工程项目常见的几种模式
工程总承包(EPC)模式
EPC 工程总承包即Engineering Procurement Construction 模式，又称设计、
采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采
购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程
项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC 有很多种衍生和组合，例如EP+C 、E+P+C 、EPCm 、EPCs 、EPCa 等。
优点
1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负
责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为
业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；
2、设计变更少，工期较短；
3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具
有更大程度的确定性。
缺点
1、业主不能对工程进行全程控制；
2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得
更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；
3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
项目管理承包（PMC）模式
PMC 即Project Management Consultant ，即项目管理承包。指项目管理承包商代
表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC 承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC 模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC 完成的。
优点
1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；
2、有利于建设项目投资的节省；
3、该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；
4、在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。
缺点
1、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；
2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。
3、该模式通常适用于：项目投资在 1 亿美元以上的大型项目；缺乏管理经验的国家
和地区的项目，引入PMC 可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平；利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
设计- 建造( DB)模式
即设计- 建造模式(Design And Build) ，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate) 。在中国称设计- 施工总承包模式(Design-Construction) 。是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计- 建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。然而，业主关心的重
点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。同时，在选定承包商时，
把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
优点
1、和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用；
2 、承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入
设计中；
3 、有利于控制成本，降低造价。国外经验证明:实行DB 模式，平均可降低造价10%
左右；
4、有利于进度控制，缩短工期；
5、责任单一。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。
缺点
1、对最终设计和细节控制能力较低；
2 、商的设计对工程经济性有很大影响，在DB 模式下承包商承担了更大的风险；
3、质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响；
4、时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种；
5、方式操作复杂，竞争性较小。
平行发包（DBB）模式
即设计- 招标- 建造模式（Design-Bid-Build），它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作（如进行机会研究、可行性研究等），待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制
施工招标文件，随后通过招标选择承包商；而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B 的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。
优点优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点
1、项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；
2、设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；
3、不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC 的这种传统模式。
施工管理承包（CM）模式
Construction Management Approach 模式又称“边设计、边施工”方式。分阶段发包方式或快速轨道方式，CM 模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，着眼于缩短项目周期，也称快速路径法。即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+ 利润”方式的这样一种承发包模式。此方
式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。
其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
工程项目管理的组织形式有哪几种【建筑工程项目管理直线 式组织形式】 **职业技术学院实训报告课程名称：建筑工程项目管理实训名称：绘制项目施工组织机构图实训小组成员：陈伟边（3号）、洪学珊（10号）、刘群辉（29号）、**东涛（47号）、郑焕杰（48号）、郑勇滨实训完成日期：XX年9月25日实训总结：教师评价： **职业技术学院教师公寓工程项目经理部 **职业技术学院项目经理施工组资料组后勤组预算组质安组木工班组砼工班组钢筋班组电气班组装饰班组给排水班组直线式组织形式项目经理的职责：1.代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益； 2.履行“项目管理目标责任书”规定的任务； 3.组织编制项目管理实施规划； 4.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理； 5.建立质量管理、安全和环境管理体系并组织实施； 6.在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分配人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题； 7.按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配； 8.进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件； 9.参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接收审计； 10处理项目经理部的善后工作； 11协助是企业进行项目检查、检定和评奖申报。
施工组的职责：1、班组成员要认真熟悉图纸、熟悉施工现场、对施工工作要有一定的预见性，搞好与其他专业的配合工作，施工过程中发现问题及时向班组长汇报解决。 2、施工班组长每天要进行班前安全讲话，做好安全讲话记录，内容包括安全教育，当天的工作任务安排。 3、班组长要对班成员进行安全和技术交底，使工人在未进行各项施工工作之前做到对此项工作心中有数。 4、施工班组要有近期的工作安排，并在每天下午下班之前向项目部汇报当天工作完成情况、及下一步工作计划。 5、施工班组要及时上报材料计划（使用日期提前十天），规格型号及数量要准确，符合图纸要求。 6、班组长要爱护员工，对员工的安全负责，时刻监督提醒工人安全帽、安全带、登高、临边、搬运、特殊作业时的安全防护措施。 7、班组成员要对自己的岗位负责，每天按时上、下班，上班时间无特殊情况不得擅自离开施工现场，管理人员每次对施工现场检查班组长必须在现场。 8、必须认真执行项目经理分配的每项工作任务，项目部对各项工
工程项目承包中的几种模式:主要包括：BT、BOT、BOO、BOOT、EPC、EPCM、PPP、FEED等。 BT（英文“Build”和“Transfer”的缩写）中文的解释是建设——移交，指政府或其授权的单位经过法定程序选择拟建的基础设施或公用事业项目的投资人，并由投资人在工程建设期内组建BT项目公司进行投资、融资和建设；在工程竣工建成后按约定进行工程移交并从政府或其授权的单位的支付中收回投资。 BOT（Build-Operation-Transfer的缩写）即建设——经营——移交，指一国政府或其授权的政府部门经过一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项目的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或/和外国民间企业，政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源永久所有权；由民间企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润，在特许权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府。有时,BOT 模式被称为“暂时私有化”过程(Tempo- rary Privatization)。而国家体育馆、国家会议中心、位于五棵松的北京奥林匹克篮球馆等项目实践了BOT模式，由政府对项目建设、经营提供特许权协议，投资者需全部承担项目的设计、投资、建设和运营，在有限时间内获得商业利润，期满后需将场馆交付政府。 BOO (Build - Own - Operate) 即建设——拥有——经营, 承包商根据政府赋予的特许权, 建设并经营某项产业项目, 但是并不将
此项基础产业项目移交给公共部门。 BOOT( Build - Own Operate - Transfer) 建设——拥有——经营——转让, 则是私人合伙或某国际财团融资建设基础产业项目, 项目建成后, 在规定的期限内拥有所有权并进行经营, 期满后将项目移交给政府。 EPC是(另作，交钥匙工程，工程总承包，英文：Turn-key project)英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写。该模式是指一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交，业主或业主代表管理工程实施。EPC工程项目多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。 EPCM模式(EPCM：Engineering procurement Construcion management)即指设计采购与施工管理的总承包模式。EPCM模式是国际建筑市场较为通行的项目支付模式之一，也是我国目前推行总承包模式的一种。EPCM 承包商是通过业主招标而确定的，承包商与业主直接签订合同，对工程的设计、材料设备供应、施工管理进行全面的负责。根据业主提出的投资意图和要求，通过招标为业主选择、推荐最合适的分包商来完成设计、采购、施工任务。设计、采购分包商对EPCM承包商负责，而施工分包商则不与EPCM承包商签订合
常见工程施工模式介绍 一、传统施工模式（Traditional construction mode） 也称平行发包（DBB）模式，即设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build)，是最传统、应用最早、最常见的项目交付模式。该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。 指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等)，待项目评估立项后再进行设计；在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商；在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。在该模式中，业主与设计方及总包单位分别签署合同，而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。 优点： 管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。 --
缺点： （1）项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高； （2）设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强； （3）不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。 二、工程总承包模式（Project general contracting mode） 指业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式，工程总承包企业按照合同约定对工程项目的可行性研究Feasibility study、勘察Survey、设计Engineering、采购Procurement、施工Construction、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。它包含多种模式，如：设计---施工总承包（简称DB）、设计采购施工总承包（简称EPC）、设计采购与施工管理总承包(EPCM)等等。 （一）工程总承包模式的分类 1、设计+施工总承包（D+B） --
施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中 各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务
三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有 利于培养一专多能的人才； 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 减少了行政干预，易于协调关系； 不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任 务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在 企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原 单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调； 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目
五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚 在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的 独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承 包
优点是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。 从管理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。在人数不多的小企业或信息需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与沟通过程，有助于产生较高的组织工作效率与效益。 2，职能型组织结构与管理结构 第二种基本的企业组织结构与管理结构是职能型组织管理结构。职能型组织与管理结构是在直线型的基础上，将最高管理者与中层管理者的管理工作按照其职能不同，划分成几个部分，分别由不同的管理者来管理的一种组织管理结构。 在职能型组织管理结构下，一个下级可能需要面对两个或多个专业分工不同的上级，从他们那分别接受不同专业范围内的不同工作指令，但所有这些工作指令都是由这一个
下级独立完成。与此相对应的管理沟通模式,在大多数情况下,以链型与轮型交织在一起的链轮混合型沟通渠道模式居多。 链轮混合型沟通渠道模式是混合型沟通渠道模式的一种。它是指在一个大的沟通渠道模式中，分别包含了一两个或多个链型与轮型沟通渠道小模式的沟通渠道模式。例如，由最高管理者往下时是轮型沟通渠道模式，一个管理沟通中心连接着多个管理沟通节点；而在最高管理者与最低管理者之间有时又是利用链型管理沟通渠道模式在逐层传递信息；具体到了最低管理者管理其下属时，其管理沟通模式又变成了一个人面对许多人沟通的轮型沟通渠道模式，等等。 链型和轮型管理沟通渠道模式，多链型和多轮型管理沟通渠道模式，以及由它们混合而成的链轮混合型沟通渠道模式，都有一个共同的特点，那就是它们的沟通在方向上,基本上属于上行或下行沟通，同一层级之间的平行管理沟通比较少或没有，交叉沟通没有被纳入沟通设计内容。从理论上讲，它们都主要适用于管理比较简单明了的规模比较小的企业。 职能型组织管理结构,有时也会对应着梯型、多梯型或类似梯型的管理沟通渠道模式。如企业设立一总经理，下设分管业务与财务的两名副总经理，两名副总各自再分管理三至五个大的部门，而副总与副总之间，部门与部门之间，又存在着平行的管理沟通。一旦企业中同一层级中规定必须存在着平行方向的管理沟通，以协调相关部门的运作，则完全可以认为,该企业管理沟通模式中,存在着梯型或类似梯型的管理沟通。
工程施工招标范围及承包方式 本文提要：阶段承包的内容是建设过程中某一阶段或某些阶段的工作。例如可行性研究,勘察设计,建筑安装施工等。在施工阶段,还可依承包内容的不同,细分为3种方式工程施工招标范围及承包方式 一.招标范围 《中华人民共和国招标投标法》对工程建设项目招标总的范围有如下规定: 在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购,必须进行招标: (一)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目; (二)全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目; (三)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。 前款所列项目的具体范围和规模标准,由国务院发展计划部门会同国务院有关部门制订,报国务院批准。 法律或者国务院对必须招标的其他项目的范围有规定的,依照其规定。 据此,中华人民共和国建设部于2001年6月1日以第89号令发布施行的《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》规定: 本办法所称房屋建筑工程,是指各类房屋建筑及其附属设施和与其配套的线路、管道、设备安装工程及室内外装修工程。 本办法所称市政基础设施工程,是指城市道路、公共交通、供水、排水、燃气、热力、园林、环卫、污水处理、垃圾处理、防洪、地下公共设施及附属设施的土建、管道、设备安装工程。 房屋建筑和市政基础设施工程(以下简称工程)的施工单项合同估算价在200万元人民币
以上,或者项目总投资在3000万元人民币以上的,必须进行招标。 省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门报经同级人民政府批准,可以根据实际情况,规定本地区必须进行工程施工招标的具体范围和规模标准,但不得缩小本办法确定的必须进行施工招标的范围。 二.承包方式 承包方式指工程发包方(一般即招标方)与承包方(一般即投标中标方)二者之间经济关系的形式。承包方式有多种多样,受承包内容和具体环境条件的制约。 (一)按承包范围(内容)划分承包方式 按工程承包范围即承包内容划分的承包方式,有建设全过程承包、阶段承包、专项承包和"建造-经营-转让"承包4种。 1.建设全过程承包 建设全过程承包也叫"统包",或"一揽子承包",即通常所说的"交钥匙"。采用这种承包方式,建设单位一般只要提出使用要求和竣工期限,承包单位即可对项目建议书、可行性研究、勘察设计、设备询价与选购、材料订货、工程施工、生产职工培训、直至竣工投产,实行全过程、全面的总承包,并负责对各项分包任务进行综合管理、协调和监督工作。为了有利于建设和生产的衔接,必要时也可以吸收建设单位的部分力量,在承包单位的统一组织下,参加工程建设的有关工作。这种承包方式要求承发包双方密切配合;涉及决策性质的重大问题仍应由建设单位或其上级主管部门作最后的决定。这种承包方式主要适用于各种大中型建设项目。它的好处是可以积累建设经验和充分利用已有的经验节约投资,缩短建设周期并保证建设的质量,提高经济效益。当然,也要求承包单位必须具有雄厚的技术经济实力和丰富的组织管理经验。适应
第一章工程项目管理概述 一、单项选择题： 1、单位工程的组成部分，按工程的部位、结构形式的不同而划分的项目单元为（B ）。 A. 建设项目 B. 分部工程 C. 单项工程D. 分项工程 2、具有独立的设计文件，可以独立组织施工和单项核算，但是不能独立发挥其生产能力和使用效益的项目单元指的是）。（A 分项工程单项工程A. 单位工程B. 分部工程C. D. 。3、分部工程的组成部分，根据工种、构件类别、使用材料划分的项目单元指的是（D）分部工程C. 分项工程A. 单位工程B. 单项工程D. A. ）决定了项目实施过程的一次性。4、建筑施工项目产品的（唯一性 B. 固定性 C. 多样性 D. 复杂性 A 。）C 、建设工程项目必须在规定的时间内按照一定的成本要求建成，这反映了项目实施过程的（5 D. 不确定性一次性A. B. 目标明确性C. 约束性）。6、下列项目管理类型中，是各方项目管理核心的为（ A 咨询方项目管理业主方项目管理A. B. 设计方项目管理C. 施工方项目管理D. B. 7、以下不是项目经理责任制特点的是（ C ）。 A. 对象终一性内容全面性 C. 主体间接性 D. 责任风险性 A.6 B.8 C.10 D.14 8、一级建造师的专业目前有（ C ）个。二、多项选择题：命寿 E. 活可变灵D. 产品庞大造价高昂A,B,C ）。A. C. 固定性B. 唯一性1、建筑施工项目的产品特征包括（ 短）。2、从项目的实施过程来看，建筑施工项目可分为（A,B,C,D,E 扩建项目A. 新建项目B. C. E. 恢复项目迁建项目D. 改建项目。、按照项目在国民经济中的作用划分，建筑施工项目可分为（D,E ）3 非生产性项目生产性项目E. D. 施工项目 C. A. 筹建项目B. 投产项目、按照建设过程划分，可将建设项目划分为（A,B,C,D,E。）4 收尾项目E. 停缓建项目A. 筹建项目B. D. 施工项目 C. 投产项目 A,B,C,D,E）。5、建筑施工项目按产品对象范围不同可分为（ E. D. 单项工程C. 单位工程分部工程建筑项目A. B. 分项工程。 6、建筑施工项目的生命周期一般可划分为（ A,B,C,E） C.A. 前期策划和决策阶段B.设计与计划阶段实施阶段D. 运行阶段E.筹建阶段）A,B 。、建筑施工项目按照管理的层次不同可分为（7 业主方项目管理广义项目管理宏观项目管理A. B.微观项目管理C.D.狭义项目管理E. 8、按照管理主体不同，项目管理一般可分为（）。 A,B,D,E E.供货方项目管理D.C.B.A.业主方项目管理设计方项目管理监理方项目管理施工方项目管理 A,B,C,D,E9、建筑施工项目管理的基本目标包括（）。成本目标C. 工期目标质量目标安全目标A. B. E. D. 环境保护目标。）A,B,C,D,E、建筑施工项目管理的基本目标包括（10 环境保护目标E. 成本目标B. A. 安全目标D. 工期目标C. 质量目标三、填空题：、建筑施工项目产品的1唯一性决定了建筑施工项目实施过程的一次性。、建筑施工项目的目标有成果性目标和2约束性目标。、建筑施工项目按产品对象范围从大到小可分为：3建设项目、单项工程、单位工程、分部工程、和分项工程。 、现代项目管理知识体系可分为三个层次，分别是4技术方
几种常用的设计模式介绍 1. 设计模式的起源 最早提出“设计模式”概念的是建筑设计大师亚力山大Alexander。在1970年他的《建筑的永恒之道》里描述了投计模式的发现，因为它已经存在了千百年之久，而现代才被通过大量的研究而被发现。 在《建筑的永恒之道》里这样描述：模式是一条由三个部分组成的通用规则：它表示了一个特定环境、一类问题和一个解决方案之间的关系。每一个模式描述了一个不断重复发生的问题，以及该问题解决方案的核心设计。 在他的另一本书《建筑模式语言》中提到了现在已经定义了253种模式。比如： 说明城市主要的结构：亚文化区的镶嵌、分散的工作点、城市的魅力、地方交通区 住宅团组：户型混合、公共性的程度、住宅团组、联排式住宅、丘状住宅、老人天地室内环境和室外环境、阴和阳总是一气呵成 针对住宅：夫妻的领域、儿童的领域、朝东的卧室、农家的厨房、私家的沿街露台、个人居室、起居空间的序列、多床卧室、浴室、大储藏室 针对办公室、车间和公共建筑物：灵活办公空间、共同进餐、共同小组、宾至如归、等候场所、小会议室、半私密办公室 尽管亚力山大的著作是针对建筑领域的，但他的观点实际上适用于所有的工程设计领域，其中也包括软件设计领域。“软件设计模式”，这个术语是在1990年代由Erich Gamma等人从建筑设计领域引入到计算机科学中来的。目前主要有23种。 2. 软件设计模式的分类 2.1. 创建型 创建对象时，不再由我们直接实例化对象；而是根据特定场景，由程序来确定创建对象的方式，从而保证更大的性能、更好的架构优势。创建型模式主要有简单工厂模式（并不是23种设计模式之一）、工厂方法、抽象工厂模式、单例模式、生成器模式和原型模式。 2.2. 结构型 用于帮助将多个对象组织成更大的结构。结构型模式主要有适配器模式、桥接模式、组合器模式、装饰器模式、门面模式、亨元模式和代理模式。 2.3. 行为型 用于帮助系统间各对象的通信，以及如何控制复杂系统中流程。行为型模式主要有命令模式、解释器模式、迭代器模式、中介者模式、备忘录模式、观察者模式、状态模式、策略模式、模板模式和访问者模式。
代建制、工程总承包、项目管理与项目管理承包的区别 “代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格 控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行综合，发包给一家（或 几家）工程总承包企业的一种模式，实行全过程若干阶段的承包，如设计—施工（DB 模式）总承包、设计—采购—施工总承包（EPC模式）等。 项目管理承包模式(PMC)起源于英国，是指项目管理单位按照合同约定，除完成CM 模式的全部工作内容外，还要承担包括选择设计、施工单位，组织初步设计、施工 图设计和施工管理工作，实施全过程管理。在项目管理承包模式中，管理承包商不 直接进行施工，而是将承接的施工任务全部分包出去，专心致力于项目的管理工作。 在项目管理承包模式中，业主对施工承包商的支付采取酬金加成本补偿方式，业主 向管理承包商支付管理费用。业主以初步设计提出的项目成本为基础，要求管理承 包商在管理施工项目时控制成本。若超出，则适当扣减管理费以促使管理承包商控 制成本。成本补偿主要是向施工承包商支付。除支付施工成本外，还按合同约定方 式支付施工承包商本身的管理费用及利润。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目 标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行 计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 传统项目管理模式又称设计一招投标一建造方式(Design—Bid-Build，简称DBB 模式)。这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲银行贷款的项目以 及采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)工程施工合同条件的项目均采用这种模式。 我国先后采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制” 等，均参照这种传统模式。采用这种模式，首先由业主委托专业咨询公司进行项目 前期的可行性研究等各项工作，项目评估通过后再进行设计，编制施工招标文件， 随后通过招标选择承包商，业主与承包商签订工程施工合同。有关工程的分包和设 备、材料的采购，一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业 主单位一般指派业主代表(可由本单位选派，或由其他公司聘用)与咨询方和承包商 联系，负责有关项目管理工作。项目实施阶段的质量和安全控制等工作，一般授权 建筑师／工程师(我国称监理工程师)进行 代建制和项目管理的区别 代建与项目管理都是作为乙方对项目进行管理，均可提高效率，充分达到系统目标而降低项目成本。 代建负全责，对综合技术水平和管理协调能力以及资金要求更高一些。项目管理只承担相应的管理责任。 1.代建的责、权、利更大一些， 2.对综合技术水平和管理协调能力要求更高一些， 3.项目管理承包的业主在项目管理过程中的参与更多一些， 4.若代建单位和管理承包单位具有相应的监理资格人员和能力水平，可实行一体化管理均可提高效率，充分达到系统目标而降低管理成本。 项目管理和工程总承包的区别 项目管理承包在项目进行初期，业主选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司
说说工程项目承包中的几种模式:BT,BOT,BOO,EPC,EPCM, PPP,FEED等，供交流: “ＢＴ”是英文“Build”和“Transfer”的缩写，中文的解释是建设、移交，指政府或其授权的单位经过法定程序选择拟建的基础设施或公用事业项目的投资人，并由投资人在工程建设期内组建BT项目公司进行投资、融资和建设；在工程竣工建成后按约定进行工程移交并从政府或其授权的单位的支付中收回投资。 BOT（Build-Operation-Transfer的缩写）即建设-经营-移交，指一国政府或其授权的政府部门经过一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项目的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或/和外国民民间企业，政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源永久所有权；由民间企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润，在特许权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府。有时 ,BOT 模式被称为“暂时私有化”过程 (Tempo- rary Privatization)。 BOO (Build - Own - Operate) 即建设一一拥有一一经营 , 承包商根据政府赋予的特许权 , 建设并经营某项产业项目 , 但是并不将此项基础产业项目移交给公共部门。 BOOT( Build - Own Operate - Transfer) 建设一一拥有一一经营一一转让 , 则是私人合伙或某国际财团融资建设基础产业项目 , 项目建成后 , 在规定的期限内拥有所有权并进行经营 , 期满后将项目移交给政府。 EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写。该模式是指一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交，业主或业主代表管理工程实施。EPC工程项
设计施工总承包： 1、特点： 设计施工总承包是将工程项目的设计与施工合并招标，由中标人对工程的设计和施工实行总承包的一种工程管理模式，推广这一管理模式，能够促进设计和是国内各单位的紧密结合，充分挖掘设计、施工协作潜力，能有效解决设计与施工脱节问题，有利于资源的优化配置，更好地保证设计施工质量，有效控制工程造价。同事，对推动公路工程勘察设计和施工企业间的战略重组，培养具有国际竞争力的大型建设企业具有重要意义。 2、采用设计施工总承包建设模式的目的： 2.1 控制投资 承包商是设计与施工互相结合的联合体，施工专业权责早于设计阶段导入，再设计中可以充分利用现有资源、考虑单位的施工能力，较早考虑施工可行性，将施工可行性纳入设计中，进而达成降低工程造价的目标。因此可以有效减少甚至避免因设计变更而引起的造价失控。 2.2 保证质量 设计施工总承包商必须对最后的成品负百分之百的责任，同时其组织成员皆为利益共同体，必须讲究团队精神和整合能力。从设计角度考虑，设计施工一体化使得设计与现场实际吻合性加强，保证设计的质量；从施工角度考虑，传统建设模式将一条公路项目划分为若干个小的标段，有实力的承包商不愿意为此投入较优的人力物力资源，最后使得工程被层层分包，工程质量难以保证，导致很多质量事故的发生；项目参建单位多，不仅业主协调管理难度大，也间接地影响工程建设质量。 设计施工总承包模式可以利用联合体的规模优势，投入最优的资源，在保证质量的同时获取良好的回报。 2.3 保证合理工期 设计施工总承包模式可以促使承包商提前介入并投入相应的资源进行施工准备，有利于项目的工期保证。 2.4 业主自身的管理力量不足 采用设计施工总承包模式，业主的职责将大大弱化，管理相对简单、协调工作减少，业主将项目管理职能大部分移交给设计施工总承包商，可以缓解业主在建设高峰期工程管理人员不足的现状，有效地解决业主的建设高峰期缺乏项目管理和工程技术人才与在建设高峰期过后人员分流的矛盾，同时也可以将管理风险予以转移。
PE的几种常见架构 作者: 张保生金杜律师事务所争议解决组 一、Citi 模式 2002年底，花旗银行与上海浦东发展银行（下称“浦发银行”）达成结为“具有排他性的战略合作伙伴关系”的协议。由于监管政策的限制，花旗银行对浦发银行的股权投资采取分阶段入股的方式，即协议签订后入股5%；在2008前，在政策允许的情况下，花旗银行可增持至14.9%，最终不超过24.9%。根据该协议，在分阶段入股投资的基础上，花旗银行将通过实质性参与实际控制浦发银行的信用卡业务。 经过上述安排，浦发银行信用卡中心名义上设在浦发银行下，实则为按公司化运作的半独立运营中心。一旦政策允许，信用卡中心将独立出来，成立合资公司。而在此之前，双方承担对等的风险、权利和义务。根据协议，花旗银行提供技术和管理，而所有工作人员的工资则计入浦发银行的成本。信用卡中心的首席执行官和四个部门的正职均来自花旗银行，副职则全由浦发银行的人担任，首席执行官向一个由花旗银行和浦发银行各三人组成的“信用卡中心管理委员会”汇报。另外，花旗银行还输出了一支比较有经验的团队，并提供了集团内最新版本的业务系统，所有的数据处理均集中到花旗银行在新加坡的亚太数据处理中心进行。而就与浦发银行在其他业务方面的合作，花旗银行并未投入太大力量，只是提供一些技术援助。 花旗银行对浦发银行的这一投资模式，立足于对被投资企业的某项而非全部业务的深度介入和控制，在时机成熟时便可以延展到其他业务层面。通过这种模式，投资者能以最快、最有效的方式直接进入某项具体业务的市场。PE投资者的先进管理理念和经验与被投资企业的本土优势相结合，能够较容易地在竞争中取得优势地位。此外，尽管投资时存在政策限制，但一旦政策形势发生变化，根据协议安排，合作业务的组织结构和企业性质可以第一时间进行切换，并迅速开展业务，而无需经过过渡期。
1、E+P+C模式（设计采购施工）/交钥匙总承包设计采购施工总承包（EPC：即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合）是指工程总 承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2、E+P+CM模式 设计采购与施工管理总承包(EPCM：即Engineering(设计) 、procurement (采购)、Construcion management（施工管理）的组合)是国际建筑市场较为通行的项目支付与管理模 式之一，也是我国目前推行总承包模式的一种。EPCM 承包商是通过业主委托 或招标而确定的，承包商与业主直接签订合同，对工程的设计、材料设备供应、施工管理进行全面的负责。根据业主提出的投资意图和要求，通过招标为业主选择、推荐最合适的分包商来完成设计、采购、施工任务。设计、采购分包商对EPCM承包商负责，而施工分包商则不与EPCM承包商签订合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接与业主具有合同关系。因此，EPCM承包商无需承担施工合同风险和经济风险。当EPCM总承包模式实施一次性总报价 方式支付时，EPCM承包商的经济风险被控制在一定的范围内，承包商承担的经济风险相对较小，获利较为稳定。 3、设计+施工总承包（D+B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 4、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。 图：工程总承包的主要方式 融资运营 1、项目BOT模式 BOT（Build-Operation-Transfer的缩写）即建设-经营-移交，指一国政府或其授 权的政府部门经过一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项目的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或/和外国民民间企业，政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源 永久所有权；由民间企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润，在特许权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府。有时,BOT 模式被称为“暂时私有化”过程(Tempo-
ccounting treatment s in any, accor ofthe compa ding to the change es accounting functions; 18, responsible for the compa ny's raw materials, auxiliary materials, account manageme nt; 19, is responsible for the flow of control of all assetsnd settleme nd provide the inventory re port, and make t he appropriate accounting treatment; 16, responsible for waste a nd recycling, transportation ant; 17, is re sponsi ble for all product salng, the brary,ports; 15, the use of funds; sis; 13, is responsis of implementati shops annual economic i ndicatoron, reporti ng to fina ncial health on a regular bable for the daily oversight in he all ocationnd14, responsi ble for all Depart ment statistics, collecting, sorting, re porting of accounting re com pany responsi ble for the supervision of the Tr easury, including the hird grade li a library of materials, pr oducts for regular inve ntory handling, sam pling, storage monitoripicki ng work, a nd Organi is responsible for zation training, and implementati on, ache ck; 12, master work22,h theBanksettlement oftransactions witthe ny responsiblefor monitoring,oreca sting and risk nalysis;21, responsi ble forthenalysis, provint,ny(including expenses, busine ssmanagemecost contr ol, cash flow, rev enue,etc)fina ncial deba sis fordecisions for the compa ny,busine ss of the compacompabusi ojeny'sccordi on-wicompanynance Denagement hlyfor to of fixed assetsnd assets he de partments responsible clearing settlementnd asset mont reportsubmitted to the asset masecti onof the Fi partment of theorga nized on a companyde specialnspectiof asset management;20,ng o the compabusiness ctivities,monthly prcts inv olvedtheness activities ofhe 2Z 掌握建设工程项目管理的类型 一、建设工程项目管理的概念 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以 使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系 列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项 目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管 理使项目的目标得以实现。 练习：1．在建设工程项目管理的内涵中，“项目策划”指的是目标控制前的一系列（）。 A．施工组织设计工作 B．计划和协调工作 C．组织和管理工作 D．筹划和准备工作 答案：D 二、建设工程项目营理的类型
八种架构设计模式及其优缺点概述(上) 1. 什么是架构 我想这个问题，十个人回答得有十一个答案，因为另外的那一个是大家妥协的结果。哈哈，我理解，架构就是骨架，如下图所示： 人类的身体的支撑是主要由骨架来承担的，然后是其上的肌肉、神经、皮肤。架构对于软件的重要性不亚于骨架对人类身体的重要性。 2. 什么是设计模式
这个问题我问过的面试者不下于数十次，回答五花八门，在我看来，模式就是经验，设计模式就是设计经验，有了这些经验，我们就能在特定情况下使用特定的设计、组合设计，这样可以大大节省我们的设计时间，提高工作效率。 作为一个工作10年以上的老码农，经历的系统架构设计也算不少，接下来，我会把工作中用到的一些架构方面的设计模式分享给大家，望大家少走弯路。总体而言，共有八种，分别是： 1.单库单应用模式：最简单的，可能大家都见过 2.内容分发模式：目前用的比较多 3.查询分离模式：对于大并发的查询、业务 4.微服务模式：适用于复杂的业务模式的拆解 5.多级缓存模式：可以把缓存玩的很好 6.分库分表模式：解决单机数据库瓶颈 7.弹性伸缩模式：解决波峰波谷业务流量不均匀的方法之一 8.多机房模式：解决高可用、高性能的一种方法 3. 单库单应用模式这是最简单的一种设计模式，我们的大部分本科毕业设计、一些小的应用，基本上都是这种模式，这种模式的一般设计见下图：
如上图所示，这种模式一般只有一个数据库，一个业务应用层，一个后台管理系统，所有的业务都是用过业务层完成的，所有的数据也都是存储在一个数据库中的，好一点会有数据库的同步。虽然简单，但是也并不是一无是处。
优点：结构简单、开发速度快、实现简单，可用于产品的第一版等有原型验证需求、用户少的设计。 缺点：性能差、基本没有高可用、扩展性差，不适用于大规模部署、应用等生产环境。 4. 内容分发模式基本上所有的大型的网站都有或多或少的采用这一种设计模式，常见的应用场景是使用CDN技术把网页、图片、CSS、JS等这些静态资源分发到离用户最近的服务器。这种模式的一般设计见下图：
建设工程承包模式有哪些 按工程承包范围即承包内容划分的承包方式，有建设全过程承包、阶段承包、专项承包和“建造—经营—转让”承包4种。 【为您推荐】高县律师从化市律师西乡塘区律师相城区律师姑苏区律师南山区律师化州市律师 在承包建筑工程的时候，我们是有不同的模式的，每一种模式的优缺点以及注意事项也是有一定的差异的。那么，建设工程承包模式有哪些呢?每一种模式的特点和注意事项有哪些呢?下面，小编会为大家带来相关的法律知识的介绍。 建设工程承包模式有哪些 1、平行承发包模式 平行承发包是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。各个承包商之间的关
系是平行的，他们在工程实施过程中接受业主或业主委托的监理公司的协调和监督。 2、工程项目总承包模式 工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目。业主和工程承包商签订一份承包合同，称为“交钥匙”、“统包”或“一揽子”合同。按这种模式发包的工程也称为“交钥匙工程”。 3、设计或施工总分包模式 这种模式与工程项目总承包不同，业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施工单位签订承包合同。它是处于工程项目总承包和平行承包之间的一种承包模式。 4、联合体承包模式 联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。联合体的组建一般遵循一定的原则。 5、CM模式
工程项目几种管理模式比较 一、工程项目主要承发包模式 1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包 业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司，即“代建制”。或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。 2、CMC（施工管理承包）模式——施工项目管理承包 业主委托一家承包商来负责与设计协调，并管理施工。要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。 3、EPC（设计采购施工总承包）模式——工程总承包 业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商，作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。 4、EP+C（设计采购+施工总承包）模式——设计施工联合体进行工程总承包 业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体。 5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包 业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。 二、工程项目主要承发包模式的优缺点 1、PMC模式：
优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构，解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。 缺点：项目管理承包商择优性差，合同价较高。 2、CMC模式： 优点：设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。 缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。 3、EPC模式： 优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。 缺点：承建商择优性差，业主参与程度低，合同价一般较高。 4、EP+C模式： 优点：实用性较广，合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发挥联合体各家所长。 缺点：联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。 5、CGC模式： 优点：有利于项目的组织管理。 缺点：工期一般难于缩短。 三、几种模式的组织结构图