，据数据供应商Upper统计，这一规模已经让余额宝跃升为全球第四大货币市场基金。余额宝的出现使银行的借贷成本迅速飙升，银行业面临严峻挑战。这些实践领域的互联网企业商业模式创新实例，进一步引发了学术界对该类企业商业模式创新驱动力的研究。 1.外在驱动力。互联网企业商业模式创新的外在驱动力主要源于环境的动态性，具体可从机会的推动和竞争的逼迫两个视角进行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。 在机会推动的视角下，商业模式创新在机会的推动下形成，并与创业、反复的试错过程以及探索性活动密切相关（Chesbrough，2010），其驱动力主要来自新技术（Yovanof &Hazapis，2008；Wilemstein，Valk&Meeus，2007）、新市场需求（Aspara et al.，2010）、政策导向、新企业合作伙伴的推动（Gerasymenko et al.，2015）： （1）技术推动：由于商业模式与网络经济的兴起相伴而生，因此诸多早期学者例如Timmers（1998），Amit和Zott 互联网企业商业模式创新驱动力研究 ●刘露宋远方 摘要：商业模式理论与互联网相伴而生。商业模式创新既是互联网企业竞争优势的来源，也是互联网经济发展的核心。然而，聚焦互联网企业商业模式创新的研究仍然有限，系统分析其商业模式创新驱动力的研究更是屈指可数。文章立足“互联网＋”背景，系统分析影响互联网企业商业模式创新的重要驱动力，得出互联网企业外在受技术、需求、竞争，内在受企业家精神、组织学习能力等因素的驱动，为互联网企业有效创新其商业模式以建立竞争优势提供建议。 关键词：互联网企业；商业模式创新；驱动力 ■名家观察 3 --
目录 引言 (1) 一、研究背景及意义 (2) 图1 中国健康信息技术（HIT）的成熟度曲线 (3) 二、互联网医疗营销概述及国内外现状 (4) （一）当下互联网医疗整体行业发展概述 (5) 图2 投资分配的主体方向 (5) 图3 互联网医疗用户的年龄分布 (5) 图4 2010-2017年中国互联网医疗市场规模 (6) （二）现有的医疗平台的发展状况研究 (6) 表1 典型医疗平台研究成果汇总 (6) （三）对当下互联网医疗行业不足之处的探讨 (6) 三、当前互联网医疗行业商业模式及其代表案例研究 (7) （一）医药电商 (7) 表2 典型医药电商模式比较 (7) （二）在线挂号预约 (9) （三）智能可穿戴设备 (9) （四）远程医疗 (9) 四、互联网医疗营销策略 (10) 1.品牌生产内容 (12) 2.专业生产内容 (13) 图5 C2C模式服务流程简析 (13) 3.用户生产内容 (14) 1.缺乏信任感 (14) 2.技术革新与安全问题难以忽略 (15) 引言 现如今，伴随着互联网和信息技术的飞速发展进步、医疗信息化水平不断提高，互联网对传统医疗行业各个环节加速渗透，使医疗服务产业在各个环节发生了日新月异的变化，“互联网+医疗”成为了新型的医疗模式，变革了医疗服务的流程，在一定程度上突破了 传统营销的限制。“互联网+医疗服务”的内涵，就是线上的、远程的、高互动性的健康 知识传播平台，和对健康咨询和健康管理服务的集成。 因此，互联网技术的跨越式发展和移动互联网时代的到来使得民众越来越倾向于在网络上进行交易，医疗服务也不例外，网络医疗也将成为新的趋势。如何对现有的互联网资源进行优化并充分利用优势医疗资源并使其与互联网相结合，在传统医疗的基础上，将其发展为高效便民的综合性平台，就成为了我们一项重要的目标。本文将通过分析互联网医疗的代表案例，对其未来的商业模式及营销策略进行探究，从市场营销的角度为互联网医疗平台的发展尽微薄之力。
互联网+新商业模式 会务组织：一六八培训网 时间地点：2016年03月18-19日深圳 05月27-28日深圳 8月19-20日深圳 11月05-06日深圳 学员对象：董事长，销售总经理、市场总监、销售总监、销售经理、销售运营负责人、网络营销人 员、企业营销策略制定者及有志于微信营销者 费 用：5800元/1人，11800元/3人，16800元/5人（含教材、茶点、师资、合影) 服装、金融……，凡是没有被互联网++颠覆的产业，都存在巨大的机会，同时，对传统企业正埋伏着巨大的危险。 传统企业如何登上互联网+时代的方舟？ 传统企业能否象新兴互联网+企业一样创造财富神话？ 传统企业如何改变结构，提高结构效率？ 如何打造互联网+时代新商业模式？ 互联网+能为企业管理效率的提高带来什么？ 去中心化化为何比中心化更有效率？ 思维认识论 ● 切换互联网+思维
?互联网+怎么理解？ ?互联网经济本体和支点是什么？（二）互联网+重塑企业战略、商业模式 2、互联网+时代战略应该是什么？ ?战略定位四维度 ?企业家互联网思维四则 3、互联网+时代商业模式 ?互联网+时代商业模式四大形态 ?产品驱动模式 ?生态链驱动模式 ?生态链融合驱动模式 ?星球驱动模式 ?案例：互联网企业是如何做商业模式的？ ?互联网+四大商业模式特点 ?互联网+商业模式发展路径 ?互联网+商业模式关键点 ?互联网+四大商业模式失败原因 ?盈利模式设计 ?案例：互联网企业商业模式案例分析（三）互联网+重塑组织和管理 4、互联网+时代组织结构重构 互联时代组织是什么样？ 重构互联网化组织的“四化”原则 ?去中心化 ?扁平化 ?工坊化 ?节点化 ?案例分析：传统企业转型分析 课程总结、答疑：
“互联网+”商业模式的发展与思考 2015年3月5日十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。同年，经李克强总理签批，国务院印发《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，这是推动互联网由消费领域向生产领域拓展，加速提升产业发展水平，增强各行业创新能力，构筑经济社会发展新优势和新动能的重要举措。 《指导意见》提出，要坚持开放共享、融合创新、变革转型、引领跨越、安全有序的基本原则，充分发挥我国互联网的规模优势和应用优势，坚持改革创新和市场需求导向，大力拓展互联网与经济社会各领域融合的广度和深度。到2018年，互联网与经济社会各领域的融合发展进一步深化，基于互联网的新业态成为新的经济增长动力，互联网支撑大众创业、万众创新的作用进一步增强，互联网成为提供公共服务的重要手段，网络经济与实体经济协同互动的发展格局基本形成。到2025年，“互联网+”新经济形态初步形成，“互联网+”成为我国经济社会创新发展的重要驱动力量。 一、“互联网+”的概念 (一)“互联网+”的定义 所谓“互联网+”，是指以互联网特别是移动互联网为主的一整套信息技术在经济社会各部门各领域扩散与应用、不断释放数据流动性的过程。“互联网+”实际上是创新2.0(信息时代、知识社会的创新形态)下的互联网发展新形态、新业态。也就是说，“互联网+”通过互联网技术在各个产业内部及产业间的运用，借助云计算、大数据、物联网等配套技术的嵌入，在行业间产生反馈、互动与协调，最终出现大量化学反应式的融合与创新。 (二)“互联网+”的增长要素：数据资源 传统经济增长理论告诉我们，一个国家或地区的经济增长主要取决于两个因素：资本和劳动力。20世纪80年代中期，有学者提出“新增长理论”，将劳动力的定义扩展为人力资本投资。此后又有学者提出技术进步内生增长模型，把经济增长建立在内生技术进步上。“互联网+”进一步改变了经济增长的要素。 经历近半个世纪的信息化过程后，信息(数据)量呈爆炸式增长，信息(数据)处理能力快速提高，海量数据的积累与交换、分析与运用极大地促进生产效率提高，信息(数据)成为独立的生产要素。同时，信息(数据)要素显现出不同于资本、劳动力和技术等物质要素的经济特征：一是具有即时性，数据生成实时在线，处理速度快，与经济发展同步;二是信息(数据)要素的出让者并未因出让数据而丧失数据的使用价值，具有共享性特征;三是信息(数据)具有边际生产力递增性，即数据在使用过程中非但没有被消耗，还会产生新的数据。
互联网商业模式.txt用快乐去奔跑，用心去倾听，用思维去发展，用努力去奋斗，用目标去衡量，用爱去生活。钱多钱少，常有就好！人老人少，健康就好！家贫家富，和睦就好。互联网商业模式 何谓好的互联网商业模式，简单来说，好的互联网商业模式就是一个长线来说，收入大于付出，而能细水长流，能很清楚的预见下来的发展的模式就是好的模式。反过来说，若长线发展是一个未知数的模式，就不是一个好的互联网商业模式。例如：你的互联网企业网站能顺应目前网络的发展需求，如目前你所锁定的顾客群所需要的是短信的服务，又或是只是能沟通的平台等，就应该去研究这群人所能享受到的服务，这方面的例子，在过去很多的主流网站上都可以看到。但是，目前有很多公司就想颠覆这个想法，去搞些要顾客群去重新适应它的项目，搞些只有22世纪人才能看得懂的想法。 创新是一个很好的想法，但是要创新就要往顾客群的需求去创造。打个比方，你将自己互联网企业放对了地方，就容易成功。 看看今天有很多的门户型网站，配对型的网站，搜索型的网站，网购型的网站，游戏型的网站，都是顺应这方面的需求起来的。而我们也可以看看有很多的企业网站，我们就搞不清楚他们要做的是什么了？感觉就是自己做给自己观赏的一个网站。 最近很多人都开始提倡“病毒式的营销”，简单来说，这种营销方式的基本概念就是能让顾客群相互并很愿意的去介绍相关的服务及网站。要好好的发挥出这种病毒式的威力，就是必须要有给顾客群认同的服务产品内容等。让顾客不断的享受到相关的服务及所带来的便利等。这样的模式才能细水长流。而不是，搞个宣传活动，将顾客带来的网站，就开始给他们一直的销售资料，给他们发邮件，投射大量相关及不相关的广告。顾客将好处都拿完了，也就离开了。 互联网商业模式是没有一个固定的模式的，只要能给顾客提供长期价值的，就是一个好的模式。 中国互联网十大赚钱商业模式 门户网站模式是互联网最早的商业模式，也是最成功的！ 随着互联网宽带化、大众化、个性化、移动化的不断发展，新应用层出不穷。带有Web2.0特征的服务已经越来越多地进入网民的视野：RSS、SNS、Tag、Blog、P2P……这些一度只在专业人士的小圈子里出现的概念已经成为众多网络用户的应用。 互联网呼唤新的商业模式出现! 创新，是互联网的基本驱动力，而创新最直接的体现是业务的专业化提供，并在此基础上，不断深化技术与市场拓展。以下10个创新模式期待成为互联网新的赢利模式。 1.电子商务与无线的结合发展模式 2006年，腾讯拍拍网以黑马姿态杀入，并凭借腾讯QQ强大的即时通信IM平台所拥有的数亿用户基数和IM与拍拍网的强粘性结合，取得了不错的业绩。年底，eBay易趣作为中国颇具实力的C2C平台之一，易手TOM在线，这意味着中国C2C互联网平台的格局从2005年的淘宝、eBay易趣之争经过2006年的发展转化为了2007年淘宝、拍拍、TOM易趣三国鼎立的时代。在无线互联网蓬勃发展、3G大门被频频叩响的今天，基于用户基数的无线互联网的引进将成为中国电子商务C2C领域的“黑马”，无处不在的用户电子商务时代即将来临。 2.企业电子商务平台的垂直发展模式 对于个人用户来讲，无法熟知的企业级电子商务，例如，阿里巴巴、环球资源等，一贯以综合电子商务平台的角色出现。综合性B2B平台所提供的信息具有全面性的优势，交易平台本身对于中小型交易在电子支付领域、物流接口等方面具有优势，但是运营压力大，利润率相对低。而在中国，我们触手可及的资本市场成功上市的网盛科技则即将改变企业级电子商务市场的格局，通过垂直B2B平台所具有的运营成本低、信息精准和高置信度特点等优势，
互联网巨头商业模式研究 本报告深入研究了Google、日本雅虎、T-Online这三家来自不同国家、具有代表性的互联网巨头的商业模式。通过分析它们的盈利模式及其商业模式中区不于竞争对手的独到之处，以及阻碍这些互联网巨头商业模式的外部和内部要素，归纳出这三家互联网巨头在商业模式上的五个特点：盈利模式各具特色；营销模式各显神通；产品模式上勇于创新；市场模式上善于与合作伙伴形成合力；内部要素与外部要素相互作用。 最后，从产品模式、用户模式、市场模式、营销模式的角度，分不阐述了我国互联网基础运营企业商业模式的现状以及存在的不足，提出进展建议。 期望本报告能够为我国互联网基础运营企业发觉和利用自身优势、打造更加成功的互联网商业模式提供一些启发。 目录 前言 (1) 一、什么是商业模式 (2) 二、国外互联网巨头商业模式分析 (4) 2.1互联网巨头的选择 (4) 2.2G OOGLE的商业模式 (5) 2.2.1 Google的盈利模式 (5) 2.2.2 Google商业模式的专门之处 (7) 2.3日本雅虎的商业模式 (9) 2.3.1日本雅虎的盈利模式 (9) 2.3.2日本雅虎商业模式的专门之处 (10) 2.4T-O NLINE的商业模式 (12) 2.4.1 T-Online的盈利模式 (12) 2.4.2 T-Online商业模式的专门之处 (13)
2.5阻碍国外互联网巨头商业模式的要素 (14) 2.5.1政策环境 (14) 2.5.2市场环境 (15) 2.5.3价值主张 (17) 2.5.4组织结构 (17) 2.5.5经营战略 (19) 2.6国外互联网巨头商业模式特点 (20) 2.6.1盈利模式各具特色 (20) 2.6.2营销模式各显神通 (21) 2.6.3产品模式上勇于创新 (21) 2.6.4 市场模式上与合作伙伴形成合力 (22) 2.6.5 内部要素与外部要素相互作用 (22) 三、国外互联网巨头商业模式对我国互联网基础运营企业的启发 (23) 3.1产品模式 (23) 3.2用户模式 (24) 3.3营销模式 (24) 3.4市场模式 (25) 四、终止语 (27) 附件一 (28) 一、GOOGLE (28) 1.1G OOGLE概况 (28) 1.2G OOGLE的组织结构 (29) 二、日本雅虎 (31) 2.1日本雅虎概况 (31) 2.2重要里程碑 (32) 三、T-ONLINE (32) 3.1T-O NLINE概况 (32) 3.2重要里程碑 (34) 附件二 (35) 一、关键词广告（A DWORDS） (35) 二、广告联盟（A D S ENSE） (35)
一、收支来源---向谁收费？ 1 谁更在意另一方？向更在意的一方收费； 2 谁所在的市场，竞争相对不那么激烈？向不激烈的一方收费； 3 谁的需求弹性更小？向小的一方收费； 4 向谁收费交易成本更低？ 二、收支来源---向谁付钱或补贴？ 三、平台的定价方式 1 一次性收费，还是延续性收费； 2 考量用户习惯； 3 价格歧视。 设计单边平台模式 一、规模经济与范围经济：平台与业务自主体 1 “平台企业”和“业务自主体”的关系 （1）要在两者之间合理分配职能（或功能），使“规模经济边界”数量级形成一定的落差。（2）当业务自主体的设施基础、技术基础和管理基础升级后，规模经济边界可能会扩大。此时，平台企业也应在相关方面适度升级，或者重新分配双方职能（或功能），使“规模经济边界”保持一定的数量级有落差，从而形成更稳定、可持续性更强的单边平台结构。 2 单边平台的优势 把“规模经济边界”小的业务变成一个个“分权的自主体”，把集合在一起“规模经济边界”打得业务变成一个统一的“集权的平台”。同时两者也按照其“范围经济边界”自由组合，使单边平台的总和形成“范围经济”。 对于单边平台来说，存在两类规模经济： （1）业务自主体的规模经济； （2）聚合了平台企业和业务自主体的整体规模经济。
3 设计单边平台：如何进行切割和重组 （1）分解活动环节； （2）分割职能； （3）分拆资源能力。 4 如何提高交易价值？实现整体规模经济。 5 如何较低交易成本耗散？让交易界面标准化。 6 单边平台增强了控制力，降低了交易风险。 二、如何设计和“业务自主体”的利益分配 1 让“业务自主体”的收益和产出挂钩。 2 要让“业务自主体”的收益超过其“机会成本”。 三、单边平台的设计步骤 1 发现、创造和聚合价值空间 一个商业生态，包括活动环节、只能和资源能力等多维度的利益相关者，每个利益相关者都有相应的价值空间。 2 对利益相关者的活动环节、职能和资源能力分别进行分解、分割和分拆。 3 按照活动环节、只能和资源能力的经济边界，重新聚合成业务自主体和平台企业，并设计好交易界面。 要注意到说那个经济边界： （1）单个业务自主体的规模经济边界； （2）平台企业和业务自主体聚合的范围经济边界； （3）平台企业的规模经济边界。 基本原则： （1）规模经济边界较小、可复制性强的利益相关者应成为业务自主体，而规模经济边界较大的利益相关者应该成为平台企业。 （2）同时设计好业务自主体和平台企业之间的交易界面，使其交易过程可复制性强。