武汉工商学院课程论文
2015-2016学年第一学期
学院
专业
学生
题目
2015年11月2日
美的集团战略管理研究
摘要
美国管理学家乔尔•罗斯曾说：“没有战略的企业，就像没有舵的船一样只会在原地转圈。”企业战略的制定，有利于企业内部环境与外部环境的协调，有利于明确企业发展的方向和目标。美的集团作为我国家电行业的后起之秀，在激烈的竞争中，在市场高度垄断的环境下，它得以生存，并飞速的发展着。本文对美的集团的外部环境，内部环境，竞争环境以及典型战略进行了分析，并在此基础上提出了对美的集团的未来发展的建议。
关键词：美的集团; 环境分析; 战略选择; 改革建议
前言 (1)
一、研究意义 (1)
1.1研究背景 (1)
1.2美的集团简介 (1)
二、企业环境分析 (1)
2.1外部环境分析 (1)
2.1.1 PEST模型分析 (1)
2.2内部环境分析 (2)
2.2.1 美的集团分权体制 (2)
三、美的集团战略分析 (3)
3..1 发展战略 (3)
3.1.1 投机：需求爆发前入局 (3)
3.1.2并购：并购圈地 (4)
3.2 国际化战略 (4)
3.2.1路径选择 (4)
3.2.2内部调整 (4)
3.2.3 稳住现有地位 (5)
3.3竞争战略 (5)
3.3.1成本领先 (5)
3.3.2差异化 (6)
四、美的集团发展的问题与建议 (6)
参考文献 (8)
前言
战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。其目的在于：建立公司在市场领域中的位置，成功地与同业竞争者进行竞争，满足顾客需要，以获取卓越的公司战绩。
一、研究意义
1.1研究背景
家电行业是改革开放以来发展起来的新兴工业，是我国最早尝试市场化运作的行业，是目前我国市场化程度最高的行业；作为目前我国颇具产业规模的国民经济支柱产业之一，家电行业在短短时间内迅速成长壮大，创造过辉煌拥有过骄傲。而美的集团在如此激烈的竞争环境中得以生存发展，并取得了令人惊异的成绩，更是令人膛目结舌。美的的成功发展，引起了各行各业的极大地兴趣，也有很多值得思考的问题。通过对美的集团的发展研究，找出美的发展中的问题，提出建议，具有一些借鉴意义。
1.2美的集团简介
1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。2014年美的集团归属于上市公司股东的净利润达到105.02亿元，整体毛利率达到25.46%，同比上年上升2.17%。
二、企业环境分析
2.1外部环境分析
2.1.1 PEST模型分析
进入21世纪以来，我国空调行业持续快速发展。改革开放带动国内经济高速发展，空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品，大大刺激了国
内空调产业的发展。
政策环境：①家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策的贯彻落实有效拉动内需市场。
②在出口退税方面，出口退税率的下调对出口导向型行业和出口企
业的平均利润产生了重大影响；但是就国内空调行业而言，国际
市场是空调企业规避国内过度竞争的风险、寻求新利润源的必然
途径之一。
经济环境：中国经济的发展和人民生活水平的提高，空调作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。技术环境：技术上开始从引进模仿走上了自主创新的道路。从下图五年来专利的产生趋势看，技术已经达到饱和。
社会环境：人口的城镇化比例呈现上升趋势，带动总体消费力的持续上升近年来，家用电器消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，普及率进
一步提高，当今时代，家电已经成为人们生活的重要内容，和相当
重要的工具，特别是空调的发展，需求更是飞速的增长着。
2.2内部环境分析
2.2.1 美的集团分权体制
在美的集团的内部条件中，具有典型的代表性意义的是集团的分权体系。美
的集团的内部经营管理体制，就是美的的核心竞争力。而其中更为核心，最具影响力的是其分权机制，美的分权机制最大化地激活了企业的前进动力。
美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断修订、扩展、细化，从而形成了极为完善、丰富的分权动作体系。即：一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合；十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放；四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务；七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。
三、美的集团战略分析
3..1 发展战略
3.1.1 投机：需求爆发前入局
空调行业是美的自主业电风扇后第一个进入的行业。自1996年开始格力、海尔、科龙等传统冰洗企业开始了全面地进入空调领域。因为这些强大对手的进入，美的空调经历了有史以来最大的冲击。1997年7月到9月，美的集团建立起了当时在美国很是流行但在国内却还非常罕见的以事业部为经营主体的新体制，积极下放权利，成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构，变传统的以少数经销商为中心的产品推销模式为以消费者为中心的市场营销模式，提高整个销售队伍的素质。在渠道建设上，美的在抓住主要经销商的同时，还积极主动地开发二、三级市场，活跃终端销售，并设立了1500多个遍布全国的售后服务网点。这样一个枝杈众多的金字塔型销售体系和信息网络，既使厂家和各级经销商手中的产品能迅速分流，又使工厂能根据第一线的销售人员反馈回来的信息开发设计新产品，实现生产与销售之间的良性互动关系。
3.1.2并购：并购圈地
对于冰箱和洗衣机领域的成功涉足，则是美的施展另一种追随者的成功之道——通过并购快速进入的结果。
于是，就有了2月底的美的对于小天鹅的16.8亿元的天价并购案。通过这一措施，美的一举奠定了洗衣机领域榜眼的位置。据悉，2007年小天鹅产销量均位列行业第二，仅次于海尔。虽然并购结果还有待观察，但从现在来看，后来者身份的美的通过二十多年的努力成功实现了其在白色家电领域的全布局，根据最近统计显示，2007年美的的销售额已达900亿元，直追海尔的1000亿元，一跃成为了国内仅次于海尔集团的第二大白电集团。
3.2 国际化战略
3.2.1路径选择
美的集团在业内一向以稳健经营作风闻名, 所以, 美的在制订国际化战略
的时候, 也理所当然的走了一条低风险国际化道路。美的国际化分为三个阶段: 第一步做世界工厂, 不强求把美的品牌推到全球, 但在中国打美的品牌;第二步, 参股或控股一家国际的二线品牌; 第三步, 最终成为品牌运营商。何享健( 美的集团CEO) 曾这样对媒体解释:建立国际名牌是一个漫长的过程, 至少要10 年。中国企业可以通过为它打工, 慢慢积累实力, 提高国际化的能力。正当全世界都在计划打入中国市场时, 美的却利用合理的出口策略, 成功地开拓了国际市场, 为以后的路程布局好营销网络, 为其它中国企业树立了榜样。
3.2.2内部调整
（1）产品
在战略的第一阶段, 美的选择了在国际市场具有一定价格竞争优势的微波炉, 小家电等产品, 为今后其他产品的“走出来”进行营销渠道布局, 并且对自己主营的产品的品牌形象进行保留, 为将来树立更好的国际品牌形象打下铺垫; 在战略的第二阶段, 与国际上一些著名企业的合作进程中, 美的选择了核心业
务空调进行合作, 突破管理与技术两大制约中国企业国际化进程瓶颈, 尽快建
立起自己的核心能力; 在战略的第三阶段, 美的选择自己的主打业务———空
调来作为自己树立品牌的基础。
（2）地区
在设立海外分机构的时候, 美的和别的企业相似, 选择了市场比较成熟,
法制比较健全的北美、欧洲和西亚等地区。在选择设立海外生产基地的地区的时候, 美的做出了细致的考虑。美的海外生产基地选址的标准是: 首先是文化接近, 其次是成本控制水平能接受。
（3）内部支持调整
为了能够为国际化战略铺路, 美的集团对内部几大方面进行调整, 突出美
的自身独特的品牌理念, 树立品牌全新形象。业务重组: 调整不良产品或产业，确保现有主营业务稳健经营。首先保证家电产品群的整体竞争实力与资产优良，其次, 将家电中间产品紧密配合家电终端产品经营。
3.2.3 稳住现有地位
目前美的想要获得在国际市场上的持久竞争力, 其企业必须有: 独特性资源, 高级商业技能和基于博弈决策的思想。必须发掘自己的“独特资源”。这个“独特资源”也许是: 高度有利的地理位置, 消费者所青睐的品牌形象, 世界级的管理水平, 顶尖科研和技术人员, 独立创新的知识产权, 相比竞争对手更为
有效的做事方式, 长期商业特殊关系、渠道、网络等等。
3.3竞争战略
3.3.1成本领先
（1）MRPⅡ工程的实施
1998 年美的集团决定投资上千万元全面实施MRPII 工程,向意大利Oracle 公司引进了OracleMRPII 系统,美的集团实施了MRPII 工程后,确立了现代企业
管理理念,保证了生产销售的快速反应能力,完善了物耗的控制,建立了科学的生产作业流程。
由于美的集团的规模不断扩大,产销量节节攀升,产品的平均固定成本随着产量的增加而逐步下降;由于美的集团的产量不断扩大,导致其原材料对外的采
购量也大增,从而使其供应商生产量也大增,形成规模效益,反过来美的集团就有
机会把材料采购成本降下来。
（2）供应商、经销商的战略联盟
美的集团利用其规模效益,每年都会向其大部分供应商压低其原材料的采购单价。与供应商和经销商的战略联盟———打造价值工程。对于美的的OEM生产厂,美的集团狠抓质量的同时,也对它们的生产技术和管理进行指导。对于大家都需要用的大件原材料(如钢材) ,美的利用其规模优势,低价采购供给其OEM厂,使它们的成本也能够降低下来。
3.3.2差异化
（1）销售价格的差异化
由于美的集团的低成本战略取得了巨大成功，,美的集团得以顺利实施销售价格的差异化。20 世纪90 年代末期,美的、格力、海尔、春兰等品牌成为了国内空调的一线品牌,他们同时具有产品质量优、售后服务好等优点,在上述一线品牌中,美的的质量差异化无法体现出来,那么美的实施了销售价格的差异化。在许多一线品牌实施高质量高价格的时候,美的集团却悄悄地把空调价格主动降了下来,而且从不刻意炒作降价之风,以免其他一线品牌跟着降价,破坏其销售价格差异化的实施。
（2）核心技术的竞争——差异化战略的更高境界
美的大胆地引进国外技术和人才,使空调器的关键零部件掌控在自己手中,从而打破了国内空调生产厂家必须从国外进口压缩机的局面。美的集团不仅仅只掌握了空调核心技术,而且还掌握了微波炉和风扇的核心技术,2001 年美的集团与日本三洋公司合资建立了威特磁控管公司,能够生产出合格的微波炉。,不仅可以满足自己的需求,而且可向其他空调生产厂家供应压缩机。这样美的不仅自己安全了,而且可以从其他空调生产厂家赚取超额利润。
四、美的集团发展的问题与建议
通过对美的集团的行业环境、内部环境、外部环境以及主演战略的分析，提出以下几点建议：
（1）提高品牌影响力
我认为，美的集团应该大力发展其他形式的推销，减少人员的比重，比如在品牌影响力方面，特别是其电冰箱，现在有小天鹅、荣事达和华菱三个品牌，虽然总销售额上可观，但品牌影响力差了很多。其次，提高产品质量，提高售后服务水平，在这些方面更具竞争力。
（2）吸引外部人才
正如前面分析的美的的用人之道，美的有95%的职业经理人是集团内部自己培养起来的，这是美的的一大特色，我认为美的集团应该吸收一些企业外部的人才，可以为企业带来新的思想，拓展企业发展的思路。
（3）抓住网络营销发展的机会
如今的社会，互联网在飞速的发展，而各种企业也针对其商品实施了网络营销。然而在家电方面，网络营销虽然已经开始，但显然还没有形成现实中的市场垄断。这也给了各大家电企业一个施展的好机会，我认为美的集团可以抓住这个机会，抢占网络市场，在网络营销上有所成就。
（4）加大技术研发力度
如企业战略选择分析的情况，技术的应用，是企业的最重要的竞争力之一。而技术是会不断更新换代的，要在技术研发上保有优势，就要加大研发力度，为将来省去购买核心的的费用。
参考文献
[1] 施炜著, 《企业战略思维》, 北京: 中国时代经济出版社, 2003
[2] 厉以宁著, 《中国企业管理教学案例》, 北京大学出版社, 1999.10
[3] 杨锡怀著, 《企业战略管理》, 北京: 高等教育出版社, 1999
[4] 杨慧著, 美的集团的国际化探索之路, 《市场周刊：理论研究》, 2007, 第9期
发奋识遍天下字，立志读尽人间书。
美的集团战略分析 美的集团成立于1968年，是一家以制造家电为主的大型企业，总部位于广东省佛山市。美的集团以家电制造为核心业务，包括制冷、厨电、洗衣机、消毒柜、净化器和小家电等 系列产品。此外，美的集团还经营批发、零售、物流和房地产业务。该企业已在全球范围 内拥有领先的品牌知名度。 1. 贴近市场战略 美的集团始终贯彻着贴近市场的战略，企业在全球范围内布局，建立了遍布全球的生 产基地和销售网络，为消费者提供高品质、高性价比的产品和服务，以满足不同市场需求。此外，美的集团在研发和技术领域也不断深耕，通过产品创新和技术升级，提高了品牌竞 争力和市场份额。 2. 按需供应链战略 美的集团采用了按需供应链战略，通过“扁平化管理+全局供应链集成”的方式，实 现了订单、生产和交付一体化，提高了生产效率和资源利用率。此外，该企业运用物流技术，通过实现库存优化、流程改进和成本控制等方式，降低营运成本，提高了经济效益和 市场竞争力。 3. 多元化业务战略 美的集团在多元化业务方面表现出色，通过房地产、IT和金融等领域的布局，提高了企业利润和经济效益。该企业还通过实现产品创新和技术升级，提高了品牌价值和市场竞 争力。 4. 全球化战略 美的集团已在全球范围内建立起完善的产业和销售网络，企业业务已覆盖欧洲、美洲、亚洲和非洲等地区。该企业通过区域协调和产业整合优化，提高了成本效益和市场竞争 力。 5. 品牌升级战略 美的集团在品牌升级方面进行了大量的投入和创新，通过注重品牌形象、品牌口碑和 品牌文化的建设，提升了品牌价值和品牌知名度。美的集团还注重了智能产品和互联网化 创新，通过产品创新和技术升级提高了品牌竞争力和市场影响力。
美的集团多元化发展分析开题报告《美的集团多元化发展分析开题报告》 一、研究背景与意义 美的集团是中国最大的家电制造企业之一，以制造家电产品为主要业务，如空调、冰箱、洗衣机等。然而，近年来，美的集团开始向多元化发展转型，涉足更多领域，如房地产、金融等。这种多元化发展策略对于企业的发展具有重要意义，因此本研究旨在从多个角度对美的集团的多元化发展进行分析，探讨其对企业发展的影响以及可能存在的挑战。 二、研究目标与内容 本研究的目标是探讨美的集团多元化发展的动因、战略选择和实施情况，分析其对企业发展的影响，以及可能存在的挑战和解决方案。 具体研究内容包括： 1.美的集团多元化发展的背景与动因分析：分析美的集团多元化发展的背景， 包括行业竞争态势、市场机遇等；探讨美的集团进行多元化发展的动因，如市场需求、竞争压力等。 2.美的集团多元化发展的战略选择与实施情况分析：分析美的集团在多元化发 展过程中采取的战略选择，如并购、投资等方式；探讨美的集团多元化战略的实施情况，包括战略合作、资源整合等。 3.美的集团多元化发展对企业发展的影响分析：分析美的集团多元化发展对企 业业绩、市场地位等方面的影响；探讨多元化发展对企业创新能力、核心竞争力等方面的影响。 4.美的集团多元化发展可能存在的挑战与解决方案：分析美的集团多元化发展 过程中可能面临的挑战，如资源整合、管理难题等；提出相应的解决方案，如加强组织内部协同、优化资源配置等。 三、研究方法与步骤
本研究将采用多种研究方法，包括文献综述、案例分析、调查问卷等。具体步骤如下： 1.文献综述：对美的集团多元化发展的相关文献进行综述，了解研究领域的研 究现状和研究问题。 2.案例分析：选择美的集团的多元化发展案例进行深入分析，探讨其多元化发 展的动因、战略选择与实施情况，以及对企业发展的影响。 3.调查问卷：设计调查问卷，对美的集团的员工和相关合作伙伴进行调查，了 解他们对多元化发展的看法和评价。 4.数据分析与讨论：对收集到的数据进行统计分析和讨论，得出结论和研究结 果。 5.编写研究报告：根据研究结果，撰写研究报告，包括引言、研究方法、研究 结果与分析、结论等部分。 四、预期研究结果与创新点 预期的研究结果包括： 1.美的集团多元化发展的动因和战略选择分析，揭示企业多元化发展的内外因 素。 2.美的集团多元化发展对企业发展的影响分析，探讨多元化发展对企业业绩和 核心竞争力的影响。 3.美的集团多元化发展可能存在的挑战与解决方案，为企业多元化发展提供参 考和借鉴。 创新点： 1.本研究将从多个角度对美的集团的多元化发展进行分析，全面探讨其对企业 发展的影响。 2.本研究将采用多种研究方法，包括文献综述、案例分析和调查问卷，增加研 究的科学性和可靠性。 五、研究的局限性与可行性分析
美的集团战略管理案例分析 美的集团战略管理案例分析 1. 引言 战略管理是企业在市场竞争中取得持续优势的重要手段。美的集团作为中国最大的家电制造商之一，一直以来致力于通过战略管理来推动企业的持续增长和发展。本文将对美的集团的战略管理进行案例分析，探讨其成功的关键因素。 2. 战略定位 战略定位是企业制定战略的基础，也是企业实现竞争优势的重要环节。美的集团在早期确立了“让人们过上优质生活”的战略定位，通过提供高品质、高性能和环保的家电产品，满足消费者对舒适生活的需求。此外，美的集团还通过不断开拓新的市场，扩大产品线，进一步巩固了其在国内家电市场的领先地位。 3. 产品研发与创新 在激烈竞争的市场环境下，产品研发与创新是企业保持竞争力的关键。美的集团注重技术研发，并在全球范围内建立了研发中心和实验室，与国内外高等院校、科研机构等合作，提高技术创新能力。同时，美的集团不断推出具有创新设计和功能的产品，例如智能家电和绿色环保产品，满足消费者对高科技和环保的需求。这种持续的创新意识使得美的集团在市场上保持了强大的竞争力和品牌影响力。 4. 营销战略 营销战略是企业推广产品和提高市场份额的重要手段，美的集团在营销方面也做了大量的努力。首先，美的集团通过广告、宣传和促销等手段提高品牌知名度和形象。其次，美的集团积
极开展了各种类型的营销活动，例如打折促销、礼品赠送和线上线下购物节等，吸引消费者购买其产品。此外，美的集团还与各大电商平台合作，拓展了在线销售渠道，提升了品牌的市场占有率。 5. 国际化战略 国际化是美的集团在战略管理中的另一个重要方面。随着中国市场的饱和和全球化的趋势，美的集团积极拓展海外市场，提升其国际竞争力。美的集团通过并购、合资和建立海外制造基地等方式进入国际市场。同时，美的集团注重本土化运营，根据不同国家和地区的市场需求，灵活调整产品结构和服务模式。这种国际化战略帮助美的集团在全球范围内实现了快速增长，并且在一些发达国家和地区取得了重要地位。 6. 组织架构与人力资源管理 组织架构和人力资源管理对于企业战略的执行和实施起到重要作用。美的集团注重构建高效的组织架构，优化业务流程，提高决策效率。同时，美的集团重视人力资源的培养与发展，实施了一系列的人才培养计划和激励机制，吸引和留住了一批优秀的人才，为企业的战略目标提供有力支撑。 7. 结论 通过对美的集团战略管理的案例分析可以看出，其成功的关键因素在于明确的战略定位、不断的产品研发与创新、有效的营销战略、积极的国际化战略，以及健全的组织架构和人力资源管理。这些因素使得美的集团能够在激烈的市场竞争中取得持续增长和发展。然而，随着市场环境的变化和竞争的加剧，美的集团仍面临着一系列的挑战，如如何在技术创新和产品质量上积极应对竞争对手、如何进一步开拓海外市场等。因此，美
武汉工商学院课程论文 2015-2016学年第一学期 学院 专业 学生 题目 2015年11月2日
美的集团战略管理研究 摘要 美国管理学家乔尔•罗斯曾说：“没有战略的企业，就像没有舵的船一样只会在原地转圈。”企业战略的制定，有利于企业内部环境与外部环境的协调，有利于明确企业发展的方向和目标。美的集团作为我国家电行业的后起之秀，在激烈的竞争中，在市场高度垄断的环境下，它得以生存，并飞速的发展着。本文对美的集团的外部环境，内部环境，竞争环境以及典型战略进行了分析，并在此基础上提出了对美的集团的未来发展的建议。 关键词：美的集团; 环境分析; 战略选择; 改革建议 前言 (1) 一、研究意义 (1) 1.1研究背景 (1) 1.2美的集团简介 (1)
二、企业环境分析 (1) 2.1外部环境分析 (1) 2.1.1 PEST模型分析 (1) 2.2内部环境分析 (2) 2.2.1 美的集团分权体制 (2) 三、美的集团战略分析 (3) 3..1 发展战略 (3) 3.1.1 投机：需求爆发前入局 (3) 3.1.2并购：并购圈地 (4) 3.2 国际化战略 (4) 3.2.1路径选择 (4) 3.2.2内部调整 (4) 3.2.3 稳住现有地位 (5) 3.3竞争战略 (5) 3.3.1成本领先 (5) 3.3.2差异化 (6) 四、美的集团发展的问题与建议 (6) 参考文献 (8)
前言 战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。其目的在于：建立公司在市场领域中的位置，成功地与同业竞争者进行竞争，满足顾客需要，以获取卓越的公司战绩。 一、研究意义 1.1研究背景 家电行业是改革开放以来发展起来的新兴工业，是我国最早尝试市场化运作的行业，是目前我国市场化程度最高的行业；作为目前我国颇具产业规模的国民经济支柱产业之一，家电行业在短短时间内迅速成长壮大，创造过辉煌拥有过骄傲。而美的集团在如此激烈的竞争环境中得以生存发展，并取得了令人惊异的成绩，更是令人膛目结舌。美的的成功发展，引起了各行各业的极大地兴趣，也有很多值得思考的问题。通过对美的集团的发展研究，找出美的发展中的问题，提出建议，具有一些借鉴意义。 1.2美的集团简介 1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。2014年美的集团归属于上市公司股东的净利润达到105.02亿元，整体毛利率达到25.46%，同比上年上升2.17%。 二、企业环境分析 2.1外部环境分析 2.1.1 PEST模型分析 进入21世纪以来，我国空调行业持续快速发展。改革开放带动国内经济高速发展，空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品，大大刺激了国
美的集团全球化战略分析报告 一、引言 美的集团是中国一家知名的家电制造企业，成立于1968年，总部位于广东佛山。多年来，美的集团在国内市场取得了巨大的成功，并逐步走向全球市场。本报告旨在对美的集团的全球化战略进行深入分析，包括其战略目标、竞争优势和具体措施，以及评估其当前的战略执行状况和未来的发展趋势。 二、战略目标 美的集团的全球化战略目标是成为世界领先的家电制造企业。在实现这一目标的过程中，美的集团主要关注以下几个方面： 1. 扩大市场份额：通过进入新兴市场和提高在传统市场的份额，美的集团致力于扩大其全球市场份额。这将有助于提高其品牌知名度和影响力。 2. 提升产品质量和技术创新能力：作为一家家电制造企业，产品质量和技术创新是美的集团在全球市场取得成功的核心竞争力。因此，提升产品质量和技术创新能力是其战略目标的重要组成部分。 3. 建立全球化生产和供应链网络：美的集团一直致力于建立全球化的生产和供应链网络，以更好地满足全球市场的需求。通过建立全球制造基地和供应链合作伙伴关系，美的集团能够提高生产效率和降低成本。
三、竞争优势 1. 强大的品牌影响力：美的集团拥有强大的品牌影响力，其产品在国内外市场广受欢迎。这使得美的集团能够在全球市场上与其他家电制造企业竞争，并吸引更多的消费者选择其产品。 2. 多元化的产品组合：美的集团涵盖了多个家电产品领域，包括空调、冰箱、洗衣机、厨卫电器等。这种多元化的产品组合使得美的集团能够满足不同国家和地区消费者的需求，并在全球市场上拥有更大的竞争优势。 3. 高效的研发能力：美的集团一直重视研发和创新，投入大量资源用于产品研发和技术创新。这使得美的集团能够不断提升产品质量和技术水平，与其他家电制造企业保持竞争优势。 四、具体措施 1. 加强市场营销：美的集团通过加大市场推广和品牌宣传力度，加强与全球消费者的沟通和互动。通过运用不同的营销策略和渠道，美的集团能够更好地传递其品牌形象和产品优势，吸引更多消费者购买其产品。 2. 持续投资研发：美的集团致力于持续投资研发和技术创新，以提升产品质量和技术水平。通过与全球的研发机构和高校合作，美的集团能够获得更多的创新资源和科技成果，并不断推出符合市场需求的创新产品。
美的的发展战略分析 美的集团是中国家电行业的领军企业之一，其在市场定位、技术创新、品牌塑造、供应链管理、财务管理、国际化战略、企业社会责任、组织架构和人才发展等方面都有着独特的发展战略。本文将对这些战略进行详细分析。 1. 市场定位与扩张 美的集团在市场定位上一直以中高端用户为目标客户，致力于提供高品质、智能化的家电产品。为了扩大市场份额，美的采取了多种扩张策略。首先，通过多元化产品线，不断拓展产品品类，从空调、冰箱、洗衣机等传统大家电，到空气净化器、净水器等环保健康产品，再到智能家居、新能源等新兴领域，美的不断扩大自身的市场覆盖。其次，通过兼并收购、合作共赢等方式，美的不断拓宽业务范围，实现全球布局。 2. 技术创新与产品升级 美的集团始终坚持技术创新，将智能化、人性化、绿色环保等先进技术融入产品中。例如，美的在空调领域推出了智能变频技术，实现了节能减排；在冰箱领域引入了保鲜技术，让食品保持新鲜；在洗衣机领域推出了静音技术，为消费者带来安静舒适的使用体验。此外，美的还通过大数据、人工智能等技术的应用，
实现产品的个性化定制，满足消费者的个性化需求。 3. 品牌塑造与营销策略 美的集团非常注重品牌塑造和营销策略的运用。在品牌塑造方面，美的致力于打造具有国际影响力的品牌形象，积极参与国际会展、论坛等活动，提升品牌知名度和美誉度。同时，美的还通过聘请明星代言、网红直播等方式，吸引年轻消费者的关注。在营销策略方面，美的注重线上线下相结合的方式，利用社交媒体、电商平台等渠道推广产品，并积极开展促销活动，提高消费者购买意愿。 4. 供应链管理与优化 美的集团在供应链管理方面也进行了积极的优化。首先，通过与供应商建立长期战略合作关系，保证原材料的稳定供应和成本优化。其次，美的通过引进先进的物流管理系统，实现物流过程的可视化、可控制和智能化，提高物流效率和准确性。此外，美的还通过优化生产流程、减少生产环节等方式，降低生产成本，提高生产效率。 5. 财务管理与资本运作 美的集团在财务管理和资本运作方面也具有丰富的经验。首先，在财务管理方面，美的通过建立完善的财务制度、引进先进的财务管理系统等方式，实现财
美的集团的财务战略研究论文任务书 一、课题目的和要求 改革开放之后我国家电行业快速发展，近年来家电行业的快速发展趋势逐渐进入到稳定发展阶段，家电市场前景十分良好且小家电企业准入门槛低，各类大中小家电企业不断发展，家电行业中龙头企业之间的竞争也更加激烈。美的集团作为我国著名的家电企业，凭借着较高的知名度和良好的口碑及企业形象在家电企业中占据了一席之地。家电企业从机械化转向智能化的升级和发展同时也意味着家电企业的发展战略发生了较大的变化。 美的集团作为我国家电企业中的具有代表性的老品牌企业，主要从事家电的研发、生产和销售等综合业务，在我国家电行业中占据一席之地，同时作为我国家电企业的老品牌也具有一定的代表性。因此本文通过选取美的集团为例，分析其财务战略中存在的不足，并结合到美的集团当前发展阶段探索和提出美的集团财务战略改进措施，为其他同行业家电企业的财务战略的制定提供相应的借鉴和参考。 二、设计技术要求与数据(论文主要内容) 本文通过对国内外战略管理、竞争战略、企业生命周期等相关理论的研究，介绍了战略管理的国内外研究现状，以及财务战略在企业战略管理中的作用及其地位；其次，结合电器行业发展的现状，从行业背景入手，理论联系实际，对国美电器的实际情况及发展环境进行深入的研究、分析，论述国美电器财财务战略的现状，指出论文研究的意义及制定适当的财务战略对国美电器的重要性；最后，针对国美电器的具体情况提出适当的财务战略优化，并明确战略实施的保障措施，以期促进国美电器建立完善、高效的财务战略落地体系，提升企业核心竞争力，真正实现可持续发展。 第一部分，财务战略管理相关概述。主要对财务管理的概念、方法以及作用进行阐述，主要是为后文的案例分析提供理论支撑。 第二部分，以国美电器为例，首先简要介绍了公司的基本情况，然后从筹资管理、投资管理、营运资金管理以及财务人员管理四个方面来分析其财务管理的现状。 第三部分，国美电器财务战略管理中出现的问题，结合上述现状分析的四个方面发现国美电器财务战略管理中存在的问题。
基于战略视角的财务报表分析——以美的集团有限公司 为例 基于战略视角的财务报表分析——以美的集团有限公司为例 引言： 财务报表分析是企业战略制定和决策的重要工具之一。从财务报表中，我们可以了解到企业的财务状况、经营绩效以及未来发展的潜力。本文将以中国家电行业龙头企业——美的集团有限公司为例，借助战略视角对其财务报表进行分析，探讨其发展战略并评估其财务绩效。 一、企业概况分析 美的集团有限公司成立于1968年，是中国最大的家电制造企业之一，主要从事家电产品的研发、生产和销售。在过去几十年里，美的凭借其创新能力和市场敏锐度，不断扩大市场份额并实现业绩的稳定增长，成为中国及全球家电行业的领军企业之一。 二、财务报表分析 1.资产负债表 资产负债表反映了一个企业的财务状况和资金运作情况。对于美的集团而言，通过分析其资产负债表，我们可以看到其资产负债结构较为合理，净资产和负债比保持在相对稳定的水平。 2.利润表 利润表反映了企业经营活动的盈利能力和效益情况。从美的集团的利润表中可以看出，其销售收入稳步增长，连续多年保持在较高水平，利润总额和净利润呈现上升趋势。这表明美的具备了一定的市场竞争优势和盈利能力。
3.现金流量表 现金流量表反映了企业现金流入流出的情况，对于评估企业的现金管理能力和经营风险具有重要意义。通过美的集团的现金流量表分析，我们可以发现其经营活动现金流量量较大，但是投资活动现金流量较小，说明美的集团注重经营活动的现金流入，且控制了投资风险。 三、战略分析 1.市场扩张战略 美的集团在业务拓展方面表现出积极性。除了传统的家电产品外，美的还将战略重点关注智能家居、商用空调等领域，以寻求新的增长点。此外，美的还加强线上销售平台的建设，与电商平台合作，扩大市场份额。 2.技术创新战略 美的集团一直注重科技创新，在研发投入上持续加大。通过技术创新，不断提升产品质量和技术含量，进一步巩固市场竞争力。 3.国际化战略 美的集团积极推广国际化战略，通过并购和合作，不断拓展国际市场。同时，美的也在全球范围内布局生产基地，降低生产成本，提高全球市场份额。 四、财务绩效评估 综合分析上述财务报表和战略分析，可以得出美的集团财务绩效良好。净资产和负债比例稳定，利润总额和净利润不断增长，并且现金流量的管理较为优秀。同时，美的在市场扩张、技术创新和国际化方面的战略措施也为其未来发展提供了有力的支持。 结论：
企业战略视角下的财务报表分析——以美的集团为例 企业战略视角下的财务报表分析——以美的集团为例 一、引言 在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要制定明确的战略来保持竞争优势。而财务报表是公司战略执行和绩效评估的重要工具。本文将以中国家电行业龙头企业美的集团为例，通过对财务报表的分析，探讨企业战略视角下的财务指标变化对企业业绩的影响。 二、企业概述 1. 美的集团 美的集团成立于1968年，是中国领先的家电制造企业之一。目前，美的集团的业务涵盖家庭电器、暖通空调、机器人及工业自动化等领域，产品线广泛。公司旗下拥有多个知名品牌，如美的、小天鹅、格力等。 2. 企业战略 美的集团的企业战略主要包括产品创新、品牌建设、国际化战略、智能制造等方面。公司致力于不断提升产品技术水平和品质，推动智能制造的发展，并在国际市场上寻找更多的机会。 三、财务报表分析 1. 资产负债表 资产负债表反映了企业的资产、负债和所有者权益的情况，是评估企业财务状况和运营能力的重要指标。 从美的集团的资产负债表可以看出，公司的总资产和净资产呈现稳步增长趋势。这表明公司在过去几年中不断进行资产扩张和投资，以应对市场的变化和满足战略需求。同时，公司
的负债也有所增加，虽然较高的负债率存在风险，但也一定程度上促进了公司的发展。 2. 利润表 利润表反映了公司在一定时期内的销售、成本和利润情况，是衡量企业盈利能力和经营效益的重要指标。 美的集团近年来的利润表显示，公司的营业收入逐年增长。这一增长主要来自于公司产品线的扩展和市场份额的增加。同时，公司的成本控制较为有效，使得公司的净利润也在增长。 3. 现金流量表 现金流量表反映了企业现金流入和流出的情况，是评估企业现金流的重要指标。 美的集团的现金流量表显示，公司经营活动现金流入净额逐年增长。这表示公司的主营业务收入增加，经营活动良好。同时，公司的投资活动现金流量表现为负值，表明公司正在进行资产的投资和扩张，这与公司的战略目标相一致。 四、影响因素分析 1. 产品创新 美的集团积极推进产品创新，不断推出具有技术领先优势的产品。这不仅提高了公司产品竞争力，还扩大了市场份额，增加了销售收入。 2. 国际化战略 美的集团积极布局全球市场，不断扩大国际业务。国际化战略使得公司能够在全球范围内分享市场机会和资源，降低了对中国市场的依赖。 3. 智能制造 美的集团致力于推动智能制造的发展，通过引入先进的制造技术和机器人等自动化设备，提高生产效率和产品质量，进
美的集团的战略管理-回复 美的集团是一家国内知名的家电制造企业，其战略管理对于公司的长期发展起到了关键性的作用。本文将从公司的使命和愿景出发，分析美的集团的战略目标、战略选择和实施，并探讨其战略管理的效果。 首先，美的集团的使命是“通过持续不断的创新，提供优质的生活方式和解决方案”。其愿景是成为“全球领先创新解决方案供应商和服务提供商”。这些使命和愿景为美的集团的战略管理提供了明确的方向和目标。 在战略目标的制定上，美的集团秉承着“以用户为中心、以创新为驱动、以品牌为核心、以全球为舞台”的理念，通过分析市场和竞争对手的情况，确定了以“智能制造和智能家居”为核心的战略目标。这一目标使公司能够抢占智能家电市场的先机，提供更智能化、高品质的产品和服务。 战略选择是指公司在众多的战略选项中，选择最适合自己实现战略目标的路径。美的集团的战略选择主要体现在以下几个方面： 首先，美的集团注重技术创新和研发投入。公司通过加强技术研发，引进和培养高级人才，加大科技投资等方式，不断提高产品质量和技术水平，为用户提供更好的产品和解决方案。 其次，美的集团加强了品牌建设和市场推广。公司通过与国内外知名品牌
合作，推出联名款产品，提高了品牌的知名度和美誉度。同时，公司注重市场营销和品牌推广，以更好地满足用户需求，提升品牌影响力。 第三，美的集团积极开拓国际市场。公司利用全球化发展的机遇，通过建立海外研发中心，开拓国际市场和投资境外企业等方式，实现了国际化战略目标。这一举措使得美的集团在国际市场上有了更多的竞争力和影响力。 在战略实施方面，美的集团采取了多种手段来确保战略的顺利实施。首先，公司建立了科学的组织架构和管理流程，明确了责任和权限，并制定了详细的实施计划。其次，美的集团始终保持着敏锐的市场感知能力，及时调整战略，以适应市场变化。同时，公司注重人才培养和组织文化建设，提高员工的执行力和创新能力，为战略实施提供了坚实的基础。 美的集团的战略管理取得了显著的效果。首先，公司在智能家电领域取得了突出的成绩，推出了一系列智能产品，深受用户青睐。其次，公司在国际市场上的影响力不断增强，产品出口额不断攀升，并且与多个国际知名品牌合作，加强了国际化发展。此外，美的集团在市场份额、品牌价值等方面也取得了显著的提升。 综上所述，美的集团通过明确的使命和愿景，制定了以智能制造和智能家居为核心的战略目标，并通过技术创新、品牌建设和市场开拓等手段进行了战略选择和实施。战略管理的有效实施使得美的集团在市场竞争中取得
美的集团的战略管理 美的集团是中国领先的家电制造企业，成立于1968年，总部位于广东省佛山市。美的集团的产品涵盖空调、冰箱、洗衣机、微波炉、小家电等领域，拥有美的、格力、小天鹅、美芝等多个知名品牌。作为一家跨国企业，美的集团面临着国内外市场的激烈竞争和快速 变化的市场环境。在这样的背景下，美的集团战略管理显得尤为重要。本文将分析美的集 团的战略管理，并提出一些建议，以帮助美的集团更好地应对市场挑战。 一、美的集团的战略管理分析 1. 美的集团的愿景和使命 美的集团的愿景是“成为领先的全球消费电器和暖通设备解决方案供应商，满足社会 需求，让世界分享美好生活”。其使命是“以创新、品质和服务，满足人类对优质生活的 需要”。 2. 美的集团的战略目标 美的集团的战略目标包括提升产品和服务质量、扩大国际市场份额、加强创新能力、 提高管理效率等。在中国市场，美的集团以提供高品质、高性能的家电产品为目标，以满 足不同消费者群体的需求。 3. 美的集团的市场定位 美的集团的市场定位是以满足用户需求为核心，注重产品品质和性能的提升，不断引 领家电行业的发展方向。在国际市场上，美的集团致力于提升自身品牌的国际知名度，拓 展海外市场份额。 4. 美的集团的竞争优势 美的集团在科技创新、品质管理、全球化运营等方面具有一定的竞争优势。其在家电 领域的研究与开发实力雄厚，拥有一支高素质的研发团队，能够持续推出领先的产品和技术。美的集团在供应链管理、生产效率和品牌建设方面也有一定的优势。 二、美的集团的战略管理建议 1. 强化创新能力 作为家电制造商，创新是美的集团能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。美 的集团需要进一步加大对科技创新的投入，加强对新技术的研究和应用，不断提升产品的 品质和性能，并通过创新不断满足用户需求。 2. 加强国际市场拓展
教学案例集 第八章业务多元化战略 (p191-194)案例1—1创造长期价值：美的集团的多元化发展 【基本案情】美的集团的前身最早可追溯到1968年。在何享健带领下，由23名顺德北滘居民及其他途径集资近5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”，利用简陋的手动设备，生产塑料瓶盖等小型塑料制品。1980年11月，生产出第一台金属台扇（“明珠”牌），标志着美的正式涉足家电制造业。1981年8月注册了“美的”商标，开始了一系列战略扩张之路,成为中国最著名的品牌之一。 1.多元化和事业部制改革（1980-1997） 20世纪80年代，依靠渐进模仿式改良、稳中求进的创新模式，美的在激烈的“风扇大战”中迎来第一个高速发展期。但何享健意识到企业只生产单一产品很危险，必须两条腿走路。于是力排众议，收购广州航海仪器厂的空调生产线，靠“借鸡生蛋”进入空调行业。为尽快解决空调发展的技术难题和规模不足，先后引进高技术专业人才，斥巨资购置国外先进设备并进行空调技术合作，成立合资公司，投资兴建美的工业城。1993年，美的股票在深圳证交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改造的上市公司。同年，与日本三洋合作，进入电饭煲领域，并成立电机公司。 1995年，美的推行当时前卫的“年薪制”（最高达20多万元），内部人积极性空前高涨。然而这种刺激政策不仅没有使公司实现高增长，反而利润大幅下滑，被科龙收购的谣言四起。原先“所有产品总部统一生产、统一销售的垂直集权管理模式”已不再适应五大类业务1000多种产品的需要，企业反应迟缓、员工激情受挫、责权利不清。1997年，何享健决定推行事业部改革。调整后的组织结构以产品为中心划分五大事业部：风扇、空调、厨具、电机、压缩机。总部为投资、监控和服务中心；各事业部以利润为中心，集研发、采购、生产、销售、服务于一体，对行政、人事等管理负有统一领导的职能，独立经营，独立核算，以市场为导向；各事业部下属工厂以成本为中心。配合事业部改革，制定70多页的《分权手册》，明确规定总部和事业部之间的定位和权限划分，详细阐明了美的经营管理流程中所有重要决策权的归属，为分权提供了制度化保障。 2.围绕“白色家电”的横纵向扩张和不相关产业尝试（1998-2008）
美的集团多元化战略实施效果研究——基于公司财务报 表分析 摘要： 多元化战略在当前市场竞争日益激烈的环境中被许多企业所采用。本文以中国家电行业龙头企业——美的集团为研究对象，通过对公司财务报表的分析，探讨其多元化战略的实施效果。研究结果表明，美的集团在多元化战略的实施过程中取得了一定的成效，但也存在一些尚需改进之处。通过深入剖析，提出了进一步完善多元化战略的建议。 关键词：多元化战略；美的集团；财务报表分析 一、引言 随着市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的风险与挑战。许多企业为了提高自身竞争力，纷纷采取多元化战略，通过进军不同的业务领域来实现企业的跨越式发展。美的集团作为中国家电行业的龙头企业，多年来一直致力于实施多元化战略。本文将以美的集团为案例对象，通过对公司财务报表的分析，研究其多元化战略的实施效果，并为进一步完善多元化战略提供一些建议。 二、多元化战略概述 多元化战略是指企业通过进入与其主营业务相关的新行业或领域，以实现企业战略目标的一种手段。多元化战略有助于企业在不同市场中的分散风险，提高资源的利用效率，增加企业的市场份额和竞争力。 三、美的集团多元化战略分析 三.1 业务结构多元化
美的集团在多年来的发展过程中，逐渐实现了业务结构的多元化。据财务报表分析可知，美的集团早期主要从事家电制造和销售业务，后来逐步扩展到了相关领域，如房地产、金融等。这种多元化战略的实施，使得美的集团能够在不同的市场中获得更多的机会与资源，降低了企业的风险。 三.2 资本结构多元化 除了业务结构的多元化外，美的集团还在资本结构方面进行了一定的调整。财务报表数据显示，美的集团在近年来通过股权合作、并购等方式获得了新的资本来源。这种资本结构的变化不仅提高了美的集团的资金实力，还有助于进一步扩大企业的规模和影响力。 四、美的集团多元化战略实施效果分析 四.1 市场竞争力的提升 多元化战略的实施使得美的集团能够进军更多的市场，并通过不同的业务领域实现收入的多元化。这种多元化的收入结构不仅增加了美的集团在市场上的竞争力，还降低了企业的风险。 四.2 利润能力的增强 财务报表显示，近几年来美的集团的利润能力呈现出明显的增长趋势。这得益于多元化战略的实施，使得美的集团能够利用不同业务领域的资源和机会，最大程度地提高了利润水平。 四.3 风险控制能力的提高 多元化战略的实施使得美的集团能够在不同业务领域中分散风险，降低了企业面临的风险程度。财务报表数据显示，美的集团在多元化战略实施后，对不同业务领域的风险的控制能力显著提高。 五、多元化战略实施中存在的问题与建议 五.1 业务协同效应有待进一步提升
美的集团战略定位分析报告 【摘要】每个企业在其发展过程中，必然会呈现出一定的阶段性，在企业各个发展阶段又有其独特的战略定位，对企业所处的外部环境、市场地位和资源运用能力作出正确判断，明确企业的使命与愿景，制定战略管理措施，进行资源的内部系统整合。本文以美的为例，探析企业在不同发展阶段战略定位的异同及其成效，进而说明战略定位对企业发展的重要性。 【关键词】美的集团家电产业战略定位 美的创业于1968 年，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团。美的致力于成为国内家电行业的领导者，进入全球家电业的前三，使“美的”成为全球知名的品牌。在过去的四十多年间，美的由一个小小的塑料生产厂，小步快跑发展成为如今举世瞩目的白色家电“巨星” ，其不平凡的成长轨迹中的战略定位必有其独到之处是值得我们学习借鉴的。 一、咬定家电不放松 1968年，美的诞生之出，仅是一个以何享健为首的23 个年轻人集资创办的“北滘街办塑料生产组” ，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产五金配件、汽车阀、发电机等。这段艰难的创业经历培养了何享健异常灵敏的市场嗅觉，加上当时顺德、北滘的大环境，都为美的日后的崛起并成为世界的美的奠定了良好的基础。
美的真正发展起步于改革开放之后，1980 年美的开始生产风扇，正式步入家电行业，在此后的数十年里，美的的发展历程丰富多彩，但从来没有偏离家电这一主线，始终在家电领域搞投资研发、生产和销售。正是由于常年专注于一个领域，使得美的充分了解了家电市场的特性和消费者的需求心理及购买习惯。 按照“咬定家电不放松”的思路，美的集团除了自建基地，还注重通过并购扩大产能，实行锁定核心技术，最终走上了相关多元化的发展道路，即实行一纵一横的发展模式。横向发展即发展各类终端产品，形成自己门类齐全的白色家电产品群。纵向发展即将自己的产业链向下延伸，进入家电产品的部件领域，生产核心配套产品。目前，美的集团旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，主要产品有空调、冰箱、洗衣机、电磁炉、微波炉、风扇等几十种家电产品以及压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国大部分最大最完整的家电产业链和小家电产品群、厨房家电产品群。 二、扎根本土，放眼世界 在美的集团的创始人何享健看来，中国特别是珠三角是全球制造业特别是家电制造业最有优势的地方。在他走南闯北地奔波后，在接触过很多厂商之后，他看到了中国在发展制造业上的潜力与优势。一方面，中国政府支持的力度大，中国劳动力的素质、诚信和努力程度高，国内家电专业化配套和产业链也比其他国家齐全。另一方面，家电始终是人们生活的必需品，家电制造业对中国企业来说发展空间还很大， 早有欧美、日本家电制造业看中这片沃土，纷纷向中国转移。 就像何享健先生所认为的，世界家电制造中心向中国转移是一种趋势，在中国做制造业最有竞争力。 三、制度创新，稳健增长
美的集团战略管理体系 美的集团是一家在全球范围内具有影响力的大型家电和暖通空调领域的企业集团，其业务涵盖了家用电器、商用空调、供暖、净化等多个领域。美的集团一直以来都非常重视战略管理体系的构建，通过有效的战略管理，实现了集团的可持续发展和国际化战略目标。 一、战略管理的概念 战略管理是指企业通过分析外部环境和内部资源，确定长期发展目标，并制定相应战略，以实现这些目标的一种管理活动。美的集团战略管理体系的建立是为了在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势、实现可持续发展。 二、战略管理目标 1. 实现业务多元化，扩大集团在家电、暖通空调等领域的市场份额； 2. 加强国际化战略，开拓海外市场，提升在全球的影响力和竞争力； 3. 提高技术创新能力，不断推出高品质、高性能的产品，满足消费者需求； 4. 强化品牌建设，提升品牌知名度和美誉度； 5. 实现企业可持续发展，综合考量经济效益、社会效益和环境效益。 三、战略管理体系 1. 环境分析：包括对宏观经济环境、行业竞争环境以及企业内部资源、能力和优势的分析，形成对外部环境和内部资源的准确把握。 2. 制定战略：基于环境分析，确定集团长期发展目标和相关战略方针，提出明确的业务发展战略、国际化战略、技术创新战略等。 3. 实施战略：在战略实施阶段，美的集团强调战略与行动的有机结合，充分调动组织内外资源，持续优化组织结构和流程，确保战略的有效实施。 4. 绩效评估：美的集团建立了全面的绩效评估体系，通过指标体系和评价方法，定期评估战略实施的效果和成果，为战略管理的调整和优化提供依据。 四、战略管理工具 1. SWOT分析：对企业优势、劣势、机会和威胁进行全面梳理，构建战略选择的基础。
本文部分内容来自网络，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将予以删除！ == 本文为word格式，下载后可随意编辑修改！ == 美的集团内部控制的问题及对策的相关研究 一、美的集团的发展现状 美的集团创立于1968年，201X年9月于深交所上市，是我国典型的大型综合 性家电企业集团，也涉足房产、物流等领域。201X年第三季度，美的集团营业 总收入高达1120亿元，同比增长2.2%;净利润约110.12亿元，同比增长23.0%。在201X年《财富》中国500强榜单中，美的集团位居家电行业第一。 近期，美的集团提出了未来发展规划的新战略：用3年左右时间，做好产品， 进一步提升经营质量;用3 年左右时间，成为中国家电行业的领导者;用3 年左右时间，全面进军世界家电行业，实现全球经营。 为了适应美的集团快速发展的需求，分析美的集团内部控制存在的主要问题， 不断改进和完善其现有的内部控制制度，有很大的必要性。 二、美的集团内部控制存在的主要问题 (一)对内部控制重视不足 美的集团作为我国知名的家电品牌，正在不断地向强者市场进军中，201X年也 曾极其辉煌，成为500强前10位中唯一的家电企业。然而，紫砂煲事件的发生，却反映出美的集团的内部控制着实存在一些问题。这一事件的起因，是美的推 出的一款紫砂煲，宣传称其内胆全部选用纯正紫砂烧制富含大量微量元素，利 于身体健康，而且表里如一，从里到外的好。但是事后有消费者投诉该产品并 不是由紫砂制成的。这个紫砂养生包含有化工原料，因而将美的集团告上法庭。美的集团的代理人在法庭对此的回应却是一直否认，并且将责任推卸于报道有 误夸大了事实。事件发生一周后，美的集团虽出面致歉并承诺为消费者退货， 但退货程序却仍存在诸多漏洞，给企业形象造成了很大的损失。这一事件充分 反映了美的集团的董事会、管理者对内部控制的重视不足。 (二)内部控制制度不完善 由于美的集团对内部控制重视不足，因此未全面分析其内部控制环境。在紫砂 煲事件发生后，相关人员互相推卸责任、退货流程混乱、消费者迟迟得不到满 意答复等，都是公司内控制度不完善的表现。另外，美的集团内部控制制度中 缺乏日常监督和专项监督机制，未能及时发现制度漏洞并通知上级，这也反映 出美的集团内部信息传递与沟通不顺畅。
美的营销策略分析 美的集团是中国著名的家电企业之一，其营销策略在行业内具有显著的特点。本文将从市场定位、消费者分析、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略和品牌建设七个方面对美的营销策略进行分析。 1. 市场定位 美的集团在市场定位上一直保持着领先地位，其产品线涵盖了家电、环境电器、智能家居等多个领域。在市场定位上，美的集团注重差异化战略，以中高端市场为主，同时也不放弃低端市场。通过不断推出具有特色的产品和服务，美的集团在市场上树立了良好的品牌形象。 2. 消费者分析 美的集团对消费者需求和购买行为有着深入的理解。通过对市场进行细分，美的集团能够准确把握不同消费者群体的需求，从而推出符合消费者期望的产品和服务。此外，美的集团还通过多种渠道与消费者进行互动，收集消费者反馈，不断优化产品和服务。 3. 产品策略
美的集团在产品策略上注重创新和品质。通过加大研发投入，美的集团不断推出具有自主知识产权的专利技术和产品。此外，美的集团还注重产品线的管理，适时调整产品结构，保持产品线的合理化和高端化。同时，美的集团还通过多元化的产品策略，满足消费者多样化的需求。 4. 价格策略 美的集团在价格策略上采用了多元化策略，针对不同的市场和产品采取不同的价格定位。对于中高端市场，美的集团注重品牌和品质，采用较高的定价策略；对于低端市场，美的集团则采取低成本、低利润策略，以扩大市场份额。此外，美的集团还根据市场情况和产品定位，适时调整价格策略，保持市场竞争优势。 5. 渠道策略 美的集团在渠道策略上采用了多元化渠道，包括线上渠道和线下渠道。在线下渠道方面，美的集团积极拓展专卖店、百货商场、超市等实体店渠道，提高产品覆盖率。同时，美的集团还加强与经销商的合作，建立完善的销售网络。在线上渠道方面，美的集团则积极拓展电商平台、官方商城等线上渠道，利用互联网技术提升营销效率和用户体验。 6. 促销策略
基于SWOT视角的美的集团财务战略研究 摘要 随着经济的发展，企业现如今所面临的财务风险日趋复杂。化解财务风险非常重要的一点是采取有效的措施来规避。如果财务风险不及时控制，非常容易导致财务危机，这将对企业生存和发展造成重大威胁。本文在财务风险的理论基础上进行研究，将美的公司所遇到的风险及控制其解决的问题进行了更好的探索。在探索中总结企业应对财务风险的方法，也希望这方法为美的集团以后的发展提供可借鉴的良策，同时希望对其它有相关需求的企业提供实际性的帮助。 关键词美的集团财务风险控制
Abstract Enterprises are now facing the financial risk with the development of economy and becomes more complicated. Resolving a financial risk is very important to take effective measures to avoid. If the measures and control analysis of the financial risk is not timely, then the financial crisis is very easy to play, this causes a large extent threat the survival and development of enterprises on the. This paper will study the financial risk on the basis of theoretical research for better, the risk control and encountered problems of Beauty Company to better explore, in the exploration needs good way to enterprise practice need to deal with the financial risk, also hope this method as the development road of Midea Group later, may provide reference for this time, also, can be a good way to practice is provided for other enterprises. Key words ：Midea Group financial risk control