万科-最新版人力资源管理大纲
人力资源管理大纲
第一章总则
第一条目的与范围
1、依据《万科集团基本法》特制订本管理大纲，旨在规范集团人力资源管理基本政策。本大纲为集团企业人力资源管理制度与实施细则的指导性文件。
2、万科集团（以下简称集团）人力资源管理的目的在于建立一支认同集团价值观的人力资源队伍，为公司的高效运作提供制度保障。在集团内部运作的全过程中，全体员工要做到：诚信待人、认真做事、团队协作、用心服务，不断追求专业素质的提高。
3、本大纲中所指公司，除特别说明外，均泛指万科集团各成员公司。
第二条基本准则
1、公正1）公司价值观是对员工做出公正评价的准则；2）对员工提出明确的、具有挑战性的目标，是公司对员工的绩效与工作改进做出公正评价的标准；3）员工的能力和潜力的具体表现是公司对员工工作绩效做出公正评估的依据。
2、公平1）公司鼓励员工在真诚合作与责任承诺的基础上，展开公平的竞争；2）公司为员工的发展提供公平的机会与条件。
3、公开1）以公开原则保证公正与公平原则；2）公司重要政策与制度的制订，都要征求相关意见并经充分讨论，以提高制度执行上的透明度。
第三条价值分配原则
1、价值定义：企业可分配的价值，主要是组织权力和经济利益。
2、价值分配基本原则：效率优先，兼顾公平，可持续发展。
3、分配形式。分配形式包括工作机会，职权，工资，奖金，社保，医保，股权，红利，以及其他职务待遇。
4、按劳分配的依据。依据包括：能力、责任、贡献和工作态度。
5、分配差距。分配要充分拉开差距，分配向核心层和中坚层倾斜。差距的依据包括：员工所表现的可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。
第四条人力资源管理的责任者
1、人力资源管理是人力资源管理相关部门的工作，更是公司管理者、尤其是高级管理者的职责；
2、所有管理者均有责任记录、辅导、支持、激励与客观评价下属员工的工作，负有指导下属员工提高工作能力、帮助下属员工成长的责任；
3、下属员工才能的发挥和对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
第五条员工的义务
1、公司鼓励员工的主人翁意识与行为，以公司目标与本职工作自我激励。
2、员工主要通过干好本职工作为公司作贡献。员工应努力扩大自身的专业视野，深入理解公司目标对自己的要求，养成主动配合他人工作的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应了解和遵守职责间的制约关系，不可越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。
3、员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，避免风险。但是，越级报告者或便宜行事者对自己的行为及所产生的后果要有一定的认识，同时有限度地承担相应责任。
4、员工必须保守公司的秘密。
第六条员工的权利
1、咨询权。员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任做出相应的解释与说明。
2、建议权。员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。
3、申诉权。员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须基于事实，实事求是，同时，申诉行动不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复，并不得因此而对行使申诉的员工产生歧视。
4、保留意见权。员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其产生歧视。
第七条集团各成员企业要根据本大纲所规定的政策制订具体的人力资源管理制度和实施细则，相关制度和实施细则报集团人力资源管理部门审核批准，并备案、存档。
第二章集团组织结构
第八条集团组织原则
1、集团的基本组织结构是按战略事业单位划分的事业部/子公司制，对象专业化是建立事业部/子公司的基本原则。
2、事业部/子公司在集团划定的经营范围内承担开发、生产与制造、销售和客户服务的职责，为独立的利润中心，承担实际利润责任。
3、事业部/子公司是利润中心，实行分权经营。在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。
4、对于具有相对独立的市场，经营已经达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或服务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。
5、职能专业化原则是建立集团管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也按此原则划分部门。
6、公司的品牌资源、人力资源、财务资源、市场资源、信息资源等是集团的公共资源。公司通过内部审计以提高公共资源的管理效率。
7、当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的事业部门交叉运作时，为了减少组织上的不确定性和提高组织运作的效率，公司必须在以下几个方面加强管理的力度：1) 建立有效的高层管理组织；2)
实行充分授权，加强监督；3)
加强计划的统一性和权威性；4)
完善绩效考核体系；5)
培育团队精神。
8、尽量减少组织的层次是集团关于组织层次的基本方针。减少组织层次一方面要减少部门的层次，一方面要减少职位的层次。
第九条集团组织结构应遵守各公司章程和《万科集团基本法》的规定。
第条集团公司当前的组织结构图（附件：1）和集团企业投资关系图（附件：2）。
第一条集团公司组织职能简单说明
1、集团公司股东会。股东会是公司最高权力机构，依照公司章程享有公司最高决策权力。
2、集团公司董事会。董事会为公司经营决策中心，向股东会负责。董事会设董事长一人，董事长为公司法定代表人。
3、集团公司监事会。监事会是公司的监察机构，对董事会及其成员和总裁等高级管理人员行使监督职能。
4、集团总裁。总裁对董事会负责，全面主持公司日常经营管理活动。
5、总裁办公会议。总裁办公会议为总裁决策幕僚机构，负责拟订公司战略规划与基本政策，确定集团预算、重大投资项目和公司规划，对总裁职权内经营事项进行决策，确保集团事业可持续成长。
6、集团副总裁。协助总裁处理集团房地产事业和集团水产饲料、餐饮纸容器等事业管理。
7、集团财务总监。制订与执行集团财务制度，指导集团企业财务工作的开展，制定集团企业资金预算、投融资计划分析，协调集团资金调度；制定集团审计制度，独立行使集团审计职权。
8、集团总裁办。协助总裁办理集团人力资源、行政、法律事务、公共关系方面的日常工作，拟订集团相关管理制度，并监督执行。
9、集团各成员企业。集团各成员企业为集团领导下的、独立的公司法人，按各公司章程和《万科集团基本法》规定，各公司董事会（执行董事/董事）、监事会（监事）、（总）经理各尽其责，各行其是。
第三章职务级别
第二条按职务性质规范集团的管理性职务，职务级别具体如下：公司别职级集团公司各控股公司一事务员事务员二专员部门副经理三
事业部门经理/职能部门副经理部门经理四
事业部门副总经理/职能部门经理副总经理/总经理助理五事业部门总经理/总工程师/总裁办主任总经理六执行副总裁/财务总监/`总裁助理七总裁注：集团事业部/子公司设总经理职；职能部门设经理职。
第三条集团技术性职务的级别具体如下：职等职称员级技术员初级助理工程师/助理经济师/助理会计师等中级工程师/经济师/会计师/审计师等高级高级工程师/经济师/会计师等
第四章员工聘任、使用与解聘
第四条人力资源规划
1、在公司的业务规划目标之下，应作相应的人力资源规划，以明确公司业务对人力资源的需求、公司内部人力资源的使用状况、现有人力资源的综合状况；
2、公司人力资源规划应在年度经营预算的人力资源报告中体现；
3、公司总经理与人力资源管理部门应定期研究公司人力资源的管理策略，定期评估人力资源的供应、需求、使用与淘汰机制，使之符合公司目标需要。
第五条职务分析与职务说明
1、对公司内部所有职务应进行工作分析，以便完整地确认该职务的整体工作；
2、职务分析的结果包括了两个方面：一是职务描述，详细描述职务的基本信息、工作活动和工作程序、工作环境；一是职位说明书，详细说明该职位对人员素质的系列要求，包括基本素质、生理素质、综合素质以及专业素质；
3、职务分析直接为人力资源的招聘、选择、薪酬与考核、员工关系以及员工发展提供基本依据，是公司人力资源管理的基本工具。
第六条聘用、调职与解聘人员的基本原则
1、公司依据集团所推行的价值观、公司基本理念、职务机会和待遇，吸引和招揽合适人才。
2、公司在人才的招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，按照双向选择的原则，在人才使用、培训与发展上，提供客观的承诺。
3、公司利用内部的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因谋取私利而给公司造成损害的员工，则根据有关规定强行辞退；对于违反公司规定并触犯国家法律或行政法规者，公司保留进一步提交司法机关处理的权利。
4、员工通过努力工作，以及在工作中增长的技能，都可能获得职务或任职资格的晋升。公司遵循人才发展的规律，依据客观公正的考评结果，让最适合的人担负相应的工作职务。公司提倡循序渐进，但不拘泥于资历与级别，依据公司目标和事业机会，按照制度性的甄别程序，让有突出才干和突出贡献者脱颖而出。
第七条集团企业人力资源流动
1、各公司人事部门，根据公司组织情况编制公司人员编制。各公司人员编制需报送集团人力资源管理部门。
2、各公司根据人员编制和人力资源规划，从公司内部或外部聘用合适人才。
3、公司人力供应采用市场化原则，人力资源市场分内部市场与外部市场。
4、各公司人事部门每月应就本公司人事变动情况制表报送集团公司人力资源主管部门。
5、根据《万科集团基本法》，集团各成员企业副总经理以上高级主管人员的聘任与解聘由集团人力资源管理部门办理，集团人事部门与各成员企业人事部门同时保留相关人事资料。
6、根据《万科集团基本法》，集团财务人员的人事管理由集团人力资源管理部门组织执行，各成员公司的总经理有相应的参与权与建议权。
7、根据集团人力资源管理政策，集团人力资源管理部门可以视工作需要与人力资源供需状况适当调配集团内部人员。集团内部人员调配需经该人员原先所在部门、拟调动部门主管（经理、总经理）同意以及集团人力资源管理部门的审核批准。
8、集团各成员企业内部员工的人事职能由其所在公司人事部门组织完成。
第五章报酬与绩效考核
第八条薪酬制订原则
1、员工报酬是指员工在公司工作的总体回报，包括公司支付的工资、福利补贴、奖励金、职务消费等物质回报和待遇，以及职业经验累积、员工素质开发等非物质性回报。
2、薪酬制度坚持灵活、明确、科学与合理原则。
3、公司按经营状况、所在行业人力资本价格特性、员工所处职务性质和该职务在人力资源市场的平均报酬情况而确定公司相应的报酬制度。
1)
对于公司高级管理人员，采取年薪制度，员工总体报酬与人力资源市场价格水平、员工业绩、企业盈利水平挂钩；2) 对于具有特殊才能和公司急需人员，在人力资源市场上属于稀缺供应者，采取灵活的报酬制度，在总体上应高于人力资源市场平均供应价格水平，使员工的总体报酬与员工对公司的贡献相适应；3)
对于在人力资源市场上可以以较低成本获取的人才，报酬直接参照市场平均水平或略高于平均水平而定；4)
对于营销类职务，按营销业绩水平考核并参照行业平均水平决定员工报酬；5)
所有人才的报酬制度，以其所在团队和本人的绩效以及个人综合素质水平而定。
第九条高级人才和特殊人才薪酬结构
1、职级在五级以上的人员为集团高级管理人员。具备高级职称或高级职业资格、为集团公司所需要的人员，或在某项专业领域具有特别能力的人员，为特殊才能人员。
2、高级管理人员和特殊才能人员薪酬中固定部分包括工资、职务补贴和一般福利补贴，适当考虑其他职务性消费和特殊的福利政策。
3、高级管理人员和特殊才能人员的报酬中有一部分作为浮动报酬，这部分报酬与相应的职务性质、个人业绩表现和团队业绩表现挂钩。具体制度另行制订。
第二条报酬制度各公司可以自行订立报酬制度，报送集团人力资源管理部门审核，由总裁办公会议决议通过。
第二一条绩效考核
1、集团人力资源部门组织对集团成员企业总经理、副总经理等高级管理层进行年度业绩考核。参加考核的相关部门包括各成员企业董事会（执行董事）、监事会（监事）、集团财务部，具体考核制度另行制订，报集团总裁办公会议讨论通过后执行。
2、各公司员工绩效考核制度由公司总经理组织相关部门拟订，报集团人力资源管理部门审核，由各公司人事部门组织执行。
第二二条绩效管理的原则
1、绩效管理的直接目的不在于对员工报酬的评定，而在于对员工技能和工作表现的评估上，公司应建立相应的人力资源培训和组织发展制度，不断提升员工的综合素质，使企业始终处于“激活”状态，使企业价值不断得以提升；
2、绩效考核制度应建立一套面向公司目标的、量化的关键指标体系（KPI）；
3、对集团各成员企业高级管理层的考核指标体系，应包括企业在客户满意、内部核心流程、企业成长与创新以及财务营运等方面的综合业绩表现；关键指标必须直接反应集团下达给各公司的经营目标，应以股东资本成本之外的经济增加值、项目预期利润和企业长期经营能力三项为基本激励的考核点；
4、各公司内部绩效考核指标体系，应建立在公司目标的分解目标基础上，对相应职能的完成状况进行考评。
第六章员工培训、开发与组织发展
第二三条员工培训
1、员工培训是保证公司运作效率与促进员工素质成长的手段，是公司应尽的义务。
2、组织员工培训是人力资源管理部门的重要职责，也是各级管理人员的份内工作，各级管理人员是实现公司培训义务的直接责任者。
3、关于员工培训的基本观念1)
培训要有目的。公司组织的培训工作，要有助于员工对企业文化和价值观的认同以及对公司经营理念的理解；要有利于员工对工作环境的改善、员工沟通技能的提高；要有利于员工对工作程序的熟悉、工作知识的提升、工作潜能的发挥和工作效率的提高。
2)
培训要讲究方法。培训应针对成人学习与工作技能需求的特点，讲究适当的培训过程与方法，切忌僵化与刻板。
3)
公司倡导的文化与价值观是员工培训中所要坚持的基本点，所有的技能、知识与有效沟通方式的追求都是为了使公司文化和价值观得以具体化。
4)
员工培训要重视员工自我发展，要与员工职业规划相一致。
第二四条员工开发
1、员工职业技能的开发是公司管理者的一项长期任务。公司主张员工“在工作中学习、在学习中工作”，不断地提高员工从事本职工作的技术能力、管理能力和领导能力。
2、员工开发旨在通过工作和职业经验的积累，不断拓宽员工的视野，赋予员工对自己和公司组织的洞察力，实现员工在职业生涯上的规划。
3、人力资源管理部门应实时了解员工的职业状态，组织展开一定的培训和学习活动，促进员工的职业开发。
第二五条组织发展
1、公司为适应新的环境、市场机会和挑战，必须有目的地规划组织的更新与发展。
2、组织发展的目的是有利于公司目标的实现，各公司高级管理层应确保公司部门与部门之间关系、以及部门内部关系的健康发展，推动公司内部团队的发展、管理与更新，着重改善个人与团队之间的关系。
3、公司管理层应重视培养员工参与解决管理问题的积极性。公司管理层应组织和引导员工参与剖析问题，寻找、选择和组织执行相关的解决方案。
4、公司管理层、特别是高级管理者应不断地对公司内部运作流程进行审核，善于革新和重组低效率的流程规范，组织并执行有计划的流程重组方案。
第二六条集团要成为学习型组织，主要通过适当的员工培训和组织发展来实现，集团各级管理者尤其是各企业领导应成为学习型组织的倡导者与执行者。
第七章员工激励
第二七条集团经营的事业一切以客户为导向，通过使员工在工作中保持高水平的职业状态达到使客户满意。集团所有的管理人员应注重员工激励，开发足够的管理激励技能，使员工满意度保持在一定高度，激发员工工作的内在动力。
第二八条管理层应通过各种方式了解员工，了解员工现时内在与外在的需求，并通过相应的措施激励员工。
第二九条激励的方式应因激励的对象而不同，激励措施包括：下达目标（目标激励），给与示范，让员工参与自己工作上的决策与管理（授权和参与激励，信息激励）、荣誉和精神奖励（精神激励），员工持股以体现人力资本价值（股权激励），表示尊重、关心和慰问（关心激励），使组织内部产生有序竞争机制（竞争激励），物资激励以及过失处罚等。
第三条员工激励是一项基本的人力资源管理政策，公司在内部运作流程设置、员工职务设计和部门职能设置以及一般的人力资源管理办法中应给与充分体现。
第三一条公司激励应成为公司的一种文化，最终达到员工自我激励和自我管理。
第八章沟通与员工关系
第三二条员工沟通
1、沟通是管理者实现管理的重要手段；
2、保持诚恳的心态和善于倾听是实施有效沟通的前提；
3、公司所有员工、特别是管理者应重视沟通技能的开发，培养无障碍的沟通环境，实现有效沟通。
第三三条员工关系
1、公司应建立健康的员工关系，在公司章程和人力资源管理政策的规范下，公司以及员工的互动关系应建立在合法、合理和合乎公司目标的基础上。
2、公司与员工在平等和自愿的基础上建立劳动关系。员工与公司的劳动关系应符合国家法律和地方相关行政法规的规定，同时反映公司特有的价值观和人力资源政策。
第九章人力资源管理部门职能
第三四条公司设人力资源管理部门或人力资源管理任职人员，协助公司总经理（总裁）实施公司人力资源策略。其基本职能包括：
1、拟订公司人力资源规划，研究公司人力资源供需状况。
2、拟订相关的人力资源管理办法。各公司人力资源管理办法必须服从于公司章程和集团人力资源管理大纲的相关规定。
3、建立并完善公司人力资源信息系统。
4、拟订并组织实施公司人员培训计划。
5、处理员工招聘、录用、签订劳动合同事务，完善员工工资、保险、福利的相关手续。
6、处理员工考勤事务，组织对员工进行绩效考核。处理相关奖惩和人事调动与任免事务。
7、编制员工工资。
8、在公司理念下组织相关的员工活动，推动公司文化建设。
9、接受并组织处理员工申诉。
第章附则
第三五条本管理大纲由集团总裁办负责解释。
第三六条本管理大纲经集团总裁办公会议审议批准后实施。
第三七条本管理大纲视实施情况经集团总裁办组织修订，总裁办公会议讨论批准后执行修订案。
（以下无正文）万科集团有限公司二○○三年二月二四日
曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 （一）万科物业HR规划 一、操作流程图示 二、编制HR规划的Sept Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获
取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 一、公司组织架构 注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。 万科物业实行职能推动型的公司管控模式，公司管理总部按行政、HR、财务、品质四条专业线对公司主营业务进行强势管控，公司各职能部
目录 万科集团工程管理 管理1234战略 落地实施：精细化管理10要素 工程管控标准化动作和考评机制 质量管控 一级管控动作10项 二级管控动作16项 三级管控动作108项 进度管控 重点管控动作3项 工程施工工艺技术标准化手册 安全文明施工管理标准
进度控制手段线下管理： 线上平台管理： 示例：
一级管控节点 基于总控计划，梳理里程碑节点，制定对应关 键节点的相应计划。 项目一级进度管控节点计划【重在管控】 计划编制依据： 设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计 划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求 计划编制责任部门： 已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门。 计划编制深度要求（应包括的基本内容）： 1、划分施工流向、划分施工段和施工层 2、分解施工过程、确定施工工序顺序 3、估算工程量、确定各项工序所需时间 4、确定各项工序的关键关系，进行工序优化 5、分析关键线路、关键节点 6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期
二级进度管控节点【管控与落地结合】 《投资立项通知书》 、召开项目启动会、《项目主项计划》通过集团审批并上线（一级节点及一、二、三阶段计划）、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单位确定、初勘、精装方案及施工图设计单位确定、景观方案及施工图设计单位确定（含示范区）、《项目主项计划》通过集团审批并上线（整体）、招标计划确定、示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收。 节点计划编制目的： 指导施工单位施工，保障施工的前置条件，约定关键工序、关键线路、关键节点控制要求 计划编制时间： 施工图出图后（可不必完成施工图强审） 计划编制依据： 施工图及项目工程总控计划、一级管控节点 计划编制责任部门： 项目工程部、相关配合保障业务部门。 计划编制深度要求（应包括的基本内容）： 1、按层、按工序、按工种确定施工顺序 2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、 隐蔽工序验收等企业工程管理要求（注：质量管控详细明确）
万科公司的人力资源管理案例分析 上一篇/ 下一篇 2007-05-07 08:20:50 / 个人分类：案例分析 查看( 94 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 1998年初万科公司发生的一件事。 万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。 原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。 本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任
万科人力资源管理探索及思考 第一部分：万科和万科的人力资源管理 一、万科的发展之路 1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司 2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略） 3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化 （1）专业化：专注大中城市住宅； （2）规范化：制度的规范化、行为的规范化； （3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”； 4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4亿利润） （1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。 （2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％ 5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。 二、万科的区域化管理 1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化 2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好 3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为： （1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）； （2）“X”：成都＋武汉。
注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。 三、万科的高层设置 董事长、总经理、党委书记（分管监察审计、法务等）、4位副总（1位负责区域管理；1位负责运营、财务、资金、发展等；1位负责设计、产品、营销、工程等；1位负责内部管理等） 注：据介绍，当时正在考虑另外引进。 四、万科的人力资源现状（集团目前共有1882人） 1、学历结构：硕士以上9％，本科56％，大专24％，其它11％； 2、年龄结构：20-30岁74％；31-40岁17％，41-50岁6％，51岁3％。 五、万科人力资源管理的理论基础 首先万科把自己定位成一个新兴企业。新兴企业的概念：成立于改革开发以后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的企业，统称为新兴企业。新兴企业的创业特征：（1）企业初始规模很小，短期内急速膨胀；（2）创业资金很少或没有；（3）创业时毛利率很高；企业初期的发展战略很不清晰，以追求高额边际利润为导向；（4）创业者没有受过现代企业管理训练，90年代后情况有所改变；（5）创业者的权威地位举足轻重。 其次，万科的人力资源管理理论基础是基于上述这种新兴企业的理解延伸出来的。具体见下图： 企业人才理念 企业组织结构 企业人力资源管理体系 企业人力资源管理体系是解决实际的关于人的问题的体系，具有可复制性，由于新兴企业的开放性和成长性，他们更愿意从成功的企业那里有选择的学习引进。 组织结构与企业经营管理方式有很大联系，新兴企业多采取矩阵或层级式的组织结构 在新兴企业中，最具有个性的就是其人才理念，它是企业价值观在人的方面的体现。 企业内外部环境
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
万科集团工程计价管理办法 1.目的 加强工程计价的规范化，合理确定、有效控制工程造价。 2.范围 本办法适用于万科集团各房地产公司。 3.定义 工程计价指工程项目(含材料采购)的工程量、单价、总价等的计量和确认工作，分工程预算计价、工程结算计价。 4.职责 4.1.集团成本审算中心负责本管理办法的制订、修改、解释、指导、 监督检查。 4.2.集团各地产公司从事工程的计价、审批及其他有关责任人负责贯 彻执行。 5.原则： 5.1.廉洁奉公原则：工程计价工作中，应始终以公司利益为最高利益， 遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物，如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。 5.2.多级审核原则：工程计价应建立起成本人员之间、部门之间等的 编制及审核控制体系；工程计价皆须经过多级审核，各级在审核过程中应认真仔细，有关手续资料的签字、盖章等务必齐全、有效，否则不得办理。 5.3.准确高效原则：工程计价中的各项计算应准确、清晰、合规，具 有很高的准确度，体现出较高的专业水平；同时工程计价工作应保持较高的工作效率，做到及时帐清，以适应工程招标、成本核
算、工期等多方面的要求。 5.4.可复查性原则：工程计价工作的全过程应有详细、真实的记录及 完善的资料管理制度，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。 5.5.合理低价原则：工程计价工作应以客观事实、工程合同等为依据， 充分理解、灵活运用当地工程造价管理规定，并利用市场竞争、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。 5.6.信息共享原则：工程计价中出现造价偏离常规经验值时，成本部 应及时将信息向相关部门反馈，以便开展设计、施工措施、材料设备等方面的优化工作；同时，工程计价还应满足成本核算、成本分析等多方面的需求，并根据工作需要及时提供给设计管理部、工程管理部、项目经理部等部门；对于当地公司财务管理部、总部成本审算中心，除尚未公开的标底情况外，其他情况，如其需要，均应真实、透明、系统地提供所有信息资料。 5.7.便于结算原则：招标文件、合同及工程预算计价过程中确定的价 格确定方式、价差计算和调整方式、结算方式等计价方式及工程造价应充分考虑竣工结算的准确、便利和快捷，尽量减少争议。 6.一般规定 6.1.成本管理部是工程计价工作的主要职能部门，对工程计价工作负 主要责任，设计管理部、项目经理部、工程管理部、财务管理部应积极配合、参与并负相应责任。 6.2.工程计价工作应根据项目的总工期制定计划，统筹安排，分清轻 重缓急，做到早做、快审、准确。 6.3.委托进行工程计价的造价咨询机构，必须具备乙级以上(含乙级)
人力资源管理体系 目录 人力资源编制管理制度..................................................................... 1 人才招聘录用管理办法..................................................................... 4 背景核查管理办法........................................................................ 12 劳动合同管理办法........................................................................ 15 人力资源信息统计管理办法............................................................ 19 人才信息库管理办法..................................................................... 24 新员工入职培训制度..................................................................... 27 新员工辅导员管理办法.................................................................. 34 员工行为规范管理制度.................................................................. 47 绩效评估管理制度........................................................................ 52 人力资源调配管理制度.................................................................. 122 管理干部选拨与晋升管理制度......................................................... 126 奖惩制度.................................................................................... 131 员工退出管理制度........................................................................ 137 员工进修学习制度........................................................................ 143 休假管理制度.............................................................................. 151 内部沟通管理制度........................................................................ 157 员工职业生涯设计管理制度............................................................ 161 薪酬管理制度.............................................................................. 163 年金管理制度.............................................................................. 171 住房公积金管理制度 (176) 人力资源编制管理制度 第一章总则 第一条为确保辽宁中兴发展集团有限公司（以下简称集团公司或公司）发展需要，有效掌握和控制人力资源配置状况，特制订本制度。 第二条公司人力资源规划编制的管理遵循“因事设岗、以岗定人、适当从紧、兼顾储备”的原则。 第三条本制度适用于集团公司本部及所属项目公司。 第四条综合管理部为公司人力资源规划编制的归口管理部门。 第二章申报与审批 第五条公司实行人力资源规划编制定期申报和审批制度。
上海万科项目工程管理全套制度（一） 2010-12-03 09:53:21| 分类：万科管理制度| 标签：工程部施工监理审批地盘|字号大中小订阅 地盘总体施工工作程序 1、目的：对地盘总体施工质量、进度、成本进行有效控制，确保最终产品达到国家标准，见《室外排水工程规范》、《电气装置工程施工及验收规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准，且满足销售部指定要求，满足四大市政配套公司的施工要求，满足设计总体构思要求，达到经济、美观、安全，确保第一时间解决问题。 2、范围：适用公司投资建造的工程项目总体现场施工的全过程控制。 3、职责：本程序由工程部主管、设计部、销售部、预算部、监理公司相关，项目经理总负责，主管工程师负责实施。 4、程序 4.1进度： 4.1.1各现场施工单位根据公司施工进度计划编制各工种工程进度计划表，并且根据实际工程进度及时修改、调整。 4.1.2主管工程师根据四大市政配套公司现场施工实际情况，以及根据公司营销工作要求，监督监理公司，每周定期参加生产会议，针对实际施工与计划的偏差及时平衡、调整，脱节严重的，制定应急补救方案。 4.2成本控制： 4.2.1土方工程见公司《土方工程临时管理办法》进行总量平衡控制。 4.2.2四大配套公司进场施工配合：根据现场实际情况，制定相应的施工计划，在经济、快捷、保进度、质量的前提下，尽力配合，完成施工。 4.2.3绿化工程：与物业公司密切合作，配合销售，完成工程，尽量做到一次成型，少返工、少破坏。 4.2.4围墙与小品工程：根据销售与设计要求，并且根据专业要求进行施工，督促设计完善，减少育目施工。 4.2.5道路及下水道工程：在设计审图阶段就进行总体把关，使设计走向、埋渠合理、经济，在施工过程中要求监理公司进行监督，严格控制。 4.3质量控制： 4.3.1现场监理，所有工程必须委托持证监理单位实施全方位监理，并且所有的监理工作都必须在主管工程师的监督之下有序、有效地执行，从而认真完成以下工作内容： 4.3.1.1在施工过程中，进行现场指导、监督，根据《室外排水工程规范》、《建筑给水排水工程规范》、《建筑工程施工及验收规范》等标准，及时纠正不当施工，进行过程质量控制。4.3.1.2对已完成的分项分部工程逐项进行检查评定，并在《分部分项工程质量评定表》上签字确认。分项分部工程包括：土方工程、道路工程、下水道工程、绿化翻土工程、围墙与小品工程、文明施工。 4.3.2工程部检查：监理公司对每一项工程进行检查评定后，将质量评定表报工程师，主管工程师接表后，即刻到工地抽检，抽检频次不少于标准规定数量的25%，相符率达90%以上，即认为监理评定正确，予以签名盖章确认，否则，必须重新检验评定。 4.4隐蔽工程控制： 4.4.1隐蔽工程的内容：道路垫层，雨水管、污水管的垫层及埋设，小品的建筑基础及钢筋配置，绿化配套设施的基础敷设，配套工程雨、污水井的浇砌，小区照明管道等。 4.4.2隐蔽工程检查标准：《室外排水工程规范》、《道路工程规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准执行。
万科人力资源管理 人力系统对万科整体战略支持的作用很难量化。万科完全是以商业化的模式起家，没有任何背景可言，所以将对人才战略放到多高的位置都不为过。人才已越来越重要地支撑着万科的发展 有这样的一个人力资源管理系统：对员工的尊重蔚然成风！ 人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚！万科对人才的尊重造就了这片汇聚着精英的谷地。 万科成立于１９８４年，在那时，人才的流动还不是很顺畅，主要靠国家调配。当时的万科还是一个地处边远的小公司，能够给员工提供的机会、资源、条件都还有限，通过国家的调控来满足自己对人才的需求在当时还行不通。凭借着“理性光芒”的指引，万科开始了其汇聚人才的征程。 解冻结合其自身的经历为我们展示出了“理性的光芒”的内涵。１９８７年大学毕业后解冻就职于一家电子企业，１９９１年做到了总经理助理，但他并不认为电子行业是他喜欢的行业，一种知识分子小资情结促使他执着地追求着一些令他砰然心动的东西。也就是在此时他留意到了《万科周刊》，被其通篇所表达出来的人文情怀和理性色彩所吸引，他极力地通过各种渠道去了解万科，一种与众不同的东西——万科对人才的重视、对人才培养的重视、对信息透明度的重视、对企业文化的重视深深地打动了他的心。十多年过去了，解冻在谈到这里时还是有些兴奋。 到了万科之后，毕业于南京工学院无线电系的解冻终于有机会抛开自己不大喜欢的专业，改做人力资源管理。在当时的环境下，并不是每一家公司都能为员工提供重新规划自己人生的机会，并支持员工发展自身的兴趣，全力满足其学习、培训的机会。解冻说，万科有一个“双赢”的概念，在企业和员工之间，万科一直信奉企业要成功、要发展，需要赢利，同时员工在企业里工作也需要有所“赢”，工作不仅仅是一种谋生的手段，还应该给人们带来快乐和成就感。经济回报是一方面，更重要的是，万科尊重每一位员工的个性、个人意愿和选择的权利，所有员工在发展的机会面前是平等的。 在万科，员工可以申请到自己喜欢的岗位，如果在一个岗位上做了三五年，有了一定的成就，认为目前的岗位限制了自己进一步的发展，万科同样会给员工提供自由流动的空间，让员工去做自己最想做的事情，这才称得上是对人才的尊重。 尊重人才，一定要为其创造和谐的、富有激情的环境。在这一点上，万科一直在不懈地努力——雇主品牌是首要因素。对于员工而言，为什么要选择大公司，大公司对他们意味着什么？实际上这其中体现出了雇主品牌的重要性。同样是大学毕业生，进入不同的公司，三五年后就会显出层次，他们在社会上的身价是不一样的。在万科这样的一个品牌下做事，会得到更多的锻炼和认可，职业道德水准会得到很大的提高，而且对社会的贡献和自身价值的提升是其他很多公司所无法提供的。 为员工的个人发展创造充分的条件。每年，万科的职业经理的位置都可以自由报名竞聘，但需要参加全封闭的培训并通过严格的考试。在采访解冻的当天，万科就有三个关于培训的话题，其中包括将万科年轻的设计师送到美国培训。在万科，设计师们一般都有着很好的专业素养，到国外培训后，会不会再回到万科是个问题，但解冻还是愿意承担这种风险，坚持把他们送出去深造，这样的魄力着实让人钦佩。 宽松内部流动机制带来新的刺激。年轻人怕的就是一直重复地做同样的事，为了避免这种困扰，万科引入了内部分析系统，比如确定未来三年的战略目标——目标会体现得很细，其中每一年、每一个季度的目标都会有所体现，至于每个目标最终的分配，公司内部每个员工都可以自由报名争取，这样可以最大限度地调动员工的内心驱动力。类似这样的竞聘万科每年都有很多，从而给员工提供了充分的发展机会。 有这样一个准则：触碰“高压线”，任何人都会受到严厉惩处 万科制定了《职员职务行为准则》，在万科与合作伙伴合作之前，都要主动把《职员职务行为准则》送给他们，让合作伙伴了解万科是怎样要求员工的。制定《职员职务行为准则》实际上不光为了保护公司，也是为了保护员工不犯错误。 万科从不认为以牺牲员工个人的利益而达到公司的成长是成功，任何时候，万科都要保证员工的个人利益，但员工的个人行为决不能影响公司的整体发展。在万科，其它的错误都可以谅解唯独在员工的职业道德方面决不姑息迁就，违反了职务行为准则是不可原谅的。《职员职务行为准则》对职员的职业行为有
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书
7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表 （3）设计任务修改审批表 （4）设计跟踪检查记录单 （5）设计输出文件审查表 3. 设计管理工作流程 （1）图纸设计管理工作流程 （2）设计变更管理工作流程 4.设计管理方案设计 （1）工程设计合同书编制方案 （2）工程计任务书编制方案 五、万科房地产开发有限公司造价管理
万科人力资源管理 万科的人力资源管理体系 万科的培训 1、观念决定一切 （1）做好培训从让人喜好培训开始； （2）把培训系统化； （3）舍得投入，走出去，引进来（培训是一种投资，而不应该是成本）； （4）专职培训人员； 2、现有培训体系 （1）NP(新动力培训) NEO(社会招聘的新职员培训) NMO（新经理培训）SMO（老经理培训2－3年）； （2）TPP（潜力干部培训）MPP（后备干部培训） （3）专业考试——冬季练兵（主要为工程类，目前开始推广到财务、人力
资源管理等——总部要求，一线公司自学，然后考试，有个体考试，有团队考试）； （4）E学院（网上培训系统） （5）出国考察（基层员工奖励团、专业团、高层考察团） （6）对外合作，开发企业培训课程。 （7）星级讲师认证 （8）培训积分制 图二万科公司组织结构图 万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三个： 一、设在董事会下的人事政策委员会。 由于万科的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。 二、作为总部职能部门的人力资源部。
人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。 三、职工委员会。 即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。 人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图三）。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司"举贤避亲"原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。
万科集团人力资源部2017年工作总结 二零一七年十二月
目录 一、2017年度工作总结 （一）现阶段员工结构 （二）招聘与配置 1.人员招聘情况分析………………………………………………………….. 2.人员配置情况……………………………………………………………….. 3.内部招聘情况……………………………………………………………….. （三）培训与开发 1.入职培训……………………………………………………………………. 2.在职培训……………………………………………………………………. 3.内部培训师队伍建设………………………………………………………. （四）薪酬与绩效 1.薪酬总额管理与工资发放…………………………………………………. 2.考勤管理………………………………………………………………… 3.绩效管理………………………………………………………………………. （五）员工福利管理 1.社保管理………………………………………………………………………… 2.无偿资金争取……………………………………………………………………. 3.职业病检查………………………………………………………………………… 4.退休人员管理服务………………………………………………………………… 5.节日慰问品发放……………………………………………………………………（六）员工关系与劳动争议................................................................ （七）采取一切可行的措施，保证人口普查工作的开展…………. （八）薪酬与绩效改革……………………………………………… 二、本年度工作存在的不足………………………….. 三、下一年度的工作计划…………………………….
万科集团工程合同管理办 法 万科集团工程合同管理办法 1.目的 为加强万科集团房地产项目的工程合同管理，规范工作流程，维护公司权益，根据《万 科企业股份有限公司合同管理规范》，制定本管理办法。 2.范围 本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责对本管
理办法的制订、修改、解释、指导、监督 检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资料管理 等）贯彻执行本管理办法。 4.方法与过程控制（包括一般规定、合同订立的管理、合同履行的管理、合同档案的管理及其他规 定） 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工程施工形成实 体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、监理、造价咨询委托类合
同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2 万科房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则： 4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司的权益能 够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任，但 金额在一万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界定清楚归属 的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签署合
同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则 本原则包括以下两方面含义： ◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标方式 确定：（1）某项工程、产品业已经过万科集团审批确定了长期合作伙伴关系；（2） 某些政府垄断工程；（3）属于《万科企业股份有限公司工程招标管理办法》规定 的适用情形，经详细填写《万科企业股份有限公司考察结果审批表》（详见附件）， 并按规定经公司有关负责人集体会签批准后，方可采用考察对比的方法确定合作 方。
项目部《项目工程管理策划书》编制指引 ---2009修订稿--- 集团工程采购与成本管理部 二○○九年六月 目录 1．目的 (3) 2．适用范围 (3) 3．编制及审批程序 (3) 3.1编制依据 (3) 3.2编制责任 (3) 3.3会审、审批 (3) 3.4备案 (3) 4．《项目工程管理策划书》的基本内容 (3) 4.1项目概况 (3) 4.2项目部架构及人力资源计划 (4) 4.3项目建设计划、场地综合利用规划 (4) 4.4项目管理目标 (5) 4.5开工准备 (6) 4.6工程管理 (7) 4.7保障措施 (10) 4.8其他管理工作 (14) 4.9工地开放、工程交付 (14) 5.项目工程管理总结 (15) 5.1管理及场地综合利用规划（总平面布置） (15) 5.2质量管理 (15) 5.3成本管理 (15) 5.4技术管理 (15) 5.5其他总结 (15) 6.生效期 (16) 1. 目的 预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理、预估，提出相应管理重点及应对措施，以期保证工程各环节进展顺畅，降低成本，提高效率，提高工程实体质量和工程策划、管理水平。
2. 适用范围 集团范围内所有项目。 3. 编制及审批程序 3.1 编制依据 项目所属公司为该项目制订的《项目开发计划》和《项目建设综合计划》是《项目工程管理策划书》编制的前提。 该《项目开发计划》和《项目建设综合计划》中的：产品定位、营销计划，勘察、设计计划，成本控制目标、工程招标计划，工程进度总控计划和质量控制目标，勘察、监理、总包及材料设备采购供应计划等是《项目工程管理策划书》编制的依据。 施工图是《项目工程管理策划书》编制的基础。 3.2 编制责任 项目经理部负责组织产品、营销、设计、成本、采购、报批报建等部门编制《项目工程管理策划书》。 3.3 会审、审批 《项目工程管理策划书》编制完成后，由项目所属公司工程分管领导组织产品、营销、设计、成本等相关部门会审并形成会审纪要，由编制负责人进行修改、完善，经各相关部门会签后报公司批准执行。 3.4 备案 各部门会签后的《项目工程管理策划书》作为开工审批备案文件之一，上报集团工程采购与成本管理部备案。 4. 《项目工程管理策划书》的基本内容 深入研究、理解所建工程，精细梳理工程建设全过程的各个环节是编好《项目工程管理策划书》的前提。《项目工程管理策划书》的内容应突出工程管理重点、涵盖工程建设全过程。 4.1 项目概况
万科集团工程管理手册 万科集团有限公司 工程管理手册
工程管理规范目录 一、前言 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1 页 2.2 工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3 页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13 页 3.2 项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19 页 3.3 工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29 页 3.4 施工图审查管理程序……………………..BBGC01-04………...31 页 3.5 工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33 页 3.6 工程进度检查管理程序…………………..BBGC01-06………...41 页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44 页 3.8 工程物资采购管理程序…………………..BBGC01-08 ………..46 页 3.9 工程验收管理程序………………………..BBGC01-09………...54 页 3.10 工程档案管理程序………………………..BBGC01-10………...58 页 3.11 住宅质量问题处理程序…………………..BBGC01-11…………65 页 四、工程施工过程管理制度 4.1 施工总进度计划编制要点………….…….BBGC01-02-001……67 页 4.2 施工图会审管理制度….………………….BBGC01-02-002……71 页 4.3 施工组织设计审查要点…………………..BBGC01-02-003……75 页 4.4 工程部例会制度…………………………..BBGC01-02-004……78 页 4.5 工程文件管理制度………………………..BBGC01-02-005……81 页 4.6 工程技术咨询管理制度…………………..BBGC01-02-006……83 页 4.7 工程监理管理要点………………………..BBGC01-02-007……87 页 五、施工图审查要点 5.1 结构图设计检查要点……………………..BBGC01-04-001……92 页 5.2 给排水图设计检查要点…………………..BBGC01-04-002……97 页
万科人事制度 一、入职指引 个人资料 1.加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。 2.当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益： （1）姓名： （2）家庭地址和电话号码； （3）婚姻状况： （4）出现事故或紧急情况时的联系人： （5）培训结业或进修毕业。 3.公司提倡正直诚实，并保留审査职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。 报到程序 4.接到录用通知后，应在指上日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报 到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确左报到日期。报到程序包括： （1）办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等： （2）与试用部门负责人见而，接受工作安排，并与负责人指左的入职引导人见而。 试用与转正 5.试用期一般不超过六个月。此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机 会与预期有较大差距，或由于其它原因而决左离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续：相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。 6.如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填写《新职员基础在职培训淸单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职员熟悉部门情况练习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见（财务人员须由总部财务部审核），主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。 7.如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延：若请假超过一个月，则作自动离职处 理。 8.从公司离职后，重新再进入公司时，职员的司龄将从最近一次进入公司起计。 入职引导人