公司2014年班组长行动学习能力提升培训项目方案
目录
一、项目背景与需求 ······························································································································ - 4 -
1.1项目背景········································································································································ - 4 - 1.1.1【班组建设的重要意义】·········································································································· - 4 - 1.1.2【“三集五大“体系建设对班组建设的能力要求】 ······························································ - 4 - 1.1.3【班组建设面临的挑战】·········································································································· - 5 - 1.2培训需求理解································································································································ - 5 - 为适应公司“三集五大”体系建设需要，深入落实“五位一体”工作要求，全面提高班组建设中人员整体素质，重点解决班组建设中班组长管理能力缺失的问题，保障公司安班组建设工作的持续健康发展，中锐咨询理解本次的培训需求可界定为班组长行动学习能力提升培训，通过集中培训旨在从心态、知识、技能等多重纬度实现班组长综合素质能力的提升，加强班组长行动学习能力，具体而言包括以下6个目标： ·········································································································· - 5 -
二、培训设计思路及课程方案 ·············································································································· - 6 -
2.1班组长行动学习培训设计思路···································································································· - 6 - 2.1.1【训前准备】······························································································································ - 6 - 2.1.2【课程内容设计】······················································································································ - 7 -
······························································································································································ - 7 - 2.1.3【训后辅导与践行】·················································································································· - 8 - 2.1.4【评估总结】······························································································································ - 9 - 2.2课程特色········································································································································ - 9 - 2.2.1【沙盘穿越，情境共鸣】·········································································································· - 9 - 2.2.2【影片教学，发人深省】········································································································ - 10 - 2.2.3【游戏体验，引人入胜】········································································································ - 10 - 2.2.4【结构思维，简单实用】········································································································ - 11 - 2.2.5【行动学习，学以致用】········································································································ - 11 - 2.3课程安排······································································································································ - 12 - 2.3.1【新任班组长行动学习能力提升培训课程安排表】 ···························································· - 12 - 2.3.2【精英班组长行动学习能力提升培训课程安排表】 ···························································· - 13 - 2.4课程大纲（简要版）················································································································ - 14 - 2.4.1【新任班组长行动学习能力提升培训课程大纲】 ································································ - 14 - 2.4..2【精英班组长行动学习能力提升培训课程大纲】 ······························································· - 18 -
一、项目背景与需求
1.1项目背景
1.1.1【班组建设的重要意义】
班组是企业细胞，是公司从事安全生产、经营管理和优质服务工作最基层组织，是公司一切工作的落脚点。班组建设关系公司全面建设“三集五大”体系的全局性、根本性和基础性工作。加强班组建设，是实现公司决策穿透，管理细化，能力提升，促进员工与公司共同发展的有效土途径。
近年来，天津市电力公司全面落实班组建设“以人为本、民主管理、创新引领、和谐发展”总体工作思路，紧密结合“三集五大“体系建设，以创新”标杆、亮点班组“竞赛为平台，以开展”五比一创“劳动竞赛、创建”劳模创新工作室“、征集”金点子建议“和建设”职工小家“活动为载体，持续推进班组建设，有效激发了企业细胞活力，涌现出全国”工人先锋号“、国家电网公司优秀班组和”劳模创新工作室示范点“，天津市”工人发明家“和”职工技术创新能手“等先进典型，取得了良好的工作成就。
但是，面对公司新的发展要求，我们也要清醒认识到目前班组建设仍存在一些突出问题。主要是管理协同性不够，班组生产经营业务职能弱化；班组基础建设相对薄弱；班组人员队伍结构失衡，考核激励有效性需要提升老板租执行力还需加强等。
1.1.2【“三集五大“体系建设对班组建设的能力要求】
班组长对集团“三集五大“的理解深度和贯彻执行直接影响战略落地执行的效率，班组长在班组建设中的综合管理能力也直接影响基层员工对”三集“管理策略的迅速适应及反应能力，也直接影响”五大”核心业务的运营效率及质量。
在原有相对粗放的管理的转型中，必然对原本相对简单固定的执行模式提出了更好的要求，必然对班组长的综合素质能力提出了在系统思维、高效执行、团队建设、沟通协调能等方面提出了更高的要求。
同时，作为“三集”中的“一集”——人力资源集约化，根据组织发展需求，培养与组织发展相适应的各种人才，满足企业发展需要的关键，是人力资源管理的重要任务之一，也是实现人力资源管理价值的基本途径之一。班组长作为涉及面最广，人群最大的，角色重要的基层管理者，班组长带领班组建
设的能力水平亦成为业内共同关注与不断实践的重点课题。而大量80后新任班组长亟需成长和成熟又给整个班组长队伍的培养带来更多的挑战
1.1.3【班组建设面临的挑战】
基于班组建设工作开展，班组长作为班组建设最基本执行队伍也面临更多的挑战，最显著的莫过于以下的六种挑战：
1）从业务骨干到管理层，从对内学习到对外标杆学习的角色转换困难；
2）从简单执行到系统规划，从传统思维到创新理念的思维锻炼不足；
3）从单岗独干到带动整体，从简单管理到专业团队管理的管理手段缺失；
4）从部门内沟通到部门间协调，从班组基础沟通到激励式沟通的沟通技巧薄弱；
5）从单一事件到繁杂琐事，从基本事件处理到复杂事件处理的处理工具匮乏；
6）从理事到管人，冲突压力管理难度曾大；
1.2培训需求理解
为适应公司“三集五大”体系建设需要，深入落实“五位一体”工作要求，全面提高班组建设中人员整体素质，重点解决班组建设中班组长管理能力缺失的问题，保障公司安班组建设工作的持续健康发展，中锐咨询理解本次的培训需求可界定为班组长行动学习能力提升培训，通过集中培训旨在从心态、知识、技能等多重纬度实现班组长综合素质能力的提升，加强班组长行动学习能力，具体而言包括以下6个目标：
1、贯彻“三集五大“体系战略思想，深化班组长的理解和共识，帮助班组长明确自我的角色定位
和能力素质要求；
2、区分新任班组长与精英班组长的能力区别，提高基础班组长的通用管理能力，促进基础班组长
向精英班组长队伍的靠拢；同时要求优秀班组长队伍能够通过行动学习完成自主学习行动的突破，带领班组争创标杆。
3、让新进班组长与精英班组长深刻理解匹配各自能力需求的“三项团队管理能力“，并掌握相关
的工作思维和方法；
4、围绕“六大专业管理能力”，在寓教于乐中，提升班组长的综合能力素质；
5、通过现场实践与课后晋级赛，帮助班组长掌握一套切实有效的班组日常管理工具；
6、通过多种方法综合影响，帮助班组长开发管理思维，提升班组建设和团队管理水平；
心态：明晰要点、知行合一
知识：技术优先，创新辅助
技能：化繁为简，落地实践
二、培训设计思路及课程方案
2.1班组长行动学习培训设计思路
就2014天津市电力班组长行动学习能力提升培训课程，中锐咨询从训前准备，培训阶段，训后辅导践行以及评估四个阶段对本次培训以内在逻辑贯穿，精心设计培训课程的各项学习。中锐以“库博经验学习圈“的”行动学习模式“为理论指导，设计了适合天津市电力公司的”行动学习能力提升“培训模式。
2.1.1【训前准备】
训前准备以行动采样与行动加工为主体。通过电话采样，现场采样，行为跟踪对比，问卷分析，行为座谈等五个步骤对班组长的工作状况与管理能力进行考察，指导培训内容完善;
电话采样：初步了解新任班组长与精英班组长行动绩效情况、运营管理情况; ‘
现场访谈：通过与基层班组管理层的沟通机会，了解实际管理困惑点，并宣导项目开展创新点以获取基层的支持与认同;
行为跟踪对比：通过视频跟踪、行动跟踪等手段对班组长现实工作进行采样以及动作分解;对行为跟踪采集的视频样本、文案资料进行资料对比，对比标杆班组长与普通班组长行为细节能力差异；对样本中班组长实际行动情况与公司对班组建设要求的班组能力的差异对比。
问卷分析：通过问卷测量班组长在管理工作中的管理角色类型，指导培训过程中的分组；
行为座谈：选择典型行为班组长进行行为动机座谈，了解影响班组长某项能力缺失的行为动因；
进一步对天津市电力班组长管理能力要素的确定进行补充调整，确定适合天津市电力班组本身的培养模块。
2.1.2【课程内容设计】
设计“1+3+6”系统培训方案:
在心态层：对新人班组长与精英班组长提供1次心态转变与提升；
在知识层：提升新人班组长与精英班组长3项团队管理能力；
在技能层：推进新人班组长与精英班组长6项专业管理能力的落实。
【新任班组长】
一个理念：班组长管理角色认知与心智修炼
三项团队管理能力：围绕“班组文化”和“团队绩效与沟通”两项核心工作，设计从理念、
工具方法到实践的“穿越式”体验培训；
六项基础管理能力：根据新任班组长在价值定位与具体工作重点上与精英班组长的差异对班组长能力素质模型中提取6项核心能力进行培训模块的设计；
一次预演；在课程结束时，整合课堂上的所知所学，结合实际工作中的挑战，推行《班组管理能力行动达标晋级赛》，落实所学工具的实际应用。
【精英班组长】
一个理念：从班组长角色认知向班组长自主行动学习的提升转变
三项团队管理能力：围绕“班组减负增效”和“学习型团队建设”两项核心工作，设计从理
念、工具方法到实践的“穿越式”体验培训；
六项基础管理能力：根据精英班组长具体工作重点与创新方法对班组长能力素质模型中提取6项创新管理能力进行培训模块的设计；
一次预演；在课程结束时，整合课堂上的所知所学，结合实际工作中的挑战，推行《班组管理能力行动达标晋级赛》，落实所学工具的实际应用。
2.1.3【训后辅导与践行】
训后辅导：依托在线平台，辅导班组长落实培训课程内容要求，并总结最优经验及培训心得进行本次培训的训后辅导。
训后践行：《班组管理能力行动达标晋级赛》
“班组管理能力行动达标晋级赛”是依据天津电力公司2014年进一步增强班组争先创优意识，打造公司班组建设品牌，要求确定重点培育目标和工作，计划以班组“达标晋级”创建为抓手的工作指导下的产物。
1、班组长可根据班组需要与班组能力从行动改善主题清单中选取一项改善目标作为本班组晋级赛项目。
2、行动改善主题清单中各项目将提供改善步骤与相关工具说明书。
3、班组长根据培训所学选定清单中某一项行为进行实践改善，并对本班组的行为改善过程进行全
程记录（视频、资料、摄影等）并整理提交；
4、对比班组长提交的竞赛作品进行评比。
5、对班组长行为改善记录汇集并对标杆班组行为亮点进行宣导。
2.1.4【评估总结】
整理培训过程中呈现的新问题，进行实际分析，以期带入下阶段培训中，增强培训效果。
2.2课程特色
2.2.1【沙盘穿越，情境共鸣】
将培训现场分组形成一个个班组，通过活动设计，让学员穿越团队目标分解、组员沟通、分工协作、应急处理等与实际场景极为类似的情境，并通过现场表现的镜照自我发现、促进心态的建设、工具的试用及综合能力提升。
2.2.2【影片教学，发人深省】
通过影片，引发学员对团队管理的思考和共鸣，启发、开拓思维。
2.2.3【游戏体验，引人入胜】
在游戏中人最容易放松自己，同时也是窥一斑而见全豹的极佳自我发现及提升的机会。通过游戏的方式让学员在轻松愉快的体验中加强感悟，促进提升。
2.2.4【结构思维，简单实用】
2.2.5【行动学习，学以致用】
2.3课程安排
2.3.1【新任班组长行动学习能力提升培训课程安排表】
通过班组长五维关系的梳理，明确班组长的角色定位；
建立对“三集五大”战略落地与岗位的关系；
了解自我的管理状态和管理风格。
通过图片认知思维差异对实际工作生活的重要影响；
通过游戏体验，现场练习掌握从发散性和结构化两个角度共同提升系
统性思维的方法。
掌握组织建设与文化建设必要性
了解至少两种组织建设管理的方法
通过工作实际课题，各掌握至少一种组织管理与文化建设管理的方法
理解影响沟通表达力的关键点；
掌握沟通表达的基本技巧；
实践针对问题员工的沟通方法
了解影响时间管理和执行力的根本原因
掌握时间管理和提升执行力的具体方法
了解“释能型”管理理念和思维；
掌握团队管理的原则和基本要素；
通过游戏体验并掌握团队管理的基本方法；
转变绩效管理的理念；
掌握指标分解、设定的具体方法；
结合岗位实际进行现场演练。
掌握绩效管理的过程辅导、评估反馈和结果应用的方法和技巧。
了解班组工作分配的重要性与原则；
通过案例讲解掌握工作分配程序；
了解班组工作危机类型；
讨论的形式对其他班组出现的工作危机进行界定与化解。
了解时间管理的要素；
掌握至少1种时间管理工具在工作中的应用；
把我组员培训需求；
以探讨互动形式模拟组员培训步骤。
掌握看板管理内容与管理方式；
研讨会形式进行看板设计与管理。
掌握例会管理内容与管理方式；
研讨会形式进行例会过程控制。
《班组管理能力行动达标晋级赛》的宣导与安排。2.3.2【精英班组长行动学习能力提升培训课程安排表】
了解自我的情绪压力状态
了解影响班组压力的原因
掌握班组压力管理的有效方法
通过班组长五维关系的梳理，明确班组长的角色定位；
建立对“三集五大”战略落地与岗位的关系；
了解自我的管理状态和管理风格。
通过课题拓展的形式了解班组工作情绪压力管理手段；
掌握有效改变班组心态的技巧；
掌握处理组员情绪的方式。
通过情景模拟演练掌握班组长面对不同情境的对策；
了解班组没有执行力的表现形式与解决方案。
正确认识激励；
跨越班组长激励的误区。
推广向其他行业先进班组学习的模式
案例研讨国内外行动学习成功案例
行动学习导出打造学习型班组的重要性
案例介绍学习型班组类型
了解学习型班组误区
掌握学习型班组建设五项能力修炼
现场演练打造学习型班组步骤
“三全“管理与多种班组运行机制；
全员参与形式掌握例会主持，日常管理，案例分享等轮值管理机制建
设手段；
全员参与形式掌握工作组，结对子等链锁管理机制建设手段。
全员参与形式掌握例会主持，“赛“+”练“的赛马机制建设手段；
全员参与形式掌握荣誉日常化应用以及班组评价方式。
全员参与形式掌握早班后会分享、学习分享、非正式分享等分享机制
建设手段；
全员参与形式掌握加水机制建设手段与应用模式。
《班组管理能力行动达标晋级赛》的宣导与安排。
2.4课程大纲（简要版）
2.4.1【新任班组长行动学习能力提升培训课程大纲】
【角色认知】
开场活动：建立现场班组，进行班组文化建设及展示
开篇研讨
什么是管理？
最想解决的三个管理问题是什么？
管理最重要的是管什么？
班组长的五维管理关系。
“三集五大“体系下电力系统的发展趋势
研讨：
1）“三集五大“和班组长的关系是什么？
2）“三集五大“在工作中的实际体现是什么？
现场测试：我是否了解我的管理状态？
1）自我测评：我的状态如何？
2）心理测试：管理风格测试。
“杰出班组长“画像
五类班组长能力素质模型解析
【系统思维】
案例研讨：
1）作为管理者我的状态由什么决定
2）存在即为合理，合乎什么理？
管理者的觉悟
1）——关注力=事实
2）——如何突破管理思维，调整管理状态；
图片解析：在处理事务时，东西方思维的区别，思维导致行为习惯的差异大脑先生的杰作——思维导图工具实践
1）打破思维的疆域——发散性思维
2）化繁为简的密钥——结构化思维
系统化思考缺乏症的几种现象
现场行动学习：班组流程安全管理诠释图
第一部分：班组组织建设
1、班组组织建设与管理职能完善
2、组织建设的成功模式
3、电力班组组织建设的关键性指导
第二部分：班组文化建设
1、班组——精神文明建设的第一阵地
2、班组文化建设的四大功效——人本管理
3、班组文化建设——最高级的管理境界
4、如何推进卓越班组文化建设？
第一部分：班组长的沟通力修炼
1、管理体验与电力班组案例分析
2、班组是落实企业政策的第一阵线
3、班组长执行不力的根源
4、提升班组长执行力的有效方法
5、执行的工具——PDCA
第二部分：班组长的执行力修炼
1、管理体验与电力班组案例分析
2、管理就是“借力”
3、学会有效借力的技巧
绩效管理体系四大模块简介
案例研讨：“西游记“之绩效管理之路绩效指标如何设定？
KPI指标与GS指标的不同之处
案例分享：指标分解常用方法
1）鱼骨图法
2）部门关联法
3）关键成功因素法
练习：本班组核心指标分解
案例分享：指标设计的QQCT法则
练习：班组主要指标设定
案例分享：考核标准设定的常见方法1）比例法
2）准绳法
3）等分法
4）递进法
练习：同一指标的不同考核标准设定
绩效计划制定的四项基本原则
找茬练习：这些绩效计划出现了什么问题？
【绩效管理】
沙漏型绩效管理问题
最容易忽略的绩效管理环节——过程辅导
绩效过程辅导做什么？
一张表+三沟通
研讨：绩效评估难点之我见
常见绩效评估的几种效应
晕轮效应、近因效应、刻板印象等
现场演练：这份绩效结果你会如何反馈?
趣味案例：水浒绩效反馈
绩效反馈的“汉堡包“原理
绩效反馈的重要注意事项
情景模拟：绩效反馈
研讨：绩效结果如何用？
绩效结果应用的多种案例分享
第一部分：工作分配
1、班组工作分配的三个重要性
2、班组工作分配的五项原则
3、班组工作分配的基本程序
第二部分：危机处理
1、班组工作危机类型
2、注重班组危机的预见性改善
第一部分：时间管理
1、要事第一
时间管理的演变
时间管理矩阵
4D时间管理法则
什么才是要事？
要事的判断标准
2、时间与压力管理
3、“管理增加值”学习
4、时间管理工具
第二部分：组员培训
1、班组培训必须准确把握需求
2、针对班组成员的学习心态，建立培训管理的五维模型
3、案例对于班组培训的特殊意义
4、案例撰写的五步成诗法
第一部分：看板管理
1、看板管理的定义
2、日常管理看板建设
3、看板的制作要点
4、看板未来的发展趋势
第二部分：例会管理
1、班组例会管理
2、怎样开好班前会？
3、怎样开好班后会？
《班组管理能力行动达标晋级赛》的宣导与安排。
2.4..2【精英班组长行动学习能力提升培训课程大纲】
境随心转
1、理清班组情绪压力误解
什么是班组情绪及正确的认知
绪对班组生活的意义
班组情绪真正的来源
10个基本情绪的正面认知
2、工作压力来源结构
案例：如何消除压力，儿童学习的苦与乐
3、班组工作情绪压力管理技巧
课题：您通常是如何处理情绪压力的呢？
拓展“舒适区”
练习：一念之转技术
分享：16条基本信念
清种子，淡化、消除无效的信念
4、有效改变心态技巧
5、如何处理组员情绪
练习：卓越链技术
练习：环境换框法
6、深层次解决工作压力
心理测试：
第一部分：对班组的有效激励
1、班组长面对不同情境的对策：
案例分析：你的员工怎么了？
测试题：班组长的策略测试分析
2、正确认识激励
情景互动：班组长如何变换激励手法
3、班组没有执行力的8大原因与3大表现
4、跨越激励的误区
5、不花钱照样可以激励
演练：我可以做些什么
收费班长素质提升方案 班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是培养具有一定的文化水平、思想素质过硬、业务素质高、责任心强、会管理和团结人的班组长。而？？高速自2014年1月通车至今，各所车流分布不均、特殊业务总量较少且人员流动频繁，导致部分班组长在班组管理、征费业务和团队协作等方面靠“吃老本”和能力参差不齐等现象。现结合片区实际，围绕强化自我培养意识，逐步实现班组长由经验技能型向管理型转变。为此提出以下提升班组长管理方案。 一、管理机构 1、成立提升班组长素质管理领导组 2、职责分工 组长：负责提升班组长素质方案的审核，并监督各所班组长提升方案的落实。 副组长：负责提升班组长素质方案的组织制定，并监督各所班组长提升方案的落实。 成员：负责本所班组长水平提升的实时监督和管理，通过日常绩效管理，在班组长开展各项工作和活动的过程当中及时纠偏、及时引导，督促方案的落实。 3、方案执行安排 根据2014年工作进展，本项能力提升工作将分为动员阶段、开
展阶段、标准化阶段和总结阶段。各项具体时间为： 动员阶段：2014年12月－2015年1月 开展阶段：2015年2月－2015年8月 标准化阶段：2015年9月－2015年10月 总结阶段：2015年11月 二、提高班组长的业务技术水平 1、安排收费班长讲特情，讲规范、说流程活动。要利用班会时间让班组长讲课，以此促进班组长及员工对规程、制度、流程、特情的全面掌握了解，达到班组全员知家底的目的。具体讲课时间由各所组织安排，每个班每个月至少组织一次，并将讲课排序表报至中心所办公室范桂华，讲课内容要形成记录，讲课过程中员工可对班组长进行提问，班组长要认真解答所提问题。 2、每月召开综合办与班长座谈会。由班组长对本月本所发生的特殊案例和服务工作进行分析、反思，通过对案例的分析，提升班组长分析问题的能力。每个综合办每个月至少组织一次，具体座谈时间由各所组织安排，并将开会时间表报至办公室并形成记录。 3、设备维护和特情处置过程中，班组长要严格按照标准化规程做好表率，培养员工的实际工作能力，在处理结束后中要为员工讲解其中的细节、标准和注意事项。 4、办公室要根据各所所报班组长的讲课内容及时间，制定相应的检查方案，并结合考核对检查结果进行量化考核，通过片区的检查促进班组长自主学习习惯的养成及自身业务技术能力的提高。
班组建设工作提升方案 一、目的 随着车间标杆班组建设活动的展开，各个班组相继不同程度的开展了相关活动，生产管理部在近期的多次检查中，发现存在许多突出问题，为了持续推进车间班组建设工作内容，保证班组“六力”得到明显提高，特制订本方案。 二、适用范围 生产一、二分中心各车间班组 三、标杆班组建设推进缓慢的原因分析 班长不认可 标杆班组建设推进缓慢的原因 车间负 责人不认同 认 可度低 文化水平 低 部分车 间主任学历 班长学 历低 员工学 硬件设施缺 乏 班组无活 动室 无班组黑板 制度不适合 活动经费缺乏 生产期间三班倒，工作量大时间 停车期间，检修任务重，员工放 二分 一分中心 成效不明显 短时间效果不明显 员工理解不到位 工作量大 多项工作同时进行 人员流动 无激励政策 资金 交流时间少 车间与车间交 中心与中心交
四、改进措施 1、加强对车间负责人的培训学习，让其充分认识到进行标杆班组建设对车间管理的重要性。 2、车间全面加强班组建设管理，引导员工树立“改进”意识。车间负责人要对班长的班组建设工作进行指导，对于班组进行的活动进行监督，对于活动的开展效果进行验证。 3、二分中心可以根据本中心的实际情况，制定适合本中心的班组建设，可以选取标杆班组建设的一部分进行推进。 4、车间可以根据本车间的生产情况，制定切实符合本车间的标杆班组推进方案，做出自己的特色。 5、分中心各车间应定期组织交流会，每个车间都讲讲本车间在班组推进中取的成果及遇到的困难。同时可以借鉴别的车间班组建设的成果，取长补短，共同进步。 6、公司应投入一定的资金做后盾。制定出激励方案。对好的班组进行奖励。如：可以集体出去旅游等团体活动，以增加班组向心力。 生产管理部
提高团队管理能力的方案 斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。 提高团队管理能力的方案 一、确立清晰明确的目标 心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，因此，要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标，让大家知道“我们要完成什么、我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和运行的核心动力。为了使团队的目标更具激励作用，在设计目标时，必须坚持以下原则：明确原则。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针;激励性原则。制定的目标愿景必须能够激 励成员，使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它;切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其企业现有内 外环境资源及市场机会理性分析，综合评判，必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上，目标不能定得太高，也不应太低;共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不 仅要合乎社会规范，具有时代性，而且要与团队成员的价值取向相统一。须知对于一个团队来说，所有的团队成员都支持一
种观点是至关重要的。 二、培养良好的团队氛围 健康和谐的团队氛围能使团队成员之间从生疏到熟悉，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。信任对于团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展，团队领导之间应该团结一心，履行承诺，管理层在实施政策要公正公开公平，使团队成员对领导的信用和政策产生信心。同时，管理者应该在团队工作范围内充分授权，并向团队公开团队工作所必需的信息，尽量创造机会，与团队成员进行交往、沟通，注重员工工作满意度和生活满意度的提高。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。 三、搞好团队人员的培训 要提高团队的整体素质，学习是重要因素。在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力。对团队来说，培训已成为持续不断地学习创新的手段，对团队目标的实现非常重要。在团队中，应营造积极的氛围，使成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，要有计划实施教育培训，积极创造条件，组织学习新知识、新技术，开展岗位练兵与技术比武活动，为其提供各种外出进修学习的机会，提高人员的知识、技能和业务水平，使他们能够不断提高自身素质适应团队发展的需要，把团队办成一个学习型团队。同时，加强员工的思想政治工作，加强员工的职业道德建设，培养员工
维护部检修队伍技能提升 措施 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
维护部检修队伍技能提升措施 一、概述： 自兰溪电厂2004年建厂以来，维护部为本厂及兄弟单位输送了大量人才，为浙能电力事业作出了巨大贡献。但是随着兼有专业理论知识、技术及技能经验员工逐渐减少，近年新进员工尚未成熟，维护部检修队伍青黄不接的现象日渐严重。因此必须加快青年人才培养、进一步调动老员工工作及培训积极性、进一步提升检修质量和效率。 二、问题分析： 维护部的主要工作是日常维护消缺，而目前存在检修队伍技能水平总体下降、员工工作积极性下降、设备健康水平下降等问题。究其原因主要有以下几点： a)专业技术人员外调频繁，新进员工尚未成长，人员平均素质总体呈下降 趋势。 b)检修队伍年龄二极分化，整体战斗力下降。外调的往往都是的中间年龄 段员工，其中以30~40岁的居大多数。根据专业特点，机务专业在经验积累方面的要求较高，而继保、仪控方面则对于新知识、新技术方面的要求较高。然而，由于公司三定方案一直没有变更，班组人员补充一直以来都是根据定员数量缺额为主要依据，因此对于继保、仪控专业，人员更替特别快，加上日常维护的工作量较大，因此这类班组的优点是工作效率高、解决新问题的能力强，但存在经验缺乏、毛手毛脚、工作作风不够稳健等情况，所谓初生牛犊不怕虎，因此工作安全风险不少。而对于多数机务班组，老龄化现象比较严重，一方面年轻员工由于工作经
验少，技能水平不如老员工，因此常被分配负责一些班组建设台帐、 QC课题、杂务应对方面的工作，也进一步影响了他们在业务技能方面 的进步。 c)老员工积极性下降。因为众所周知的原因，我们的激励制度对于老员工 几乎是不起任何作用的，因为晋升无望、加薪难、工作业绩很少能得到 认可、也很少能得到年轻员工的尊重。因此可以说近半数老员工只认定 一件事：执行班长分配的消缺任务，然后拿我该拿的工资奖金。由于为 了完成任务图省事，因此对于检修工艺质量、文明生产景观、年轻员工 培训方面也不会怎么用心。 d)等级检修参与度不高，老员工技能退化，新员工实际动手锻炼机会少， 技术技能进步慢。 e)日常培训以技术问答等理论培训为主要形式，实践培训条件差，设施 少。 三、对策、措施 针对上述问题分析，维护部正在采取以及着手准备的措施主要有以下几个方面： a)尽量安排青年员工参与机组大小修项目，借调设备部进行项目管理。 b)继保、仪控专业关键项目由维护部班组承担，充分利用等级检修机会锻 炼员工的操作技能。 c)让青年员工负责关键节点一级验收工作，掌握关键点的工艺流程、规范 及标准。 d)等级检修自做项目根据设备、系统特点、技能要求及重要性进行轮换变
2015年xxxxx班组建设实施方案 班组建设是企业管理的综合性基础工作，是企业搞好安全生产，提高整体素质的落脚点。为了切实加强xxxxx班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，特制定本方案。 一、指导思想 围绕集团公司《关于加强班组建设的指导意见》（宝钢[2014]186号）以及宝钢发展《关于进一步加强班组建设的实施意见》的文件精神，进一步提升xxxxx（以下简称：维护部）基础管理、增强团队建设活力，提高现场综合竞争力，为维护部持续发展提供强有力保障。 二、目标任务 以提升班组管理水平，提高员工综合素质，打造学习、高效、职能、安全、和谐班组为目标，通过创建“学习有追求、效益有佳绩、创新有动力、安全有保障、和谐有亲情”的五有班组，不断加强班组工作的制度化、规范化建设，促进xxxxx基础管理工作的持续优化、岗位员工的健康成长，实现员工与企业共同发展。 三、领导小组 组长： 副组长： 成员：各二级业务单元党政领导人员、各二级业务单元工会负责人、xxxxx工会干事 四、实施内容
1、学习有追求——创建“学习型”班组 以开展“创建学习型班组、争做知识型员工”活动为载体，牢固树立“在岗位上学、在实践中练”的学习理念，引导班组员工立足岗位学习新知识、钻研新技术、掌握新本领。 一是制定落实切实可行的班组学习制度。建立健全学习制度，不断完善班组学习环境，努力营造学习氛围。正常班组学习要坚持少而精的原则，在确保学习质量的前提下每个月安排一到两次，遇有偶发事件，要及时组织集中学习；新进员工较多的班组学习，每月至少两次；新产线或主体设备改造范围的班组学习要确保每月四次；班前会要重点突出安全教育。工会组长要配合班长做好学习内容的策划，并注重学习内容和形式的针对性和有效性。形势任务教育和安全教育的学习资料由各单位根据宝钢发展企业文化部、安全生产管理部及工会提供的材料结合本单位实际下发组织学习。 二是制定明确的学习目标和计划。制定班组全年学习计划，并落实到具体个人、具体事项。在制订计划过程中要通过与自身历史最好成绩比、与同作业区班组比、与同行业先进班组比，寻找差距，形成追赶计划，营造良性竞争氛围，做到学习工作化、工作学习化。 三是搭建学习交流平台。积极利用看板、电子刊物、网络平台等多种渠道，让班组员工及时了解公司的形势任务和重要信息，不断增强员工的主人翁意识和责任意识。在组织岗位练兵的基础上创造条件开展同工序间技能比武活动，提高岗位竞争能力和员工操作技能，鼓励班组成员互帮互学、共同提高。 2、效益有佳绩——创建“高效型”班组 以出色完成生产任务为目标，以精益运营和标准化作业为抓手，在班组成员中树立“竞争在市场，竞争力在现场”的责任感、使命感和紧迫感，同时结合自主型员工队伍建设，培育一支自主、高效、协
岗位进攻计划 姓名： 岗位名称：内务运营部副部长/战略人材部副部长 提纲：1、明确岗位职责与任务目标 2、制定可行性实施方案 3、方案实施保障机制建设 4、成败反思 正文： 一、明确岗位职责与任务目标 要切实做到战略信念、命运锁定，首先就要明确个人的岗位职责与任务目标是什么，锁定自己将来努力的大方向，才可以充分发挥自身的聪明才智，迅速成长。 1、作为公司重要的职能部门，内务运营部在整个公司日常运营与配套服务建设中占据着举足轻重的地位，小到日常办公用品的采购，大到团队战略信念的增强，团队融合的加深，可以说内务运营部是整个团队坚强的后方补给来源。作为内务运营部的第二负责人，目标任务的执行人，同样责任重大。我的主要工作目标是协助上级健全公司整体配套设施，加强事业劬士信任情义建设，宣扬公司战略信念，建设公司卓尔不群的企业文化，为推进公司战略使命的完成搭建一个世界级的、绝对创新的配套平台。 2、战略人材部主要工作职责是招揽事业伙伴，使其接受并欣赏公司的战略系统及战略项目，团队中倡导并建立典范的刘关张之情义。我们努力的目标是发现人材、创造人材、留住人材、成就人材！作为战略人材部副部长需要通过招聘渠道招贤纳士，完善公司战略人材体系，做好劬士思想融合工作，时刻保持警惕，坚决杜绝人材不必要的流失。 二、制定可行性实施方案
1、内务运营部实施方案 1）首先本部门需要出台一个详细的规章制度，按照五定三指向原则，定岗定人，明确奖惩措施等，率先搭建起完善的部门运作体系。 2）其次，配合其它部门加快完善公司规章制度建设，包括对人的、对物的，具体实施的以及保障激励机制等。 3）明确一个原则：必须做到对公司战略信念、团队伙伴绝对信任；在公司发展前期要做到，领导下达的指令坚决无条件地去执行。 4）以上举措必须限期进行审核及试点型检验，在实践过程中不断完善。 5）特别明示：战略信念之信任情义建设必须要落实到内务运营部的核心原则上来。 2、战略人材部实施方案 1）制定有差别的人材吸纳体系，分阶段分岗位制定，在基本不违反公司事业基准的前提下试行。 2）嘉朋培养方案，积极普及公司战略系统战略信念，严格考察事业伙伴对公司对团队的忠诚性与思想的纯粹性。 3）制定有风险的人材放逐凤还计划，选择性，历史性地对可造之材进行开拓性地投资。 4）以上几项均在部门纲领性方案制定出台之后实施，不能以公司大局利益换取人材成长，造成不必要的损失。 三、方案实施保障机制 1）与公司同步，设立部门督导人员，做到三方同步监督，最大限度提高工作效率。 2）战斗日志保障机制：作为部门领导者应该首先做好任务规划，每日工作要做到思路明确，头脑清晰，统领部门有条不紊地向前推进工作。
班组建设管理提升方案 各位班组长、同事们： 班组建设是一项常态化的工作，并非“一蹴而就”工程，为了让班组建设工作进一步规范化、标准化，下面我简单的说下下一阶段班组建设的一些重点工作： 一、班组建设专项检查情况 在公司近期开展的班组建设专项检查中，对工区的带电班和抢修班两个班组进行了检查，这两个班组是工区的标杆班组，同时也是工区重点打造并做了充分准备的两个班组，检查的情况也是可喜的，部门平均分474.5分，位列第三位。但按照省公司星级班组评分要求，各项分数在95分以上，才能评五星级班组，所以我们离五星级班组还是有段距离的。我们从附表中可以看出，虽然部门总分排在前面，但是在安全建设和基础与创新建设上的分数就比较低，包括人力资源建设和思想、文化与民主建设这两项，我们和其他有些班组还是有差距的。同时从这个排名表上，我们应该有紧迫感，不是说排在后面的班组就比我们差，像安泰输变电公司可以说是进步比较快的一个部门，同样大客户经理班的班组总分也是为列第二的，所以这就需要我们在平时录入的过程中严格按照公司下发的班组建设信息化管理系统录入规范。
二、班组建设系统录入中存在的问题 1、人员基本信息不完整，许多班组在录入的时候只录了姓名等基本信息，技术等级，职称，入职时间等信息并未进行录入； 2、工作目标里要求包括安全工作目标、安全工作目标、生产目标、服务目标等等内容，很多班组在录入时候都将其归结到一个工作目标中，这样的录入方式也是不规范的； 3、管理制度这项，每个班组要按照班组的工作职责进行录入，班组调整后，运检班组的工作职责会有所改变，如果对管理制度不清楚的，可以登录省公司网站下方的标准体系建设中的标准发布，查看最新的管理制度。 4、班组对标，这是每个班组都容易忽略的。班组建设作为同业对标的一项指标，要求每个班组每个月都要在系统内对本班组的班组建设情况进行自评，同时选取其他班组与自己班组进行对标，查找不足，及时改正。 三、在一阶段的工作重点 1、班组调整后，每个班组要明确专职人员负责班组建设工作。同时要将责任挂钩机制落实到位，调动全员参与，增强集体荣誉感和凝聚力。 2、班组建设是一个常态化的工作，我们要将班组建设工作与平时的生产工作相结合，不能将班组建设作为一项孤立的额外的工作，切实做到班建促生产，每天工作计划，工
公司2014年班组长行动学习能力提升培训项目方案
目录 一、项目背景与需求·················错误!未定义书签。项目背景·····················错误!未定义书签。培训需求理解···················错误!未定义书签。 二、培训设计思路及课程方案·············错误!未定义书签。班组长行动学习培训设计思路············错误!未定义书签。课程特色·····················错误!未定义书签。课程安排·····················错误!未定义书签。课程大纲（简要版）···············错误!未定义书签。
一、项目背景与需求 项目背景 【班组建设的重要意义】 班组是企业细胞，是公司从事安全生产、经营管理和优质服务工作最基层组织，是公司一切工作的落脚点。班组建设关系公司全面建设“三集五大”体系的全局性、根本性和基础性工作。加强班组建设，是实现公司决策穿透，管理细化，能力提升，促进员工与公司共同发展的有效土途径。 近年来，天津市电力公司全面落实班组建设“以人为本、民主管理、创新引领、和谐发展”总体工作思路，紧密结合“三集五大“体系建设，以创新”标杆、亮点班组“竞赛为平台，以开展”五比一创“劳动竞赛、创建”劳模创新工作室“、征集”金点子建议“和建设”职工小家“活动为载体，持续推进班组建设，有效激发了企业细胞活力，涌现出全国”工人先锋号“、国家电网公司优秀班组和”劳模创新工作室示范点“，天津市”工人发明家“和”职工技术创新能手“等先进典型，取得了良好的工作成就。 但是，面对公司新的发展要求，我们也要清醒认识到目前班组建设仍存在一些突出问题。主要是管理协同性不够，班组生产经营业务职能弱化；班组基础建设相对薄弱；班组人员队伍结构失衡，考核激励有效性需要提升老板租执行力还需加强等。 【“三集五大“体系建设对班组建设的能力要求】
煤矿区队、班组建设实施方案 公司各部室、队组： 为了进一步推动各队、班组建设活动，加强现场安全管理，提高队、班组安全管理水平，切实把各队班组安全作为安全生产的第一道防线，促进安全生产持续稳定。经矿安委会研究决定，特制定本方案： 一、领导小组成立队、班组建设领导小组。 组长：总经理 副组长：副总 成员：各部室、队组负责人 领导小组办公室设在安监部，安监部部长负责班组建设的日常管理工作。 二、总体目标 通过加强队、班组建设，力争达到队组“零事故”，班组“零三违”，安全质量动态达标，材料消耗不超标，形成“事事有标准，处处有规范，人人讲安全”的基层安全管理保障机制。 三、建设内容 （一）建立完善班组安全生产管理体系规范队、班组建制，结合实际科学合理设置班组，严格执行队组安全生产管理规章制度。主要包括： 1. 班前、班后会和交接班制度;
2. 安全质量标准化和文明生产管理制度; 3. 隐患排查治理报告制度; 4. 事故报告与处置程序； 5. 学习培训制度； 6. 安全承诺制度; 7. 班组学习培训制度； 8. 民主管理制度; 9. 安全绩效考核制度，健全安全生产责任制，实行班组长安全生产负责制，推行班组安全生产风险预控管理，在进行危险源辨识、风险评估的基础上，实行风险超前预控，提高员工对不安全因素的认知和防范能力。 10. 完善班组安全生产目标控制考核激励约束机制。把安全生产控制目标层层分解落实到班组，实行班组安全生产目标考核制度，在收入分配中加大安全构成比例，严格考核奖惩，将安全生产作为班组及班组成员推优评先、个人薪酬的重要指标。对班组安全生产工作每季度进行一次集中考核，考核结果实行备案管理。 11. 加强班组信息管理，建立健全班组信息管理系统，完善班前班后会议记录、作业记录、员工出勤、安全质量、隐患排查治理、员工上岗培训等信息，提高班组安全信息基础管理水平。 (二)规范班组长管理 1. 进一步完善班组长任用机制，明确任用条件、产生办法及聘任方法，规范选拔程序，选拔优秀的班组长。
电力班组建设实施方案 电力班组建设实施方案 第一篇： 班组建设实施方案 班组建设实施方案考核办法 为了全面贯彻落实中平装备发【201X】24号、28号文件精神，切实加强班组建设。根据公司班组建设工作部署，结合单位实际，制定班组建设实施方案、考核办法。 一、班组建设目标 用3至5年的时间，使分厂所有班组成为合格班组，力争打造培育具有典型效应的明星班组和明星班组长。 二、加强班组建设组织领导 组长： ；李金鹏吴新建张中伟 成员： 王天才冯红霞张利民姚佩林杨斌孙志坚毛建磊肖建强关显杰刘春利各班班组长 三、班组建设主要内容： 1、班组安全建设； 2、班组生产建设； 3、班组技能建 设； 4、班组文化建设；
5、班组和谐建设。 四、考核主要内容： 1、按照公司班组建设层次化管理、班组安全管理暂行规定文件内容进行考核。 2、车间领导小组负责班组建设的考核，进行班组建设的集中考核评定，考核评定结果作为向公司的依据。 3、班组建设的考核采取百分制进行，考核结果以高分顺序进行排序。具体分四个等级： a级班组、b级班组、级班组、不达标班组。 4、根据公司班组建设文件规定，每月考核，季度评比。 五、措施 1、全面贯彻落实公司班组建设工作部署，把班组建设作为一项重要工作来抓，建立以支部为主导，以行政为主体、工会协调、职工参与的班组建设工作体系。 2、领导小组负责班组建设的整体工作，做好宣传教育和引导协调，创新班组建设载体。 3、强化班组建设指导工作，培养和选树典型，发挥典型班组效应加强班组建设。 4、加强班组建设的日常检查监督，充分发挥考核激励机制，激发全体员工参与班组建设的工作热情。 5、建立和完善班组建设机制，做好班组长培养工作，激发职工班组建设积极性，推进班组建设协调发展。 支架修理车间 201X年
开展班组建设的实施方案 一、指导思想 以提高企业竞争力为核心，以提高班组管理水平及班组成员素质为重点，以开展班组对标、规范化管达标考评为抓手，强化基础建设，打造班组文化，全面提升班组管理水平，注重提高班组成员素质，切实抓好班组安全生产，广泛开展班组竞赛，完善班组民主管理，加强班组思想工作，打造一流员工队伍，展示企业良好形象。 二、总体目标 通过班组建设活动，使公司班组建设制度更加完善，机制更加健全，管理更加规范，实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。班组长和员工队伍整体素质普遍提高，把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理的基层管理者，把班组员工培育成为具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的劳动者。班组的战斗堡垒作用得到充分发挥，在企业生产经营中的基础地位进一步巩固。 三、定义 班组建设：是指通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程，使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。
四、主要内容和标准 （一）“安全型”班组 1.安全意识强、安全氛围浓厚。通过对上级文件精神、工作要求的学习和对典型事故案例的分析，不断提高员工的安全意识，营造人人懂安全、人人讲安全、人人会安全的良好氛围。 2.加强技能培训、提高防范能力。开展形式多样的班组安全教育培训，经常组织安全技能学习，定期开展安全应急演练工作，切实提高员工的应急处置能力和自救能力。班组每位员工做到“技术过得硬，流程原理通，预案常学习，安全有保证”。 3.加强现场提示、强化过程控制。认真开展危险点分析，执行标准化作业票，完善施工“三措”（安全、组织、技术措施），建立员工之间的相互监督和相互提示机制，实施对安全隐患的全员、全方位、全过程的辨识和防范。严格执行各项规章制度、操作规程，设备巡检记录、交接班记录、安全活动记录填写及时、准确、内容完整，实现生产全过程的受控管理以及“零伤害、零事故、零损失”的目标。 （二）“管理型”班组 1.以规范管理为导向。健全完善基础管理制度，流程清晰，明确责任，健全管理模式，做到人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有痕迹、绩效有考核，将班组建设推向科学化、规范化、制度化。 2.将公司精细化管理、文明企业与班组建设相结合，基础工作扎
个人技能提升方案 一、目标。 通过我们团结一致的不懈的努力，我们希望达到的目标是：小至每一个员工都能有所收获，提升员工的个人素质和工作能力；大至整个团队的向心力和默契度都能有所提升，执行力增强，从而组建一个更加优秀、更加强大的客服团队。 二、提升的两种维度 1、从个人做起，提升责任心，优化服务理念，提升服务质量。俗话说“先做人，后做事”，应用于我们的工作就是先要自省，有没有足够的责任心？能不能站在客人的角度想问题？能不能做到“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”？个人的业务技术水平是否过硬，能不能适应工作的需要？ 2、从团队出发，增强团队的凝聚力和执行力。正所谓“众人拾柴火焰高”，没有不可战胜的个人，只有不可战胜的团队，因此必须改进上下级的沟通方式，增强员工间的分享和交流，努力营造一个和谐向上的氛围，让每个员工都有安全感、归属感和成就感，彼此间取长补短，一起为共同的目标不懈努力。 三、具体措施 （一）、理念优化 1，优化服务理念，增强责任感和主动性
①，秉持客户至上的理念，提升基本服务质量； ②，铭记阳光服务、微笑服务，超越客户的服务期待。 ③，提高积极性，主动提供销售服务。 2，公司手册讲解。 （二）、技能夯实 1，录音监听并讲解。 对员工的录音进行抽样检查，记录好员工的错误点，提醒他并及时予以更正指导，然后再从中挑选出有代表性的问题，对所有员工进行提醒并讲解。 2，提成渠道的讲解。 务必跟员工讲清并使其了解自己获得最大利益的销售渠道是哪些。3，强化各个知识单元。 在培训中优化各个细节，争取无知识盲点，例如:这些也会做成图片进行讲解。 4，规范标准应对。 监听员工电话录音的同时，还需要规范员工的应对话术，争取口径一致，给客户留下专业的印象，提升企业形象。 （三）、技能强化。 1，详细讲解绩效名词。 导出员工当月各种数据，仔细为其讲解。 2，投诉分享。
煤矿班组建设方案 煤矿班组建设方案 第一篇： xx煤矿201X年度班组建设方案 xx煤矿201X年度班组建设方案 第二篇： 煤矿班组建设实施方案 煤矿班组建设实施方案 为了认真贯彻落实《神宁集团关于加强班组建设的决定》及矿发60号文件精神，进一步提高班组建设的质量和水平，增强班组的凝聚力、执行力和战斗力，为我矿安全生产和改革发展奠定坚实基础。同时，根据矿文件精神，今年是“全面创一流水平年”也是为了更进一步推进班组建设，发挥班组的优势，我队特制定班组建设实施方案。 一、班组建设领导小组； 组长： 董伟 副组长： 冯耀东张学林 成员： 李伏海周占仓高学明各班班组长 二、班组愿景目标 检修班愿景目标：
建造企业“强基固本”基础工程 生产一班愿景目标： 高起点再超越 生产二班愿景目标： 挑战极限超越自我 三、具体 措施： 一、理念先导。理念是行动先导。抓班组建设首先要有新的理念。确立班组愿景目标，即： “优化业务流程，规范工序管理，提升业务技能，加强自主保安，全力打造神宁集团一流现代化综采队伍”，以“全面创一流水平年”为切入点，强力构筑和谐文明区队。 1.开展争创“红旗班组”和“岗位明星”班组争创活动。同时在班组推行精细化管理模式。要求每件事、每一个人、每一天、每一处”，也就是说，班组中的每个人，每一天都要有目标，达到每件事，每一处都能顺利完成；每个人、每一处，都要体现出清洁，达到每一天都能够心情爽快，每件事都能够快乐对待；每个人、每个岗位、每件事都要体现出一种职业素养，达到内塑修养，外树形象；每个人、每一天、每件事都要准时，达到诚信待人，遵循原则；每件事、每个人、每一天，每一处都要用标准化来要求自己，达到精细化管理的真正落实；每个人、每一天，都要用安全理念武装自己的头
班组长能力提升培训计划 5月: 初级管理技能训练 一、班组长的角色认知与职责 二、时间管理 三、目标管理与考评 四、问题分析与解决 五、高效的会议管理 6月: 管理技能提升训练: 第六单元计划与执行 第七单元控制与授权的技巧 第八单元高效沟通技巧与激励 第九单元工作教导 7月: 生产管理和现场改善: 第十单元现场目视管理技术的运用 第十一单元生产过程浪费的控制与IE工作改善 第十二单元现场（质量、设备等）日常管理 第十三单元班组团队建设与冲突管理 8月：计划与执行 1、什么是计划 2、计划的种类 3、计划规划的方法(甘特图法和关键链法)
3.1、甘特图法的运用 3.2、关键链法的运用 4、计划拖延的原因分析 5、拟订计划的思维与原则 5.1、理念和目标明确 5.2.事实经验掌握各项分析思考 5.3.根据事实分析思考 5.4. 拟订具体可行方案 5.5.健全的判断 6、计划的内容 7、PDCA管理循环计划的重要 8、计划执行的步骤 9、如何跟进计划执行的效果 案例:请班组长根据一周的工作制定一个计划.然后讨论哪个组的计划最好. 第七单元控制与授权的技巧 1、何谓控制 2、控制的目的 3、控制时应掌握的原则 4、控制的类型有哪些 5、问题的类型与控制的技巧 6、控制的幅度过小有何危害 7、控制的幅度过大有何危害 8、如何有效的实施的控制 案例1:控制不足的现场问题 9、何种工作可授权 10、授权的程序 11、授权的态度 12、授权的原则(人的考虑,事的考虑,组织制度的考虑) 13、什么是反授权
14、如何避免部属反授权 案例2:小王工作中的反授权 第八单元高效沟通技巧和激励 1.沟通的目的和特性 2.沟通的种类及形式 3.沟通的方法和步骤 4.沟通的策略及途径 5.常见的沟通的障碍 6.克服沟通的障碍的技巧(映的技巧和增项反映技巧) 7.跟上司、同事、部属之间的沟通技巧 8.沟通的PAC心理分析 9.教导概念、思考概念、求知概念的定义与说话特征 10.人与人之间为何会吵架 11.如何运用PAC心理化解争执吵架 12.案例: 5个日常工作中的说话案例分析 13.沟通VCD欣赏:说话的技巧(25分钟) 14.激励的责任系统（员工要知道他们需要干什么） 15.激励的业绩数据系统（好的行为是什么） 16.激励的回馈系统（他们干得怎么样） 17.认可系统（他们能从好的业绩中得到什么） 18.最有效的激励因素(尊敬、认同、责任、娱乐） 19.员工激励的误区 第九单元工作教导 1.工作教导应有的理念 2.传统的教导有哪些缺失（案例演练） 3.正确的工作教导的四阶段法 4.教导前的准备事项 5.工作分解表的制作方法（用企业实际案例分析）
一、班组建设理念 班组员工是最基本的组成单元，亦是不断超越自我，追求卓越的不懈动力。班组建设以“安全、和谐”为基石，以“学习、创新、活力”为支柱，全力以赴达到“卓越”，把六元素充分地融入到维修班班组建设的各个环节之中。坚持“勇于超越，追求卓越”的信念，以强化班组执行力为重点，不断增强队伍的凝聚力和战斗力。 二、班组建设目标 按照公司、车间管理要求逐步实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化。通过扎实、有效的班组建设，全面提升班组凝聚力、执行力、创新力、竞争力。把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、爱岗敬业、能打硬仗的战斗集体，为车间安全生产、公司持续稳定发展奠定坚实的基础。 三、班组建设组织机构 成立班组建设领导小组。 负责人：班长或组长; 成员：备煤全体维修工。 四、班组基础建设 1、健全制度装订上墙 制定了一套有效可行的工作职责和规章制度，如：班组工作职责、班组工作细则、班组长职责、班组员工职责、班组安全员职责、设备管理制度、设备专区责任划分表、班组交接班制度、设备巡回检查制度、设备缺陷管理制度、检修操作规程及各个工具的安全使用方法等，并且统一装订粘贴上墙，不断的完善标准化作业文本。 2、资料完善管理有序 设备台账、图纸、说明书、技术资料以及设备缺陷记录、设备维修保养记录、维保计划等分类整理存档。 制度汇编、工作日志、安全活动记录、班组安全工作日志、班务活动记录、培训内容、培训记录、考核记录、工具管理、各种方案、预案、员工档案、操作票及安全措施等分类整理存档。 设备的巡视记录、报修记录、交接班记录、能源统计记录、设备缺陷记录、等原始记录、考勤、申请、总结、计划等分类整理保存。 3、分工明确责任到人 制度和职责要明确班组、班长和员工的职责，明确员工的责任专区，明确设备的主人，更要明确各区域的工作标准和工作目标，细化工作流程。 4、工作有计划 班组须按期制定月工作计划、周工作计划、月工作总结、周工作总结和班组存在的问题与不足，有效的强化了工作过程的管理。 五、班组安全建设 1、强化班组安全制度建设 主要包括： (1)班前、班后会制度; (2)事故报告和处理制度; (3)隐患排查治理制度; (4)安全互相联保制度 (5)事故分析处理制度; (6)安全检查与奖惩制度; (7)安全举报制度;
一、总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。 5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。 6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。 3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。
4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天;一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。 三、培训内容与方式 (一)公司领导与高管人员 1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。 2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会;到国内外成功企业参观学习;参加国内外着名企业高级培训师的高端讲座。 3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委党校的学历进修或mba、emba学习;参加高级经营师等执业资格培训。 (二)中层管理干部 1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参加专场讲座;在公司培训中心接收时代光华课程。 2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学(专本科)函授、自考或参加mba及其它硕士学位进修;组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。 3、强化项目经理(建造师)培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面力争达到50%以上，重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时开通“环球职业教育在线”远程职业教育网，给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件，且有专业发展能力的员工，组织强化培训，参加社会建造师考试，年净增人数力争达到10人以上。
公司员工能力提升计划 没有计划的生活是盲目的，凡事都必须有计划，只有那样事情才可以做得得心应手，井井有条。以下是公司员工能力提升计划，欢迎阅读。 为切实增强全员深入开展班组建设活动,加强班组长能力提升，全面推进公司又快又好发展,大力加强员工队伍建设,打造一支业务精、作风实、纪律严、服务好的高素质员工队伍，不断开创公司工作的新局面，更好地为公司发展提供坚强的组织保证。经公司领导班子研究决定，利用今年一年时间，在公司实施员工能力素质提升工程，为推动这项工作扎实有效开展，制定如下实施方案。 一、指导思想和目标要求 以班组建设对标工作各项要求为指导，以提升员工能力素质为目标，着重解决员工在思想、技能、管理等方面存在的问题，着力使员工的整体素质和能力得到有效提升。 二、主要内容和方法措施 1、适时组织学习培训。抓住开展深入班组建设活动的有利时机，采取集中学习、专题讲座、业务辅导等多种形式，重点学习本岗位业务知识，班组建设、服务体系应知应会，每年培训时间不少于3天，并记录在员工学时记录卡上。
2、开展企业制度知识考核。结合理论或业务知识的学习，开展一次制度知识考核，以此作为督促检查员工学习成效的手段，提高员工对公司各项制度的掌握水平。成绩在80分以下视为不及格，要重新补考。 3、深化岗位练兵。要紧密结合自身实际，立足岗位特点，认真学习各岗位业务知识，开展技术比武活动。每位员工都要具体列出自身能力素质方面存在不足和问题，有重点地改进和提高。各站队要有针对性地安排以老带新计划，抓好经常性的业务指导和培养，交任务，压 担子，力争使每一名干部都成为“业务通”、“管理全”，提高员工的业务能力。 4、深入开展合理化建议收集活动。根据工作改革创新的需要和面临的重点难点问题，每季度收集创新创意，对切实可行的合理化建议要积极落实，年底总结基层创造的实践成果，给予奖励，对发现存在的不足和问题，理清工作思路，改进工作方法，制定整改措施。 三、工作要求 1、加强领导，精心组织。成立班组员工能力素质提升领导机构，组长由田忠民总经理总负责，李书杰副总经理负责具体工作的组织开展，具体事务由综合办公室牵头负责。要把这项工作作为公司深入开展班组建设对标工作的依托与重要载体，建立相关制度，强化保证措施，切实抓紧、抓
2020强化班组建设落实方案 一、指导思想 围绕集团公司发展规划目标，积极推进管理和技术创新，促进生产经营、技术进步，加强思想政治工作和职工队伍建设，规范完善班组管理的基础工作，全面提高班组素质，确保我厂各项生产经营目标的顺利完成。 二、班组建设领导小组 为使班组建设工作扎实有效的开展，成立冶炼厂班组建设领导小组，由同志任领导小组组长，同志任领导小组副组长，领导小组成员由厂有关职能部门负责人组成。 1、领导小组的职责 负责班组建设的长远规划和年度工作计划，制定和完善有关班组建设的规章制度，统一领导和协调解决班组建设工作中的难点、热点问题，定期部署检查、指导和考核各基层单位的班组建设工作，领导小组下设办公室，负责班组建设的日常工作，办公室设在厂工会组宣部。 2、各职能部门职责 工会负责班组建设的日常工作，并负责班组民主管理、班务公开、组织劳动竞赛和班组升级达标等工作； 安质科负责安全教育、安全管理、质量管理、设备点检等工作； 企划科负责生产任务、标准化作业、成本管理、材料消耗、经济核算等工作； 1 / 6
督察队负责现场管理等工作； 党委工作部负责班组思想政治工作。 三、班组建设的考核标准 （一）、班组基础管理（20分） 1、基础工作（8分） a、以岗位责任制为主要内容的各项规章制度健全，执行状况良好，制度化、规范化、标准化。（2分） b、班组记录及台帐完整准确，内容齐全，能适应统计、分析、管理的要求。（2分） c、全员对工艺流程、技术标准达到应知应会。（2分） d、对班组台帐、原始记录、报表和有关数据、资料的积累，要求项目清楚，职责明确，责任到人。（2分） 2、班组长（4分） a、坚持原则，敢于负责，作风民主，办事公道，正确行使班组长的权力。（1分） b、具有经营管理和组织能力，善于做思想政治工作，能带领员工完成本班组的各项生产工作任务。（1分） c、熟悉生产，业务通，技术精，能掌握与本班组有关的现代化生产与管理办法。（1分） d、以身作则，团结、关心同志，能使班组合力充分发挥。（1分） 3、班组体制（4分） a、以行政班、组长、党员和工会小组长为核心的班组体制健全。（2分） 2 / 6
班组员工能力提升活动方案 为切实增强全员深入开展班组建设活动,加强班组长能力提升，全面推进公司又快又好发展,大力加强员工队伍建设,打造一支业务精、作风实、纪律严、服务好的高素质员工队伍，不断开创公司工作的新局面，更好地为公司发展提供坚强的组织保证。经公司领导班子研究决定，利用今年一年时间，在公司实施员工能力素质提升工程，为推动这项工作扎实有效开展，制定如下实施方案。 一、指导思想和目标要求 以班组建设对标工作各项要求为指导，以提升员工能力素质为目标，着重解决员工在思想、技能、管理等方面存在的问题，着力使员工的整体素质和能力得到有效提升。 二、主要内容和方法措施 1、适时组织学习培训。抓住开展深入班组建设活动的有利时机，采取集中学习、专题讲座、业务辅导等多种形式，重点学习本岗位业务知识，班组建设、服务体系应知应会，每年培训时间不少于3天，并记录在员工学时记录卡上。 2、开展企业制度知识考核。结合理论或业务知识的学习，开展一次制度知识考核，以此作为督促检查员工学习成效的手段，提高员工对公司各项制度的掌握水平。成绩在80分以下视为不及格，要重新补考。 3、深化岗位练兵。要紧密结合自身实际，立足岗位特点，认真学习各岗位业务知识，开展技术比武活动。每位员工都要具体列出自身能力素质方面存在不足和问题，有重点地改进和提高。各站队要有针对性地安排以老带新计划，抓好经常性的业务指导和培养，交任务，压
担子，力争使每一名干部都成为“业务通”、“管理全”，提高员工的业务能力。 4、深入开展合理化建议收集活动。根据工作改革创新的需要和面临的重点难点问题，每季度收集创新创意，对切实可行的合理化建议要积极落实，年底总结基层创造的实践成果，给予奖励，对发现存在的不足和问题，理清工作思路，改进工作方法，制定整改措施。 三、工作要求 1、加强领导，精心组织。成立班组员工能力素质提升领导机构，组长由田忠民总经理总负责，李书杰副总经理负责具体工作的组织开展，具体事务由综合办公室牵头负责。要把这项工作作为公司深入开展班组建设对标工作的依托与重要载体，建立相关制度，强化保证措施，切实抓紧、抓好、抓出成效。各部室负责人要发挥模范带头作用，动员督促部室成员积极参与，确实使这项工作的开展过程成为自我能力素质提升的过程。 2、落实措施，注重实效。把员工能力素质的提升作为开展工作的目标，重点针对员工在能力素质方面存在的问题，想办法、添措施，见实效。对既定措施要认真抓好落实，对工作开展过程中发现的新情况、新问题要认真研究，确保不走过场，达到预期目的，对工作中取得的成绩和经验要及时总结，并用制度的形式固定下来、坚持下去。