从案例进入商业模式世界
商业模式，被视为统领技术、品牌、资本等内部资源，推动企业发展的核心。大量企业试图谋求商业模式创新以提供差异化的产品和服务，为客户创造更多价值。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。
商业模式一词最早出现在上世50年代。管理学大师彼得*德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。显然，正确解读商业模式，重视商业模式创新，对企业的生存与持续增长有着重要的意义。
根据创新的不同特点，商业模式创新大体被分成以下六类。
第一类是构建资源互补战略联盟（如“海尔”融合了“通用电气”世界领先的电机技术、“奔驰”卓越的精工制造技术、“宝洁”独占优势的衣物护理程序及“海尔”的品牌优势而成的“共同创造联盟”）。
第二类是产业价值链整合（如“圣为”的“BPS 品牌包装解决方案”和“苹果”的“整合手机互联网的价值链”）。
第三类是颠覆传统规则（如“万达”先和商户达成租赁协议，再量身定制开发地产项目的“订单”制商业地产模式、豆瓣网实践了Web 2.0的精神的“长尾”模式、“分众”创造了“生活群媒体圈”全新的商业形态）。
第四类是建立商业生态系统（如“苹果”将其软硬件和服务聚合成一个娱乐生态系统、“谷歌”打造的一个不同的第三方都可以访问的网络平台）。
第五类是销售模式创新（如“米兰春天”建立的复合品牌营销模式和“汇通华城”创立的“EMC合同能源管理”）。
第六类是运营模式创新（如“阿里巴巴”中国特色的Ｂ２Ｂ模式、“皇明”太阳能的循环系统产业链、“携程”的在线旅游服务管理模式、“麦当劳”借助优秀的快餐品牌进行地产经营是生意概念的创新）。
从本质讲，商业模式就是企业如何赚钱、如何获得利润维持生存与增长的方
法，也就是我们通常所说的企业赢利模式。
商业模式有“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”构成要素。其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
商业模式主要包括以下三种模式：销售模式、运营模式、资本模式。其核心就是资源的有效整合。
销售模式：指产品或服务的销售方式。这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。
运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而枯萎。
资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。缺乏有效的资本模式，前两种模式都可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃。
以上三种模式的有效结合使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力。如果结合不到位，仅仅重视其中的一两个模式，资源就很难获得高效整合，甚至导致企业的失败（如“德隆”过分重视资本模式而忽略了销售模式和运营模式，最终使得无序的运营模式、低效的销售模式和过于冒险的资本模式导致了企业的崩塌）。
商业世界是个快速变化的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。任何商业模式都不是永恒的、一劳永逸的，即使暂时认为最优秀的商业模式也是如此。因此，企业要与时俱进、根据商业环境的变化不变革商业模式。
商业模式关注企业运营的各个方面，包括对企业自身及其产品和服务的定位、选择客户、获取和利用各种必要资源、进入市场等；而且构成企业运营的各方面、各层次存在着相互联系、相互依赖的逻辑关系。因此，商业模式的创新是一个系统工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。企业在商业模式上
的创新，甚至颠覆，将有利于企业形成与竞争对手差异化的竞争优势。在创新商业模式的过程中，应该更多地基于系统的观点，对商业模式的关键环节作出成功创新后，还要对整体商业模式进行审视，并以系统功效最大的原则作出相应的调整和创新。
第一章构建资源互补战略联盟
一、战略联盟概念：
“战略联盟”是指由两个或两个以上有着共同利益的企业（或特定的事业部门），为了达到共同开发或拥有市场、共同使用资源，并最终实现增强竞争优势的战略目标，通过签订各种协议、契约而结成优势互补、风险共担、生产经营要素水平式双向或多向流动的合作伙伴关系（或称松散型网络组织）。联盟的实质是：各方在资源共享和优势互补的前提下进行的不增加任何成本，却能使各方效益成倍扩大的一种企业合作方式。
二、战略联盟方式：
1、品牌联盟
2、供求联盟
3、研究开发联盟
4、市场共享联盟
5、销售联盟
6、投资资本联盟
从企业要完成的战略目标角度又可分为：
1、合作研究与开发联盟（产品研究与开发要求企业大量资源投入且风险相当大。而结盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分摊风险。可供选择的形式有：“交换技术信息”、“成立合作研发机构”、“建立共同标准联盟”等）。
2、联合生产联盟（新的时代背景中，生产资源已经打破地域的界限，甚至可以在全球范围内重新配置。联合生产联盟使分散在不同企业中最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供选择的形式有“产品品牌联盟”、“供求伙伴联盟”等）。
3、市场开拓与发展联盟（以联合销售为目标的战略联盟，使联盟一方利用另一方或双方相互利用对方的市场销售渠道销售自己的产品，资源共享，达到销售的规模效益。尤其是特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟成为当前最流行的一种商业理念，它有利于企业销售网点低成本的增长，既安全又收益快）。
案例1
海尔：“共同创造”联盟
最成功的公司不再是独自发明新产品和新服务的公司，没有任何公司拥有或可能拥有足够的资源向每位用户提供独一无二的体验，所以公司必须组织一个不断转变的供应商和合作伙伴网络来做这件事。
2007年12月，海尔洗衣机首次宣布发展市场战略——“i”战略，要实现从创新产品到创造生活方式的转型。2008年9月8日，海尔洗衣机“跨越净界WE有真爱”融合通用电气技术、奔驰精工、宝洁衣物护理程序的海尔第一代跨界洗衣机――净界、LUXURii的换代产品亮相推出。
尽管这三个品牌都在不同领域，但是他们却在各自的领域占有绝对的优势。通用电气在电机领域技术上是世界领先的，奔驰在精工制造方面世界领先，而宝洁更是在衣物护理方面占据行业优势。海尔洗衣机与三大品牌的合作，是将三大品牌的优势基因与海尔洗衣机领先的品牌优势相对接推出新品，为消费者创造品质生活。
换代版的净界和LUXURii 系列，采用海尔与通用电气共同开发的“洗净即停”技术，比国家标准节水节能各52％，双方共同研发的静音技术洗衣机的噪音已经低于50分贝，达到城市居住环境国家最高舒适标准；通过与梅赛德斯奔驰技术集团合作，海尔把奔驰的精
益品质管理的基因完全融入到提供优秀的用户方案中，让产品外观更加精细，品质得到全方面提高；与宝洁合作开发的兰诺程序，实现了漂洗过程“一次性漂净”，为全球消费者提供整套绿色衣物洗涤护理方案……
“WE”时代是“i”战略发展的一个阶段。在消费者需求发生巨大变化的前提下，任何一家企业都很难再凭借自己的个体实力去满足消费者的各种需求，按照维基经济学的观点，这种情况下就需要企业通过跨界合作整合无边界团队来解决问题。海尔洗衣机正是基于这点考虑，在业界率先进行大范围的协作，与全球500强企业强强联合组成团队，整合各个伙伴在各自行业的优势资源，共同为消费者提供未来的产品。
同时，“WE”时代还代表中西文化的交融，W代表west西方，E代表east 东方。LUXURii体现了西方文化关爱，通用电气、奔驰、宝洁是西方文化的缩影；净界体现了东方文化付出，海尔洗衣机又是东方文化的代表，最终实现由i到WE的跨越，对用户表达真爱。
根据Forrester 研究机构预测，尽管多数大公司都认识到了构建创新网络的重要性，但只有20％到30％的公司在进行相关试验，仅有5％的公司掌握了其中的真谛。对于共同创新，并没有放之四海而皆准的方法，惟有以开放的心态积极探索才能胜出。对海尔洗衣机而言，此次跨国合作既不是开始也并非结束，而仅仅是其“i”战略发展所必经的一个阶段。不断推进大规模跨国、跨界、超常规的合作正在成为海尔洗衣机发展进程中的一种常态。
案例2：
绿盛：R&V非竞争性战略联盟
在杭州，不管老人、孩子还是青年人买牛肉干都会想起绿盛的牌子。绿盛牛肉干、绿盛卤味肉制品，在江苏、浙江的各大卖场均已占到一半的市场份额。目前，绿盛的销售网络已覆盖全国17个省、80多个地级市，销售额从2001年起就以每年翻一翻的速度迅猛递增。
2005年9月，绿盛推出了一款主要为那些长期在电脑前工作的人们补充能量的食品——“绿盛QQ 能量枣”。现在网络已经深入寻常百姓家，可否通过添加一些网络元素，将“绿盛QQ 能量枣”打造成“中国第一网络食品”？绿盛董事长林东想到了天畅科技总裁郭羽。此时的郭羽正忙于制定网络游戏《大唐风云》的推广方案。双方很快达成了结盟协议：绿盛将在每年多达2亿多个产品包装上印制《大唐风云》主要人物的游戏形象和游戏logo，“绿盛QQ 能量枣”所有的市场广告和促销活动都会和《大唐风云》进行联合推广；而“绿盛QQ 能量枣”则被植入《大唐风云》的线上活动中，作为最具神效的“全能补品”。游戏中的QQ 能量枣具有神奇的效果，而且很难获得，因此玩家在游戏中对QQ 能量枣就有“千金难买”的真切感受。长此以往，玩家就会把“绿盛QQ 能量枣”与稀少、珍贵联系在一起。
双方的合作还进行了首次“虚拟世界中的真实物品交易”，也就是说消费者可以在游戏中的绿盛牛肉店里下单购买真实物品，并且通过配送系统立即送到购买者手中，而购买者可根据具体货物选择事前
信用卡付款或货到付款。目前，绿盛与现实的网络配送系统达成协议，由他们负责货物配送，杭州市区半小时内送达，其他城市也正在洽谈中。而针对网吧顾客，玩家在网上下订单后则可以直接到服务台领取。
“绿盛QQ 能量枣”凭借其动感的动漫包装设计和概念，立即引起消费者的喜爱，一上市就跃居浙江市场各类休闲食品销售额的首位，当年的销售额是2004 年同期推出的“农夫与海”的9倍。此举也迅速提升了绿盛的品牌效应。天畅科技的《大唐风云》同样声名大振，目前该游戏的在线玩家已达到了300多万，全球各大风险投资商也蜂拥而至。
将网络元素真正嵌入休闲食品业，可以说是“绿盛QQ 能量枣”的首创。此前麦当劳曾把汉堡、薯条等主要产品虚拟到游戏《模拟人生》中，娃哈哈也曾将康有利饮料虚拟成网络游戏《传奇》中的超级体力神水，可口可乐与《魔兽世界》也进行了广告互换合作，但以前传统企业认为与虚拟企业合作是自己沾了光，所以都要付钱给对方。绿盛的做法却不同，它一直把自己的包装作为最重要的传播媒体，《大唐风云》的广告放在绿盛的包装袋上，也扩大了《大唐风云》的影响。双方的这种合作是资源的交换而不是购买。
绿盛与天畅结成的R&V 非竞争性战略联盟，是一种基于现实资源和虚拟资源进行全新整合的商业模式，它将双方的产品与市场推广真正捆绑在一起，实现了传统现实企业与网络拟企业的深度融合、合作共赢。
同时，R&V战略联盟是开放式的。在同一个网络结构中，成员
企业分享各自的闲置/优势资源，共同培育分销渠道，共享用户等资源进行营销活动，甚至互相丰富彼此的文化内涵。而这种资源的整合利用所付出的成本几乎可以视作零。对于非竞争性战略联盟来说，企业进入这个联盟就相当于将自己的闲置资源托付给联盟组织进行管理，所以成员企业没有一个固定的、或者是已知的合作伙伴。一旦企业加入联盟，联盟就会帮助其进行最佳配对，让成员之间进行资源互换、互补或是出售。
随着绿盛和天畅合作的成功，中国博客网、浙江龙门古镇景区、格兰仕、华龙日清等也先后加入了R&V 战略联盟。从此，R&V 战略联盟正式迈出了向多元化非竞争性联盟发展的步伐，成员企业也越来越多。于是，林东和郭羽想到要为非竞争性战略联盟创建一个网络平台，整合更多的现实和虚拟资源，共合网由此诞生。
共合网的核心理念，便是R＆V理论。共合网作为一个独立的第三方的公司，为企业之间闲置资源的利用充当中介的角色，实现信息和资源的共享。企业不再需要自己去寻找所需要的闲置资源，只要把需求告诉共合网，共合网就能主动把符合企业要求的公司从数据库中提取出来，或者根据企业的需要去帮助企业寻找匹配的资源。
绿盛与天畅所建立的“R&V 非竞争性战略联盟”开创了一个全新的商业合作模式，使得企业间的合作从加法式的双赢走向了几何级的多赢模式，对传统企业与网络企业的资源利用和合作思维提供了新的思路。
第二章产业价值链整合
一、产业价值链概念：
“价值链”的概念是由哈佛商学院迈克尔·波特（Michael Porter）教授在其《竞争优势》（Competitive Advantage）一书中提出的。他认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助维护其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”
“产业链”是产业经济学中的一个概念，指各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。
随着产业内分工不断向纵深发展，传统产业内部不同类型的价值创造活动，逐步由一个企业为主导分离为多个企业的活动，从而使得这些企业相互构成上下游关系，共同进行创造价值。每个企业都处在产业链中的某一环节。一个企业要赢得和维持竞争优势，不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在一个大的价值系统中，其内部价值链同供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。
相应于价值链的定义，产业链上的企业在竞争中所执行的一系列经济活动，仅从价值的角度来界定称之为“产业价值链”。
产业价值链是产业链背后所蕴藏的价值组织及创造的结构形式,是价值链和产业链的融合。
二、产业价值链特征：
1、构成产业价值链的各个组成部分是一个有机的整体，相互联动、相互制约、相互依存，每个环节都是由大量的同类企业构成，上游产业(环节)和下游产业(环节)之间存在着大量的信息、物质、资金方面的交换关系，是一个价值递增过程。同时产业价值链之间相互交织，往往呈现出多层次的网络结构。
2、增值性是产业价值链的一个主要特征。后面的价值增值环节在前面价值产品的基础上，进一步面向新的客户，生产出新的价值产品（但是，这并不意味着前面环节投入的价值量在后面都能够实现；如果存在价值增值瓶颈，价值链上一部分投入的价值将会损失掉，无法实现增值）。
3、产业价值链具有循环性的特点。价值增值实现的过程是一个不断循环的过程。这一特点，对于参与价值链的、持续经营的企业具有重要的意义，因为企
业长期化价值的最大实现比起短期价值的实现有更重要的意义。如果一条产业价值链无法实现有效的循环，那么这条产业价值链会面临“死亡”的境地。
4、产业价值链的各个环节技术关联性强且在技术上具有层次性。
5、产业价值链的各个环节存在着增加值与赢利水平的差异性。
6、产业价值链的各个环节对要素条件的需求存在差异性，不同的环节，对于技术、人力、资本、规模等要求不同，因而具有不同的区位偏好。
在产业价值链中，一个企业的经营活动与其供应商、销售商、终端用户的活动密切相关。它们之间存在着信息流、物流、资金流的运动和交换过程。企业要获得和保持竞争优势，不仅仅取决于对其自身价值的认识和组织，而且取决于对整个产业价值链的理解与适应。通过对产业价值链是连接产业集群的纽带分析，使企业正确认识自己在产业价值链中的位置，有利于企业通过利用上下游企业的整合降低成本，赢得竞争优势。
产业价值链的形成正是在产业链的结构下遵循价值的发现和再创造过程，充分整合产业链中各企业的价值链，持续地对产业链价值系统进行设计和再设计。通过产业价值链的整合，不但可以将具有不同优势环节的企业相联，使产业价值链的各个环节达到最优，而且还可以有效降低产品在产业价值增值环节上的成本。
案例1：
圣为：BPS 品牌包装解决方案
浙江圣为纸业股份有限公司是一家从事纸张研发、OEM及浆纸销售和品牌包装解决方案服务的企业。主营业务是纸张贸易。2003 年前后，圣为发展到一定规模，已涉足全国乃至国际纸张贸易市场，向上游延伸进入造纸业，或向下游延伸进入印刷业务领域就成了企业拓展生存空间的合理选择。
当时，上游的造纸业已经完成了整合，形成了寡头垄断的格局，而涉足造纸业需要对自然资源掌控的能力，并且国家的环保、节能政
策也在某种程度上提高了民营企业涉足造纸业的门槛。至于下游，除了部分纸张销售企业外，圣为原来的客户主要是印刷企业。这些印刷企业主要提供两大类服务：书籍、报纸杂志等的印刷，以及为品牌生产企业提供产品包装。
圣为通过调查了解到，在众多品牌生产企业对外包装能够满足基本功能需要（保护产品免受运输损毁）后，日渐对于外包装无法满足品牌及形象需求不满。而且，由于印刷企业的进入壁垒很低，很多印刷企业都规模不大，并且非常分散，包装业也档次低、规模小、集中度低，不能提供一站式服务。
包装业务由前期规划、原材料采购、设计、生产、打样等环节组成。在传统的运作模式下，存在五个方面的问题：
第一，周期长。品牌生产企业在每一个环节都面临着选择-监控-验收这一循环，协调点多，延长了整个包装业务的周期，一般情况下只能通过将业务工期前移的方式来保证包装业务的按时完成。
第二，质量控制难度大。品牌生产企业需要同时应付设计公司、印刷公司、制作公司、物流运输公司，业务链长，控制点多，质量控制的难度大。
第三，容易出现短板。在整个包装业务链上不同的服务供应商的水平参差不齐，有时优秀的设计理念未能得到贯彻，有时优质的印刷技术却只能印制层次较低的产品，整个业务链的不均衡，造成了短板经常出现。
第四，管理成本较高。品牌生产企业面对多个供应商时，管理成
本较高、周期长、业务链不均衡等因素会大大增加包装业务的总体成本水平；各自分散的价值链导致单个企业的管理成本上升，并且没有形成具有影响力的企业。
第五，无暇顾及资源与环保。品牌生产企业更多地考虑以尽可能低的价格获取能够用的产品和服务，在选择包装材料时根本无暇顾及资源节约与环境保护问题。
这些问题都影响了中国包装的品质，同时还对产品和服务产生了不利的影响，损害了中国产品和服务在国际上的品牌形象和竞争力。在整个价值链上的高附加值产品和服务没有形成，对行业的发展也带来一定制约。圣为认为，造成这些问题的根源，在于整个包装业务链未能实现有效的整合，造成供应商很少从整个包装业务的需要出发思考问题，影响了包装业务整体水平的提高；另一方面，由于品牌生产企业不是包装业务的专业机构，很难做出专业的选择和判断。
2006 年3 月，圣为正式推出“Brand Packaging Solution”（BPS）——品牌包装解决方案的理念，将公司传统业务所处的价值链环节，向下游延伸到印刷包装业价值链的终端——品牌生产企业。BPS可以提供所有基于纸质基材创意的产品包装设计和广告设计，为不同的客户量身定做，客户可以根据自身的资源提出不同的需要，选择不同的产品和服务，保证环保和安全的需要。
圣为品牌包装解决方案(BPS)的具体实施过程是：圣为根据对品牌生产企业需求的专业性分析，为其提供从前期规划、原材料选择、设计、生产到相应的物流服务等诸多环节的包装全面解决方案，让
品牌生产企业能在前期就很好的把握包装全过程的各个环节；作为中间方，圣为面对包装业务所涉及的所有产品/服务供应商，委托它们具体运作包装业务价值链上的各个环节。
从2007年开始，圣为在全国范围内的子公司全面推进BPS模式，并基于BPS的要求重构组织结构、流程、绩效管理体系等。通过近两年的实践，圣为成功地向产业的价值链下游实现了延伸，从一家单纯的纸张贸易公司转变为品牌包装解决方案服务提供商，在增加销售额的同时提升了企业的赢利能力。2006 年，公司的纸张销售量突破25万吨，销售总额超过12亿元。现在，BPS业务的比例已经超过30％，对利润的贡献率超过了50％。
更为重要的是，圣为与各种合作伙伴，包括品牌生产企业、印刷厂、造纸厂在合作中共享了价值。品牌生产企业得到了品质好、成本低的包装品；印刷厂从圣为获得了稳定的订单，在印刷技术、印刷业务管理等方面都得到了圣为的支持，同时由于印刷厂从面对若干个终端用户变成了仅仅面对更加专业的BPS提供商，沟通点和沟通难度大大降低，可以集中更多的精力在自己的业务上；造纸厂也得到了技术和管理的支持以及持续稳定的定单。
通过将BPS在品牌生产企业中的推广，提升了品牌生产企业的品牌形象，解决了其产品包装后顾之忧，受到了很多品牌生产企业的一致赞赏和推荐。
目前，圣为已经将BPS 的理念向印刷包装企业的另一大类客户——书籍、报纸杂志推广，且已经收到良好的效果。
案例2：
iphone整合手机互联网的价值链
2008 年1 月7 日，雅虎美国某高层突然对外透露，雅虎公司将开发能够在不同手机平台上运行的手机互联网服务版本——Yahoo Mobile Widgets，允许用户在运行苹果、微软、谷歌、塞班等软件平台的手机上显示他们喜欢的互联网站点，MTV、MySpace、eBay 等都可以开发在雅虎服务器上运行的插件(widget)。这个计划将使大部分互联网网站被全球近30亿手机用户访问、浏览。
在此之前，苹果已在2007年底的新产品iPhone手机上做出了创新性的尝试。当乔布斯拿着 3.5 英寸、320x480 分辨率、1600 万TFT 像素的iPhone 屏幕向世人演示时，安装有“Safari”浏览器的iPhone就可以通过Wi-fi网络，浏览以前只有电脑才能够登录的以“WWW”开头的互联网网页。
这一片手机互联网的处女地，手机厂商、网络运营商、互联网服务提供商都想占领，却都未曾成功涉足。苹果iPhone的独辟蹊径令世人震惊，全球最大的互联网公司谷歌迅速为iPhone量身定制了许多特色的互联网应用和服务。
毋庸置疑，中国是手机和互联网用户最多的市场之一。虽然Wap 上网与DSL上网的体验差别很大，但是在中国，Wap 上网应该是开创手机上网的先河。自2005 年5月17日起，中国移动出台新政策整顿国内Wap 上网业务后，电信网络运营商一直占据了无线业务价值链“主导权”地位。此后，中国移动借“移动
梦网”平台大举介入应用服务。
“网络运营商不能大包大揽什么都做，中国移动最擅长的是做通道和网络平台。”国内电信行业专家项立刚委婉地批评了中国移动一统天下的“野心”，因为中国市场的用户基础比较庞大，许多服务需要大量的人力、物力和流程化管理，价值链必须分出CP、SP 和运营商等多个环节才能达到用户端。而在今后的手机互联网价值链中，还将多出一个上游的手机厂商。
可以确定的是，具备近10亿用户基数的手机互联网市场不可能由某一方统揽或单干，中国移动再“财大”也不会去生产手机，苹果再“气粗”也无法自己铺设电信网络。所以手机厂商、网络运营商、互联网服务提供商只能搭帮结伙一起干，谁单干谁就要被打败。
苹果iPhone 率先进军手机互联网这一步棋，从某种意义上奠定了其全球市场霸主的地位。加上乔布斯一贯的强势作风，及其在数字娱乐方面的成就，即是谷歌、易贝、雅虎等互联网巨头也不得不折服，并赶紧为iPhone定制各种Web客户端应用。
苹果极有可能成为全球手机互联网的“带头大哥”，而谁将引领中国的手机互联网市场呢？
国内的手机厂商没有希望。这一点可以从目前国内手机厂商的生存现状做出预测和判断，诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等国外品牌手机早在2004 年就基本上占领了中国手机市场，本土的波导、TCL、
夏新等品牌基本上“举旗投降”，联想和多普达只得在非主流市场谋得“一席之地”。在如何生存和赢利的重压之下，国内的手机厂商完全丧失了对新技术和新机遇掌舵的能力，对于即将兴起的手机互联网市场更是显得“心无余”而“力不足”。
国内的互联网服务提供商也没有实力成为“带头大哥”。综合新闻门户新浪和搜狐，在经历互联网泡沫和无线业务受挫之后“元气大伤”，2005 年后开始制定的手机互联网战略仅限于做Wap门户；网游大佬网易和盛大忙于应对“征途”和“九城”的“领土蚕食”，弱化了对新市场的投资和开发；腾讯和百度都期望整合手机与互联网的应用，却苦于无法跨越“行业壁垒”。
国内的网络运营商似乎也不够资格。要使手机互联网完整地运行，国内的电信网络和互联网网络必须无缝整合，并且提供类似3G 时代的“超宽带”网络运营服务。中国移动、中国联通、中国电信这几家网络运营商目前都不具备同时提供电信网和互联网运营的能力，国家相关部门也没有授权某一个网络运营商“独揽大权”。其中综合实力最强大的中国移动近两年锐意进军农村市场，对手机互联网市场的投入尚不足以担此重任。
因此，在手机互联网江湖中，没有谁能拿出力压群雄的独门绝技，而代表不同派别的单个厂商、公司和运营商可能私下结盟。这种复杂的利益博弈在国外已经出现，例如苹果的iPhone在应用开发方面与谷歌结盟，在网络运营方面与贝尔结盟；而谷歌同时与摩托罗拉、高通、HTC 结盟一起合作开发手机软件平台——Android 操作系统，
网络运营商选择的却是T-mobile。
在这一形势下，竞争与合作就演化成了更高层次的“竞合关系”，而在充满纷争和博弈的网络江湖中，其实就是利用与被利用的关系。
第三章颠覆传统规则
颠覆规则和传统，是社会前进的要素，无论从历史进程中的工业革命还是正在改变现有商业模式的互联网技术和服务，都在不断地证明这一点。
面对残酷的竞争和日益稀薄的利润，企业必须重新思考赚钱的途径和方式才能生存，因此，对于传统规则的颠覆和新商业模式的变革显得尤为重要。对商业模式创新的要求与以往相比，企业必须在创新理念上与过去有所切割、在创新的领域上比过去有所突破、在创新方法上与过去有所不同，才是企业在未来市场竞争中的取胜之路。
颠覆传统规则和演绎新商业模式，首先要有勇气打破现有的商业模式和思维习惯，进行破坏性创新。现在很多企业还在过去的经营思路上苦苦挣扎，而另一些取得非凡成功和超常规发展的企业，却靠商业模式的破坏性创新在竞争中取胜。
对商业模式的破坏性创新主要通过重新定义顾客价值、改变提供产品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。例如，苹果公司通过重新定义顾客价值，成功开发iPod 产品并使企业重新焕发活力；宝洁公司创造性的改变产品服务的路径，把薇姿护肤品放到药店销售取得成功；五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作，则是改变了其收入的成功模式。
对商业模式的破坏性创新，还必须大胆突破旧的市场游戏规则。进行颠覆性的创新，企业才能出奇制胜。如家酒店改变传统酒店经营模式，迅速地将连锁业态的模式运用于经济型酒店，使客户入住率达到了100％，取得了非凡的收益。
在传统商业模式的利益金字塔中，最顶尖的是股东，当中是顾客，最底层是员工。然而星巴克却彻底地颠覆了这个传统商业模式的信条，把员工当作最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。星巴克跨越了数座“福利”的里程碑：星
巴克是北美第一个向其员工提供两项特殊福利的私人企业；从1987 年开始，兼职员工也享有全部的健康福利；从1991 年开始，符合条件的全职和兼职员工都能通过公司股期权的形式持有公司的股份，称为“咖啡豆股票”。星巴克对传统商业模式利益金字塔的颠覆，为员工谋福利并且跟员工建立起一种信任伙伴关系，并且对顾客也这样做，增加了长期的股东价值。星巴克的市值在短短14 年中翻了100倍，星巴克品牌得到了所有人的认可。
万达的“订单”制商业地产模式是先和商户达成租赁协议、再量身定制开发地产项目，降低了风险，保证了稳定的利润来源，在商业地产领域走出了自己成功的模式。
案例1：
万达：“订单”制商业地产
在中国四万多家地产企业中，仅有两家进行跨区域的大型购物中心开发，大连万达便是其中之一。如今，在城市综合体（国内）的开发方面，万达已雄踞首位。在很大程度上，万达的成功得益于其“订单地产”商业模式。借助这种创新的模式，万达与商业企业建立了稳固的战略合作联盟，形成了长期稳定的租金赢利模式。
订单地产的核心是“联合协议，共同参与，平均租金，先租后建”：万达首先与世界500强等知名商业机构联合发展，就目标城市、面积、租金等方面达成长期协议，然后共同设计，为租户量身定制商业地产项目。租金方面，万达与租户约定，除北京、上海外，其他城市不再逐一谈判，而采用平均租金；不论租户是否开业，建成后三个月开始计租。当主力店租户签订合同或确认书后，万达才开工建设。
大连万达成立于1988 年，在经过了资本的原始积累后，成为大连排名居首的地产企业。诸多诱惑之下，万达也曾经历过多元化发展阶段。2000年5 月17日，万达集团召开了发展史上的“遵义会议”。
在这次会议上，万达决定剥离不相关业务，回归地产主业，并制定了走出大连在全国重点城市同时开发住宅和商业地产的发展战略。新战略实施第一年，就有了不错的业绩：万达的住宅地产开发面积超过150万平方米，销售额超过30亿元，位居全国前列。
2001 年，万达开发了第一个商业地产项目——长春万达购物广场。经过半年的谈判，万达引入了沃尔玛，并启动商铺销售，成功回收了建设资金，初战告捷。随后，万达计划与沃尔玛建立长期合作关系，董事长王健林亲自带队赴深圳沃尔玛总部谈判。经过长期艰苦的谈判，最终双方签署了联合发展协议：在未来五年内，万达在各直辖市、省会城市、计划单列市开发的购物广场，都由沃尔玛进驻经营。万达由此迈出了订单地产的关键一步。
迄今为止，万达订单地产的产品形态已经历了三代变迁。第一代是购物广场。功能分布一般是：地下是大型停车场，、一楼是精品商业街，二、三楼为大型国际著名连锁超市，四楼为品牌连锁家居专业店或电影城，主要针对25 ～45 岁的中等收入阶层。这一时期的代表作品有长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等。
但随后他们发现了一些问题。比如购物广场里沃尔玛的客流量通常很大，但首层人流却很少；首层店铺均以出售的方式销售，回报率不理想，引起部分业主投诉甚至闹事；商铺出售后无法保证商场的整体经营，给万达的后期运营带来了极大困难。
万达调研后发现，进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，
购物以生活用品为主，一般不会光顾首层的精品店。万达随即决定，今后开发的项目只租不售，并确定以租金收益作为万达商业地产的核心赢利模式。此外他们还意识到，仅仅依靠沃尔玛进驻是不行的，还要引入世界著名企业的不同经营业态，这样既能避免同种业态扎堆导致的恶性竞争，又能创造一个经营成功的商圈。
万达于是专门成立招商部，负责引进世界著名连锁商业企业，并与之达成战略发展联盟。在天津和平区商业地产项目中，他们主动与英国百安居、德国欧倍德、太平洋百货等知名企业接触。仅用了不到三个月的时间，一个谋求共同发展的商业联合体就成立了。伴随着天津项目的建设和运营，万达订单地产从单体的购物广场模式转型为由品牌主力店组合而成的商业广场模式，完成了从第一阶段到第二阶段的跃迁。
2004年开发的南宁万达商业广场，就是第二代订单地产的代表作。沃尔玛、百盛购物中心、星巴克以及影院等众多复合业态组合带给南宁人崭新的体验，每年商品成交额数亿元；南宁万达国际影院的票房收入以惊人的速度跃居国内前30名。2006 年，南宁市以万达商业广场为中心，整合周边商业资源，形成了广西省最大的商圈，并将其命名为“万达商圈”，有力地提升了万达的品牌形象。
然而第二代购物中心也有弱点。主力店的比例很大，这虽然能提高整个项目的抗风险能力，交租稳定。但由于租金低，商业广场项目缺乏回报率高的业态组合，影响了万达的整体投资回报率。2004年下半年，万达继续总结经验教训，推出以宁波、上海、北京等地购
商业模式的三大经典案例 （一）百丽鞋业，中国零售市值之王 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 ?牢牢地控制终端 百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。 ?做成内房地产企业
(案例)八大成功商业模式案例分析 改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? ◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。 盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 ◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 ◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 ◆招商银行：从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。 盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。 创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。 ◆苏宁电器：从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。 盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。 创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。 ◆华为：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过
程都是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解百丽成功的核心； ●学习中国动向的成功模式； ●熟悉凡客诚品商业模式的突破。 成功商业模式经典案例 一、百丽商业模式的核心——控制终端 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。此外，百丽公司还代理有28个鞋类品牌，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品有Nike、Adidas、LiNing等；其同时也代理休闲牛仔名牌Levis。 在百丽收购中国著名的男鞋品牌江苏森达后，百丽鞋不仅吸引女性，同样也虏获了大批男性。尤其百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客最终选的几乎都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利也一度达到62%，远远高于其他同行企业。 2.百丽的突破实现 百丽公司之所以能够实现如此大的突破，源自于在零售终端实现了控盘。 在中国，71%的品牌女鞋来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场的零售终端。因此，几乎在每个百货商场不同品牌专柜的背后，大多都来自百丽公司。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，其靠的是商业模式。正如管理学大师彼得?德鲁克所讲的，“21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。百丽非常经典地体现了这个价值观念。 牢牢地控制终端 百丽的广告很少，看似默默无闻，实际上却牢牢地控制了零售终端。在很多百货商场的女鞋专柜，几乎一半都归属于百丽公司，而百丽就通过控制终端，牢牢地控制住客户。 由于百丽所控制的终端，同行和其他产品公司的都很难进入，因此，百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，其所运用的商业模式可以持续发展10年，甚至更久。 做成内房地产企业 目前，尽管房地产公司的商业模式简单而粗暴，很难在资本市场去发展，但事实上，全世界超过40%的项目最终的利润来源都是房地产，也就是说，全球利润来源中的一个核心支撑点是来自于房地产。因此，商业模式中有无能够将房地产做为一个支撑点的要素，这是企业在设计未来商业模式的时候要思考的地方。 对于风险投资来说，最好的项目是连锁。连锁业的本质就是房地产，是类房地产，百丽就是个类房地产企业，其对百货商场零售柜台的控制，让连锁业包括鞋业及任何其它领域的
四个成功互联网公司的商业模式案例分 析 https://www.doczj.com/doc/983018055.html, 2010年07月01日15:18 中国电子商务研究中心 07月01日讯 第一篇：商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行 腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。 在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上 盈利能力最强的公司之一。 腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。(现在已改为年度考核) 腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和 产品改善建议。 一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。 我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很明确，大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。 第二篇：商业模式体系案例分析之爱情公寓的用户模式执行 爱情公寓是一家我本人很喜欢的网站,从创业历程到网上的用户模式,产品、市场、推广和收入模式等方面都有很多值得我们探讨和借鉴的东西。昨天也有朋友跟我讨论时提到我为什么不从整个商业模式系统的分析和讨论呢，我其实也很想，原因很简单，我有自知之明，而且有很多东西是需要实践中领悟和证明。 iPart(https://www.doczj.com/doc/983018055.html,)为全国最大的web2.0 Avatar-SNS博客网站。公司所秉持的“年轻、创意、创新”的理念，为其所打造的交友博客网站注入了独特的
1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。
商业模式有哪些十大商业 模式案例分析 Ting Bao was revised on January 6, 20021
商业模式有哪些十大商业模式案例分析 文章导读: 中国商业模式有哪些十大商业模式案例分析：包括IT行业的联想、华为，互联网行业的百度、阿里巴巴、腾讯、巨人、携程，还有金融业的招商银行，电商的苏宁，汽车行业的比亚迪。 十大商业模式之一：联想 从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。 盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。 创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端资本的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。 十大商业模式之二： 从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。 盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。 创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成着名的“华为优势”。 十大商业模式之三：百度 从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。
商业模式决胜未来 “21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争，而是商业模式之间的竞争”。 现代管理学之父彼得·德鲁克 什么是商业模式？是思维方式？是方法论? 是一套百战百胜的模板？何为商业模式？ 商业模式就是构建利益相关者的交易结构，让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式，优化产业链的各个环节，实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品，就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。 一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。 商业模式：三大模块六大系统 由美国BSE企业家商学院和北京大学实践家商业模式研究中心共同研发美国BSE企业家商
学院华文版，致力于帮助本土企业发展，将西方理论通过东方思维的洗礼，传承优秀的商业模式，创新成功的商业模式，融汇成更适合中国的商业模式。 美国BSE企业家商学院华文版-----专为中国企业家量身定制 不仅让您学习到商业模式，更重要的是让您学到以后马上实践应用，在实践中创建和完善您自己企业的商业模式，不再让企业和企业家互相牵制。让您找到企业的真正价值，并引导我们去探索企业家的理想人生，让企业家安身又安心！ 北京大学实践家商业模式研究中心中国第一个商业模式研发与企业实践深度融合的研究机构 先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点，为此，实践家与中国管理界的最高学府北京大学，联合冠名了“北京大学实践家商业模式研究中心”，提供整套的针对本土企业商业模式的研究和咨询。在这样的合作平台上，成功的为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务，将国内商业模式的教学提升到一个崭新的高度。 世界范围商业平台-----为您的事业发展打造黄金商业圈 这是第一所让中国学员可以到世界各地免费复训的商学院，她不仅带来了世界最先进的商业模式，同时还带领我们走出国门，走向世界。中国企业走向世界的进程中，最大的威胁是诚信问题，而BSE这个国际企业家商学院建立了一个英语\华语的全球BSE商学院“家人的商业平台”。 全球终身免费复习 1、您可以在大陆、台湾、新家坡、马来西亚、香港等国家和地区终身免费复习。 2、每次国外复训可帮助您快速打开海外市场，因为每次复训都可以结识200位举办地国家各行各业优秀的企业家。 经典案例分析：
一、运 【案例八十一】湾超限站 【基本概况】 截至 2005 年，国内各地上的 MALL多达百余家，但运商往往都局限于一隅。被手的几个目 " 深度套牢 " 。而唯有湾 " 快刀 "，在以旋般的速度行着全国性布局。湾的奥秘在于它独特的商模式。 MALL是一个而复的系。除了房开，涉及到定位、招商、功能区划、系管理、主品位等各方面的整体融合，跨足36 个行，其运比的物或粹的百商店 要复得多。国外运商运作MALL，是一板一眼，先从地开始，、划、施工、招商， 一个目少也要 5 年。最近几年 .随着商地概念的炙手可，国内多力雄厚的房地开 商也涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 种准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投太大，一个MALL投十几甚至几十元；二是周期太，盈平衡至少要 5 年，要收回全部投就得十几年甚至几十年。 要 MALL在全国，没有比，盖茨的袋和愚公移山的耐心，都投不起，也等不及。 " 所有的开都要我做，做一个就破血流了，我一子能做成三个就不了。" 湾裁智决定个行种" 玩法 "----每个城市都不缺在建和建好的商地。而合理划、快速招商， 最 MALL来人气和客流的能力才最稀缺。 很快开商，坐在判桌面的智尽管本力不如自己，却比自己"牛"。"商地要求独立一或度身定做。首必高 5. 8米，人以通透感；高不要超 3 ，逛起来方便；而且要有足共享空、景点??否免合作" 。 同，他也智是如此不可拒--- 把 MALL交湾划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足 2 年，光是成本就价几个，不要湾来的人气效房价地价 的提升。因此智提出的在弱、装修、品牌推广和租金方面予惠和支持的要求，开 商往往把算一便爽快答下来。 就，智找到了一种、低成本的模式，也几乎是MALL在中国快速唯一可行的路径。 在种模式下，投大大降低，同行运作一个MALL的金，智运作 5 个都不止，原本需要 10 多年的投回收期在被短到了平均 18 个月，而湾在城和广阳江的投，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，湾越走越快，越走越，公司MALL的划、、新能力越来越，供商源越来越丰富，遍布全国各地；根据市需求化整品种所需要的越来越短， 信息化件行着精准的商数据采集，决策信息越来越丰富、可靠?? 【模式解析】 企名称湾集 主Shopping Mall运作 价主、低成本。 模式核心 1.把MALL的开交商地商，湾只划和招商。
在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场 中。 下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。 1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来 企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、 有保障的优质二手车交 易。 创新性：它首创了二手车 C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。 该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心 车。 点评：C2C虚拟寄售的模式被描述为“九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品； 第 二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评 估，鱼龙 混杂。因此二手车C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过 “C轮 死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费 者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。” 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士” 也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进
第一篇客户需求创造服务价值 1、占领客户渠道： 企业名称如家快捷酒店 主营业务酒店 价值主张经济型酒店，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品 模式核心1、经济+服务：在高质量星级酒店与低服务质量之间找到一种平衡，将重心放 在住宿和早餐两个功能上，提倡“物美价廉”。 2、连锁模式：除了建立直营酒店之外，还通过特性经营的方式来扩充，开发 了中央管理系统，能了解所有店的运营情况。 3、人力资源开发：吸引、培训、开发、考核等。 赢利点客房收入、餐饮收入、加盟费。 企业名称佳美口腔医院 主营业务口腔医疗 价值主张“全心全意，立即执行”是佳美口腔执行力的精髓。 模式核心1、采用连锁的模式，统一标准、规范。建立品牌，降低宣传费用。 2、选择供应商时在几家实力较强的同行中选出技术最先进，售后服务最好且 供货价格最低的供应商。 3、引进风投，收购有稳定客户群，声誉好的私立口腔门诊。 4、管理控制：采取直营，拥有中央化的全国品质管理系统。
赢利点医疗收入 企业名称广东多加宝集团主营业务饮料 价值主张“预防上火的饮料” 模式核心1、准确定位：“预防上火的饮料”。避免与其他饮料形成竞争，成为产品优势 2、宣传到位。广告对品牌定位传播到位。 3、巧妙促销，与餐饮业合作。选择酒楼、火锅店为销售点，同时节假日进行 促销。 赢利点销售收入 企业名称当代商城 主营业务零售 价值主张“以创造客户价值”为指引 模式核心1、对目标客户进行细分确定品牌评价分析，客户喜欢的品牌优先引进，客户 讨厌的淘汰出店。 2、商城与品牌商之间可以共享客户，相互促进。形成百货商与品牌供应商之 间的一种最佳良性互动关系。 3、实施“一站式退换货”。并专门设立一个退货受理处，一笔退货基金。 4、有专门的休息室可以喝茶、看报、免费上网服务。金卡会员还可以在VIP 包间内商务洽谈，足够大的停车场，保安管理变长礼宾式服务。
MBA案例分析：中国十大成功商业模式解析【mba加油站】 改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? （1）阿里巴巴 从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 （2）携程 从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。
创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 （3）招商银行 从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。 盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。 创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。 （4）苏宁电器 从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。 盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。 创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向
商业模式案例50个 （一）、【差不多概况】 2007年，北京市作了一项调查：物流配送哪家最快？结果胜出的既不是投资庞大的电子商务企业，也不是枝繁叶茂的邮政系统，而是丽华快餐。因为它制造了五环之内半小时送达的纪录。如果你在北京，中午11：30要订餐10 00份，同时指定12时准时送到，只有丽华快餐能快速反应讲OK。 丽华快餐在中国餐饮业可谓一个传奇，因为这家在全国12个都市经营却看不到一块招牌、一个销售点的企业，仅仅凭2000元起家，现在却能每天卖出15万份盒饭，成为内地目前最大的中式快餐企业，也是唯独实现跨区域经营的外送快餐品牌。 让快餐快起来 丽华董事长蒋建平做过一个调查，30分钟是人们心理承担的极点。“快的标准确实是从同意订餐到顾客收到的时刻不超过30分钟，这是我们的生死线。快餐业的门槛专门低，我们只有跑得更快，才能不被别人追上。” 丽华没有真正意义上的店铺，而是承包国有企业闲置下来的食堂，并按照快餐的要求稍加改造，为单位改善伙食的同时为周边的顾客送餐。利用这种方式，丽华快餐的门店四面开花，产生了快速的链式效应，也形成了一个全面的送餐网络。而送餐半径减小，送餐速度自然就会加快。 没有资金，无法购买大量的送餐摩托车，丽华快餐想到了租用车辆。人手不够，就连人带车一块租。“我们对那些有车的无业人员连人带车一起租借，他们只在中午送餐的那个时刻段归我们所有，我们付给工资，而下班以后，他们还能够连续做他们的情况。”那个方案，既满足了丽华资金的缺口，又满足了市场对送餐的量、速度的要求，还为有车的人提供了额外的收入。 够“快”了，就要更快，要满足30分钟送达，丽华制造性提出“固定加流淌仓储中心”的概念，织成了一张覆盖整个城区的网络。丽华进驻大都市，第一会建立生产中心和调度中心。在确定该都市核心商业圈后，丽华会逐步在这些地点建立固定的仓库，这些点差不多能覆盖整个他们承诺的区域。围绕这
国10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是
商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的国人只能反过来求天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/983018055.html, 十种商业模式样本 作者：栗匀 来源：《中国经济信息》2011年第17期 不同模式成就行业中的不同领袖企业，旧的模式在同类化激烈竞争中很难快速发展，所以需要新的模式来改变生活。 世界级管理学大师彼得德鲁克说过：“今天企业间的竞争已经不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。全球金融危机孕育着一个彻底重新洗牌的时代，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”的竞争。没有任何一家企业能够回避转型、转行、转向之路，但如何实现转型转行转向，决定成败的核心即是“商业模式”。本文推出的十个企业的商业模式案例，都是在激烈竞争中存活下来的经典商业模式，可以说，它们用“核心竞争力”行走在商海中。 思维革命的天娱模式 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。《超级女声》告诉我们，真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 得势不饶人的盛大模式 在取得《传奇》代理权的时候，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权
成功商业模式案例
成功商业模式经典案例 一、百丽商业模式的核心——控制终端 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。此外，百丽公司还代理有28个鞋类品牌，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品有Nike、Adidas、LiNing等；其同时也代理休闲牛仔名牌Levis。 在百丽收购中国著名的男鞋品牌江苏森达后，百丽鞋不仅吸引女性，同样也虏获了大批男性。尤其百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客最终选的几乎都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利也一度达到62%，远远高于其他同行企业。 2.百丽的突破实现 百丽公司之所以能够实现如此大的突破，源自于在零售终端实现了控盘。 在中国，71%的品牌女鞋来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场的零售终端。因此，几乎在每个百货商场不同品牌专柜的背后，大多都来自百丽公司。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，其靠的是商业模式。正如管理学大师彼得?德鲁克所讲的，“21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。百丽非常经典地体现了这个价值观念。 牢牢地控制终端 百丽的广告很少，看似默默无闻，实际上却牢牢地控制了零售终端。在很多百货商场的女鞋专柜，几乎一半都归属于百丽公司，而百丽就通过控制终端，牢牢地控制住客户。 由于百丽所控制的终端，同行和其他产品公司的都很难进入，因此，百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，其所运用的商业模式可以持续发展10年，甚至更久。 做成内房地产企业 目前，尽管房地产公司的商业模式简单而粗暴，很难在资本市场去发展，但事实上，全世界超过40%的项目最终的利润来源都是房地产，也就是说，全球利润来源中的一个核心支撑点是来自于房地产。因此，商业模式中有无能够将房地产做为一个支撑点的要素，这是企业在设计未来商业模式的时候要思考的地方。
一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】 截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。 同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。 在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 商业模式决胜未来 “21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争，而是商业模式之间的竞争”。 现代管理学之父彼得·德鲁克 什么是商业模式？是思维方式？是方法论? 是一套百战百胜的模板？何为商业模式？ 商业模式就是构建利益相关者的交易结构，让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式，优化产业链的各个环节，实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品，就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。 一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。 商业模式：三大模块六大系统
由美国BSE企业家商学院和北京大学实践家商业模式研究中心共同研发美国BSE企业家商学院华文版，致力于帮助本土企业发展，将西方理论通过东方思维的洗礼，传承优秀的商业模式，创新成功的商业模式，融汇成更适合中国的商业模式。 美国BSE企业家商学院华文版-----专为中国企业家量身定制 不仅让您学习到商业模式，更重要的是让您学到以后马上实践应用，在实践中创建和完善您自己企业的商业模式，不再让企业和企业家互相牵制。让您找到企业的真正价值，并引导我们去探索企业家的理想人生，让企业家安身又安心！ 北京大学实践家商业模式研究中心中国第一个商业模式研发与企业实践深度融合的研究机构 先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点，为此，实践家与中国管理界的最高学府北京大学，联合冠名了“北京大学实践家商业模式研究中心”，提供整套的针对本土企业商业模式的研究和咨询。在这样的合作平台上，成功的为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务，将国内商业模式的教学提升到一个崭新的高度。 世界范围商业平台-----为您的事业发展打造黄金商业圈