案例：戴尔公司的供应商关系管理
戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
思考题：
1．你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传
统的方式有何切实的不同？
2．戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗？为什么？
1.戴尔对显示屏供应商的控制放在了事前的“绩效评估”，他的评估在每一合同期间有抽查和年终的考核，保证下一合同期间的“绩效评估”结果，同时承担次品
责任。传统的方式是收货方过多的再次检验，产生了物流和库存成本以及使价
值期间变得更长了。
2.戴尔的做法，需要一个信任和负责的商业环境，尤其是尊重法律的环境。而我国的企业适用的是在整个价值链上下工夫，除了制造的其他环节，降低成本，缩短价值期间。
客户关系管理(CRM)系统设计报告 摘要 通过CRM系统分析、本公司需求分析及考察CRM的一般系统与实际业务流程关系，确定本公司CRM系统设计定位于基于部门应用、运营与分析并重。并在此系统设计目标定位下，确定系统流程，设计功能模块，并努力面向部门协作与数据挖掘。 针对系统，本文模拟了使用过程，预测运行效益，证实了系统的可行性。因已立项，本报告不作项目可行性分析。 目录 第一部份系统分析和需求分析 一、基本需求分析-------------------------------------------2. 二、CRM 一般系统-------------------------------------------3. 三、系统设计定位-------------------------------------------7. 第二部份系统设计 一般技术需求-------------------------------------------7. 流程设计及功能菜单设计---------------------------------8. 三、数据表设计---------------------------------------------11. 四、界面设计-----------------------------------------------16. 五、功能模块设计-------------------------------------------16. 六、系统策略-----------------------------------------------17. 第三部份可行性预测 一、使用描述-----------------------------------------------17. 二、效益分析-----------------------------------------------18. 第四部份其他信息 词汇注解-----------------------------------------------19. 参考模型-----------------------------------------------19. 系统设计流程图-----------------------------------------20. 设计说明-----------------------------------------------20.
客户关系管理客户关系管理系统 客户关系管理客户关系管理系统--在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理方法、模式、手段和工具、服务等方面进行切实可行的改革，作为当今流行的客户关系管理客户关系管理系统，ERP具有系统化管理的思想和方法，客户关系管理客户关系管理系统--它是全面提升企业现代管理水平的有效工具，在企业资金流、物流、信息流的一体化管理中起着举足轻重的作用。进销存等所有数据自动形成报表，实时掌控公司的库存、订单、收付款等所有数据。 客户关系管理客户关系管理系统--ERP是先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，目的是将企业的各个方面的资源（包括人、财、物、产、供、销等因素）合理配置，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济效益。客户关系管理客户关系管理系统充分贯彻了供应链的管理思想，客户关系管理客户关系管理系统将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部供应商的制造资源一同包括了进来，体现了完全按客户需求制造的思想。
客户关系管理客户关系管理系统--现在市场上客户关系管理客户关系管理系统有很多，传统的ERP软件操作复杂，必须要在企业内网才能操作，随着移动互联网的发展，移动化办公的趋势越来越明显。传统的客户关系管理客户关系管理系统已经无法满足市场的需求，云存储SAAS模式的软件已经是很多企业更好的选择，今天来介绍一款小圈ERP软件,客户关系管理客户关系管理系统--小圈ERP，是中小企业进销存管理专家。强势入驻钉钉，第一款和钉钉携手的SaaS级客户关系管理客户关系管理系统软件，开启仓储新模式。能够方便企业及时了解原材料和产成品在仓库中的动态，让库存管理更轻松。让企业实现“零库存”，所有企业的资金周转再也不成问题！ 1.跟阿里钉钉绑定，无需在手机上下载大量的APP。 2.带BOM(Bill of Material)物料清单，自动测算生产所需原材料 3.SaaS模式，永久自动升级更新 4.手机端和电脑端即时同步，随时随地掌握库存情况 5.操作界面极其简单，即使没有电脑基础也能迅速学会
DELL 供应链管理的分析 一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 二、戴尔 简介Dell 戴尔公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC's Limited，1987 年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括 了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。因戴尔公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法， 使得公司的业绩达到预期目标，2010 年7 月27 日戴尔被罚款 1 亿美元。DELL 公司现状1984 年戴尔公司成立，直销模式使其声名大噪。1998 年进入中国市场后，戴尔以其价 格优势和个性化定制服务，很快就占领了部分市场，并在2003 年 1 月24 日I DC公布的全球第四季度PC零售排行榜的数据显示中,戴尔公司在台式机市场占据15 . 8%的市场份额,排名全球第一,这是戴尔首次超过竞争对手HP,一跃成为台式电脑的领头羊。然而，从2005 年起，戴尔的利润大幅度下滑，将PC 的“宝座” 拱手让给惠普。2007 年，随着戴尔三家体验中心的落成，其直销政策发生了松动。此后，戴尔与沃尔玛、国美等企业的合 作，更是标志着它坚持了20 多年的单一直销模式正式终结，并吹响了向零售渠道进军的号角。 2009 年10 月15 日，宏碁以单季1095.6 万台电脑的出货量超越戴尔，一跃成为仅次于惠普的全球第二大PC 厂商。这个在三年前还是全球头号PC 厂商的巨头，现在不 得不接受目前“位居第三” 的现状。经营理念：戴尔公司取得辉煌业绩的黄金三原则是：“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售” ，精华在于“按需定制”。关于DELL 成功的原因,可以分为以下两大方面: 1、DELL 公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL 公司的高层负责将DELL 公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的 高效供应链,认为这个供应链管理平台使DELL 公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”， 保证整个供应链的无缝集成。DELL 公司前期本希望通过实施ERP 来达到这一目的。在投入了 2 亿美元巨资,经历了2 年努力之后,发现ERP 项目并不能帮助DELL 公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP 项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链 管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的,在客户发出订单50 秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递 给各个配件供应商,通知他们DELL 公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的 产品。通过供应链管理平台,DELL 公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连 结成一个整体。2、DELL 公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL 公司的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策 略。具体表现在以下三个方面: 第一,直销原则。直销(Direct BusinessModel)在DELL 公司具体体现为基于最终客户需求的模式, 就是由DELL 公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL 公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。这是DELL 公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大
戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合
论文题目：可口可乐公司客户关系管理论文姓名：张超 班级：11物流1班 学号：11202145
可口可乐公司客户关系管理论文 摘要：1886年，可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，自此便与社会发展相互交融，激发创新灵感。现在这个全球品牌的百年传奇，每天为全球的人们带来冰爽畅快的美妙感受。目前，全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品，大约每秒钟售出19,400瓶饮料。目前为全球最大的饮料食品厂商。作者将运用已学的有关客户关系管理的知识和方法对可口可乐公司进行分析。 关键词：客户识别客户关系案例分析案例启示
一、企业背景 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料。
二、主要竞争对手 百事公司建立于19世纪90年代。百事公司是世界上最成功的消费品公司之一。在全球200多个国家和地区拥有14 万雇员，为全球第四大食品和饮料公司。百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度。它是可口可乐公司最主要的竞争对手。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐通过其独特的营销策略，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。 百事可乐与可口可乐客户关系识别对比
第02讲案例：揭开戴尔供应链的秘密 杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（Martin Christopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。” 2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了“供应链25强”，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。 先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3倍。 无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。 虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。 一、虚拟整合，让供应链“敏捷” 要理解戴尔的供应链，首先要理解其“虚拟整合”思想。戴尔中国客户中心总经理李元均首先并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。 李元均说，戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间——以戴尔今天的实力，完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。 供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，李元均说，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。 但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。 越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。 现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。 戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管
Ⅰ客户关系管理系统CRM(customer relation management) 一CRM出现原因 1需求的拉动 今天很多企业在信息化方面已经做了大量工作，收到了很好的经济效益。但是很多企业，销售、营销和服务部门的信息化程度越来越不能适应业务发展的需要，越来越多的企业要求提高销售、营销和服务的日常业务的自动化和科学化。这是客户关系管理应运而生的需求基础。仔细地倾听一下，从顾客、销售、营销和服务人员、企业经理那里听到各种抱怨。来自销售人员的声音。从市场部提供的客户线索中很难找到真正的顾客。企业的销售、营销和客户服务部门难以获得所需的客户互动信息。其次，来自销售、客户服务、市场、制造、库存等部门的信息分散在企业内，这些零散的信息使得无法对客户有全面的了解，各部门难以在统一的信息的基础上面对客户。这需要各部门对面向客户的各项信息和活动进行集成，组建一个以客户为中心的企业，实现对面向客户的活动的全面管理。可是，竞争的压力越来越大。在产品质量、供货 及时性等方面，很多企业已经没有多少潜力可挖。而上面的问题的改善将大大有利于企业竞争力的提高，有利于企业赢得新客户、保留老客户和提高客户利润贡献度。很多企业，特别是那些已经有了相当的管理基础和信息基础的企业来说，现在，这个时间已经来临了。客户关系管理之所以显得重要就在于它把客户地单独列了出来，围绕着客户做文章。 2技术的推动 计算机、通讯技术、网络应用的飞速发展使得上面的想法不再停留在梦想阶段。办公自动化程度、员工计算机应用能力、企业信息化水平、企业管理水平的提高都有利于客户关系管理的实现。很难想象，在一个管理水平低下、员工意识落后、信
戴尔公司供应链管理之解读 供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。本文从戴尔库存、供应商、延迟策略、信息策略四个方面着重分析了戴尔公司供应链管理的优势所在并提出借鉴意见。 标签：戴尔供应链库存供应商延迟信息 0引言 1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形。在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元，1988年，戴尔股票上市。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一。到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。同时，戴尔也是全球惟一并且最成功的直销公司。近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加着市场份额。对于企业来讲，能够长时间的维持持续增长是一件不容易的事情。虽然期间戴尔也经历过与康柏、惠普等的较量，但一次次地，戴尔用实力验证了中国的一句老话：“路遥知马力”。剖析这匹电脑行业中的黑马，我们不难发现戴尔的成功很大程度上取决于其成功的供应链管理。 1戴尔供应链管理分析 供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。 1.1戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。据悉，该行业的原材料每周都面临着1％的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的： 1.1.1面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。对于消费者来说，
供应商管理制度及流程 编号供应商类型分类特征1战略供应商与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件：（1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容；（2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；（3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。2优先供应商针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格；（2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；（3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同时，需就该笔采购签订单独的采购合同。3普通供应商与其有过合作或交易，但未签订任何框架协议或价格备忘录的正式供应商。需就每次采购申请进行采购询价、比价，然后根据有关规定签订单独的采购合同。4临时供应商在现有合格供应商数据库中，不存在采购需求物料的供应商；但是采购紧急，没有时间开发新的供应商，执行常规的询价比价过程，而采用
的供应商。5淘汰供应商公司根据供应商定期评估结果，确定不再与其进行交易的供应商。同时，在采购系统中供应商选择时不允许选择。6黑名单供应商公司根据供应商定期评估结果，发现有欺诈、舞弊或诚信不佳的行为，确定需要提请采购职能部门注意，不再与其进行交易的淘汰供应商。 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 内容仅供参考
客户关系管理系统（CMR） （一）什么是CRM系统 客户关系管理（Customer relationship management，缩写CRM），企业活动面向长期的客户关系，以求提升企业成功的管理方式，其目的之一是要协助企业管理销售循环：新客户的招徕、保留旧客户、提供客户服务及进一步提升企业和客户的关系，并运用市场营销工具，提供创新式的个性化的客户商谈和服务，辅以相应的信息系统或信息技术如数据挖掘和数据库营销来协调所有公司与顾客间在销售、营销以及服务上的交互。 （二）能解决什么问题 –由于业务人员离职而导致的客户信息的流失、客户信息零散纷乱，无法查询 –有多个分公司或办事处，如何对异地销售进行管理 –销售主管不了解的销售人员每天打多少通电话。拜访多少客户。有多少由于销售人员没有及时联系、跟进、回访客户，造成客户的流失。 –由于销售人员不了解每一个销售机会目前的跟进情况，不能快速的制定客户的跟进策略而造成客户的流失 –企业主管或者销售总监很难查询每个客户的合约信息及回款情况。 –销售主管不能了解为哪些家企业做了哪些跟踪服务及响应时间。客户的投诉问题是什么。投诉的解决时间及解决办法客户满意吗 –销售主管月底统计报表费时费心、加班加点 （三）CRM系统有哪些品牌 用友、sugar、八百客、百会、xtools以及奥汀等 用友的设计理念与功能： 设计理念 用友U8客户关系管理解决方案是符合当今先进营销模式的综合解决方案。首先，具备优秀的技术架构：支持多用户、多账套，支持强大的对象设置，工作流配置；其次，具有成熟的业务架构：经过十年积累，用友沉淀了一整套完整的针对多业务模式的业务架构；再次，能融合多种接入方式；最后，能跟其他的信息系统完美整合。 用友U8客户关系管理全面解决方案是基于中国企业最佳营销管理实践，更符合中国企业营销管理特点，客户关系管理的整合营销平台。产品融合数年来积累的知识、方法和经验，目标是帮助企业有效获取商机、提升营销能力。 功能
Dell公司供应链管理分析 一、Dell公司简介 Dell公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第二大电脑供应商。有1999年第二季度后，Dell公司已经将一直全球第一的Compaq公司的美国第一宝座赶下来，一举成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC 销量第一的宝座。 戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。 戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址https://www.doczj.com/doc/941549143.html,/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。 截止到2002年5月3日的上一财季中，戴尔在亚太区及日本的出货量攀升了8％，若不计戴尔公司，行业销量将跌落6％。戴尔公司在亚太地区及日本的过去四个季度的营业总额达到30亿美元。 公司概况 二、公司概况 总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有61,400个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到528亿美元。 戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 三、戴尔效应 二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。 戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。
合肥工业大学 戴 尔 公 司 客 户 关 系 管 理 案 例 分 析 2013年10月31日
目录 摘要 (3) 引言 (3) 一.公司简介 (3) 二. 戴尔客户关系的背景 (4) 三、戴尔公司成功之道 (4) 四、戴尔公司客户关系管理实施战略 (4) 4.1、客户识别 (4) 4.2、客户忠诚 (4) 4、3 戴尔客户关系管理的相关技术 (5) 五、戴尔客户关系管理的分析 (6) 5.1 戴尔对客户的管理制度和策略 (6) 5.2戴尔客户关系管理的优势 (6) 六、与案例相关的理论 (7) 6.1 客户价值识别理论 (7) 6.2 客户忠诚理论 (7) 七、结论 (7) 八、总结 (8) 参考文献： (9)
【摘要】 随着中国企业信息化程度的提高和市场化进程的加速，利用客户关系管理量化和流程化客户管理，已成为中国企业提升自己竞争力的一大选择。越来越多的中国企业认为，能否建立一个具有弹性和高效的客户关系管理系统，成为增强客户忠诚度、提升自身核心竞争力的关键。客户信息是客户关系管理的基础。数据仓库、商业智能、知识发现等技术的发展，使得收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。在可以预期的将来，我国企业的信息交换成本将会降低，这将进一步推动互联网、电信业的发展，进而推动呼叫中心的发展。网络和电信的结合，使得企业以统一的平台面对客户。20世纪90年代提出的客户关系管理理论，经过十多年的发展，逐渐成熟起来，开始被越来越多的企业所关注。随着经济一体化的加快和竞争的加剧，企业已经逐步由传统的，以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式，向以客户为中心、实现客户价值和达到企业利润最大化的集约式经营管理模式转变。 【引言】 现代市场竞争日趋激烈，企业管理不得不从过去的“产品”导向转变为“客户”导向，只有快速响应并满足客户个性化正瞬息万变的需求，企业才能在激烈的市场竞争中得以生存和发展。客户关系管理也就显得尤为重要。客户关系管理是现代电子商务活动的核心部分，对客户关系管理的重视是现代市场营销理念和商业运作方式转变的结果。客户关系管理具有广泛的市场价值和研究价值。而数据挖掘的出现，让决策者可以有效的总结规律，提高效率。只有企业能真正懂得利用客户关系管理,才可以指导企业高层决策者制定最优的企业营销策略,降低企业运营成本,增加利润,加速企业的发展。客户关系管理是一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对服务进行改进和提高以满足客户需求的连续过程，而戴尔作为生产电脑这一行业来说，市场竞争日趋激烈，在这种情况下增加企业销售额就成为首要问题，通过把握客户消费心理，重点培养客户忠诚度满足客户个性化需求来增加企业销售额。 一．公司简介 戴尔计算机公司于1984年由迈克尔·戴尔创立.戴尔电脑总部设在美国德克萨斯州奥丝登(Austin)，戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商主要是受益于独特的直接经营模式，戴尔也因此在财富500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务。 二、戴尔客户关系的背景 在当今竞争如此激烈的计算机电脑市场，像外国的戴尔，惠普，三星，索尼东芝等以及中国的电脑巨商联想，早已入住中国多年，在中国市场也早已分得自己的一杯羹。而年轻的戴尔作为后入住中国市场的电脑生产商，又是如何能在这
供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型
分类特征 1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件： （1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容； （2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格；（2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；
（3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同时，需就该笔采购签订单独的采购合同。 3、普通供应商 与其有过合作或交易，但未签订任何框架协议或价格备忘录的正式供应商。需就每次采购申请进行采购询价、比价，然后根据有关规定签订单独的采购合同。 4、临时供应商 在现有合格供应商数据库中，不存在采购需求物料的供应商；但是采购紧急，没有时间开发新的供应商，执行常规的询价比价过程，而采用的供应商。 5、淘汰供应商 公司根据供应商定期评估结果，确定不再与其进行交易的供应商。同时，在采购系统中供应商选择时不允许选择。6、黑名单供应商 公司根据供应商定期评估结果，发现有欺诈、舞弊或诚信不佳的行为，确定需要提请采购职能部门注意，不再与其进行交易的淘汰供应商。 四、供应商管理流程 1、供应商调查 （1）采购部实施采购前，应对潜在供应商进行调查工作，目的是了解供应商的各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。
戴尔公司供应链管理 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整 条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋 于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格. 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时. Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整 合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地. 戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造
Dell公司客户关系管理案例论文 姓名： 专业：市场营销 院校：纺织大学外经贸学院 【摘要】：现代企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式转向以客户为中心，服务至上，实现客户价值好和达到企业利润最大化的集约化精英化管理模式转变，而良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。企业如何实现对多渠道销售与服务的集成，统一管理，这就需要有一套完整的客户关系管理理论和技术，以此实现对客户满意度提高，以及对客户关系的改善与维持和发展，从而提高企业在市场上的竞争力。 关键字：客户关系管理营销发展 【引言】：客户关系管理（CRM）是现代电子商务活动的核心部分，对CRM的重视是现代市场营销理念和商业运作方式转变的结果。CRM具有广泛的市场价值和研究价值。而数据挖掘的出现，让决策者可以有效的总结规律，提高效率。只有企业能真正懂得利用CRM,才可以指导企业高层决策者制定最优的企业营销策略,降低企业运营成本,增加利润,加速企业的发展。 正文：客户关系管理（CRM）是一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对服务进行改进和提高以满足客户需求的连续过程，而戴尔作为生产电脑这一行业来说，市场竞争日趋激烈，在这种情况下增加企业销售额就成为首要问题，通过把握客户消费心理，重
点培养客户忠诚度满足客户个性化需求来增加企业销售额。本文主要通过分析Dell的客户关系管理战略，改善客户关系，达到上述关系管理，并提高企业竞争力。 一.公司简介 1.1公司概述以及发展历程 (3) 1.2公司所获荣誉 (4) 1.3戴尔实施CRM战略的背景 (5) 1.4戴尔与惠普，联想的CRM比较 (6) 二. 客户关系管理概述 2.1客户关系管理的产生与发展 (7) 2.2 客户关系管理的作用 (8) 2.3客户关系管理与现代企业的联系 (9) 三.戴尔的客户关系管理战略 3.1戴尔的客户关系管理系统 (10) 3.2..戴尔客户关系管理流程 (11) 3.3.戴尔客户关系管理的分析.................................. .. (15) 3.4戴尔CRM发展中存在的问题与解决方案分析 (17) 3.5 结论 (18) 四.总结 (19)
对于初次上线CRM的企业如何将系统用起来用好的一些建议 1、分步骤的加深应用 企业上线CRM的初期，其中的很多销售同事之前是没有用过系统的，而其实从熟悉系统再到熟悉通过系统去开展业务是2个阶段； 所以建议不要期望一蹴而就的完整上线CRM销售管理系统，而是分步来走，先让大家把系统用起来，关联几个必要的业务环节，先做最基本的管控要求，然后一个缓冲期后（1个月或1个季度），大家养成了使用CRM系统的习惯，再结合业务细化落实管理要求。 2、关于上文提到的必要的业务环节和基本管控要求 如何让销售同事必须又比较少抵触的开始使用系统？建议将一头一尾几个点先用起来；首先就是源头，客户的领取、分配、回收机制、报备、撞单判客；接着是结尾，业绩的输出统计、报销等和收入相关的事项。 企业在初期推广系统时只要严格规定上述事项以系统为准，销售们就一定会去用这个平台，而只有习惯去用了，未来逐步的细化功能，才能让他们感受到能给他们带来的好处和价值，渐进的加深应用。 3、层层Review和纵向打通的管理机制 企业会问到底怎么去规范销售是否使用系统，是否要专门安排一个“监督员”？其实不应该是监督销售是否使用系统，而是以系统输出数据为导向，以Review 业绩数据为抓手，反向督促用好系统，输出及时准确的数据； 举例每周一下午营销VP需要拿到全国几个大区几条事业线的业绩数据，那周一上午各区营销总监就会从系统中通过Review一线销售Leader的方式确保自己要提交的数据是准确的，而一线销售Leader会在周日之前通过Review销售的方式确保每个销售每个单子的数据是准确的，然后每个销售在周六就会提前把自己的系统数据检查一遍是否准确，而且为了避免事后补救，在每周每天的日常使用中就会贯彻公司的规范。 当然除了树状层层的Review，还有纵向一条线穿到底的穿透，营销VP可能会直接看一个他关注的项目，发现里面基本信息不全，跟进动作不规范，批评上几次，大家也就会注意了。 4、社交及协同属性的应用
供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司 一、戴尔公司供应链管理情况 1、戴尔创造了在业界号称“零库存高周转”的直销模式，即公司接到订货单后,将电脑部件组装成整机，采用“拉式”生产,而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品再推向市场的传统型“推式”生产。真正按顾客需求定制生产,利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试以及客户服务。由于戴尔采用了顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要的ＪIT生产方式，并且在生产过程中采用了适时适量、同步化生产、看板方式及生产均衡化等措施使得公司仅需要准备手头订单所需要的原材料,因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础--装配线由计算机控制,条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部,信息流通过自己开发的信息系统,和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。 ２、戴尔供应链管理关键点：第一步，是减少供货商并将他们集中。第二步,是强化供应链上的信息流通速度和透明度。第三步,是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。第四步,用信息取代库存。 二、戴尔公司供应链流程图
三、戴尔公司供应链策略分析 3.1戴尔的库存策略(零库存) 坚持按订单生产：戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产,其按订单生产的过程极其快捷高效。由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道，因此，客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应；客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。在戴尔公司内部，从产品设计、开发，接受订单，到生产装配、检验,到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求36小时内完成生产装配,从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过5天。 采用通用零部件策略：戴尔公司向顾客出售几千种不同配置的个人电脑。一种极端的选择是，将各种零部件都设计成只与某一具体配置的性能要求相匹配。在这种情况下,戴尔公司生产每种不同产品都要使用不同的存储器、硬盘驱动器、调制解调器和其他零部件。另一种选择是，设计通用零部件,这样，不同的零部件组合就会形成不同的产品。 提高需求预测精度:产生库存的本质原因来源于需求的不确定性。如果能够提高需求预测的精确度,那么对库存的减少将有实质性的帮助。戴尔公司每两个小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划,并且没有在任何一个厂区设置仓库和保有库存。取而代之的是,他们能够根据实际的需求订单来及时安排原材料送货。 ３.２戴尔的运输策略 戴尔公司利用航空运输从亚洲运送零部件（内生运输成本)，利用包裹运输向客户运送PC机（外生运输成本)。虽然航空运输的价格最昂贵，但是考虑到电脑零部件的价值重量比高,储存成本占其总成本的最大份额，故而戴尔公司在将运输成本（反应能力)和储存成本(赢利水平)相互对比的基础上,选择了价格昂贵的航空运输。由于戴尔公司采用网络和电话定购的直销模式，要求具备较高的反应能力,因此包裹运输无疑是运送小件的、对时间敏感的PC机的首选，因为包裹运输能为戴尔提供快速、可靠的递送,并且还可以加速戴尔的库存流通、追踪订货状况。通过追踪订货状况,戴尔可以将货物状况提前通知给客户。 3.3 戴尔的设施策略 戴尔公司在全球仅设立了5个生产基地，所有的顾客定购货物都由这些地方发出。之所以建立如此少的生产基地是为了能够通过聚集效应提高顾客需求量的预测精度从而降低库存，并且减少设施方面的固定投资，扩大流动资金的比例,增强自身的竞争力。并且，在运用电子商务进行直销的情况下,戴尔也无需设立实体的分销和零售机构，而利用顾客参与订单发送,则降低了管理设施成本。 ３.4 戴尔的信息策略 戴尔和大多数PＣ制造商的不同之处在于，它投资建立直接面向顾客的销售渠道，通过电话或者互联网直接从顾客那儿获取订单,在接到顾客订单后再进行组装。利用戴尔和顾客之间顺畅的信息流以及戴尔与其供应商之间的信息流,戴尔及其供应商能比大多数的PC制造商更快地了解顾客的实际需求和个性化需求，从而对顾客需要的变化有更快的市场反应能力，并据此更新产品以满足新的需求。 四、沃尔玛公司供应链现状?沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成：１、顾客需求管