第二章战略分析
一、学习目的与要求
通过本章的学习，要求理解战略管理的外部环境分析和内部环境分析的基本内容。全面掌握战略管理的外部环境分析方法、内部环境分析方法和综合环境分析方法。
本章重点：
1、PEST分析模型
2、迈克尔.波特竞争战略的五种力量模型
3、竞争对手分析模型
4、价值链分析
5、SWOT 分析
本章难点：
1、迈克尔.波特竞争战略的五种力量模型
2、价值链
3、SWOT分析法
4、环境因素评价矩阵法
二、课程内容
第一节外部环境分析
一、外部环境分析的目的与内容
今天的企业，为了生存和发展，更应分析外部环境的现状、特点及其变化趋势，并在此基础上制定出好的战略去适应它，从而发现和利用市场机会，避免生存和发展的威胁。
根据外部环境因素对企业生存和发展影响的方式和程度不同，可以把企业外部环境分为两大类：一是宏观环境因素，主要包括政治法律因素、经济环境因素、社会文化因素和科学技术因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是产业环境因素，主要包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，它们对企业的影响往往是直接的或明显的。
二、宏观环境分析
（一）、宏观环境分析的PEST模型
宏观环境又称一般社会环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量，主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。宏观环境分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
为了从总体上把握宏观环境分析的概貌，一般常用的分析工具就是PEST分析模型，即主要对政治法理环境因素（P-Politics）、经济环境因素（E-Economy）、社会文化因素（S-Society）和科学技术因素（T-Technology）进行分析。具体内容见下图：
图2－1 PEST要素分析模型
（二）、宏观环境分析的主要内容
1、政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际或潜在影响的政治力量以及有关的法律、法规等。具体来说，政治环境主要包括国家的政治制度与体制、政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等因素；法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束的法律、法规，如反垄断法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。
2、经济环境：是指影响企业经营活动的经济因素与条件。主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
3、社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化因素和条件以及人口统计特征等。文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。它既通过价值观念、伦理观念、思维方式、行为方式、生活方式等来影响企业的经营决策，从而直接影响企业经营规模和方向；又通过对消费者的购买心理和购买行为的影响间接影响企业经营。人口统计特征是文化环境因素的重要组成部分，它主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等。
4、技术环境：是指影响和制约企业经营活动的技术因素和条件。它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。技术环境对企业是机遇与挑战并存。
二、产业环境分析
产业环境因素对企业经营活动的影响更为直接和明显，加之宏观环境对企业的影响经常通过产业环境因素的变化来对企业起作用，因此，产业环境分析是企业外部环境分析的核心和重点。
（一）、产业环境分析的主要内容
一般来说，对产业环境进行分析主要包括四个方面的内容：
第一，产业的主要经济特征分析，经济特征是不同产业的标志；
第二，产业的市场结构分析；
第三，产业内战略群体分析；
第四，对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。
通过对以上四个方面的分析，企业将了解自己面对的机会和威胁。在此基础上，结合自己的资源和能力制定适当的战略和采取适当的竞争行为，从而获得一定的竞争优势。
（二）、产业的主要经济特征分析
1、产业的经济特征的主要内容
（1）产业的性质。即产业是个什么样的产业，它生产什么产品，服务于什么市场需求。
（2）产业在国民经济中的地位和作用。
（3）产业的市场规模。
（4）产业的竞争范围。
（5）产业的市场增长态势。
（6）产业内生产厂家的数量及其相对规模。
（7）产业内买方的数量及其相对规模。
（8）产业的前向及后向的普遍程度。
（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度。
（10）产业的产品差异化程度。
（11）产业的进退障碍及其难易程度。
（12）产业的赢利水平。
2、产业的经济特征对企业战略制定的影响
产业的经济特征对企业战略制定的影响，主要体现在以下的几个方面：
（1）产业的性质可以反映企业所定位的产业是个什么性质的产业，这对认识企业的业务性质有重要的作用。
（2）产业的市场规模，可以反映产业的吸引力。
（3）产业的市场增长态势，影响企业的进入和退出。
（4）产业内生产厂家的数量及其相对规模将影响行业的竞争状况。
（5）产业的产品差异化程度将影响企业的竞争力和消费者的转换成本。
（6）产业的进入壁垒将影响新加入者的进入成本。
（7）产业资本需求将影响企业进入壁垒。
（8）产业的技术革新和产品更新速度将影响企业经营风险。
（9）产业的前后整合将影响企业一体化战略的运用。
（10）产业的赢利水平将影响企业的进入和退出行为。
（三）、产业的市场结构分析
众所周知，任何一个企业总归属于一个或几个产业部门。一个企业在产业的赢利状况，一般取决于两个因素：一是该产业的赢利潜力，又称产业吸引力；二是企业在该产业的地位。而一个产业的赢利潜力或产业吸引力并非是由其产业的
产品外观或产品技术含量的高低所决定的，而是由其内在的市场结构或竞争格局所决定。产业的市场结构是指产业中相互作用的基本竞争力量以及它们之间的相互作用程度。
1、迈克尔.波特竞争战略的五种力量模型
（1）什么是迈克尔.波特竞争战略的五种力量模型
按照哈佛大学商学院迈克尔.波特教授的观点，一个产业的赢利潜力或产业吸引力由五种基本竞争力量及其综合强度来决定。这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、供应商和购买者。迈克尔.波特据此构建了著名的“五种力量模型”，如下图：
图2－2 产业中的竞争力量
（2）产业赢利能力与五种力量的关系
从战略制定的角度来看，上述五种力量决定一个产业的竞争强度和潜在的赢利能力。但各种力量的作用是不同的。常常是最强的力量处于支配地位，起决定性作用。因此，企业在分析产业环境时，应通过现象抓住本质，分析每种竞争力量的来源，从而真正把握企业面临的机会和威胁，为制定战略打下良好的基础。如下表：
于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物资资源，并要求一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁被称为进入威胁。影响进入威胁的因素主要有：
（1）进入壁垒。是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。而决定进入壁垒的因素主要有：
①规模经济:是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。
②产品差异化：是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚度不同而形成的产品之间的差别。
③资本需求：是企业进入某产业所需物质和货币的总需求量。
④转换成本：是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
⑤销售渠道，即产品的分销途径或方式。
⑥与规模经济无关的成本优势。
（2）现有企业的反应。一般来说，在如下情况下，现有企业对新进入者的反应程度比较激烈。第一，具有强烈的报复历史；第二，具有充足的资源条件；第三，现有企业所处的产业退出壁垒比较高，且资产的流动性较低；第四，产业增长速度缓慢。
3、产业内现有企业间的竞争：是指产业内各企业之间的竞争关系和程度。决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素主要有：
（1）竞争者的多寡及力量对比；
（2）市场增长率；
（3）固定成本和库存成本；
（4）产品或服务的差异性及转换成本；
（5）产业生产能力的增加幅度；
（6）产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中的利害关系的大小；
（7）退出壁垒：是指企业在退出某个产业是要克服的障碍和付出的代价。
值得指出的是，退出壁垒与进入壁垒虽然是两个不同的概念，但它们之间却有着密切的关系。把进入壁垒和退出壁垒联系起来进行考虑，可以对产业的获利能力进行更好的分析。如表2－2。
替代品压力和威胁的主要因素有：
（1）替代品的赢利能力；
（2）替代品生产企业的经营策略；
（3）购买者的转换成本。
5、供应商：是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的÷供应单位。决定供应商讨价还价能力的主要因素有：
（1）供应商的产业集中度；
（2）交易量的大小；
（3）产品的差异化程度；
（4）转换供应商成本的大小；
（5）前向一体化的可能性；
（6）信息的掌握程度。
6、购买者：即顾客或用户。影响购买者讨价还价能力的因素主要有：
（1）买方的集中度；
（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占的比重；
（3）买方从产业中购买的产品的标准化程度；
（4）转换成本；
（5）买方的赢利能力；
（6）买方后向一体化的可能性；
（7）买方信息的掌握程度。
（四）、产业内战略群体分析
产业的赢利潜力是决定企业赢利能力的重要因素，但是，一个企业的赢利能力不仅取决于该产业的赢利潜力，还取决于其在同一产业中的竞争地位或能力。产业内战略群体分析就是分析产业内各个竞争企业竞争地位的有力工具。
1、战略群体概念：是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
2、战略群体的特性：
一般来说，战略群体的差异表现在生产经营活动的重点不同。其特性表现在如下几个不同方面：
（1）纵向一体化程度不同；
（2）专业化程度不同；
（3）研究开发重点不同；
（4）推销的重点不同。
在一个产业中，战略群体之间总会存在这样或那样的差别，从而导致各群体在产业中的竞争地位不同。从而不同战略群体在面对同一机会或威胁时将采取不同的态度和行为。同时，各战略群体还会设置各自的进入壁垒。
3、战略群体分析
（1）战略群体内的竞争分析；
（2）战略群体间的竞争分析。
4、战略群体图分析的适用性
战略群体图作为一种分析工具，既不同于产业的总体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是界于二者之间。它是从产业中不同企业的战略管理中，找出带有共性的事物，更加准确地把握企业竞争行动的方向和实质，避免以大带小或以小见大的盲目性。见图2－3。
图2－3 战略群体示意图
高
专
业
化
程
度
低
研究结果表明，战略群体对企业的获利能力有着很大的影响，表现在：
第一，不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在战略群体受外界进攻的进入障碍的高度；影响着所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价的能力；影响着所在战略群体受到替代品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。
第二，企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；决定着企业实施自己战略的能力。
因此，企业在一个产业里制定自己的竞争战略时，还要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。
（五）、企业的主要竞争对手分析
实践经验表明，企业要想制定和实施最有效的竞争战略，除了要从总体上分析宏观社会环境和产业环境外，还有认真分析竞争对手的情况。
根据迈克尔.波特的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：一是未来目标；二是自我假设；三是现行战略；四是潜在能力。这四个要素构成的竞争对手分析模型如图2－4所示。
什么驱使着竞争对手发展？竞争对手在做什么和能做什么？
图2－4 竞争对手分析模型
1、未来目标
对竞争对手未来目标的分析，有助于推断竞争对手对其自身地位和财务状况的满意度，从而可以推断出其改变现行战略的可能性以及其他企业战略行为的敏感性。
2、自我假设
自我加速包括竞争对手对其自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的
评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。
3、现行战略
对竞争对手现行的战略的分析，目的在于提示竞争对手正在做什么？它能够做什么？
4、潜在能力
潜在能力反映了竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时效性以及反应强度。
第二节内部环境分析
一、内部环境分析的目的和内容
外部环境的分析在于发现存在的各种机会和威胁。而内部环境的分析在于发现企业自身的优势和劣势。
内部环境分析主要包括两方面的内容：一是企业的资源条件；二是企业的能力状况。
二、企业资源分析
（一）、企业资源的内涵：是指能够给企业到来竞争优势或劣势的任何要素。它既包括哪些看得见、摸的着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，又包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。
当衡量企业资源的战略价值时，不仅要看会计科目上的数量，还要注意评价其产生竞争优势的潜力。
（二）、价值链分析的基本内容
对企业资源进行分析最常用的分析工具是迈克尔.波特教授提出的价值链分析法。
1、价值链分析法概念
所谓价值链是企业用来设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。如下图2－5所示。
图2－5 企业价值链
价值链概念的提出是基于如下基本逻辑关系：企业资源－价值活动－竞争优势。在一个市场经济条件下，一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价
值是否得到消费者的认可以及认可程度决定的，而消费者是否接受的关键就在于他们对于企业提供的商品或服务的价值与其竞争者提供的产品或服务价值的比较。因此，企业要想获得竞争优势，就必须为顾客创造价值。而企业内部的活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一根链条，因而称为“价值链”。
2、企业价值活动的类型
根据波特教授的观点，企业价值活动包括两类活动：一是基本活动；二是支持活动。
（1）基本活动：也称主体活动，是指涉及产品的物质创造及其营销、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动，一般可细分为进货后勤（原材料供应）、制造（生产加工）、发货后勤（产品储运）、市场营销和售后服务等五种活动。
（2）支持活动，也称辅助活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动。包括企业提供采购、研究开发、人力资源管理以及企业基础结构。
3、价值链分析的作用
通过价值链分析能有效帮助企业决策者认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持。
三、企业能力分析
单独的一项资源并不能产生实际的能力，真正的实际能力来自于将各项资源进行的有效组合。企业能力存在于企业生产经营活动的各个环节和企业内部的各个层次上。在这些能力中，有的在生产经营中起一般性的作用，有的则起核心作用，是企业获取竞争优势的源泉。因此，对企业能力的分析是制定企业战略的关键。
（一）、企业能力的一般分析
为了评价企业能力的强弱和进一步改进企业的能力，需要通过与其他企业，特别是与领先企业进行对比分析。企业能力的这种对比分析是近年战略分析的重要工具，这种方法在国外又称为杠杆学习法。
这种对比分析方法的主要步骤是：
第一，明确企业需要进一步改进的业务活动或职能；
第二，找到在这些活动和功能上领先的企业；
第三，与这些公司接触，包括访问这些公司，与它们的管理者、工人等交谈，分析它们为什么做得这么出色；
第四，通过学习，重新确立目标，并设计企业的价值活动过程，同时调整企业对有关功能和活动的预期。
这种方法在提高企业能力方面一直发挥重要作用。
（二）、企业核心能力分析
1、企业核心能力的含义
企业核心能力，又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。值得指出的是，核心能力是一个动态概念。
2、核心能力的识别和特征
企业的资源、知识和技术要发展为核心能力，必须具备如下特征：
（1）价值性；
（2）异质性；
（3）不可模仿性；
（4）难以替代性；
（5）扩展性。
3、核心能力的培育
（1）自我发展；
（2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟；
（3）并购拥有某种专长的企业。
第三节环境分析技术
一、SWOT分析法
1、SWOT分析法的基本含义
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。这里，S指企业内部优势（Strengths），W指企业内部的劣势（Weaknesses），O指企业外部环境的机会（Opportunities），T指企业外部环境的威胁（Threats）。
2、SWOT分析的内容
进行SWOT分析，可以从不同侧面来进行。
（1）、优势－机会（SO）分析
将企业的内部优势与外部机会组合进行分析。任何企业都希望利用自己的内部优势抓住和利用外部发展趋势与事件所提供的机会。这方面的分析为制定进攻型战略提供了依据。
（2）、劣势－机会（WO）分析
将企业内部劣势与外部机会组合进行分析，目的是通过利用外部机会来弥补内部劣势。适合这一战略的基本情况是，外部市场存在机会，但企业有一些内部劣势防碍着它利用这些外部机会。
（3）、优势－威胁（ST）分析
将企业的内部优势与外部威胁相组合进行分析，目的是利用企业优势回避或减轻外部威胁的影响。
（4）、劣势－威胁（WT）分析
将企业的内部劣势与外部威胁相组合进行分析，目的是减少内部劣势，回避外部环境的威胁。这是为制定防御型战略而进行的分析。
3、SWOT的分析形式
SWOT分析法既可以用矩阵图来表示，也可以用坐标图来表示。
（1）SWOT分析矩阵图
SWOT分析法用矩阵图来表示就是在图表上，将影响企业经营活动和发展的内部优势和劣势以及环境的机会和威胁同时列出，然后，从不同的侧面进行分析。见表2－3。
SWOT分析用坐标图来表示，具体情况见下图：
机会
扭转型战略增长型战略
ⅡⅠ
内部劣势内部优势
ⅢⅣ
防御型战略多种经营战略
威胁
图2－6 SWOT分析图
二、战略要素评价矩阵法
战略要素矩阵评价矩阵法是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。具体分析步骤如下：
第一步，由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键因素。通常列出10－15个为宜；
第二步，根据该战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重；
第三步，1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势）、一般威胁（或一般劣势）、一般机会（或一般优势）和主要机会（和主要优势）；
第四步，将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，即该要素的加权评价值；
第五步，将每一要素的加权评价值加总，就可以求得企业外部环境中的机会
和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。
练习题
一、单项选择题
1、为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一般常用的分析工具就是（）。
A、SWOT分析模型
B、PEST分析模型
C、价值链分析
D、竞争战略的五种力量模型
2、企业外部环境分析的核心和重点是（）。
A、政治法律环境
B、社会文化环境
C、产业环境
D、技术环境
3、区分不同产业的标志是（）。
A、经济特征
B、市场结构
C、竞争战略
D、产业内战略群体
4、以下关于产业赢利能力与五种竞争力量的论述中正确的有（）。
A、进入壁垒越高，赢利能力越弱；进入壁垒越低，赢利能力越强
B、退出壁垒越高，赢利能力越弱；退出壁垒越低，赢利能力越强
C、供应商的讨价还价能力越强，赢利能力越强；供应商的讨价还价能力越弱，赢利能力越弱
D、替代品的压力越大，赢利能力越强；替代品的压力越小，赢利能力越弱
5、在（）行业中，规模经济是重要的进入壁垒。
A、服装业
B、食品业
C、钢铁业
D、软件设计业
6、以下关于产业内企业竞争的分析中正确的是（）。
A、当一个产业内现有企业数目不多，但是相互势均力敌，产业内现有企业竞争激烈
B、固定成本和库存成本低的产业，产业内现有企业竞争激烈
C、产品或服务的差异性大的产业，产业内现有企业竞争激烈
D、产业生产能力的增加幅度小的产业，产业内现有企业竞争激烈
7、获利能力最好的产业是（）。
A、进入壁垒高，退出壁垒高的产业
B、进入壁垒高，退出壁垒低的产业
C、进入壁垒低，退出壁垒高的产业
D、进入壁垒低，退出壁垒低的产业
8、分析产业内各个竞争企业竞争地位的有力工具是（）。
A、PEST分析模型
B、SWOT分析模型
C、产业内竞争群体分析
D、竞争战略的五种力量模型
9、按照迈克尔.波特教授的观点，企业价值活动可以分为两大类，基本活动和支持活动，以下属于基本活动的是（）。
A、人力资源管理
B、技术开发
C、企业基础结构
D、生产作业
10、对于哪种外部环境中存在威胁，而企业内部又存在劣势的企业，应该采用（）。
A、防御性战略
B、增长型战略
C、多种经营战略
D、扭转型战略
二、名词解释
1、政治法律环境
2、经济环境
3、社会文化环境
4、技术环境
5、潜在进入者
6、进入壁垒
7、退出壁垒
8、替代品
9、供应商
10、战略群体
11、企业资源
12、价值链
13、企业基本活动
14、企业支持活动
15、企业核心能力
16、SWOT分析法
17、战略要素评定矩阵法
三、简答题
1、简述产业环境分析的主要内容。
2、简述产业的经济特征的主要内容。
3、简述产业的经济特征对企业制定战略的影响。
4、简述产业赢利能力与五种竞争力量的关系。
5、影响产业进入壁垒的主要因素有那些？
6、影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素是什么？
7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。
8、简述战略群体对企业获利能力的影响。
9、简述迈克尔.波特竞争对手分析模型的主要内容。
10、简述价值链分析的主要内容。
11、简述核心竞争力的特征。
12、简述影响购买者讨价还价能力的因素。
13、简述SWOT分析法的主要内容
14、简述战略要素评矩阵法的分析步骤。
答案：
一、单选题：
1、B
2、C
3、A
4、B
5、C
6、A
7、B
8、D
9、D 10、A
二、名词解释：见《战略管理教程》辅导书第13－22面或上面讲义。。
三、简答题：见《战略管理教程》辅导书第13－22面或上面讲义。。
公共管理学2011期末复习题及答案
第一章 一、公共管理的特征 P4 公共管理是以政府为核心的公共组织和其他会组织及公民为推进社会整体协调发展、增进社会的公共利益，运用公共权力，通过观念和手段的不断创新，对日益复杂的公共事务及组织自身进行管理和优化的活动。其特征可以归结为以下几个方面。 1、公共性 ①利益取向的公共性。在公共管理过程中，公共组织以其所提供的公共物品和公共服务去推进、实现和维护公共利益的最大化，将公共利益放在突出位置。强化公共利益的重要性是公共管理与传统公共行政的本质区别所在。 ②公共参与性。随着政治民主的发展，公民社会开始逐渐成长起来，社会组织及公民的权利意识、民主意识和法制意识不断增强，为了更好的的维护自身的合法权益，他们越来越多地要求参与到公共管理之中。使得政府在公共管理过程中不再是唯一的主体，而是还包括政府之外的其他公共组织、私人组织以及公民。 2、效能性 与传统公共行政关注管理过程和管理程序相比，公共管更多地将视线放在了结果的取得上，强调投
入要素和实际产出之间的对比关系。因而，公共管理提倡效能建设，在管理目标上追求包括经济、效率和效果在内的多元价值的有机统一。 3、回应性 公共管理过程可以说也是一个与社会互动的过程，这是公共部门以人为本、重视公众利益的具体体现。对政府组织而言，它不再是传统公共行政中的封闭体系，而是具有高度开放特征的开放体系。政府既要提供有效的制度平台和渠道，让公众能及时地向政府反映问题，同时政府也要对公众的需要作出反馈。 4、管理手段的多样性和创新性 公共管理非常注重管理技术和方法的研究和创新，这是由管理对象的复杂性决定的。一方面，由于公共管理过程中许多新的问题和矛盾的出现需要采取相应的措施加以解决；另一方面，公共组织要实现自身的优化管理，也要不断开发新的技术和手段。 5、法治性 法治在公共管理中体现为严格遵守规则的精神。以政府为核心的公共组织之间要实行对社会事务的合作共识，只能建立在法治的基础之上。如果缺少
现代企业管理战略管理的创新 072D3W2001 李焕君 摘要：本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。 关键词：管理创新；文化整合，绩效管理。 自人类进入九十年代之后，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。 一、传统管理的弊端 按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。 传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地
位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。 战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展
战略管理教程第八章Prepared on 21 November 2021
第八章战略控制与评价 一、学习目的与要求 通过本章的学习，要求理解和掌握战略控制的特征与原则，战略控制与评价的过程和方法以及战略调整的过程与方法。 本章重点： 1、战略控制的必要性 2、战略控制的特征 3、战略控制的原则 4、战略控制与评价的过程 5、战略控制与评价的方法 6、战略调整的方法 7、战略调整的必要性 8、战略调整的过程 本章难点： 1、战略控制的含义 2、战略控制的原则 3、战略控制与评价的过程 4、战略控制与评价的方法 5、战略调整的过程与方法 第一节战略控制的特征与原则 一、战略控制的含义与必要性 1、战略控制的含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。 2、战略控制的目的：（1）保证战略方案的正确实施； （2）检验、修订、优化原定战略方案。 3、战略控制的必要性：战略失效的存在 所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。造成战略失效的原因主要有：（1）企业内部缺乏沟通，导致企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望； （2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻； （3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口； （4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守； （5）公司管理者决策失误，是战略目标本身存在严重的缺陷或错误； （6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。 按照在战略实施过程中出现的实践顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效等三种类型。可通过战略失效的“浴盆曲线”表示。 二、战略控制层次与类型 战略控制层次可分为战略控制、战术控制和作业控制等三个层次。 （一）战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。包括：
公共管理学 第一章绪论：公共管理（学）的视野 四、简答 1、市场经济国家的政府公共管理的模式有哪些？ 答：主要有以下几种模式：1）英美的市场主导模式2）欧洲或莱茵模式3）东亚的政府主导型模式。 2、计划经济条件下政府公共管理有哪些弊端？ 答： 1)政企不分,政资不分；2)机构臃肿,效率低下； 3)权力过于集中； 4)政治民主化,科学化,制度化薄弱。 3、入世后，我国各级政府的行政管理面临哪些严峻的挑战？ 答：1）入世对政府管理方式的冲击2）入世对政府管理的法制化提出了相当高的要求3）入世对公务员素质与能力提出了更高的要求。 五、论述题1、公共管理与私人管理的区别？ 答：第一，公共管理与私人管理的使命不同。第二，与私人管理相比，公共管理的效率意识不强。第三，与私人管理相比，公共部门尤其是政府管理更强调责任。第四，就人事方面而言，公共组织尤其是政府中的人事管理系统，比私人组织中的人事管理系统要复杂和严格的多。第五，与私人部门的管理不同，公共管理包括广泛而复杂的政府活动，因此它具有明显的政治性或公共性的特点。 2、市场经济条件下的政府公共管理与其它体制不同点有哪些？ 答：１）在市场经济发展的不同时期，政府干预的范围、内容、力度和方式是不同的：（１分） a，２０世纪３０年代以前，各主要的西方市场经济国家都奉行自由经济政策，（１分）奉行三个原则：私有财产神圣不可侵犯原则、契约原则、自我负责原则（３分） b，由于爆发经济危机，二战以后，凯恩斯主义成为主流，各主要的西方市
场经济国家普遍采用了干预主义政策（１分） c，２０世纪７０年代以后西方市场经济国家出现“滞涨”现象，西方新自由主义思潮由此兴起（１分） d，８０年代以后西方的政府管理改革在相当程度上是按照新自由主义理论和新公共管理的思路来进行的（１分）２）由于经济发展水平、政治文化和历史传统等方面的差别，各市场经济国家的政府公共管理的模式也是不同的：（１分）英美的市场主导模式（１分）；欧洲或莱茵模式（１分）；东亚的政府主导模式（１分） 3、案例分析： 温州市政府的“无为与有为” 保护民营经济发展的无为温州民营经济的发展，有着自身的动力和内因，而政府的“无为”为之提供了重要的外部环境。温州市市长曾说：“在温州，凡理论和实践发生矛盾时，先服从于实践。”于是个体工商业、服务业、家庭工厂、挂户经营、雇工经营、买卖合同、长途运输等，只要上面不管，就都让它发展。 1984年在平阳县钱库镇出现了私人钱庄。当时中国人民银行要求坚决取缔，而温州各级政府因为考虑到钱库镇当时经济发展的需要，并没有强制取缔，而是在争取钱库镇的银行和信用社率先实行利率浮动改革的试点后，最后钱庄于1989年在无证经营了五年后自行关闭。 在温州人民群众自发发展民营经济的推动下，温州政府顺经济改革的需求，先后出台了许多突破当时政策或在全国率先改革的法规和措施，如中国首份个体工商执照、首个关于私营企业的地方法规、首家实行利率改革的信用社等。 强化市场和质量管理的有为八十年代末，温州的形象和声誉曾一度出现空前的危机。如温州低质皮鞋在杭州武林广场被焚；永嘉的虚假广告；仓南的假商标等。温州的信誉危机强烈震撼着温州政府。为此温州政府转变强化管理职能，严厉打击假冒伪劣，开始全面整顿。并加强质量管理，在外出水陆交通
企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理 ——浅谈中小企业的战略管理 摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。 关键词：中小企业战略管理创新战略分析战略定位 所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场
竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动 没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键 。 一、中小企业战略管理存在的问题 1.缺乏战略制定和执行方面的技能 我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁
全国2006年7月高等教育自学考试战略管理教程试题 一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分) 1.将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横行排列而形成的组织结构，这是（ D ） A.直线制组织结构 B.职能型组织结构 C.事业部制组织结构 D.矩阵制组织结构 2.尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即差异化或（ C ） A.高赢利 B.高质量 C.低成本 D.低风险 3.迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、购买者和（ B ） A.服务商 B.供应商 C.生产商 D.销售商 4.国内外的企业战略管理实践证明，为了减少调整的代价，企业需要选择正确的战略调整时机，即选择（ A ） A.提前性调整 B.针对性调整 C.反应性调整 D.危机性调整 5.一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的研究与开发战略，这是（ B ） A. 防御型研究与开发战略 B. 相机型研究与开发战略 C.渗透型研究与开发战略 D.进攻型研究与开发战略 6.市场增长率－相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵左上角的业务属于（ B ） A.瘦狗类 B.明星类 C.金牛类 D.问号类 7.一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括专业化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及（ C ） A.横向一体化程度不同 B.相关多元化程度不同 C.纵向一体化程度不同 D.不相关多元化程度不同 8.“戴尔直销”模式实现了“规模经济性”与“满足顾客个性化需求”的良好结合，这种目标市场选择模式是指（ C ） A.产品专业化 B.全面进入 C.大规模定制 D.市场专业化 9.生产能力战略是制定生产战略的起点。一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、反向战略和（ D ） A.同向战略 B.质量战略 C.紧缩战略 D.威慑战略 10.战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和（ B ） A.核心能力 B.协同作用 C.企业使命 D.外部环境 11.并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、扩展性、不可模仿性、难以替代性以及（ C ） A.独立性 B.创新性 C.异质性 D.实用性 12.处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，是指（ D ） A.横向一体化 B.纵向一体化 C.相关多元化 D.混合一体化 13.上海通用汽车公司在中国市场上不断推出新的汽车型号，扩大在中国汽车市场的占有率，这属于（ B ）
公共管理概论 第一章 管理管理职能计划组织领导控制公共管理工商管理授权科学管理例外原则管理过程官僚制科层制霍桑试验社会人非正式组织人际关系学派需求层次理论 双因素理论人性假设动态平衡理论管理丛林决策理论学派经验学派行政公共行政 文官制度政治与行政二分法公共选择理论公共物品公共权力 P途径 B途径新制度主义 1.管理的基本含义是什么？ 2.管理的基本职能有哪些？ 3.行政学的研究对象有哪些？ 4.公共管理的含义是什么？它与公共行政有什么区别？ 5.什么是公共物品？公共物品有哪些类别？ 6.公共管理理论形成的两条途径是什么？ 7.公共管理学科有哪些特征？ 8.现代行政管理有哪些特点？ 9.公共管理有哪些基本研究方法？ 第二章 组织公共组织强制型公共组织半强制型公共组织非强制型公共组织古典模型官僚模型 第三部门行政模型管理层次管理幅度 直线结构职能结构直线—职能结构矩阵结构旁系组织纵向结构层次结构横向结构 首长制委员制层级制职能制集权制分权制完整制分离制古典行政组织理论
行为科学组织理论组织冲突组织协调 文化行为模型成人发展模型政治行为模型 从众行为公共组织的生态环境 1.公共组织有哪些构成要素？ 2.公共组织的类型有哪些？ 3.什么是官僚模型？它有什么特点？ 4.第三部门行政模型有什么特点？ 5.公共组织的结构形式有哪些？ 6.行政体制的划分有哪些依据？都有哪些类型？ 7.简述现代组织理论。 8.非正式群体对组织有哪些影响？ 9.公共组织环境的基本构成要素有哪些？ 第三章 决策程序性决策确定型决策风险型决策 不确定型决策个人决策群体决策价值前提事实前提行政决策行政决策系统信息子系统参谋子系统决断子系统监控子系统类别分析法类比分析法假设分析法层次分析法方案设计头脑风暴法对演法综摄法专家会议法 德尔菲法时间序列法趋势外推法回归分析法领导群体决策群体参与决策择案规则 1.决策的特征和内容分别是什么？ 2.决策有哪些类型？ 3.决策的价值前提和事实前提之间是什么关系？ 4.决策系统由哪些子系统构成？ 5.各国的行政决策体制都有哪些类型？ 6.行政决策有哪些步骤？ 7.结果预测有哪些方法？ 8.试对群体决策的利弊进行阐述。 9.有哪些比较常见的择案规则？ 第四章
《公共管理学》陈振明版第二章
第二章公共组织理论 1、组织是指在一定的社会环境中，人们通地相互交往而形成的具有共同心理意识，并为了实现某一特定目标而按一定的方式联合起来的有机整体。——组织目标与行为是组织的本质性特征 2、公共组织：广义上指以管理社会公共事务、协调社会公共利益关系为目的的组织。既包括政府组织，也包括第三部门组织。狭义上仅指国家机关组织。 3、公共组织、私人组织、第三部门的差异（43页，表1－1，了解就好）。 4、公共组织的类型 （1 和福利组织、 宗教组织、慈善组织、基金 会。 （2 A、强制型公共组织：政府部门。根据宪法和法律的授权、依靠公共权力对公共事务实行强制 性管理。如，纳税人必须接受税务管理部门的管理 B、半强制型公共组织：更多依靠市场手段而非行政手段。其强制性是可对抗的，当事人可 拒绝裁决。如，仲裁委员会――起诉；消费者权益保障委员会；各 种行业协会等。 C、非强制性公共组织：非强制性与服务性。如，各种院校、社区学校、研究所、基金会、医疗 保健机构、文化和科学技术团体、各种咨询服 务机构。 （3
A、古典模型：建立在行政管理等古典组织理论的基础上，效率是组织追求的首要价值。专业化与 协作是组织的基本要素。 特点：①组织具有四个基础：目标、过程、顾客、领域。 ②对于每个组织而言，上述基础中必须有一个被赋予优先地位。 ③行政部门在最高层次上按主要目标组建，每个部门包含一切有助于实现组织目标的活动。 ④任何上级公能有效监督数量有限的直接下属，存在“控制范围”。 ⑤行政权威和责任授予单一行政人员而非董事会或委员会这样的多成员机构。 ⑥垂直领导活动与参谋活动被严格加以区分。 B、官僚模型：其基础是马克斯.韦伯创立的官僚理论。理性――合法权威。认为组织靠非人格化 的规则来管理，理性意味着效率。 特点：①基于职能专业化的劳动分工。 ②有明确的职权等级制。 ③有与任职者和职责相关的规章制度。 ④有处理工作的程序系统。 ⑤人与人之间关系的非人格化。 ⑥雇员的选择与提升以其技术能力为基础。 C、第三部门行政模型：系统方法和权变方法的应用。 特点：①公共事务由多人的董事会或委员会进行管理； ②“代理人”政府； ③不可随意监督组织外的代理商，不可随意利用行政命令取消合同； ④不是孤立地处理公共事务。
自考“战略管理教程”总复习（5） E、人力资源战略 （一）定义：指根据企业总体战略的要求，为适应企业自下而上和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。 （二）人力资源开发战略主要途径： 1、引进 2、借用 3、招聘 4、自主培养 5、定向培养 6、鼓励自学 （三）人才使用战略的基本途径： 1、任人唯贤 2、岗位轮换 3、台阶提升 4、职务、资格 5、权力委让 6、破格提拔 七、战略实施 A、战略实施的原则与模式 1、原则：权变原则 2、模式：1、指挥型2、变革型 3、合作型 4、文化型 5、增长型 B、战略实施与组织结构的关系：组织结构追随战略，随战略的变化而变化。 1、组织结构对战略的意义：权力、分工、信息沟通 2、组织结构的设计标准：1、产生共同愿景2、反映企业的发展趋势 3、具备催人奋进的精神张力。 3、组织结构的类型：1、直线型2、职能制3、事业部制 4、矩阵制 4、组织结构战略创新的主要形式：1、组织软化的趋势（柔性化）2、建立混合型组织结构3、网络型组织结构 C、战略实施与资源配置的关系： 1、保证作用（资源保证战略） 2、有效利用（战略有效利用资源） 3、有效储备（战略有效储备资源） （一）战船略实施与资源配置的动态组合： 1、动态相辅效果：物、资金 2、动态相乖效果：企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果。 （二）企业如何建立动态相乖效果：1、无形资源的积累2、动态3、选择一些表面不合理，在一定程度缺乏资源保证的战略。 D、战略实施与信息系统的关系 信息系统的作用：企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用过程。1、战略表达2、战略分解与沟通3、战略反馈 E、战略实施与企业文化的关系 1、文化结构的三个层次：1、物质层 2、制度层 3、精神层。其功能：导向、激励、约束、凝聚。 2、企业文化管理与战略实施之间的关系： a、一致 b、潜在一致 c、不很协调 d、很不一致 3、企业文化的再造：
浅谈企业战略管理-- 建立现代企业制度 的关键所在 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。以往在管理理论的发展中，反映企业某一方面的职能管理的理论----------- 如市场营销管理，生产管理，财务管理，人力资源管理等发展较快，而反映企业全面的，战略性和方向性的整合性管理理论则显得相对比较落后。企业管理技术系统在经过20世纪50 年代的长期规划，60年代的战略规划之后，直到70 年代，顺应时代要求的一门管理学科--------- 战略管 理才告诞生。 所谓战略管理，是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 一：战略管理理论是企业管理的重中之重 （一）：战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次：
1：管理基础。是管理中带有共性的基础理论，基本原则和基本技术。主要包括管理数学，管理经济学，管理心理学，管理原理和原则，管理组织学以及管理思想等。 2：职能管理。是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产运作管理，市场营销管理，财务管理，人力资源管理，研究与开发管理等。 3：战略管理。是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学，法学，社会学，经济学等方面的知识。 在实际的管理活动中企业是不能分割的，它是由具有执行不同功 能的部分所组成的一个统一体，在社会进步和经济发展中作为一个整体而发挥着作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。企业战略管理理论从企业整体的，全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。（二）：战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能美国学者罗伯特. 卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面，即技术能力（战术能力），人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。 处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的上述三种能力要 求是不相同的。低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；而高层管理者最需
对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。 关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 二、战略分析 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括
1、企业战略管理的特征（与一般的职能管理相比） （1）是一种高层次的管理。 （2）是一种整体性的管理。 （3）是一种动态性的管理。 （4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。 2、企业战略与战略管理的区别 企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是d对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。简单说,静态方案与动态实施过程。 3、企业战略的要素： （1）产品与市场范围 （2）增长向量 （3）竞争优势 （4）协同作用 4、企业战略的四要素的关系？ （1）四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。 （2）产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围 （3）增长向量可以明确这种范围扩展的方向 （4）竞争优势是企业获利能力的保证 （5）协同效应则是企业获利能力实现的“加速器” 5、公司战略的特点： （1）从形成的性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为 （2）从参与战略形成的人员看，制定与实施人员主要是企业的高层管理人员 （3）从对企业发展的影响程度看，与企业的组织形态有着密切的关系 6、从战略管理的角度来说，职能战略的侧重点在于： （1）如何贯彻落实战略目标 （2）目标的论证及其细分化 （3）确定战略重点、战略阶段和主要战略措施 （4）战略实施中的风险分析和应变能力分析 7、公司战略、竞争战略与职能战略三者的关系： 三者一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。 8、战略管理的演进过程： （1）计划与控制阶段 （2）长期计划阶段 （3）战略计划阶段
如何进行企业营销战略管理？ 时间：2009-4-7 16:57:21 作者：来源： 企业营销战略是指把战略的思想和理论应用到企业销售管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略制定固然重要，战略实施同样重要。那如何进行企业战略管理呢？ 战略的本义是对战争全局的谋划和指导。 企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。 战略的层次 企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。 三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些销售经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。 战略管理过程 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择———战略制定、评价和选择； 战略实施———采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。 1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： ●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 ●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 ●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
第七章战略实施 一、学习目的与要求 通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。 本章重点： 1、战略实施的模式 2、战略和组织机构的关系 3、战略实施与组织结构的选择 4、战略实施与资源的关系 5、信息系统在战略实施中的重要性 6、战略实施与企业文化的关系 7、战略实施与文化关系的管理 8、企业文化的再造 9、战略领导者的素质 本章难点： 1、战略实施的模式 2、战略和组织机构的关系 3、组织结构的战略创新 4、企业战略资源配置 5、战略实施中信息系统的建立过程 6、战略实施与企业文化的关系 7、战略实施与文化关系的管理 8、企业文化的再造 9、战略领导者的行为模式 第一节战略实施的原则与模式 一、战略实施的基本原则：权变原则 权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。 二、战略实施的支持系统 在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。 三、战略实施的模式 （一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。 1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正 2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。 （二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。 （三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。
战略管理制度与工作流程 战略管理部
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件
一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度
第八章战略控制与评价 一、学习目的与要求 通过本章的学习，要求理解和掌握战略控制的特征与原则，战略控制与评价的过程和方法以及战略调整的过程与方法。 本章重点： 1、战略控制的必要性 2、战略控制的特征 3、战略控制的原则 4、战略控制与评价的过程 5、战略控制与评价的方法 6、战略调整的方法 7、战略调整的必要性 8、战略调整的过程 本章难点： 1、战略控制的含义 2、战略控制的原则 3、战略控制与评价的过程 4、战略控制与评价的方法 5、战略调整的过程与方法 第一节战略控制的特征与原则 一、战略控制的含义与必要性
1、战略控制的含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。 2、战略控制的目的：（1）保证战略方案的正确实施； （2）检验、修订、优化原定战略方案。 3、战略控制的必要性：战略失效的存在 所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。造成战略失效的原因主要有：（1）企业内部缺乏沟通，导致企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望； （2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻； （3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口； （4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守； （5）公司管理者决策失误，是战略目标本身存在严重的缺陷或错误； （6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。 按照在战略实施过程中出现的实践顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效等三种类型。可通过战略失效的“浴盆曲线”表示。 二、战略控制层次与类型 战略控制层次可分为战略控制、战术控制和作业控制等三个层次。 （一）战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。包括： 1、避免型控制 2、跟踪型控制
第一章战略管理概论 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 企业战略的特征为：（1）总体性；（2）长远性；（3）指导性；（4）现实性；（5）竞争性；（6）风险性；（7）创新性；（8）稳定性。 2.企业战略管理的内涵与特征 企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 企业战略管理的特征：（1）企业战略管理是一种高层次管理；（2）企业战略管理是一项整体性管理；（3）企业战略管理是一种动态性管理；（4）战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。 3.企业战略与战略管理的区别 企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。 4.企业战略的层次 企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次 公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各 个战略业务单位（SBU ）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 第二章战略分析
1.PEST 的基本内容 PEST主要是对政治法律因素(P―― Politics)、经济环境因素(E―― Economy)、社会文化因素(S ------------ Society)和科学技术因素(T -------- T echnology)进行分析。 2?迈克尔?波特竞争战略的五种力量模型的主要内容这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、供应商和购买者。 3.潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。 4.进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 5.退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 6.替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 7.供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。 8.战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 9.竞争对手分析模型的基本内容:根据战略管理专家迈克尔?波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：一是未来目标；二是自我假设；三是现行战略；四是潜在能力。 10.产业的主要经济特征产业的经济特征的主要内容有：（1）产业的性质；（2）产业在国民经济中的地位与作用； （3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量； 第三章战略目标的设定 1.企业愿景的概念：企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。
第二章公共组织理论 1、组织是指在一定的社会环境中，人们通地相互交往而形成的具有共同心理意识，并为了实现某一特定目标而按一定的方式联合起来的有机整体。——组织目标与行为是组织的本质性特征 2、公共组织：广义上指以管理社会公共事务、协调社会公共利益关系为目的的组织。既包括政府组织，也包括第三部门组织。狭义上仅指国家机关组织。 3、公共组织、私人组织、第三部门的差异（43页，表1－1，了解就好）。 4、公共组织的类型 （1：政府机构、教育组织、健康和福利组织、 宗教组织、慈善组织、基金会。 （2 A、强制型公共组织：政府部门。根据宪法和法律的授权、依靠公共权力对公共事务实行强制性管理。如，纳 税人必须接受税务管理部门的管理 B、半强制型公共组织：更多依靠市场手段而非行政手段。其强制性是可对抗的，当事人可拒绝裁决。如， 仲裁委员会――起诉；消费者权益保障委员会；各种行业协会等。 C、非强制性公共组织：非强制性与服务性。如，各种院校、社区学校、研究所、基金会、医疗保健机构、文化 和科学技术团体、各种咨询服务机构。 （3 A、古典模型：建立在行政管理等古典组织理论的基础上，效率是组织追求的首要价值。专业化与协作是组织的基 本要素。 特点：①组织具有四个基础：目标、过程、顾客、领域。 ②对于每个组织而言，上述基础中必须有一个被赋予优先地位。 ③行政部门在最高层次上按主要目标组建，每个部门包含一切有助于实现组织目标的活动。 ④任何上级公能有效监督数量有限的直接下属，存在“控制范围”。 ⑤行政权威和责任授予单一行政人员而非董事会或委员会这样的多成员机构。 ⑥垂直领导活动与参谋活动被严格加以区分。 B、官僚模型：其基础是马克斯.韦伯创立的官僚理论。理性――合法权威。认为组织靠非人格化的规则来管理， 理性意味着效率。 特点：①基于职能专业化的劳动分工。 ②有明确的职权等级制。 ③有与任职者和职责相关的规章制度。 ④有处理工作的程序系统。 ⑤人与人之间关系的非人格化。 ⑥雇员的选择与提升以其技术能力为基础。 C、第三部门行政模型：系统方法和权变方法的应用。 特点：①公共事务由多人的董事会或委员会进行管理； ②“代理人”政府； ③不可随意监督组织外的代理商，不可随意利用行政命令取消合同； ④不是孤立地处理公共事务。 5、公共组织的构成要素：组织人员、组织目标、职能范围、机构设置、职位设置、权力与职权、权责划分、规章制 度、团体意识、组织设计、支持硬件、技术与信息。 ６、管理层次和管理幅度（二者在一定规模的组织内呈反比例关系） 管理层次指公共组织内部纵向的等级数