酒店战略分析与制定 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
酒店战略分析与制定
酒店数量的快速增长，更加剧了酒店行业的竞争。其中五星级这样的高星级酒店的竞争尤为激烈。各五星级酒店如何找准自己的市场定位，如何设定正确的企业发展战略，如何在日常经营活动中有效地执行既定的经营战略，将直接关系各酒店未来的发展前景乃至在市场生存的可能。
平衡计分卡是目前许多行业所广泛使用的一种有效管理手段，它既是业绩评价的工具，也是转化战略管理目标的工具。随着酒店规模的不断扩大，尤其是连锁酒店的快速扩张，酒店管理的难度和幅度都在不断增加，酒店或酒店集团仅有战略是不够的，如何将战略转化为行动，平衡计分卡无疑提供了一个有效的工具。平衡计分卡通过战略地图分解酒店的战略，并在此基础上为酒店制定可衡量和可执行的战略目标。
1.平衡计分卡战略管理的相关概念定义
1．1 平衡计分卡战略管理的基本定义根据Irv Beiman和Yong—Ling Sun在(Balanced Scorecard＆Strategy Execution Applications in China)(2008)中的定义。
平衡计分卡战略管理是基于对企业现状的分析基础上，确定公司战略，根据公司战略设定四个维度的战略绩效目标，即财务、客户、流程、学习与成长，在企业内部传达战略并将绩效目标逐级落实到企业各部门，将平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以调整公司战略以实现公司目标，定期汇报公司绩效成果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。
1．2 平衡计分卡进行战略目标制定的主要优势平衡计分卡进行战略制定的优势主要体现在：
①均衡性，由于平衡计分卡在制定战略时，考虑了财务、客户、流程、学习与成长四个维度，可以顾及更多利益相关者的利益，因此，更为全面、均衡。
②可衡量性，“只有可衡量的，才能被管理”。平衡计分卡所涉及的绝大部分指标都是可以衡量的定量指标。
③可控性，正是由于大部分指标都是可以衡量的，所以对于各项指标的监控成为可能。
④可验证性，由于指标是定量指标，因此，可以通过定量分析来验证战略的成功与否。
⑤前瞻性，由于平衡计分卡指标不仅包含对历史业绩进行评判的财务指标，还包括影响企业未来发展的非财务指标，因此更具有前瞻性。
1．3 平衡计分卡战略目标的描述形式一战略地图
1．3．1 战略地图的定义。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在《战略地图一化无形资产为有形结果》一书中认为：平衡计分卡作为一个描述和实施组织战略的强有力工具，描述组织价值创造战略的四个层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果关系。为了使管理层之间的讨论更为便利，我们为这些因果关系创建了一个通用的表达方法，叫做战略地图。
1。3．2 战略地图的作用：
①战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理：
②战略地图为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁：
③战略地图模版为战略的构成要素及其相互关系提供了标准化的检查清单。
平衡计分卡战略地图提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。
财务层面以传统财务指标描述了战略的有形成果。营业收入指标、盈利指标、成本
控制指标等衡量指标属于滞后指标，他们显示了企业的战略成功与否。
→客户层面界定了目标客户的价值主张，价值主张为无形资产创造价值提供了必要的环境。
→内部流程层面确定了企业运营的几个关键流程，他们被认为将会对战略产生非常重大的影响。
→学习和成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面确定了企业需要人力资本、信息资本和组织资本来支持创造价值的内部流程。
四个层面的目标通过因果关系联系在一起，学习和成长层面作为企业的无形资产为内部流程的改进提供了基础：内部流程则为目标客户创造并传送价值；客户价值得以实现，则可以提高目标客户的满意度、忠诚度；目标客户满意，则可以实现财务成果。
2.酒店平衡计分卡战略目标制定的基本流程
平衡计分卡在酒店战略制定阶段的运用既是战略管理流程的开始，更是战略管理流程的关键。主要步骤包括：
a)规划酒店的使命，包括对宗旨、理念和目标的明确描述。
b)对酒店内部状况、能力进行SWOT分析。
c)评估酒店的外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素。
d)通过把酒店自身资源和外部环境进行匹配来分析可供公司选择的方案。
e)围绕酒店的使命对每种选择进行评价，通过这种方式确定最理想的方案。
f)制定总体目标和总体战略。
2．1 规划酒店的使命酒店使命的规划可以通过使命
陈述书为酒店制定总目标和方向，它们帮助业主、客人、员工及当地社区理解酒店的性质以及酒店期望实现什么，但使命陈述书的内容毕竟非常概要，它只是设定了酒店的使
命和愿景，但却无法直接指导日常行动和配置资源。而如何实现使命陈述书中的使命和愿景，则需要制定具体的实施战略，才能让使命和愿景更具有可操作性。
2．2 SWOT分析酒店内部状况和能力的分析主要可以采用SWOT模型来进行分析。SWOT是优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)四个英文单词首字母的缩写。其中优势和劣势属于内部资源分析，而机会和威胁属于外部环境分析。
优势是指相对于竞争对手和酒店的目标市场或准备服务的目标市场而言的资源优势。当这种资源为酒店在市场中提供了相对优势时，便成为酒店的特殊能力。劣势则是酒店相对于竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷。
机会是指外部竞争环境对酒店有利的局面或趋势。
相反威胁则是指对酒店不利的外部因素或未来趋势，它是阻碍酒店目前或未来的市场地位的主要因素。
2．3 酒店外部环境分析与评价酒店外部环境评价包括宏观环境、竞争对手的评价等。宏观环境的分析包括GDP指标、CPI指标、旅游市场信息、工资水平等。竞争对手评价则包括竞争对手的构成变化，竞争对手产品的变化，新竞争对手的加入情况及基本信息，如地理位置、品牌、房间数、餐厅座位数等。
2．4 制定可供选择的战略方案在完成了内部、外部环境分析之后，酒店应当在此基础上，制定出可供选择的战略方案。而制定战略方案时，必须考虑到各类利益相关者的不同利益，因为忽视某些利益相关者的利益，将会给酒店的有形或无形利益带来损害，如员工利益被忽视如薪酬待遇过低，则可能导致劳动生产率下降；供应商的利益受到损害如长期拖欠货款，则可能导致酒店无法获得优质商品或供应链缺失：竞争对手的利益受到损害，如不公平的竞争，可能会招致对手报复等。另一方面，酒店的资源也是有限
的，所以必须对利益相关者进行排序，以保证有限的资源得以合理的分配。而排序的原则就是优先保证那些能为酒店带来收入的利益相关者的利益，因为收入是进行资源分配的主要来源。
2．5 战略方向和战略方案的选择战略方案的选择应当围绕酒店的使命来进行。根据前文所描述的酒店使命陈述书，可以从以下几个方面确定酒店的战略战略方向：①引领非凡业绩；②卓越执行；③建立伟大的品牌：④人才制胜。上述四个战略方向，使得酒店使命陈述书中的内容都得到体现。引领非凡业绩主要关注于为业主和管理公司谋取最佳效益。卓越执行则关注于为客人提供超越期望的设施和服务和成为环境保护和社区发展的倡导者。建立伟大的品牌则是保证酒店成为中国最有声望的酒店。人才制胜则将重点放在为员工提供终身受益的工作经历方面。
2．6 酒店总体目标和总体战略的选择酒店总体目标和总体战略的确定应该为完成使命而服务。目标应当包括获得最高水平的宾客满意度、使业主和管理公司收益最大化并保证回报的持久性、内部流程的最优化。而上述创造价值的目标的实现则需要以无形资产及人力资本、信息资本和组织资本作为必要的保证。所以酒店总体目标的设置事实上是基于四个层面的组织绩效目标，即财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面，而每一个层面的绩效都有其自身的反馈一控制体系，并且同特定的利益相关者利益相关联。利益相关者的观点为组织提供了一个较为全面的视角，以保证酒店可以取得长期的成功。
在酒店总体目标和总体战略的选择过程中，平衡计分卡的战略地图是一个十分有效的工具。酒店四个层面的逻辑关系应该是这样的：良好的企业文化和出色的领导力，可以吸引优秀人才的加盟，激发员工的工作热情和创造性，建设一支有竞争力的优秀员工队伍；而优秀的员工队伍是酒店不断优化内部流程，以及创新产品和服务的人力资源保
证；而优化的流程则是提高服务质量的保证；而服务质量的提高和产品、服务的创新则可以不断提高宾客满意率，吸引更多的客人；客人回头率及数量的不断提高则是财务收益的基础。
在人力资本层面涉及的战略目标主要有员工流动率，员工满意度和员工培训比率等。提高薪酬待遇和加大员工培训力度是提升人力资本的两个基本前提，而人力资本是客户价值创造的基础。通过以上分析，NJS洒店在人力资本对战略目标达成的保障方面已经作了许多准备。在因行业盈利水平普遍较低，使得对雇员吸引力下降的背景下，酒店提供较多的培训项目和发展机会、拓展员工的上升空间是吸引人才的重要战略。
在信息资本方面，酒店为战略实现所作的准备包括两个部分。
其中：，
外部信息系统包括：
①供客户使用的网络预定平台；
②供应商使用的网络采购交易平台。
内部信息系统包括技术基础设施和应用程序。
技术基础设施：
①应用程序基础设施，如操作系统、电子邮件、互联网。
②通信管理，例如宽带网、内部局域网；
③数据库管理；
④安全性管理，例如安全政策、灾难计划、防火墙；
⑤网址管理；
⑥设备管理，大型主机、服务器。
应用程序：
①酒店管理系统；
②会计核算系统；
③人事薪资系统；
④采购审批系统；
⑤收银系统。
在信息资本方面涉及的战略目标主要是信息系统的覆盖度和更新速度。
在具备了人力资本和信息资本的基础之后，酒店的战略地图将指向内部流程层面。酒店的内部流程包含四个主要方面：
①运营管理流程；
②客户管理流程；
③创新流程；
④社区流程。
酒店运营管理流程包括：
①采购流程的管理，尽可能通过公开的平台和方式为酒店购买性价比高的商品以满足对客服务的需要，可采用的指标网络采购平台的采购额占采购总额的比例：
②客房服务流程的管理；
③餐饮服务流程的管理；
④内部控制流程的管理，主要是指财务收入和支出控制流程、信息系统控制流程、人事控制流程等方面的管理。
酒店每年应委托第三方公司对酒店各项服务标准的执行情况进行审计，因此，服务审计的合格率是一个重要的战略衡量指标：而由酒店管理公司组织的财务、IT内部审计的合格率也是衡量指标。
酒店的客户管理流程包括：
①客户选择；
②客户获取；
③客户保持；
④客户增长。
客户管理流程可以通过新客户收入比率、现有客户收入比率来衡量，而酒店现有的酒店管理系统(PMS)完全可以对每个合同客户的产量进行统计。
酒店创新流程包括：
①识别机会；
②预计客户需求。
酒店的创新流程主要通过对顾客之声(VOC)收集来发现和识别为客人创造价值的机会，例如，针对客人需求的同时，根据科技和社会的发展趋势，预计客户新的需求。
在社会流程的战略目标上，目前酒店应当主要关注于节能环保方面。由于目前世界的主流价值观都在倡导绿色经济和低碳经济，而五星级酒店是能耗大户，如果能在节能减排方面有所进展，一方面可以减少能源费用，增加利润；更重要的是可以提高酒店的社会形象。
目前，我们已经基本确定酒店内部流程的学习与成长流程的基本要点和目标，它们是所有战略的基础。而酒店所有战略的目的在于为客户创造价值，提高宾客满意度和忠诚度，从而为自身获得理想的财务回报。
而为客户创造价值的战略包括三类：
①总成本最低战略，即向客户提供的产品价格最为低廉：
②产品领先战略，即为客户不断提供产品创新和产品领先；
③全面客户解决方案，该价值主张强调与客户的长期关系。
在确定了酒店的基本战略和绘制战略地图以后，将以平衡计分卡的形式将酒店的战略目标和战略衡量指标表现出来。如表1，酒店平衡计分卡。
从表1中可以看出，酒店通过平衡计分卡描述的战略目标从四个不同维度均衡地反映出一个酒店所必须关注战略方向。雨且所有臣标都是可以衡量的，而只有可以衡量的目标才能实施有效的管理，酒店战略才能通过这些可衡量的目标加以有效地执行乃至达成酒店的愿景。
酒店平衡计分卡
概念作为品质管理概念：六西格玛（SixSigma）是在20世纪90年代中期开始被GE 从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛的目标
→defectreduction（减少缺陷）
→yieldimprovement（提高产量）
→improvedcustomersatisfaction（提高客户满意度）
→highernetincome（较高的净利润）
酒店的发展要注重SO策略（内部优势与外部机遇）、ST策略（内部优势与外部威胁）、WO（内部劣势与外部机遇）、WT（内部劣势与外部威胁）的配对组合
制定方案或目标的主要思路是：发挥优势（S），克服劣势（W），利用机会（O），化解威胁（T）。可选的方向包括：
→SO对策（最大与最大对策）——即着重考虑优势和机会，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。这应该是四大策略中最重要的，也是最积极的策略。
→ST对策(最大与最小对策)——即着重考虑优势和威胁，目的是努力发挥优势，关注并消除或降低外部威胁。
→WO对策(最小与最大对策)——即着重考虑弱点和机会，目的是努力克服自身弱点，最大化利用外界机会。
→WT对策(最小与最小对策)——即考虑弱点和威胁，目的是努力使这些因素都趋于最
小。这是一种最为保守的策略，多用于项目风险无法接受时。
酒店品牌化发展的战略研究 在全球一体化的进程中，现代的酒店业面临比以往更激烈的竞争。我国的酒店想要在激烈的竞争中占有一席之地，必须走酒店品牌化发展道路。 一、酒店品牌的界定 酒店品牌是酒店产品与产品之外被顾客接收的一切总和。概括地说，酒店品牌包括酒店品牌名称、标志物、标识语，酒店品牌认知，酒店品牌体现的质量，酒店品牌联想，酒店品牌忠诚五个部分。 品牌是企业持续发展所需要的一种无形竞争手段，是企业通过自己的产品及服务与消费者建立起来的，同时需要企业开发和维护的一种关系。它是企业内在物质在消费者层面的一种外在表现。承认品牌的价值，将品牌从标识上升为资产，这是传统的定义方式。现代意义的品牌是指消费者和产品之间的全部体验，它不仅包括物质的体验，更包括精神的体验。品牌向消费者传递一种生活方式，人们在消费某种产品时被赋予一种象征性的意义，最终改变人们的生活态度及生活观点。 二、酒店品牌化发展的必要性 (一)酒店品牌是激烈市场竞争的需要 我国酒店业的规模以每年近10%的速度递增，导致酒店业供给总量供给结构不合理。目前，我国酒店业已进入了买方市场，步入微利时代。供求关系比例失调而造成酒店市场竞争的加剧，从而导致酒店业的平均利润一直在下降。品牌作为酒店的核心竞争力，已成为增强竞争力的最重要因素。 (二)消费需求结构变化的需要
伴随需求层次的提高，人们的消费观念也在发生着变化，他们不仅追求产品消费的物质享受，而且追求产品消费的精神享受。这种能体现自我存在价值的感受，其最基本的表现就是认知品牌、注重品牌、追求品牌、增加品牌消费。消费者的购买动机往往是被品牌代表的形象、信誉及象征意义所激发甚至是被这些因素所支配。因此，讲究品牌成了一种日益发展的消费趋向，这成为酒店企业实施品牌竞争战略的驱动力。 (三)现代酒店国际化趋势的需要 面对经济全球化，我国酒店业也将遭受一定程度的影响和冲击。特别是面临国际同行业知名品牌酒店发展趋向是走集团化规模经营，我国长期形成的众多单体经营酒店将更加处于极其不利的竞争地位。与国外相比，我国品牌建设较为缓慢，且没有形成其有影响力的品牌。缺乏品牌，尤其是名牌，制约了我国酒店对外扩张、发展的潜力。加入WTO，我国酒店企业受到冲击已成现实，这也迫使我们在风险和压力下重新审视，加速推行酒店行业的结构优化和酒店企业的品牌建设。 (四)酒店产品特殊性决定了创立品牌的重要性 由于酒店产品本质是一种服务产品；因此，它同具有实物形态的其他产品相比，具有无形性、可变性、短暂的所有权和服务的不可储存性、难以展示等特点。这就决定了酒店产品的质量具有较强的不确定性，除非消费者对产品作出亲身尝试和感受；否则，在购买酒店产品之前，很难对即将使用的产品质量作出判断。另外，服务很容易被竞争对手模仿而无法投诉。认牌选购成为消费者信任酒店、选择酒店的重要渠道之一。 三、我国酒店品牌化发展经历的阶段和存在的问题分析 (一)我国的酒店品牌发展的四个阶段
酒店管理分析酒店战略管理目标制定 酒店数量的快速增长，更加剧了酒店行业的竞争。其中五星级这样的高星级酒店的竞争尤为激烈。各五星级酒店如何找准自己的市场定位，如何设定正确的企业发展战略，如何在日常经营活动中有效地执行既定的经营战略，将直接关系各酒店未来的发展前景乃至在市场生存的可能。 平衡计分卡是目前许多行业所广泛使用的一种有效管理手段，它既是业绩评价的工具，也是转化战略管理目标的工具。随着酒店规模的不断扩大，尤其是连锁酒店的快速扩张，酒店管理的难度和幅度都在不断增加，酒店或酒店集团仅有战略是不够的，如何将战略转化为行动，平衡计分卡无疑提供了一个有效的工具。平衡计分卡通过战略地图分解酒店的战略，并在此基础上为酒店制定可衡量和可执行的战略目标。 1.平衡计分卡战略管理的相关概念定义 1．1 平衡计分卡战略管理的基本定义根据Irv Beiman和Yong—Ling Sun在(Balanced Scorecard ＆Strategy Execution Applications in China)(2008)中的定义。 平衡计分卡战略管理是基于对企业现状的分析基础上，确定公司战略，根据公司战略设定四个维度的战略绩效目标，即财务、客户、流程、学习与成长，在企业内部传达战略并将绩效目标逐级落实到企业各部门，将平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以调整公司战略以实现公司目标，定期汇报公司绩效成果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。 1．2 平衡计分卡进行战略目标制定的主要优势平衡计分卡进行战略制定的优势主要体现在： ①均衡性，由于平衡计分卡在制定战略时，考虑了财务、客户、流程、学习与成长四个维度，可以顾及更多利益相关者的利益，因此，更为全面、均衡。 ②可衡量性，“只有可衡量的，才能被管理”。平衡计分卡所涉及的绝大部分指标都是可以衡量的定量指标。 ③可控性，正是由于大部分指标都是可以衡量的，所以对于各项指标的监控成为可能。 ④可验证性，由于指标是定量指标，因此，可以通过定量分析来验证战略的成功与否。
星级酒店运营成本控制 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。 二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工酒店经营成本控制策略有哪些？【资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。 从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅
长沙瑞和地产水泵厂酒店项市场分析报告 长沙湘地行顾问有限公司 二零零九年三月 目录 第一部分长沙市经济及社会概况 (3)
1.1、长沙市概况 (3) 1.2、长沙市社会经济概况 (4) 1.3、长沙市宏观经济总结 (7) 第二部分长沙酒店市场特征 (8) 2．1、酒店的结构分析 (8) 2.2、长沙酒店的分布情况 (9) 2.3、酒店物业规模、业态分布分布、客房配比情况 (10) 2.3.1、酒店物业规模分析 (10) 2.3.2、酒店物业业态分布情况分析 (10) 2.3.3、酒店物业客房配比情况分析 (11) 2.4、长沙酒店物业总结及发展趋势预测 (12) 2.4.1长沙酒店市场总结 (12) 2.4.2、长沙市酒店市场发展趋势预测 (12) 第三部分酒店物业市场定位建议 (13) 4.1、项目概况： (13) 4.2、项目SWOT分析 (14) 4.3、酒店物业整体市场定位建议 (15) 4.3.1、项目整体定位的主要依据： (15) 4.3.2、水泵厂酒店项目规模建议 (16) 4.3.3、水泵厂项目形象档次定位： (16) 4.3.4、酒店物业的业态定位 (16) 4.3.5、酒店客房组合建议 (16) 小结 (16) 第四部分产品演绎 (17) 4.1酒店基本经济技术指标建议 (17) 4.1.2、酒店客房户型定位 (17) 4.1.3、酒店规划定位 (19) 4.2、规划建议 (19) 4.2.1、大堂标准建议 (19) 4.2.2建筑及外立面风格建议 (19) 4.2.3、酒店外立面建议 (21) 4.2.4、客房建议 (22) 4.2.5 泛会所及商业配套建议 (23) （本策划报告之版权归湘地行所有，未经许可不得外传）
桔子酒店战略管理分析 院(系)别管理学院 班级营销102班 学号 101214101 姓名于全涛 指导教师马彩凤 山东交通学院 二〇一二年十二月
目录 一、前言 (1) 二、桔子酒店简介 (1) 三、价格战略 (1) 1、价格定位 (1) 2、目标客户群 (2) 3、市场环境分析 (2) 四、品牌战略 (2) 1、品牌建设 (2) 2、酒店形象展示 (3) 3、酒店设计 (3) 五、营销战略 (4) 1、论坛营销 (4) 2、微博营销 (4) 3、微电影营销 (4) 六、融资战略 (5) 七、总结 (5)
一、前言 从2006年一建立，这家标榜“设计师酒店”的酒店连锁企业就成为了行业的焦点。不同于经济酒店和星级酒店的定位让桔子酒店在这个有着一千多年历史的传统行业中杀出了一片蓝海。从2008年被美国《旅游家》杂志评为“2008年中国最酷的规模酒店”到2011年12月旗下桔子水晶酒店荣获最佳精品·设计酒店，仅仅几年时间桔子酒店便取得了国内外几十项行业大奖。当然，不仅仅是荣誉。优雅的环境，浪漫的氛围，时尚的设计，贴心的服务，高品质的设施……带来的不仅是美妙的体验，还有意想不到的惊喜。这一切，让桔子酒店获得的荣誉名副其实。当然，不只是荣誉，物质上的回报也是相当丰厚的：高入住率，高满意度，高收益，还有巨额融资等等。桔子酒店如何在这个竞争激烈并日趋饱和的传统行业中立足并迅速发展的呢？现在，我们就对桔子酒店的经营管理战略进行一下分析。 二、桔子酒店简介 桔子酒店成立于2006年，定位为“设计师酒店”，旗下拥有桔子酒店、桔子酒店精选和桔子水晶酒店三个品牌，基本覆盖了中高端市场。到目前为止在北京、天津、上海、杭州、南京、大连、扬州等地开设了近30家连锁店。 桔子酒店的企业文化： 愿景：成为中国最时尚的酒店品牌。 使命：不断努力追求高品质服务和创新，为客人带来“时尚、活力、快乐”的酒店体验。 策略：一起努力，互相尊重，共同进步，一起创造一个伟大的品牌。 服务：永无止境追求高水准服务，不断提升服务品质。 创新：服务创新，设计创新，技术创新，营销创新。 管理：目标为导向，能力为基础，以数字和逻辑沟通，用结果说话。 价值观：诚信为本，提倡节俭，追求时尚，推崇创新。 三、价格战略 1、价格定位 桔子酒店在建立初期在价格制定上就采取了差异化战略。国内酒店行业目前主要存在两大阵营：以如家、七天、汉庭等为代表的低端经济酒店和以喜来登、希尔顿、万豪等为代表的高端星级酒店。经济酒店的房价一般在200元左右，星级酒店（主要是指五星级）往往则要一千元以上，这中间300——1000元的价格区间内虽然也有三、四星级的酒店存在，但到目前为止并没有一家能够做出规模与品牌。桔子酒店瞄准了这一市场，初期建设的桔子酒店和桔子酒店精选的价位分别是300元左右和500—700元，基本覆盖了中端酒店市场。而后期建设的高端酒店品牌桔子水晶酒店虽然价格在1000—1600元间，但其定位为“另类五星级”，同一般概念上的五星级酒店产生了差别。
案例讨论作业 题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理 年级: 2015研 组号:第三小组 组员: 提交时间: 2015 年 10 月 21 日
目录 一、公司简介 (3) 二、如家酒店发展历程及现状 (3) 三、如家SWOT分析 (4) （一）优势(Strength) (5) （二）劣势（Weakness） (6) （三）机会（Opportunity） (7) （四）威胁（Threat） (8) 四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10) （一）集团化战略 (10) （二）强化网络营销战略 (10) （三）差异化战略 (11) （四）品牌化战略 (11) （五）精品化战略 (11)
一、公司简介 如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。 如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国连锁酒店网络体系。其中今年第二季度净增加了89家酒店。 如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为国最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。 二、如家酒店发展历程及现状 纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段： 筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港），作为在国发展经济型连锁酒店的载体，并就国宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。同年8月起，该公司打出了“唐人”（Tang’s Inn）品牌，明确要将三星级以下的宾馆发展成为唐人品牌的连锁加盟店。到12月，该公司正式将“如家酒店”（Home Inn）定为品牌，遂申请商标注册。2002年6月，如家完成了自己第一家样板店—背景燕莎如家酒店，由于没有经营酒店的经验，如家一开始借鉴了外国的经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源
酒店营销策略论文3篇 第一篇 1我国经济型连锁酒店的营销现状和存有问题 1.1我国经济型连锁酒店的营销现状 1996年，首家品牌名为“锦江之星”的经济型酒店在我国酒店行业崭 露头角。后经过20多年的发展，这种新兴业态的酒店增长速度十分迅猛，不久前“锦江之星”官网公布，截至2012年12月31日，旗下酒 店总数近1000家。中国华住酒店集团(前身是汉庭酒店集团)不久也宣 布2013第二季度财报，截至2013年6月，旗下分店数已达到1216家，同时7天连锁酒店也于不久前在官网公布，截至2013年8月，旗下分 店覆盖全国各大主要城市，总数超1800家。而如家也在官网上公布， 截至2013年6月30日，该旗下在国内271个城市亦有1953家分店。 从以上各品牌经济型酒店网站公布的数据，这些品牌在发展的蓬勃势头，并继续扩大到整个城市，前景十分广阔。 据中国饭店协会行业资料统计，我国经济型酒店的赢利率远远超过我 国饭店业整体赢利水平。且常常会出现这样的情况———在同一时期下，整个饭店业出现利润亏损状况，而经济型酒店却赚的金银满盆。 其次这些年因为国内旅游业的高速发展，经济型酒店又恰恰满足了大 量普通住宿消费的需求———“高级酒店太贵，一般旅馆太差”，所 以中国经济型酒店业发展的潜力和空间是巨大的。但因为快速发展的 旅游业为经济型酒店带来的巨额利润，使其持续膨胀，导致酒店市场 竞争也日益激烈。 1.1.3专业的管理人才匮乏 因为经济型酒店发展时间尚短，该经营管理人才仍是以国内传统星级 酒店为主，且在酒店管理经验上，特别是经营经济型酒店的经验还很 缺乏。而国际酒店品牌的管理经验和培训体系已趋于成熟，但对经济 型酒店市场指令的理解显然是不够的。其次我国的酒店管理人才培训
沈阳理工大学应用技术学院 酒店成功营销案例分析 ——洲际酒店 经济管理学院 09208118 申静
洲际酒店营销案例分析 洲际酒店是一个豪华酒店连锁品牌，由洲际酒店集团拥有。集团在世界75个国家经营超过200家酒店。拥有洲际、皇冠假日、假日酒店等多个国际知名酒店品牌和超过55年国际酒店管理经验。同时洲际酒店集团也是世界上客房拥有量最大（高达540,000间）、跨国经营范围最广，分布将近100个国家，并且在中国接管酒店最多的超级酒店集团。包括中国大陆25个省、区、市。 洲际酒店集团是十分注重关系营销策略的具有潜力的国际酒店集团，许多顾客都有与酒店建立友好关系的潜在要求，他们希望能长期从该饭店获得个性化服务，希望服务人员熟悉他们、关心他们、主动与他们联系，为他们提供高质量的服务。洲际集团常用以下方法来处理好与客人的关系。 1．常客计划营销策略。它是指酒店针对经常购买或大量购买的顾客提供累积奖励。这种奖励不断向顾客灌输忠诚会得到的回报并鼓励他们去设法获取。奖励可以采用多种形式，比如采用与航空公司、俱乐部、旅行社以及其他酒店联合制订奖励计划，共同操作，共同受益。通过这种长期的、相互影响、增加价值的关系，确定、保持和增加来自最佳顾客的产出，赢得顾客的不断回头，培养顾客对酒店的忠诚。 2．数据库营销。21世纪是感性消费和消费多元化时代，即情有独钟的时代。可以通过数据库信息让酒店清楚地知道客人的期望，可准确地了解他们的消费爱好，并通过资料考察客人的消费心理，实施针对性有把握促销。洲际集团通过基于客户登记信息建立的“常住客人信息库”，已经实现能对客人的喜好进行分析。他们把客人的生活习惯、住店细节、从丢烟头到点菜的特点、起居的时间等都存入电脑，供世界各地的连锁酒店使用。这些客人无论走到本集团世界各地的什么地方，都会得到个性化的服务。 3．追踪营销。这项营销策略是许多酒店所忽视的。其实，客人离店是酒店现有业务的结束，也是新一轮业务的开始。对于主要顾客，酒店尤应提供一些后续跟踪服务，积极掌握顾客的心理感受和个人情况，仔细加以分析并采取相应措施。比如，我们可以采取如组织大客户的联谊、客户夏令营等策略，满足重要客
题目：1、酒店餐饮与社会餐饮的竞争力比较研究 2、酒店管理理念发展趋势分析 3、酒店餐饮“六常”管理应用研究 4、浅谈酒店文化对员工行为的影响 5、论酒店经营模式的创新 6、浅谈如何提高酒店培训质量 7、对中低档酒店管理方式创新的探讨 8、酒店的信息化管理研究 9、试论酒店如何有效防止优秀员工“跳槽” 10、我国经济型酒店发展现状研究 11、论私营酒店的发展障碍与对策 12、中国饭店业的餐饮形势及发展思路研究 13、试论××××酒店（某部门）经营管理中存在的问题 14、谈如何提升酒店企业的核心竞争力 15、电子商务在酒店营销中的应用研究16、浅谈酒店营销手段的创新7、浅谈酒店的无干扰服务18、浅谈酒店企业文化的营造 19、试论酒店客源市场的定位 20、浅谈酒店的管家式服务21、如何处理酒店非正式组织问题 22、论酒店品牌营销策略 22、浅析酒店婚宴产品的组合开发 23、提高酒店从业人员心理素质的途径分析 24、酒店客户关系管理研究 25、产权式酒店的发展研究 酒店运行管理方案
星级酒店的现代化经营管理是一项科学的系统工程，它不仅需要有新的观念和科学的管理模式，且着重于内部的分工协作，也称为团体精神。 要管理好一个酒店，首先要有很好的管理方法，不断的改革创新，对顾客有一种吸引感，那么如何才能有一种吸引感呢。我有几点建议： 一、关于客房部的改革 一般酒店的客房部分区不是很明确，使客人不容易找到自己所在的房，我建议： 1、客房部分区要明确：分出高、中、低档房。做好指示牌，高档房一个区，中档房一个区，低档房一个区。 2、客房部的摆设竟可能跟其它酒店不同，可以添加一些场景。（例如花、草、树等）使客人走进客房有一种异感。我有以下几点见议： ⑴光线唤醒。由于许多人习惯根据光线而不是闹铃声来调整起床时间，新的唤醒系统将会在客人设定的唤醒时间前半小时逐渐增强房间内的灯光，直到唤醒时刻的灯光亮得像白天一样； ⑵无匙门锁系统，以指纹或视网膜鉴定客人身份； ⑶虚拟现实的窗户，提供由客人自己选择的窗外风景； ⑷自动感应系统，光线、声音和温度都可以根据每个客人的喜好来自动调节； ⑸"白色噪音"。客人可选择能使自己感到最舒服的背景声音； ⑹电子控制的床垫，可使不同的客人都得到最舒服的床上感受； ⑺营养学家根据客人身体状况专门设计的食谱。 以上成本可能过高，但我们以后可以借鉴。这些也是未来酒店发展的趋势。 我认为客房服务方面的发展趋势有以下几种： 1、项目丰富化 客房服务项目的设立既考虑而又不局限于档次、星级等的限定，而是充分考虑客人的需求和酒店的实际情况，使服务项目趋向于丰富化的目标。即使是同一种服务项目，也努力形成本酒店的服务特色。如一些位于环境优美的风景区的酒店，考虑到客人进出不方便，在楼层区域设立小图书室以丰富一些喜静客人的晚间生活。同是客房小酒吧服务，由于接待客人不同，有的酒店摆放零食类为主的食品，而有些酒店则摆放快餐面等可以让客人果腹的食品。这种种的不同使得客房服务项目趋于丰富和更能满足客人的需求。 2、服务个性化 标准化、程序化和规范化的服务是饭店服务质量的基本保证。但是，只有标准化，而没有个性化的服务是不完善的，是不能够真正满足客人的需求，令客人完全满意的。因此，在
2017年中端酒店行业深度分析报告
目录 酒店行业新格局带来新机遇 (6) 行业概述：多层次品牌构筑中国酒店业格局 (6) 行业周期：经济企稳酒店行业长期向好 (9) 行业现状：酒店业供需改善，经济型仍占主导 (14) 发展趋势：中端酒店正崛起，品牌连锁成趋势 (19) 华住酒店（HTHT）：华丽转型剑指中端酒店龙头 (23) 中国连锁酒店领军集团 (23) 中端盈利能力较强，加盟模式表现亮眼 (27) 坚定转型升级战略，重视会员体系建设 (30) 首旅酒店（600258）：收购如家加快全国布局 (34) 首旅如家跻身国内三大酒店集团 (34) 如家：顺势而为发展中端和加盟店 (37) 首旅：背靠北京市国资委，酒店业务是核心 (39) 首旅如家：提高中端占比，加盟扩张提速 (41) 锦江股份（600754）：并购整合跻身行业龙头 (44) 资产并购造就中国酒店行业霸主 (44) 经济型酒店企稳，中高端及海外布局提速 (47) 酒店业务向中高端倾斜，食品业务未来保持稳定 (51) 图表目录 图1：中国现代酒店行业发展历程 (6) 图2：酒店行业分类标准体系 (7) 图3：不同类型酒店特点及定位不同 (7) 图4：中国经济型酒店过去20年快速扩张 (7) 图5：国内前五大经济型酒店品牌客房数及门店数（截至2016年底） (8) 图6：国内经济型酒店品牌CR5达到51%（截至2016年底） (8) 图7：中端酒店最近10年开始蓬勃发展 (8) 图8：国内前五大中端酒店品牌客房数及门店数（截至2016年底） (9) 图9：国内中端酒店品牌CR5达到50%（截至2016年底） (9) 图10：中国星级饭店目前处于萧条期末期 (9) 图11：中端酒店和度假酒店是未来具备发展潜力的子领域 (10) 图12：美国住宿业发展与经济周期密切相关 (10) 图13：中国星级饭店营收增速与GDP增速相关性强 (11) 图14：中国星级饭店营收增速与居民收入增速相关性强 (11) 图15：国内建筑业总产值增速自2011年以来持续放缓 (11)
（二零一二年十二月） 2019-2025年中国智慧酒店行业 以客户为导向市场策略研究报告 可落地执行的实战解决方案 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 ……
报告目录 第一章以客户为导向市场策略概述 (6) 第一节研究报告简介 (6) 第二节研究原则与方法 (6) 一、研究原则 (6) 二、研究方法 (7) 第三节研究以客户为导向市场策略的重要性及意义 (8) 第二章市场调研：2018-2019年中国智慧酒店行业市场深度调研 (10) 第一节智慧酒店概述 (10) 第二节2018-2019年中国智慧酒店行业发展情况分析 (11) 二、国内智慧酒店的发展历程 (11) 一、酒店迈入5G智慧时代 (12) 二、智慧酒店是潮流还是跟风 (14) 三、从“无人酒店”看酒店业的数据化赋能 (16) 四、“智能酒店”兴起传统酒店行业迎来挑战 (18) 五、智能酒店对传统酒店业带来的挑战 (19) 第三节我国智慧酒店建设的发展问题和建设策略 (19) 一、智慧酒店的内涵 (20) （一）智慧的含义 (20) （二）智慧酒店的客观定义与内涵 (20) 二、智慧酒店建设中存在的普遍问题 (20) （一）简单复制，盲目跟从 (21) （二）投入不足，效果不佳 (21) （三）重建设，轻应用 (21) （四）单一追求智慧营销 (21) （五）在客户体验方面有待改进的地方 (21) 三、智慧酒店的几种建设方法 (22) （一）利用现有设施、设备和系统等资源进行升级改造，实现节能环保和改善客户满意 度。 (22) （二）丰富客人住店场景，更多地充实客人碎片化时间，提升对客体验 (23) （三）针对酒店定位和客群，引进先进的智慧化技术，做好差异化经营，让客人流连忘返 (23) （四）通过大数据，实施精准营销，应用智慧手段突出个性化和定制化服务 (23) 四、现在和将来智慧酒店建设重点 (24) （一）酒店目标市场定位 (24) （二）规划和一体化设计 (24) （三）方案和预算 (24) （四）选型和系统整合 (24) （五）流程重组和优化 (24) （六）智慧应用和创新 (25) 五、未来智慧酒店展望 (25) 第四节智慧酒店建设现状及发展路径探析 (26)
雅高酒店集团案例分析 一、集团简介 ?中文名称：雅高酒店集团 ?外文名称：Accor ?公司性质：股份公司 ?创建时间：1967年 ?联合创始人： 杰拉德·贝里松（Gérard Pélisson）、Paul Dubrule（保罗·杜布吕） ?业务围：酒店、服务 ?集团总部：法国巴黎 ?服务理念：让旅客以经济性的价位享受国际标准的酒店住宿 ?服务对象：商旅、政务、休闲人士 ?主打事业和服务：雅高酒店、法国雅高酒店、雅高酒店集团、 雅高酒店集团中国 ?广告语：We built smile! 我们创造微笑！ ?会员体系: ?雅高酒店客户忠诚计划，A|Club 顾客自入住之时，就可以成为其会员，每入住消费一次，就可以获得相应的
积分（每消费1美元可以获得两个积分），按照积分的不同分为经典级别、银牌级别、金卡级别、白金卡级别四个不同的级别。不同的级别可以享受不同的优惠和奖励。 A|Club的积分获得容易，永久有效。优惠和奖励的方式也多种多样，比如酒店礼券、航空里程、慈善捐助、在合作伙伴处可支付消费费用。 雅高集团（Accor）是一家大型的法国跨国企业，是欧洲第一大酒店集团。是欧洲饭店、餐饮行业的领导企业，也是世界大酒店集团之一。截止2015年6月，雅高酒店集团在全世界拥有3,792家酒店，遍布五的94个国家，约495,072 个房间。 雅高的酒店从经济型到豪华型，根据每一位客人的需要提供周到的服务。雅高精神是一门综合的艺术，它融合了历史的传统与现代的创新，增添了宽容、纪律、想像和热情，从而促使我们的工作达到一种高超的水准。在雅高中国酒店体验雅高的精神，及由法兰西气息燃起的欢乐火花。 雅高集团亚太区总部设在新家坡，是亚太地区规模最大、最具活力的酒店管理集团。雅高集团于1985年进入中国市场，总部设在。集团在中国经营七个品牌，包括索菲特、铂尔曼、美憬阁、美爵、诺富特、美居和宜必思，全线覆盖从奢华型到经济型酒店市场。至2014年3月，雅高在大中华区运营135家酒店，另有129家已签约项目（中国经济时报）。 二、品牌简介 酒店品牌：Sofitel(索菲特),Pullman(玻尔曼),MGallery（美憬阁），The Sebel，Grande Mercure(美爵), Novotel(诺富特),Suite Novotel, Mercure(美居),Mama Shelter，Adagio / Adagio Access，Ibis(宜必思), ibis Styles，ibis budgetThalassa sea & spa，Hotel F1（一级方程式）。
2017年酒店行业分析报告 2017年9月出版
目录 酒店行业新格局带来新机遇 (6) 行业概述：多层次品牌构筑中国酒店业格局 (6) 行业周期：经济企稳酒店行业长期向好 (9) 行业现状：酒店业供需改善，经济型仍占主导 (14) 发展趋势：中端酒店正崛起，品牌连锁成趋势 (19) 华住酒店（HTHT）：华丽转型剑指中端酒店龙头 (23) 中国连锁酒店领军集团 (23) 中端盈利能力较强，加盟模式表现亮眼 (27) 坚定转型升级战略，重视会员体系建设 (30) 首旅酒店（600258）：收购如家加快全国布局 (34) 首旅如家跻身国内三大酒店集团 (34) 如家：顺势而为发展中端和加盟店 (37) 首旅：背靠北京市国资委，酒店业务是核心 (39) 首旅如家：提高中端占比，加盟扩张提速 (41) 锦江股份（600754）：并购整合跻身行业龙头 (44) 资产并购造就中国酒店行业霸主 (44) 经济型酒店企稳，中高端及海外布局提速 (47) 酒店业务向中高端倾斜，食品业务未来保持稳定 (51) 图表目录 图1：中国现代酒店行业发展历程 (6) 图2：酒店行业分类标准体系 (7) 图3：不同类型酒店特点及定位不同 (7) 图4：中国经济型酒店过去20 年快速扩张 (7) 图5：国内前五大经济型酒店品牌客房数及门店数（截至2016 年底） (8) 图6：国内经济型酒店品牌CR5 达到51%（截至2016 年底） (8) 图7：中端酒店最近10 年开始蓬勃发展 (8) 图8：国内前五大中端酒店品牌客房数及门店数（截至2016 年底） (9) 图9：国内中端酒店品牌CR5 达到50%（截至2016 年底） (9) 图10：中国星级饭店目前处于萧条期末期 (9) 图11：中端酒店和度假酒店是未来具备发展潜力的子领域 (10) 图12：美国住宿业发展与经济周期密切相关 (10) 图13：中国星级饭店营收增速与GDP 增速相关性强 (11) 图14：中国星级饭店营收增速与居民收入增速相关性强 (11) 图15：国内建筑业总产值增速自2011 年以来持续放缓 (11)
XXXX大学管理学院 工商管理专业毕业论文 论文题目：xxxx酒店市场营销策略分析 ________________________________________ 学生姓名：_______________________________________ 学科专业：________________工商管理______________________ 指导教师：_________________ ________________________ 论文提交日期：__________2009年12月11日___________________ 论文答辩日期：__________2009年12月11日___________________
xxxx大学管理学院 工商管理专业毕业论文成绩登记表 姓名: ______________________ 准考证号: ______________ 专业: 工商管理_______________ ______ 毕业论文题目: xxx酒店市场营销策略分析______________________ 内容概述: xxx酒店于2000年1月27日开业以来，经过了7年市场的考验，已经是一家步入正轨的企业。作为商务度假型酒店，xxx酒店在市场营销方面有着非常明显的优势，酒店在经营管理过程中总结出了很多值得我们学习的市场营销的策略，这些有效的营销策略使得酒店在残酷的市场竞争中得以暂时胜出。但是xxx酒店还是一家相对来说比较新的酒店了，在经营管理等各方面都有待完善，所以酒店管理者必须树立现代营销意识，并在实践中加以运用，促使经营业绩蒸蒸日上，在竞争中找到市场，站稳脚跟，同时，还要不断地优化市场。 指导教师评语: 指导教师签名:_______________ 答辩小组意见： 答辩小组组长签名:_________ 论文成绩:
酒店信息系统可行性研究报告 1.引言 （1）编写目的 某酒店信息系统由上海市某公司开发，本报告是对该系统可行性研究的综合报告。 （2）背景 经济的快速发展，人们的生活水平和消费意识的提高，促进了旅游业的发展。酒店行业将面临着机遇和挑战。面对快速发展的信息产业带来的影响，将电脑技术和电脑服务引入酒店管理成为一种必然的趋势。众多酒店企业中，中小型酒店企业由于他们的先天条件的不足，使他们不能投入大量的资金进行这项必须的改革。因此开发一套简单、实用的中小型酒店客房管理信息系统是十分有必要的。（3）参考资料 ①酒店提供的所有业务和管理资料；②可行性研究报告编写规范； ③信息系统分析与设计；④酒店管理信息系统。 2.现行组织系统概况 （1）组织目标和战略 酒店的目标是以优质服务、宾至如归的态度和优惠的价格，向全世界来上海旅游、出差等等的人们提供丰富多样的服务，使酒店能够在全上海领先。具体分析为：①更方便地提供查询房间服务，减少20%的查询时间；②扩展业务，在上海地区建立分店；③酒店能够联系多家旅行社，达成长期客房服务；④拓宽业务，除客房服务，更提
供休闲娱乐、餐饮等业务；⑤酒店入住管理工作效率提高30%。为了实现目标，酒店采取的重大战略有：①大厅设置查询房间系统，让顾客可自行选择；②开通酒店网站，实现网上酒店预定；③建立各地到上海旅游动态，在各大旅游景点进行宣传；④修改酒店入住管理方法，提高效率；⑤建立酒店信息系统，全面提高管理水平和工作效率；⑥实行更多优惠政策，在价格上吸引更多顾客。（2）业务概况 该酒店为中小型酒店企业。顾客覆盖全球15%。酒店设有客房部、餐饮部、前台、娱乐部、维修部五个部门。前台负责接待顾客。客房部负责打扫客房。餐饮部提供食物、饮料等饮食。娱乐部管理酒店内的娱乐设施。维修部负责维修酒店客房内的设施或娱乐设施等。 （3）存在的主要问题 作为一家中小型酒店企业，该酒店客房管理水平普遍不高，有的还停留在纸介质的基础上，这种管理手段已不能适应时代的发展，而且它浪费了许多人力和物力。在当今信息时代，这种传统的管理方法必然被计算机为基础的信息管理系统所代替。在传统的酒店客房管理中，管理人员不得不花费大量的时间来处理顾客投诉，例如错误查询、烦琐的登记和结帐手续、旅客费用计算错误、空余客房资料不能及时提供等，从而影响酒店的经济效益。 3.拟建立的信息系统 （1）简要说明 为了提高酒店的工作效率和管理水平，酒店计划投入一定资金建立
酒店行业市场调研报告【三篇】 酒店行业市场调研报告一 一、同行竞争对手 2、国门大酒店 1、绿色酒店： 2、服务质量 3、酒店文化 但结果证明我们的顾虑是多余的。虽然我们没有和酒店的经理或负责人正面交谈，但服务人员很热情，很随和，让我们感到很轻松。面对服务人员，我们小组成员临时想了几个问题，因为我们先前准备的问题都是针对管理阶层的。交谈过程中，一位男服务员向我们解说了他们酒店的服务宗旨：每天发现不足，每天让自己进步一点，每天让顾客满意多一点，每天都发扬团队精神。在采访过程中，给我感触最深的就是，前台小姐一直是微笑的，我想这是我们大部分同学所欠缺的，也正是最值得我们所学习的。一场采访下来，我们感觉真的收获良多。我想，那是无法用理论的专业性术语来描述的。从另一方面来说，这次采访的成功也增强了我们做好接下来酒店调查的信心。 经理：我们酒店开办有四年了，还谈不上什么发展史，只是刚刚起步而已。 经理：怎么说呢，宿州是一个比较穷的城市，所以我们这
些酒店并没有受到经济危机多大的影响。 经理：没有。只要你有能力，有丰富的工作经验，工作表现良好，我们就录用（试用期三天）。大学生又怎样？即便你的学历再高，如果没有相应的技能和才干，我们照样予以否决。 经理：我们酒店实行的是军事化管理。无论是在管理还是在对客服务过程中，员工要做的是绝对服从，事后再提出自己的意见。我想，这样才可以在顾客角度做好酒店工作，在员工角度做好管理者的工作。 经理：实力！我们会不断地做好每一个细节，让更多的顾客更加满意。同时我们也会积极听取顾客意见，以改良我酒店的管理和服务体系。 经理：我们酒店主要以散客为主，同时也与一些固定单位签约订单。 经理：没有。我们的服务比较大众化，就我们宿州的经济发展，顾客的消费水平也比较大众化。 经理：我们要求服务人员接待顾客时，三米之内微笑、点头示好。 经理：我们总经理平时都会来酒店视察的，看看各方面的工作是否做得到位。同时，他也主要是以军事化的方式来管理员工的。 经理：从事这个行业让人变得更成熟，同时也锻炼人的口
宜必思酒店在中国的发展战略研究 044408125田慧丽 2010年6月7号 摘要：宜必思（Ibis）是世界500强、著名酒店业巨头雅高集团旗下的一员，通过三十多 hotels research on China's domestic tourism environment and the development of the domestic economy hotels analyzes the current situation on the domestic and international hotel management company's strengths, weaknesses and competitive compared at the same time, analysis In recent
years the rapid development of our hotels the reason that the current development of our hotels in major problems. Through analysis, that the present Ibis Hotel Group, the strategic choice is optimal, focused strategy and cost leadership strategy. In the development process to create China's national conditions, consistent with the concept of the 近年来，有关经济型酒店的话题被炒得沸沸扬扬，投资热潮一浪高过一浪。原来不知道经济型酒店的，开始关注；原来投资其他类型酒店的，现在考虑转向。全国一下子出现了多家经济型酒店，有连锁的，有单体的，有国内集团的，有国际集团的。这样的发展，有没有误区？会不会过热？
关于酒店市场调研报告 酒店需要经常做一些市场调查报告才能明白客户的需求是什么，以下是小编为大家收集的酒店市场调查报告。感兴趣的朋友一起来看看吧。 酒店市场调查报告1通过几家同行酒店的走访，针对当前本市的酒店行情，本人总结以下几点： 一、同行竞争对手 1、XX国际大酒店 XX酒店业界的老牌子，10多年来的经营已稳定了一定的客源及知名度，20XX年重新装修后，已达到现代星级酒店的规模，而且是本市乃至崇左首家挂牌四星级酒店，旁边靠近出入境办证大厅，其品牌、口碑已得到市民消费者的广泛认可。 劣势：缺乏高楼层，房间数量少，无夜总会，西餐厅，购物中心。 2、XX大酒店 号称“XX第一楼”，在区内旅游媒体已有一定的知名度，而且面对越南新清市场，观光效果好，旁边有出境口岸、红木市场、物流市场、客商密集、该酒店还针对会议团和旅游团开设几个宴会大厅（300平米有柱）、5楼设中心空中花园、桑拿房带有干、湿蒸，地下室有电玩城，12楼开设夜总会，大型购物中心，集团化管理，拥有一定的浙商客户群，在接待浦寨、越南客商和旅游团、会议观光团占据一定的优势。
二、其它酒店 夜XX、下XX、城市XX、教育XX均为连锁店，房间整洁，舒适，装修简约、时尚，有其资源共享的优势。 XX国际大酒店已稳定了部分XX红木家具商和旅游团客源，XX 饭店在本市餐饮界有一定的人气，并和区内、越南旅行社长期合作，而其薄利多销。怡景大酒楼环境不错，出品可以，海鲜品种较齐全。 以上几家酒店、酒楼为中、低档消费，会分流部分价格型的客人。 三、个人建议 充分发挥国际酒店管理公司的优势，结合配套服务设施完善、借助地标以及有利位置，加大市场营销力度，做高端客户市场，做到“我独有我专有”，树立良好品牌形象。 酒店市场调查报告2宾馆酒店行业市场调查报告是运用科学的方法，有目的地、有系统地搜集、记录、整理有关宾馆酒店行业市场信息和资料，分析宾馆酒店行业市场情况，了解宾馆酒店行业市场的现状及其发展趋势，为宾馆酒店行业投资决策或营销决策提供客观的、正确的资料。 宾馆酒店行业市场调查报告包含的内容有：宾馆酒店行业市场环境调查，包括政策环境、经济环境、社会文化环境的调查；宾馆酒店行业市场基本状况的调查，主要包括市场规范，总体需求量，市场的动向，同行业的市场分布占有率等；有销售可能性调查，包括现有和潜在用户的人数及需求量，市场需求变化趋势，本企业竞争对手的产品在市场上的占有率，扩大销售的可能性和具体途径等；还包括对宾
中山香格里拉大酒店 一、用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店的竞争状况 1. 供应商议价能力：在不同的季节时，根据客源市场的人流量的多少决定当时的产品的价格，如果能够提出适合当前发展趋势的新产品，价格因时而异，当然要是能够长期提供产品，成为他们长期的供应商可以给他们一些价格上的优惠。 2. 购买者议价能力：作为酒店向供应商或厂家直接购买酒店所需的商品时，我们的购买量是很大的，如果他们的产品符合我们的需求，可以和他们签订长期的合同，价格的变动我们作为购买商要将价格压到最低，我们是季节性的购买大量的酒店用品，虽然市场上商品会有波浪的价格变动，但是我们不能因为市场的变化而改变我们的价格，我们对产品的购买价格不能有太大的变化，要达到供求平衡。 3. 潜在进入者分析： （1）一个企业要想在酒店行业进入不是件容易的事，对于酒店行业更是如此，他们进入酒店市场的首要条件是资金，而且香格里拉酒店是一个星级酒店，一般想进入的酒店必须慢慢的才能和他形成竞争，政府对香格里拉酒店这样的大酒店提供优惠政策，这也是优势，不是一般酒店都能具有的。 （2）而对于退出壁垒，酒店是一个专用性很强的企业公司，一旦转产很难有其他的用途，酒店需要大量的员工，这样就缓解了就业压力，如果酒店退出，给政府会造成很大的压力；如果酒店一旦退出，就会和有关签订合约的供应商以及一些固定的客源，造成企业失去信誉，而没办法进行下一步的融资。所以，一般不会轻易进入酒店行业，这就对香格里拉不会造成太大的压力。 4. 潜在替代品分析：建一个能跟香格里拉酒店相提并论的酒店，或者用快捷旅店来替代香格里拉酒店的功效。 5. 行业竞争者分析：归跟到底就是企业文化，企业核心技术的竞争，在同行业中，管理理念，员工团结都决定企业能否顺利运行。其次，供应商与购买者的关系也决定着企业的正常运行。在竞争中，科学是第一竞争要素，要不断提高科学技术，才能立于长久的发展之中。作为酒店我们的最大竞争是服务，我们要把香格里拉的服务做到最好，让每一个客人都有在家的感觉，这样才能在酒店行业中立于不败之地。为了树立一个与众不同的品牌形象，香格里拉酒店集团曾耗资数百万美元推出新广告。广告选取了一系列突出的视觉形象，将缺憾、陌生、有距离感的旅行与香格里拉充满活力的温暖、舒适、熟悉并置。新的形象广告词“世外桃源，梦幻成真”意为选择香格里拉是解决旅行问题的最佳方案。这一定位正好诠释了以往的形象广告词，即为什么“必然是香格里拉”。 二、从企业内外环境分析其竞争优势 （一）香格里拉酒店集团的内部条件分析 （1）优势和劣势分析 优势 a、国际知名品牌，上市公司，拥有国际顶尖的管理系统，注意员工的前景发展，完善的培训系统，善于挖掘员工