曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范
（一）万科物业HR规划
一、操作流程图示
二、编制HR规划的Sept
Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。
Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept 和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
万科物业组织架构、岗位设置及编制规范
一、公司组织架构
注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。
万科物业实行职能推动型的公司管控模式，公司管理总部按行政、HR、财务、品质四条专业线对公司主营业务进行强势管控，公司各职能部门的专业集成能力较强，内部治理流程清晰、规范。
各职能部门的专业分工及基本职责如下：
1、总经理办公室：
负责拟订公司中长期发展规划和年度工作计划；
负责公司信息管理；
负责公司级社区文化活动的统筹、组织；
负责公司合同管理及公司印鉴证照管理；
负责公司品牌管理。
2、HR部：
负责制订公司薪酬福利制度和方案；
负责HR考核和评估；
负责制订HR规划及人才培养开发计划；
负责公司各类岗位的职务分析工作，控制公司整体人员编制；
负责公司员工关系管理及企业文化建设；
负责公司学习型组织的建设及培训工作的统筹和开展。
3、品质管理部
负责公司质量/环境管理体系运作之监督、检查、维护和完善；
负责公司供方服务质量的管理；
负责对部门业务开展进行指导、监督并提供相应的支持；
负责公司新服务项目的策划、推行、跟踪；
负责指导、协助各物业项目创优考评等工作；
负责公司法律事务的协调处理；
负责公司客户关系系统的建立、管理和维护；
负责行业新技术的引进推广。
4、财务管理部
负责制定财务制度，规范工作流程；
负责经营核算、分析、预测，各种财务报表编制；
负责控制、监督资金运行情况。
二、职能部门组织架构（以HR部为例）。
万科物业各职能部门内部均依据该职能模块的构成、特点及工作需要，对本职能模块的各专业口进行职责细分，设置专员岗位，体现出极高的专业分工度。
HR部各岗位分工及职责。
部门经理：参与公司战略规划、制定公司HR管理策略、全面统筹HR部各项职能发展、主导公司优才开发与激励、参与公司业务流程管理、主导HR部与各部门沟通协作、主导部门员工学习及发展；
招聘专员：拓展招聘渠道、维护及使用招聘工具、维护招聘流程、实施Y系列岗位招聘、开展专项招聘（校园招聘等）、跨区域招聘管理、办理员工入职手续、试用期员工沟通、招聘效果监控；
薪酬专员：人事信息维护、考勤管理、工资及福利核算、薪酬维护、办理各类保险业务、管理劳动合同、处理劳动纠纷、维护人事操作流程、人事运营风险管理、人事信息发布、借调人员管理；
绩效专员：职位管理（工作分析、岗位评估）、HR规划（编制管理、人事调配）、专业体系管理（体系建设、任职资格、专业职位评定）、绩效考核（制度建设、KPI指标库建立与维护、考核实施）；
培训专员：编写公司培训大纲与培训计划、完善公司层阶培训体系并推动落实、管理公司常规培训工作、推动落实专业培训与各业务部门培训管理工作、BI推广与督导；
员工关系专员（由招聘专员兼任）：统筹并组织实施员工关怀项目、指导各部门员工关系活动、组织员工满意度调查、处理员工投诉、实施员工沟通、审核各部门员工关怀经费使用。职能部门（含HR部）人员编制规范原则：
1、直接下属3人以上（涵盖主管本人）,且业务组性质有明显不同的，可设置主管；主管须兼职专业工作职责；
2、原则上设置经理层1人（含副经理、经理助理），特殊情况报总经理审批。
三、万科物业业务部门组织架构（以管理面积10万平方米物业项目为例）。
万科物业各业务部门（物业服务中心）的工作岗位设置均根据物业服务行业特点及现场业务需求来确定，项目现场的行政、管理人员多同时兼数个其它岗位的职责事项。大项目（管理面积10平方米以上）会考虑做适当的人员储备。总体而言，出于服务地产公司和确保物业项目现场服务质素的考虑，万科物业公司总部及物业项目的人员配置较“满”，笔者曾将万科物业与较熟悉的其他两家物业公司进行对比，万科物业的总体定编水平约高出20%至40%。
万科物业业务部门人员编制规范原则（详见下表）：
管理
面积主管
配置经理助理
配置主任配置经理
配置
5万平米以下0 0 1 0
5-10万平米 1 0 1 0
10万平米以上 1 0 0 1
20万平米以上5万平米以上可配置一名主管；5万平米基础上，每增加15万平米，主管及经理助理的配置总数可以增加1名；
管理面积20万平米以上可以配置一名经理助理，超过部分每增加30万平米，可以增设经理助理1名。
分期开发的项目，可酌情储备1名主管或经理助理，但需在编制中予以说明；
原则上，部门第一负责人必须直接分管安全业务。经理助理分管业务类型若在两种及以下，其分管的业务块不再另设主管编制。0 1
万科物业HR管理业务重点。
一、招聘管理
1、常规招聘：HR部根据用人部门职位空缺情况与岗位特殊要求决定在公司内部进行调配或组织外部招聘。包括：安排笔试，面试、复试，拟录用人员体检，新职员培训考核，入职录用（在同等条件下优先录用公司内部应聘人员）。
附：部分万科物业面试常见问题
1、请告诉我你曾经劝服他人做某事的一次经历。当时情况怎样？你是如何劝服此人的？
2、偶尔，我们会遇到一些人浪费我们的时间。请描述你是怎么应对的？
3、当你的工作需要其他部门协助时，你是如何取得其他部门的配合的？请举例说明。
4、你是否有过这种经历：你对某一事物的观点与周围大多数人都不一样，并且事后证明你的判断是正确的？请举例并详细说明。
5、我们都有过这样的经历，对于有些我们了解甚少或无经验的工作，我们会向其它人寻求解决办法。当这种情况发生时，你是怎么做的？
6、你觉得周围的人对你的评价如何？你认为与你自己的评价有何不同？
7、在你的工作中你否改变过安排工作优先次序的方法？请给出一个实例。
8、你是否曾主动向你的上司提出自己在管理或产品上的改进建议？请举例说明。
万科物业岗位任职要求（以部门经理岗位为例）
基
本
要
求教
育工作经验健康
状况应接受的内部培训
资格证书发证
机构
大专
以上三年以上良好岗前
培训新职员
培训升职
培训在职
培训
特殊要求1．品质管理部负责人须通过“内部质量审核员”资格培训ISO9000内部质量审核员资格证书质量认
证中心
2．财务管理部负责人须具备全国初级财务职称会计专业
初级职称证书国家
财政部
3．设备维护部/智能化工程部负责人具助理工程师以上职称助理工程师国家认可之职称评审机构
4．部门经理/主任（助理）具物业管理岗位资格证书物业管理岗位资格
证书国家
建设部
其他要求1．担任主管以上职务半年以上
2．熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程
3．具有较强的管理能力和领导水平
4．通过HR部统一组织的考核或资格审核
2、专项招聘：主要有两类，一类是面对各大高校应届毕业生的名为“新动力”的专场招聘，主要是为公司招聘、储备管理人员；一类是物业公司与各地部队单位联系，大规模招聘当期退伍军人，主要是为充分、保质地满足秩序维护员岗位庞大的编制需求。
3、公司内部人才流动：万科鼓励职员调动到更能发挥自己能力的岗位，并为职员提供各种机会（物业公司之间、物业公司与地产公司或集团公司之间）。当公司内部出现职位空缺时，优先通过内部招聘网站、内部刊物或其它渠道向职员发布，为职员个性化的职业发展提供机会。如职员有意向调动且拟调入公司同意接收时，调出公司不得以任何理由拒绝。当然，万科也不主张职员过于频繁地调换工作岗位，原则上职员入司一年内不得申请内部调配，在申请调动成功一年之内，也不得再次申请调动。
4、内部推荐：万科物业允许、鼓励内部职员在“举贤避亲”的原则下，推荐外部人才应聘加入公司，并视被推荐人员的工作稳定性和业绩表现给予推荐者一定的奖励（考核加分、报销学习费用、现金奖励等形式）。
5、亲属关系申报：万科内部提倡“简单的人际关系”，为避免滋生复杂人际关系，造成负面影响，HR部定期对公司内部亲属关系及推荐人做一次全面核实，要求公司人员有三代以内亲属关系的，必须主动如实进行申报，如有瞒报、虚报，按照“公司有权查询应聘人员所提供资料的真实性，如有任何一项失实，可解除已受聘的职务或采取其他处理方式。”的规定严肃处理。
6、劳动风险规避：万科物业在员工招聘到位后（试用期内），会在第一时间为新员工办理社保、签订劳动合同、购买雇主责任险、完善入职培训、要求新员工及时签署有关声明并做好相关工作记录，以全面、及时地预先防范可能发生的劳动用工风险。
附：《招聘工作计划模板》
工作计划工作标准/要求阶段性目标时间责任部门备注
招聘分工与流程调整由人员空缺部门人事管理员协助HR部招聘，部门人事负责收集人员简历进行初步筛选。招聘部门招聘合格人员数量要达到缺岗人数目。常年公
司各部门/HR部HR部统一安排各部门到各人才市场协助招聘，部门协助招聘人员至少为部门班长以上人员。
安全管理部提供师资协助储备队进行理论和安全技能培训。保障每一班次的培训效果常年公司安全管理部/HR部由品质管理部给予专业讲师支持，讲师按照规定课程完成授课内容。公司依照培训讲师制度支付课酬。
各部门负责对人员人事资料的后期跟进补充和审查。跟进、补充资料常年公司各部门各部门人事须在员工到岗3个月内补齐相关人事资料。HR部在招聘中主要负责对人员身份证、学历证书（退伍证书）、体检合格证明的审查，以及全体人员指膜的收集。
招聘开源外部招聘拓展（广度）外地拓展10家。常年公司各部门挖掘资源，鼓励内部员工为人才源头“牵线搭桥”
内部招聘拓展（深度）内部推荐达到新突破常年公司各部门加强内部推荐工作，协助市内招聘
员工试用期离职面谈调整
（节流）员工离职，部门必须加强沟通，寻找离职原因。加强员工沟通关怀常年公司各部门加强员工关怀，及时了解员工动态。
试用期员工在提出离职意向后，部门需安排其到公司与HR部进行离职面谈，之后方可正式办理离职手续。减少10%的员工离职率。常年HR部/公司各部门通过及时离职面谈，做详细离职分析，为控制试用期离职，以及调整招聘及分配政策做出动态的方向指引。
二、入职引导
万科物业在新职员到岗第一天即为其指定入职引导人，入职引导人分为公共部分入职引导人与专业部分入职引导人，也可同为一人。入职引导人是新职员入司后第一任老师。传承万科企业文化，传授岗位技能，帮助新职员迅速适应新的工作岗位是入职引导人的责任。他既是新员工生活上的益友，更是工作上的良师。入职引导人要求具有良好的专业素质和热情，并经过部门培训和考核后才能胜任。公共部分入职引导工作在职员到岗第一天开始，三天内结束；专业部分入职引导工作在职员到岗第一天开始，职员转正前结束。
入职引导内容在公司统一规定框架下补充各部门个性化引导内容。公共部分入职引导内容包括：公司及部门的组织架构及相关部门工作职责、公司企业文化、规章制度、薪酬福利、公司沟通渠道、部门及公司职员关系专员联系方法和职责、部门基本情况、直属上级介绍、部门成员介绍、考勤与请假制度、食宿安排、职业安全等。专业部分入职引导内容包括：岗位职责、岗位BI、工作岗位相关联系人、工作注意事项、本职工作有关的设备工具的使用、工作常用文件及表格和具体填写方法等。
公共部分与专业部分入职引导内容会由HR部在新职员培训中进行考核，作为新职员试用考核成绩之一，同时也将作为部门入职引导水平考核的重要依据。如果员工在入职引导期间内离职，HR部需要对离职员工进行访谈。访谈结果也是评估入职引导人绩效的要素之一。
高度重视、规范实施入职引导工作，对于新员工而言，可以在一个友善、积极、健康的环境中迅速熟悉公司基本情况及岗位基本要求，快速适应并融入公司团队；对于万科物业而言，新员工的快速万科化直接降低了人员综合使用成本（如降低员工离职率），提高了团队整体工作效率，改善公司成本的人均投入产出比率，且不断为万科物业企业文化的有效复制和传承夯实根基。
三、薪酬管理
1、为利于公司HR的统一调配，万科物业实行统一的薪金标准，统一的定级标准，统一的薪酬管理体系，同时也承认不同地区生活水平的差别和不同企业（分公司）盈利能力的差别，以及由此造成的薪金的差别。
2、万科物业职员薪酬的组成包括：薪金+奖金+现金福利补贴。职员的薪酬标准实行以岗定酬原则，即以公司的利润为基础，以职员的岗位和业绩为依据，适当考虑年功因素，但坚决反对平均主义和论资排辈。岗位薪金级别评定的依据是：职员所在工作岗位的职责，职员本人的实际工作业绩、工作能力。岗位薪金的定级具有“弹性”，一般来说根据定级标准在上下一级的范围内浮动都是合理的，但薪金本身具有“刚性”，除非降级、降职，一般只能增加不能减少，因此在确定薪金级别时，公司一般均很慎重，这样一方面适应薪金的刚性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便了HR实务操作。
3、在保持良好赢利能力的前提下，万科物业坚持薪酬领先原则，即保持薪酬整体水平处于同行业领先地位，并为职员提供适度超前的福利。
4、由于各城市物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域差别，因此万科相应地按地域把薪金划分为四大类别。不同地区职务所对应的参考薪点范围不同，但其他福利待遇是相同的。
5、万科设有年度中期奖金与年度奖金，作为公司对员工在相应周期内工作绩效表现的物质激励手段，其分配与发放由公司决定，核算奖金前离职职员，奖金不予发放。另设有总经理专项奖励基金，用于对职员的即时性激励（如取得社会、政府、集团荣誉；完成重要突击任务；奖励职员改进经营管理建议等），以体现奖励优秀、反对平均主义的原则；
6、万科每年参照上一年度社会物价波动指数和企业经营业绩情况评估公司薪金水平，以便使公司整体薪酬福利水平在业务开展地区的同行业内保持领先地位。
曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 （一）万科物业HR规划 一、操作流程图示 二、编制HR规划的Sept Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获
取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 一、公司组织架构 注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。 万科物业实行职能推动型的公司管控模式，公司管理总部按行政、HR、财务、品质四条专业线对公司主营业务进行强势管控，公司各职能部
物业项目服务方案策划 姓名： 学号： 专业
金隅万科城物业管理服务方案 基本信息 物业类型：住宅,普通住宅建筑类别：板楼所在区域：昌平昌平县城楼盘地址：八达岭高速13B出口向东800米容积率：2.90 绿化率：30% 物业费：2.40元/平方米·月车位信息：1：0.5 物业公司：北京万科物业有限公司开发商：北京金隅万科房地产开发有限公司占地面积：199877平方米建筑面积：615418平方米 楼盘介绍 金隅万科城由北京金隅万科房地产开发有限公司开发建设，是由北京金隅嘉业房地产开发有限公司和北京万科企业有限公司在昌平联手打造的大型社区。金隅万科城项目位于北京市昌平城区内，原北京第二毛纺厂位置。项目所处区域包括的市政道路有八达岭高速、永安路、创新路、南环路、振兴路等，交通条件良好。从北京市区通往项目的公交车有345、345快、919快、919支3、925区、919支1、919区等，345快每隔1分钟发车一班，高速直达。昌平城区内有491、492、21、376路等直达本项目，21路从城铁龙泽站直达本项目。项目处于昌平城区内的繁华地块，紧邻商业中心，区域发展成熟、配套非常完善。项目遵循新都市主义原则设计，倡导社区与自然的融合渗透，营造充满阳光和绿色的现代社区。在规划上充分利用场地的限高要求，通过现代的规划理念和手法来构建高规格的理想化人居空间，将成为地标性的建筑综合体，树立起昌平的城市新形象。杜绝雷同、标准化的社区环境，创造丰富动人的生活场景，个性化空间，为客户量身定做现代化的宜居社区。项目一期建筑主要以高层住宅为主，结合多层住宅围合成层次丰富的院落空间。各院落之间设立了围墙和绿篱，对近距离的视线进行遮挡，既提高了居住环境的私密性，又避免了简单重复中形成的单调气氛。 周边配套设施 中小学：昌平区六街小学、昌平区三街小学、昌盛园小学、昌平区城关小学；昌平区第一中学、昌平区第二中学、昌平区第五中学、昌平实验中学大学：中国政法大学、石油大学、北京化工大学等多所名牌院校综合商场：新世纪商城、世纪联华超市、阳光百货、国泰商厦等银行：中国银行，农业银行，建设银行，工商银行等医院：昌平区中医医院、昌平区区医院、昌平区妇幼保健院。 楼层状况 一期共有7栋住宅楼，共计1548户。分别为：1-1#楼28层，1-2#楼9层，1-3#楼28层，1-4#楼28层，1-5#楼28层，1-6#楼22层，1-7#楼21层。其中1-1#、1-3#、1-4#、1-5#各为3个单元，1-6#、1-7#各为2个单元。 1.4项目特点
（万科企业管理）万科新成立公司人力资源指引
万科新成立X公司人力资源指引 （2001年4月） 一、关于组织架构 二、新X公司人员配备 三、新成立团队的运作 四、职务任免及董事会组成报批程序 四、关于新职员招聘模式 五、关于薪酬福利 六、其它人事项目 壹、关于组织架构 新X公司发展阶段不同，组织架构不同： （壹）、初始阶段： 第壹阶段的组织结构为： 总办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，仍包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。 第二阶段的组织结构为： 进入此阶段，新X公司必须已经开始实际运作，且已经和总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，
归口到成本管理部负责，物业管理X公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。 第三阶段的组织结构为： 销售部基本开始分为俩大块工作，壹是营销、二是现场销售；项目部壹般在这个阶段成立，可是也能够根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。 （二）、进入发展阶段，其组织结构为： 关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销售工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握，成为分X公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。总部设计工程部和财务部成为分X公司外部的监督部门。 新成立X公司人力资源工作的重要性和复杂性要求配备人事专职人员；当X公司人数超过100之后，人事工作成为X公司关键工作之壹，应当将人事工作从总办独立出来，成立单独的人力资源部。 二、新X公司人员配备 （壹）、由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新X公司第壹负责人；第壹负责人必须在赴任前参加总部组织的赴任培训和交流。
万科公司职员手册 职员管理条例 前言 1.本条例根据国家有关法规以及公司章程，就公司人事管理的基本事项而制定，为职员提供有关权 利、责任和义务的详尽资料。 2.本条例适用于经公司总部人力资源部批准录用的所有职员。 3.本条例所称“公司”（或“集团”）指万科企业股份有限公司，包括总部及所有控股企业和参股企 业。 4.本条例所称“控股企业和参股企业第一负责人”（以下简称“负责人”）是指万科企业股份有限公 司控股企业和参股企业中承担全部经营管理责任的领导人，包括： ?控股企业注册登记的法定代表人； ?无法人资格的独立核算经营单位的负责人； ?法定代表人不实际负责企业经营管理的，由其授权委托的全权代表为负责人； ?参股企业中，我方派驻参股企业、参与经营管理，职位最高的职员。 ?本条例所称“职务行为”，指以公司职员身份所为的经营管理行为，以及会影响其正常履行职务的个人行为。 ?本条例所称“控股企业”，指万科所持股份超过50%的企业。 本条例所称“参股企业”，指万科所持股份少于50%的企业。 第一章入职指引 个人资料 1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。 2. 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益： （1）姓名； （2）家庭地址和电话号码； （3）婚姻状况； （4）出现事故或紧急情况时的联系人； （5）培训结业或进修毕业。 3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。 报到程序
万科的人力资源管理案例 1998年初万科公司发生的一件事。 万科公司分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，分公司一个销售主任，飞抵总部，向解冻投诉―分公司违反人事制度把他解雇了。 原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后，抄起调查此事。调查过程中了解到：公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。分公司的做法显然不符合程序，可是公司已经出了公告。让公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。 本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。 作房地产生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规人的行为。万科为什么能有这样的文化？就是因为在万科公司的发展过程中，积累了许多向本文这样的小故事。 这本来这是一个很简单的案例，因为它无非说明了保证制度和程序的正确要比达到具体目的重要，因为大多数人对制度和程序的尊重，才能使整个组织的久安效率最大。可当我把这个案例分别讲给北大的学生和民营企业家协会的老板们时，却的到了全然不同效果。北大的学生大部分都支持王石对这个问题的处理；而老板们都赞成公司和解冻的意见。当我把这个案例讲到第三遍时，我明白了：学生和老板对这个案例的不同反应，正代表着理想与现实
万科物业员工内部管理 规定 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
1.目的 为满足公司快速发展的人才需求，进一步拓宽招聘渠道，整合集团资源，鼓励内部员工人才推荐，特制订本办法。 2.范围 本办法适用于万科物业公司全体员工（不含外包方）。 3.职责 物业事业本部人力资源部负责本办法的制定及修订，负责“有瓣儿”员工内部推荐功能的管理。 各一线物业公司人力资源部门负责内部员工推荐办法的宣贯及推动实施，定期开展内部员工推荐成果通报；并建立内部推荐存档记录，依据推荐的质量和工作表现给予推荐者奖励。 4.方法与过程控制 推荐原则 4.1.1奖励激励原则；公司允许、鼓励和激励内部职员推荐外部人才参加公司各层次岗位的应聘，并按公司制度标准给予推荐者一定奖励。 4.1.2举贤避亲原则：被推荐人员与本人无直系和旁系三代内亲属关系，符合公司亲属回避制度。 4.1.3公平公正原则：被推荐人在符合公司录用标准的前提下择优录用。 4.1.4关系申明原则：被推荐人与本人须向公司申明二者关系，推荐人不得参与和干扰公司招聘工作。
4.1.5关系回避原则：任何人不得干扰公司面试和录用制度，管理人员【含主办级及以上】推荐的员工原则上不分配至本部门工作，特殊情况，需经公司人力资源部门经理审批同意。 被推荐人的基本要求 4.2.1应聘安全系列岗位人员（包括形象岗、巡逻岗、电瓶车司机岗及安全管理等岗位人员）：男性，身高170CM以上；女性，身高160CM以上；年龄18-35岁之间，初中及以上学历，证件（身份证+学历或退伍证）齐全，五观端正，两眼裸视在以上，能吃苦耐劳，具有良好的服务意识及沟通能力；退伍军人优先录用。【具体岗位标准，以发布的具体招聘信息为准】 4.2.2应聘保洁系列岗位人员（包括保洁员、样板房服务员、会所服务员、救生员及环境管理岗位人员）：男性，身高165CM以上；女性，身高158CM以上（样板房接待身高162CM以上）；年龄18-38岁之间，初中及以上学历，证件（身份证+学历）齐全，性格开朗，样板房及接待岗形象靓丽，能吃苦耐劳，具有良好的服务意识及沟通能力；有服务行业工作经验者优先录用。【具体岗位标准，以发布的具体招聘信息为准】 4.2.3其它岗位人员（包括技术、客服、财会、人力、文职及综合管理岗位等）【具体岗位标准，以发布的具体招聘信息为准】 内部推荐流程 公司内推荐流程：人力资源部门发布最新空缺职位招聘信息——内部职员获取招聘信息并填写《内部推荐信息表》推荐人员——各公司人力资源部门负责招聘考评并登记《内部推荐信息表》——各公司人力资源部门将录取人员信息录入《内部推荐员工汇总表》——各公司人力资源部门每月公布录用及奖励信息——奖励金随工资发放。
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1. 目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2. 适用范围2.1. 本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2. 集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3. 其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3. 术语和定义 无 4. 职责 4.1. 集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2. 负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2. 集团总裁 4.2.1. 负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。 4.3. 人力资源部 4.3.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2. 负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3. 负责绩效考核的组织工作； 4.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3. 6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4. 财经部 4.4.1. 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5. 程序和内容 5.1. 薪酬支付的要素 5.1.1. 万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2. 万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2. 薪酬分配的基本原则 5.2.1. 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 5.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度， 用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可
万科物业管理岗位员工绩效考核手册 XXXXXXXXX公司 填表说明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、 季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写 完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季 末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计 划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功 的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的 责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部 要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20% 姓名职位部门
万科物业管理体系文件整理汇总 万科物业管理体系文件的分类: Ⅰ职能管理类Z Ⅱ顾客关系类C Ⅲ设备与房屋本体类S Ⅳ安全管理类A Ⅴ环境管理类H Ⅵ经营管理类J Ⅰ职能管理类Z、 一、文件管理 1、受控章在文件左上角的为体系文件正本，右上角为副本，公司受控章为红色印章，非受控章为蓝色印章。 2、动议编制/更改体系文件需填写《文件编制/更改申请表》，经部门负责人确认后，报品质管理部，经管理者代表或品质管理部经理审批。体系文件通过审批后，最迟自文件标明的生效日期开始生效执行。文件修改时，有更改的文字内容须加下划线标明（质量记录表格可不加下划线）。 3、新编体系文件，由品质管理部填写《文件发放签收表》，按《体系文件分类（发放）表》报部门负责人审核，片区分管领导审批，抄送人力资源部。 二、人事信息类 1、申诉处理：职员如认为部门管理中存在不合理时，可向人力资源部申诉，对职员的申诉须在三个工作日内予以回复。 2、正式职员离职和职员延期转正时，部门负责人或授权人事管理员必须与职员面谈并填写《面谈表》，每延期一次，需面谈一次。
3、信息分类：定期信息、即时信息、突发及预警信息。 定期信息：是指某一时间段内业务变化状况的周期性信息，是通过季报、月报或周报等定期流转形式的总结性文件。如管理服务报告、新项目信息周报等。即时信息是指记录常规的动态业务变化状况的信息，是通过快报形式流转的信息类文件。如重要会议纪要、公司荣誉、入住快报等。突发及预警信息：是指描述或预警各类突发性事件的信息，它是通过快报形式流转的信息类文件。包括紧急法律事件诉讼、媒体负面曝光、重大/热点投诉、事故灾祸四种。 4、信息传递原则：及时性原则、真实性原则、完整性原则、扁平化原则、保密性原则。 5、各信息员岗位若发生变动，须提前2个工作日通报总经理办公，并完善各项交接手续，变动部门原信息员负责对新信息员进行必要培训。 6、公司各部门的信息管理工作考核由总经理办公室进行，并于每季度的首月10日前将上季度信息管理考核的综合结果公布于公司内网。 7、管理评审至少每半年进行一次，评审主要以会议方式进行。管理评审由管理者代表主持，各部门负责人及质量管理活动有关的人员参加。 8、公司人力资源部按照公司职位空缺情况与公司发展需要，对人员进行合理调配与储备，实现公司人力资源的动态平衡。运营管理组负责根据所辖部门的职位空缺情况与发展需要，对人员进行合理调配与储备，实现片区内人力资源的动态平衡。 9、培训类别包括：岗前培训、新职员培训、在职培训、升职培训、特殊工作人员培训、外送培训、岗位轮换、双向交流等。岗前培训包括：业务实习、入职引导、岗前培训。部门入职引导人负责从新职员到岗至职员转正前的入职引导工作，内容包括公共部分、专业部分和生活部分。引导新职员熟悉工作环境，了解工作范围、沟通渠、部门组织架构、岗位职责、公司规章、职员手册、掌握专业技能等。 10、新职员在转正前参加新职员培训，并参加考试，考试未合格者，由部门视其前期表现情况，可提出申请补考；补考合格延期一个月转正，否则将解除劳动关系，新职员在转正前须填写《新职员试用情况反馈表》，并上交部门人事管理员并存档。 11、在职培训由部门培训负责人组织，每月至少组织一次在职培训，每季度每位职员参加各类形式培训不少于8小时，考核至少每半年一次，在职培训考核不合格者，由所在部门安排再次培训或做出其他处理。 12、部门业绩考核：公司年初与各部门签订《经营管理责任书》，内容包括：客户服务、经营管理、内
万科公司的人力资源管理案例分析 上一篇/ 下一篇 2007-05-07 08:20:50 / 个人分类：案例分析 查看( 94 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 1998年初万科公司发生的一件事。 万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。 原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。 本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任
万科集团未来五年的人力资源规划范本 一、万科集团概括 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。19xx年万科进入住宅行业，19xx年将大众住宅开发确定为公司核心业务，20xx年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。 近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇，未来5年，凭借一贯的创新精神及专业开发优势的科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。 二、万科的人力资源战略思想
1、1克拉文化 万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常 的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。 2、人才是万科的资本 (1)热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 (2)尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 (3)万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 (4)持续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 (5)万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，万科鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
万科物业员工手册[最新] 万科公司职员手册 职员管理条例 前言 1. 本条例根据国家有关法规以及公司章程，就公司人事管理的基本事项而制 定，为职员提供有关权 利、责任和义务的详尽资料。 2. 本条例适用于经公司总部人力资源部批准录用的所有职员。 3. 本条例所称“公司”(或“集团”)指万科企业股份有限公司，包括总部及 所有控股企业和参股企 业。 4. 本条例所称“控股企业和参股企业第一负责人”(以下简称“负责人”)是 指万科企业股份有限公 司控股企业和参股企业中承担全部经营管理责任的领导人，包括: , 控股企业注册登记的法定代表人; , 无法人资格的独立核算经营单位的负责人; , 法定代表人不实际负责企业经营管理的，由其授权委托的全权代表为负责人; , 参股企业中，我方派驻参股企业、参与经营管理，职位最高的职员。 , 本条例所称“职务行为”，指以公司职员身份所为的经营管理行为，以及会 影响其正常履行职务的 个人行为。 , 本条例所称“控股企业”，指万科所持股份超过50%的企业。 本条例所称“参股企业”，指万科所持股份少于50%的企业。
第一章入职指引 个人资料 1(加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明(大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书)、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。 2. 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益: (1)姓名; (2)家庭地址和电话号码; (3)婚姻状况; (4)出现事故或紧急情况时的联系人; (5)培训结业或进修毕业。 3(公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。 报到程序 4. 接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。报到程序包括: (1)办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等; (2)与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。 试用与转正 5(试用期一般不超过六个月。此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续;相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。
万科物业人力资源规划、组织架构设计等
曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 （一）万科物业HR规划
一、操作流程图示 二、编制HR规划的Sept Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 一、公司组织架构 注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。
万科新成立公司HR指引[117785] 万科新成立公司的HR指引 一、关于组织架构 根据新公司发展的阶段，设定相应的组织架构。 1.初始阶段 （1）第一阶段的组织结构为： 总办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。 （2）第二阶段的组织结构为： 进入此阶段，新公司必须已经开始实际运作，并已经与总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，归口到成本管理部负责，物业管理公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。 （3）第三阶段的组织结构为： 销售部基本开始分为两大块工作，一是营销、二是现场销售；项目部一般在这个阶段成立，但是也可以根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。 2.进入发展阶段，其组织结构为： 关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销售工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握，成为分公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。总部设计工程部和财务部成为分公司外部的监督部门。 新成立公司根据人力资源工作的重要性与复杂程度配备人事专职人员；当公司人数超过100之后，人事工作成为公司关键工作之一，应当将人事工作从总办独立出来，成立单独的人力资源部。 二、新公司人员配备 1.由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新公司第一负责人；第一负责人必须在赴任前参加总部组织的赴任培训和交流。 2.总部人力资源部与财务部向新公司第一负责人推荐行政人事经理（总办）和财务经理（财务部），实际人选由第一负责人与上述部门协商确定，形成新公司初期核心管理班子。上述两位经理必须在总部有1年以上的工作经历或者在总部交流工作1-3个月时间。 3.由总部人力资源部为主，新公司第一负责人、行政人事经理、财务经理、总部规划设计部、工程管理部参与，在当地举行大型招聘会，招聘会同时当作新公司营销的第一步，整体包装接受企划部指导。招聘对象主要是各部门中层管理人员以及中高级技术人员。招聘人员将组成新公司的中级管理层。关键岗位的管理人员需要在总部交流培训1-3个月时间。 4.新公司地域市场的前期调研，新项目的市场定位，项目可行性论证，土地招投标由总部企划部、财务部协作完成。整体设计规划可能有总部设计工程部做，也可能由新公司做，关键看新公司何时可以开始运作，但是正如前文所讲，这又取决于土地获得的确定性如何：如果确定性很高，则招聘、培训时间可以提前，当获得土地后，新公司就可以开始介入。但新公司核心管理班子首先必须从原工作中逐渐脱身出来，从土地招投标开始逐渐参与到新项
2019年关于万科物业的绩效考核方案 导语：绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。以下是整理的万科物业的绩效考核方案，以供参考。 如大家所知，万科的物业管理非常周到，给业主的体验非常好。如此强大的物业服务体系背后，在于其管理精细化的方方面面，其中绩效考核也起着不可或缺的作用。 一、如何考核物业公司总经理？ 考核指标说明： 1.物业费用预算控制率 物业费用预算控制率＝部门实际费用支出/部门预算费用支出×100% 2.员工管理 员工管理指标通过考核期内员工绩效考核得分进行评价
二、如何考核物业公司员工？ 1.绩效考核的目的 为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪酬调整、学习培训、晋升奖励和惩罚等提供准确、客观的依据，特制定本方案。 2.绩效考核的时间 物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种。 3.季度绩效考核的内容与实施 季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划等。不同级别员工绩效考核的侧重点和评分标准不同，按照评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考核和普通员工绩效考核两类。 （1）管理人员绩效考核
管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。 说明：A＝5分；B＝4分；C＝3分；D＝2分；E＝1分 （2）普通员工绩效考核 普通员工绩效考核的内容和评价标准，如下表所示。 说明：A＝10~9分；B＝8~7分；C＝6~5分；D＝4~3分；E＝2~1分 （3）季度绩效考核等级划分 依据物业人员季度绩效考核的总得分，将员工分成A、B、C、D、E五个等级，具体等级划分标准如下表所示。 说明：浮动工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。新季度绩效考核结束后，按照新的等级划分结果确定浮动工资变化比例。 （4）季度绩效考核实施
万科人力资源管理 万科的人力资源管理体系 万科的培训 1、观念决定一切 （1）做好培训从让人喜好培训开始； （2）把培训系统化； （3）舍得投入，走出去，引进来（培训是一种投资，而不应该是成本）； （4）专职培训人员； 2、现有培训体系 （1）NP(新动力培训) NEO(社会招聘的新职员培训) NMO（新经理培训）SMO（老经理培训2－3年）； （2）TPP（潜力干部培训）MPP（后备干部培训） （3）专业考试——冬季练兵（主要为工程类，目前开始推广到财务、人力
资源管理等——总部要求，一线公司自学，然后考试，有个体考试，有团队考试）； （4）E学院（网上培训系统） （5）出国考察（基层员工奖励团、专业团、高层考察团） （6）对外合作，开发企业培训课程。 （7）星级讲师认证 （8）培训积分制 图二万科公司组织结构图 万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三个： 一、设在董事会下的人事政策委员会。 由于万科的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。 二、作为总部职能部门的人力资源部。
人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。 三、职工委员会。 即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。 人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图三）。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司"举贤避亲"原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。
恒大恒大万科物业人力资 源规划组织架构设计等 Last revision date: 13 December 2020.
曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 （一）万科物业HR规划 一、操作流程图示 二、编制HR规划的Sept Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 一、公司组织架构 注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。