销售人员应该具备的能力主要有：（1）沟通技能。沟通技能是销售人员非常重要的一种技能，包括与领导、同事和客户的沟通，尤其是与客户的沟通技能是重点。（2）呈现利益技能。呈现利益是指销售人员如何有效地把公司产品或者服务的利益呈现给客户。值得注意的是，在呈现利益时，并不是简单地说公司的产品便宜、公司的产品特别适合客户，而是一定要有能力说清楚公司产品对客户的具体利益，通过产品优点与利益的呈现吸引客户，使客户产生购买这种产品行为。（3）判断技能。客户判断能力是指销售人员能够很快判断客户类型的能力。比如，作为一个合格的销售人员，应当能很快地做出判断，哪些客户是有钱但没有购买意愿的？哪些客户是没钱但是购买意愿较强的？哪些客户是既有钱又有购买意愿的？哪些客户是将来有钱有购买意愿的。业务员应当具有这些基本的判断能力，这样才能大大提升业务效率，否则就会因用错了力而耽误订单达成的时间。（4）客户开发技能。业务员是否具备将潜在客户变为现实客户的能力，包括：寻找客户、联系客户、推
销准备、接近客户、了解需求、销售陈述、
克服异议、达成协议等方面技能。（5）商
务谈判技能。销售业务员需要经常参加各种
形式的谈判，业务员是否掌握谈判开局、
报价、磋商、达成协议、签订合同各方面技
能。（6）促单技能。促单是指推动客户下
决心购买公司产品的能力，或者是投标运作
这个阶段的运作能力，对销售人员来说，这
种能力也是至关重要的。对于两个在其他方
面差技能不多的业务代表，但是谁的促单的
能力强一点，谁的业绩就高一点，尤其在以
效率为导向的销售团队中，谁的促单能力
高，谁的销售业绩就好。
3.3 习惯
习惯是指销售人员在平时的业务活动
中养成的、与客户打交道的方式或常规攻单
的行为模式。销售人员的行为习惯，可以从
如下四个方面来看。（1）次数水平。例如
销售人员出去拜访客户的次数水平，或者是
销售人员与客户通电话的频度水平。（2）
攻单方向。是指销售代表是习惯从客户的下
层开始攻单，还是习惯与高层拜访。（3）
谈话内容。比如，销售代表在与客户打交道
的时候，经常愿意谈些什么内容。是习惯于
一上来就卖产品；还是先了解客户的需求，
然后再推销其产品。（4）工作计划。是指
在销售人员在向客户推销过程中，销售人员
的计划性表现，是否习惯于计划，是否忠实
于目标。一个成熟的、业绩好的销售人员一
般会有良好的销售习惯，他们工作起来简单
容易、轻松自在、业绩突出。
那么，如何知道销售人员的个性、动
力、能力各方面情况？如果是对新招聘的
销售业务员，可以通过以下途径了解：查
看其应聘材料、面试提问、考试、单位调
查、试用等。如果是对已经在本单位工作
一段时间的销售业务员，可以通过以下途
径了解：销售经理平时观察与谈话、企业
其他员工的反映、客户调查、工作报表及
计划总结分析、销售业绩分析等。
对个性不合适的销售人员要换岗或辞
退，对动力不足的销售人员加以激励，对
能力不足的销售人员加以培训。◆
浅议跨国公司的跨文化管理
□蒋海晨
(苏州大学商学院，江苏 苏州 215021)
摘 要：跨国公司的兴起与发展是经济全球化进程中势不可当的一股力量。然而，诸多跨国经营的失败案例将管理者的目光从经济因素逐步聚焦到非经济因素，文化差异便是其中之一。本文在讨论文化与管理之关系的基础上，分析了文化冲突形成的主、客观原因以及对跨国经营的负面影响，列举了跨文化管理的方案和策略，并提出一些具体可行的措施。
关键词：跨国公司(Multinational Corporations)；跨文化管理(Cross-culture Management)；文化差异(Cultural Difference)；文化冲突(Cultural Shock)
随着金融资本的全球流动，自由贸易和区域合作的迅速发展，消费主义及国际大市场的形成，全球化时代早已悄然而至，而跨国公司的大规模国际扩张，更加速了经济全球化的进程。反之，经济全球化又是一个在跨国公司和民族国家的互动中进行的过程。作为当今世界经济中一支特殊的经济力量，跨国公司面临的机遇和挑战及其影响力也非同一般。美国学者戴维·A·利克斯曾指出“大凡跨国公司大的失败几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”因此，如何进行科学的先进的跨文化管理是每个跨国企业面临的重要问题之一。
一、文化与管理的关系
1、什么是文化
关于文化的定义，众说纷纭，按照著名比较管理学家、荷兰文化协作研究所所长霍夫斯泰德 (G·Hofstede) 的观点，文化是在一个环境中的人的“共同心理程序”。一般说来，文化指生活在某一特定环境之下的人们所共有的价值观的总和，包括思维方式、态度信仰、风俗习惯、行为准则、语言文字等等。总之，文化是一个群体共享的东
西，具有传承性且不易改变。
2、文化与管理的关系
美国著名管理学家特鲁克指出“管理
是以文化为转移的，并且受其价值观、传
统和习俗的支配”。从宏观层面上讲，企
业经营必然受制于所处的政治环境，经济
环境，社会环境和技术环境，而这些要素
的共同载体便是文化。因此，文化对企业
的经营战略，组织构架，制度的建立与执
行，员工的行为模式等都有重要的影响。
比如，大多数西方国家的企业在结构设置
上更趋向于组织的扁平化和决策的明主
化；相比之下，东方企业金字塔形的组织
结构更倾向于陡峭。从微观层面上讲，企
业的管理活动就是人与人之间相互沟通的
过程，而作为文化载体的人及其行为又直
接反映了自身民族文化的特性。因此，在
某种程度上，跨国公司的管理实际上就是
一种跨文化管理。正如特鲁克所指出：国
际企业的经营管理基本上“就是一个把政
治上、文化上的多样性结合起来进行统一
管理的问题”。
3、跨文化管理的含义
20世纪80年代以后，西方企业界、
管理界出现了一个重大的变化趋势：将企
业管理的研究重点由之前的经济因素转向
非经济因素，而文化便是其中之一，由此
掀起对跨文化管理进行比较研究的一股热
潮。所谓跨文化管理指的是在跨国经营
中，对不同种族、不同文化类型、不同文
化发展阶段的公司所在国的文化采取整合
或协调措施，从而高效的实现企业管理的
过程。跨文化管理的核心任务就是有效的
解决文化冲突。
二、文化差异与文化冲突
1、文化差异(Cultural Difference)
文化的多样性意味着文化差异存在的
必然性，而文化差异是企业跨国经营必须
要克服的障碍之一。霍夫斯泰德曾用五个
维度表征文化差异(1980,1991)：个体主
义与集体主义（反映人们重视个体还是集
体的利益），权力距离(反映人们对社会
或组织中权力分配不平等的接受程度)，
不确定性回避（反映人们对事物不确定性
的容忍程度），阳刚倾向与阴柔倾向（反
·
管理观察 2008年9月
映人们追求事业成功还是强调人际和谐关系），长远导向与短期导向（反映人们是否重视传统）。
文化维度的研究方法使各国的文化差异得以量化。下表以中、韩、美三国各自文化维度的得分为例，一定程度上反映东西方文化体系的差异。
文化维度中国韩国美国
个体主义211891
权力距离636040不确定性规避498546阳刚倾向513962
长期导向1187529
以儒家文化为代表的东方文化重视群体利益和荣誉，强调自我约束和节制，个体寻求集体归属感和认同感；自愿接受财富和权力的不平等；回避风险，抵制变迁，追求统一性和稳定性；注重人际关系，善于妥协并且相互依赖；重视传统，也放眼于未来。相比之下，西方文化强调个体身份和独立自主，追求个人利益；重视平等，淡化权力和权威；勇于冒险，鼓励竞争，宽容失败；注重事业成功和物质满足，英雄主义；敢于创新，趋向短期行为。
这些根本性的文化差异在具体的企业活动中通常有如下体现：在以东方文化模式为主体的企业里，员工重视团队精神，讲求集体荣誉；尊重并依赖领导，论资排辈，权力集中，多采用自上而下的决策方式，制度的作用容易被弱化；追求稳定的职业，甚至希望是终身雇佣制；注重关系的培养，为了生活而工作，回避矛盾的正面冲突；倾向于长期合作关系等等。而在以西方文化模式为主体的企业里，更强调个人价值被肯定，因而渴望出人头地；组织机构扁平化，权力较分散，较多采取自下而上的决策方式，重视企业制度的建立；勇于接受挑战和工作变迁，工作信心和主动创造性较强；追求个人成就，为了工作而生活；突出短期效益，缺乏耐心等等。
需要指出的是，即便在统称的东方或西方文化模式内部，文化维度也因地域的不同而颇有差异，比如美国的权力距离虽小于中国，但与低调平等的北欧国家相比，对于权力和地位的尊重还是略胜一筹。而日本的阳刚倾向在东亚国家中最为突出，人们推崇公而忘私的行为，愿意主动加班等等。
2、文化冲突(Cultural Shock)：
综上所述，文化的多样性和差异性渗透并影响到企业管理的各个方面。若不能识别与控制，将使交际双方因各自观点不同或违背预期而产生冲突。因此，文化差异是导致跨国经营过程中文化冲突的客观原因，而对于异国文化的不理解，不包容，不尊重则是主观原因。
实践表明，在失败的跨国企业案例中，30%由技术、资金或政策方面的原因
所致，而70%则归咎于文化差异所引起的
文化冲突。如1994年投资的汽车生产企业
广州标致，由于中法两国管理人员很难融
合，文化冲突激烈，使该企业到1997年累
计亏损达29亿元，继而终止了广州汽车工
业集团与法国标致的合作。
文化冲突影响跨国企业的经营战略与
管理理念，组织设计与制度建立，市场选
择与营销策略等各个方面，具体表现为：
（1）不同的价值取向使得企业较难贯彻共
同的经营理念，整体战略无法正常有效的开
展，组织协调能力较弱，激励制度不恰当，
难以调动员工积极性；（2）上下层之间沟
通不力甚至中断。就局部而言，部门之间职
责不清，相互推诿，员工易产生非理性反
映，甚至怀恨心理；就整体而言，海外子
公司与母公司离心力加大，甚至背道而驰；
（3）增加企业文化风险，即文化差异所导
致的企业实际收益与预期收益的背离，从而
增加跨国经营失败的可能性。
总而言之，文化冲突可以导致企业管
理成本提高，管理效率低下，经营风险也大
为增加。因此，能否解决文化差异引起的冲
突问题是跨国经营能否取得成功的关键之
一。
三、跨文化管理的策略及其实施
1、跨文化管理策略
如前所述，跨文化管理的核心是解决
文化冲突。加拿大管理学家南希·艾德勒
（N·J·Adler）提出解决组织内文化冲突
的三种方法：凌驾，折中和融合。有鉴于
此，跨国公司主要可以采取三种跨文化管理
的策略。（1）文化移植策略：跨国公司直
接将母公司的企业文化强行注入海外的分支
机构，由来自母国的管理人员担任分支机构
的全部重要职位，并制定标准化的管理政
策。这是一种比较偏激的跨文化管理策略，
是一种文化对另一种文化的凌驾，一般适用
于强势与弱势文化对比较悬殊的情况。结果
可能招致处于弱势文化地位的员工的反感，
从长远来看，不是行之有效的管理策略。
（2）文化兼容策略：跨国公司的母国文化
与东道国文化同时并存于子公司内，但并不
创建新的主体文化，在企业运作中遇到文化
摩擦时，双方努力妥协与协调。这种方式易
于形成表面上的组织和谐与稳定，但也没有
解决实质性的差异和冲突问题。（3）文化
融合策略：跨国公司将母公司文化与东道国
文化进行有效整合，并在此基础上构建一种
双方都能认同和接纳的新型企业文化。在这
种模式下，双方的思维和行为方式均摆脱二
元对立，从而将“零和”博弈转变为共赢。
相比之下，这是最理想的跨文化管理模式，
但耗时较长，成本较高。
2、跨文化管理策略的实施
1998年5月，德国戴姆勒—奔驰汽车
公司与美国克莱斯勒汽车公司合并，本应
是强强联合，但三年之后，克莱斯勒股票
价格暴跌一半以上，并伴以大幅度裁员。
其总经理Stallkamp在卸任之后坦言：
“一个成功的合并公司……应创造双方都
可遵循的一种文化。然而我们没能整合两
种文化。”那么，如何实施有效的文化融
合和有效的跨文化管理呢？
（1）成功的跨文化管理有赖于高素
质的跨文化管理人员。因此，甄选并培训
合格且合适的中高层管理人员是实施文化
融合的第一步。
甄选：全球化的管理者除了具备必须
的专业知识和技能外，最重要的是具有跨
文化适应能力，如较高的外语水平和文化
敏感度，开放的心态，在国外工作或生活
的经历等等。
培训：包括语言的培训和文化意识的
培养。首先要克服民族文化优越感或文化
虚无主义等错误的观念。其次，提高对文
化差异的识别能力及文化移情能力（以异
族文化的思维方式思考）。将管理人员在
上任之前派驻海外学习或工作一段时间也
是可行的办法之一，以强化其对不同文化
的亲身体验和适应性。
设立企业学院：通过开设专门项目或
课程，聘请专业的文化顾问或文化翻译来帮
助和指导，以培养全球化的管理人才。很多
跨国公司都设有自己的企业学院，如通用电
气公司的Grotonville管理学院，摩托罗拉
大学，台湾宏碁的Aspire学院等等。
（2）本土化策略。思维全球化，行
为当地化（Thinking globally, acting
locally）是实行文化融合和互补的重要
原则。本土化战略主要包括人力资源本
土化，生产本土化，管理本土化，市场本
土化等。将跨国公司的生产，管理和营销
等融入到东道国的经济环境中去，既有利
于降低派驻海外人员的高昂费用，更有利
于减少当地文化抵触情绪，较好的避免文
化冲突。例如，日本尼桑公司结合美国人
的喜好来设计SUV型汽车，而麦当劳在全
球传播美国快餐文化的同时，又能迎合当
地口味：其汉堡在法国配香槟，德国配啤
酒，中国配红茶，而印度的巨无霸是咖喱
鸡肉馅儿的……。
（3）控制文化风险。通过风险回
避，风险转移，风险分散等风险控制工具
来降低文化差异带来的经营不确定性。包
括：高风险投资东道国或高风险跨国经营
项目的回避，投资国别和项目的多样化、
经营形式的多样化等等。
总之，跨国公司应因地制宜，综合考
虑其战略目标、发展阶段、经营风险、文化
现状等诸多因素，选择适合企业发展的跨文
化管理策略，并采用具体方法加以实施。
四、结论
由于在多国多地区从事生产经营活
动，跨国公司面临更为复杂的经营环境，
·
管理观察 2008年9月
管理观察 2008年9月
受到更多因素和变量的制约，而文化便是其中之一。因此跨国经营活动离不开跨文化管理，企业只有识别和理解文化差异，控制和解决文化冲突，并采取恰当的管理策略和措施，才能充分发挥跨文化优势，才能真正实现全球范围内的资本、原料、市场、技术和劳动力的最优配置，才能更
高效、更持久的进行跨国经营活动。◆
参考文献：
[1]李尔华.跨国公司经营与管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2001.
[2]徐子健.国际企业管理[M].北京：中国财经出版社，2000.
[3]陈晓萍.跨文化管理[M].北京：清华大学出版
社，2005.
[4]庄恩平.跨文化商务沟通案例教程[M].上海：上海外语教育出版社，2004.
[5]苏国勋，张旅平，夏光.全球化：文化冲突与共生[M].北京：社会科学文献出版社，2006.
[6]王述祖.经济全球化与文化全球化[M].北京：中国财政经济出版社，2006.
两步聚类分析法在汽车市场研究中的应用
□黄钟颖
（苏州大学商学院，江苏 苏州 215012）
摘 要：本文介绍了两步聚类分析法的步骤，并在SPSS软件中尝试采用该方法对一组汽车产品数据进行了分析，探讨了该分析法的商业实践价值。关键词：两步聚类法；车型配置；属性重要性
一、引言
两步聚类分析法(Twostep Cluster Analysis)是分层聚类算法的一种形式,该算法对不同尺度类型的变量适用。现在，广泛应用在数据挖掘领域中。
两步聚类分析法作为一种数据探究工具，可以用来对一个未知数据集进行自然数据分组、聚类。两步聚类分析法所应用的数学算法与其他传统的聚类技术有显著的区别，它拥有如下三个有利特征：1、能用于处理基于分类变量和连续变量的聚类问题；2、能自动选择聚类数（number of clusters）；3、能高效处理大规模数据量的文件。
二、模型原理
在聚类模型中变量是相互独立的假设下，两步聚类分析法采用似然距离度量来处理分类变量和连续变量。并且，模型中的每项连续变量都假设为正态分布状态，每项分类变量都假设为多项分布状态。实证性内部测试表明该聚类方法对上述独立性假设和两类变量分布状态假设的违反具有相当强的鲁棒性，但分析模型中的上述假设满足程度仍需要注意到。
两步聚类分析方法的算法可以简单总结为以下两个步骤：
第一步，先要建立起聚类特征树（Cluster Features Tree）,把数据集中的第一例记录（case）安置在由树根发起的一个叶结点上，该点包含了这条记录中所有的变量信息。然后，后续的每例记录将利用距离测量作为相似准则，根据它与现存结点的相似性，被分别加到现有的结点上或者形成一个新的结点。当一个结点包含了多例记录时，这个结点上这群记录的信息变量是相同的，这些共点记录的变量信息就可以被归纳出来了。这样，所建立的聚类特征树就提供了该数据集的变量信息概要。
第二步，利用合并聚类算法对聚类特征树上的每个叶结点进行组合。采用合并
聚类算法可以产生一组不同聚类数的聚类方案。然后，根据聚类准则，Schwarz's Bayesian Criterion (BIC)或者Akaike Information Criterion (AIC)来对各种聚类方案进行比较选择，选定最佳聚类方案。
三、模型应用
汽车生产厂商需要有效的方法来评估当前市场情况，了解市场需要，找到为市场所欢迎，有市场竞争能力的车型配置。本文将用两步聚类分析法分类汽车，一种车型所包含的变量在本文中定义为9项（本例中此9项都是连续变量）：销售价格（Price in thousands）、发动机大小(Engine size)、发动机马力(Horsepower)、轴距(Wheelbase)、车宽(Width)、车长(Length)、整车重量(Curb weight)、油箱容量(Fuel Capacity)和燃油效率(Fuel efficiency)。这些变量不同的组合可以构建不同的车型，怎样的组合是市场欢迎的，并且影响产品类别的因素有怎样的主次关系，这些问题都是市场开发者关注的要点所在，利用两步聚类法对当前市场各主流车型进行分析，根据各车型配置的数据变量，自动对其聚类，就可帮助市场人员解决上述问题。
本文利用SPSS11.0数据文件car_sales.sav, 该数据文件中存有157例记录，即表示157种来自不同厂商的不同型号汽车信息。下面根据各项变量对此数据集进行分组，根据汽车售价和各种上述物理属性，用SPSS两步聚类分析工具对数据集进行聚类分析。见下表1
表1 示例样本
由SPSS的两步聚类分析工具生成的自动聚类表（Auto-clustering table）表明了最佳聚类数的选择过程。在软件自动处理中，每种可能的聚类数都用聚类标准（在这里是BIC）运算。BIC值越小表示该聚类模型越好，即相应聚类数越优。这样，最优的聚类方案就是那个BIC最小的情况。
然而，这里会出现这样的问题，BIC 将随着聚类数的增加而持续减少，但是由此而来的聚类方案更优化所带来的额外价值却无法抵消由于聚类数的增加而带来的麻烦。在这种状况下，要权衡BIC的变化和距离测量的变化来决定最优的聚类方案。一个好的方案，BIC变化率（Ratio of BIC Changes）和距离测量比（Ratio of Distance Measures）的值都要求较大。从下面表2中，可以得到在本数据中， 最佳方案是分3个类。
表2 Auto-Clustering
·