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目录
1.前言 (2)
2.需求管理背景 (3)
3.需求管理流程 (3)
4.指导规范 (4)
5.需求管理体系 (6)
5.1.制度 (6)
（一）总则 (7)
（二）机构职责 (7)
（三）总体工作流程 (10)
（四）需求提出 (10)
（五）需求分析 (10)
（六）需求评审 (11)
（七）需求跟踪 (12)
（八）需求实现 (12)
（九）附则 (12)
5.2.细则 (13)
5.3.流程图 (13)
5.4.评审细则 (14)
5.5.模板 (15)
5.6.编写指南 (16)
6.合理性评价 (16)
1.前言
需求定义和管理是开发流程中最重要的一步，它能够确保软件项目符合客户的需求，遵守相关的合同并且在预算计划内按时完成。此外，这也是诸如集成的能力成熟度模型（CMMI）这类标准、法规和质量改进计划的要求。由于需求表达不佳造成的影响是毁灭性的，它会产生多米诺效应，导致开发团队需要耗费大量的时间对已完成的开发工作进行返工，无法按时交付产品，超出预算以及各种法规遵从问题。
优秀的需求管理方案从技术上和法律上都可能实现，能使需求变得完整、清楚。保持一致性，不会与其它需求发生冲突。证明系统满足需求，可以对需求进行跟踪，可以对需求进行唯一识别和跟踪。此外，需求应该是模块化的，并且可以修改而不会造成过多的影响。它们还应该独立于设计。
为了对需求进行组织和管理，可以采取以下的主要步骤。
首先，对需求进行组织，以避免重复和遗漏。接下来，对客户需求、软件需求以及材料等信息进行管理并将其关联起来，通过集中的需求管理数据库来获取规格和要求。
然后，对那些决定性能、接口、安全等的非功能要求或者制约因素进行管理。功能和非功能要求的文字版本应该通过直观的建模加以补充，这种建模包括从简单的白板图纸到精心制作的幻灯片演示在内的一切内容。此外，还可通过将它们明确映射至测试案例的方式来保证需求可以测试，确保每个需求从一开始就可以明确识别，从而能够更加轻松地满足这些需求并实际证明。在许多情况下，可以通过减少需求数量来更好地对需求进行管理。很少有项目能够完全满足客户的所有请求、营销创意和业务建议，并且在预算内按时完成。通过与利益相关者进行合作，共同确定项目需求的优先顺序来缩短业务目标和开发制约因素之间的差距。
当然，一个可以重复而且可靠的变化控制流程是至关重要的。能够让您快速对项目管理活动进行监督并做出响应。
对需求管理来说，另外一个很有用的帮助就是以模板和行业标准的形式开发一个好（和坏）需求范例数据库。将每个项目的需求范例都纳入数据库，这些需求范例要能够反映企业建立企业知识库所需的各个领域的专业知识。这样还有助于对需求进行明智地重复利用。先前项目中确定的好的需求可以供未来使用，而且伴随需求的链接能够让分析人士随时了解原始需求。这样，就可以将原始需求的任何变化（例如，更新和缺陷修复程序）随时通知重复
利用这些信息的团队。
总之，需求定义和管理是任何项目活动中最重要的环节。对高质量的开发来说，为了在预算计划内按时完成开发，这一点非常关键。
2.需求管理背景
XX银行在新核心信息化建设中，需要尽快建立先进的、全面的软件项目需求管理体系。从目前行内现状来看，现有需求流程不能全面支持全行科技发展政策和战略的实施，无法保证需求的质量，需求提出、分析、评审和跟踪的能力相对较弱，全行需求管理标准化水平、流程效率有待进一步提高。
当前，业界领先的银行已经建立起了先进的需求管理体系。参考中国建设银行、中国工商银行和招商银行等同行业需求管理经验，基于XX银行当前需求管理工作中存在的不足，相关人员通过深入的访谈和共同讨论，结合业界最佳实践和XX银行现状，针对新核心建设实际情况，确定需求管理体系优化目标以及实施改进方案，提升需求管理的能力。
3.需求管理流程
1.需求提出部门根据本部门实际的业务需要及本行发展规划进行需求调研。应收集的如下信息：业务范围、业务流程、业务功能、安全需求、报表凭证、非功能需求等。需求信息将以书面形式进行记录。
2.业务提出部门依据需求调研，按照我行的《XX银行需求管理制度》，编写《业务需求》和《测试案例》，对业务需求信息进行详细说明，并提交业务支持组和需求组进行业务需求的预审。
3.业务支持组和需求组对《业务需求》进行预审，判定其内容是否符合我行规范，业务描述是否明确和清晰。如果预审不能通过，将资料及预审意见返回到需求提出部门。当出现重大的业务需求且需求组无法进行预审时，可以提请架构集成组提供技术支持。
4.业务支持组和需求组作为对全行的业务需求统一管理的机构，对于通过预审的《业务需求》进行整合和条目化，完成业务需求补充完善。
5.业务支持组和需求组在进行需求完善后，编写《业务需求说明书》。《业务需求说
明书》须按照我行《业务需求说明书编写指南》进行编写，详细描述业务的流程、关系、特性和规划等信息。
6.架构集成组根据业务支持组和需求组提供的《业务需求说明书》，对需求进行可行性的技术分析，并分析支持系统开发的软件需求，编写出《架构设计说明书》和《高层接口说明书》，并牵头组织项目组编写《软件需求规格说明书》。在特殊情况（如项目紧急、项目规模较大等）下，以上3份《说明书》的设计和编写可以并行开展。
7.对符合条件、材料齐全完备的需求，由架构集成组负责填写《需求评审申请》，提交项目评审材料到科技项目管理委员会进行需求评审。
8.科技项目管理委员会召开评审会议，对需求的合理性、全行科技规划等重要事项进行审查，做出实施审查意见。详细的评审规范参见本制度的评审部分。未通过评审的需求申请，需要再次重复以上流程，并在准备完成后提请项目管理委员会进行复议。
9.科技项目管理委员还需对项目预算进行审议。预算大于1000万人民币的项目，提请科技与创新委员会进行审批，预算小于1000万人民币的项目由科技项目管理委员会进行审批，对于通过审批的项目将进入立项流程，启动项目的开发。如果审批无法通过，将再次重复以上流程，待完善后重新提交申请。
10.项目实施过程中，由项目经理制定《项目计划》和《需求跟踪矩阵》，经过审批后由项目需求管理员负责执行，执行范围须涵盖以下部分：需求记录、基线管理、需求跟踪、变更管理和项目终结等需求生命周期管理。
11.项目组在设计、开发和测试阶段，如果出现需求变更，将根据《项目计划》和《需求跟踪矩阵》进入变更流程。用户验收测试中，业务部门的需求提出人员需要对开发实现的系统进行验收测试，验证其是否满足业务需求。
4.指导规范
第一条业务部门根据本部门实际的业务需要及本行发展规划进行业务需求调研，业务需求原则为“以市场为导向，以业务为源点”。
第二条业务部门负责制定本部门年度《需求计划》，并于每年年初提请需求评审委员会进行评审，并提交到信息技术部报备。
第三条业务部门负责编写《业务需求》，对业务需求信息进行详细说明，并提交业务支持组和需求组进行预审。
第四条业务支持组和需求组负责对《业务需求》进行预审，审查其内容是否符合相关规程及规范，业务描述是否明确和清晰。如需求出现技术无法实现、风险性高的业务需求，可以出具否决的预审意见。
第五条业务支持组和需求组负责对通过预审的需求进行补充完善，并编写《业务需求说明书》。详细描述业务的规则、功能、流程、关系和特性等信息。
第六条架构集成组依据业务需求并对其进行技术分析，完成对需求的功能切分，同时进行可行性的技术研究和软件需求分析。编写《功能切分说明书》和《高层接口说明书》，并负责组织项目组编写《软件需求规格说明书》，完成需求分析工作。
第七条对于业务需求预审中出具否决意见的需求，由业务支持组和需求组将材料及预审意见提交需求评审委员会进行需求评审，裁决需求是否被否决。
第八条对于通过预审的需求，需求分析完成后，架构集成组负责组织行内技术专家，对需求分析的各个产出物进行技术层面的需求方案评审讨论，发现其中的缺陷和不足，并提出修改意见。
第九条需求方案评审完成后，对符合条件、材料齐全完备的需求，由需求组或者架构集成组负责填写《需求评审申请》，提交评审材料到需求评审委员会进行管理层面的需求评审，审定是否实施该需求。
第十条需求评审是需求管理工作中的决策里程碑，需求评审委员会作为评审的管理组织，须对需求组和架构集成组提交的需求材料进行审核。
第十一条需求评审委员会负责召开需求评审会议，对需求的合理性、是否符合全行科技规划等重要事项进行审查，给出实施审查意见。
第十二条需求评审委员会还需对项目预算进行审议。对于预算大于1000万人民币的项目，提请科技与创新委员会进行审批。
第十三条对于需求评审过程中涉及到的重大业务方案和总体技术方案，相关部门可请业务专家和技术专家提供参考意见。
第十四条对于通过审批的项目将进入立项流程，启动项目的开发。如果审批无法通过，将再次重复以上流程，待完善后重新提交申请。
第十五条需求跟踪是在项目实施阶段，对需求的实现、变更和维护进行管理。由项目组负责进行计划制定和实施操作。
第十六条项目启动阶段，由项目组制定《需求管理计划》和《需求跟踪矩阵》，并负责组织需求提出的业务部门编写《测试案例》。在实施过程中，项目组按照以上需求管理计划进行设计、开发和系统测试。
第十七条项目组需求管理员负责在需求管理过程中负责《需求管理计划》的执行，以保证需求管理的实施可控，并且对需求管理计划进行监督和管理。
第十八条当需求发生变更时，项目组启动需求变更管理流程进行处理，根据影响程度确定需求变更的影响级别。
第十九条项目组负责进行需求基线的管理和需求变更涉及到的需求版本管理，以及其余项目级需求管理工作。
第二十条项目组完成软件的系统测试后，由需求提出的业务部门负责进行用户验收测试，测试完成后实现系统上线。
5.需求管理体系
本期需求管理体系的内容包含需求管理制度、实施细则、管理流程图、各种文档的模板、模板使用指南和评审部分的细则。
5.1.制度
《XX银行需求管理制度》是为了规范我行在信息化建设过程中需求的管理及其实施过
程而制定的。适用于总行各部门和各级分行的业务、管理、信息技术等职能部门。该制度将解决当前需求管理工作中的职责不清、流程不明、规范不足、标准不严等问题，也将作为需求管理的核心纲领，指导需求管理的具体工作、实施过程和相关产出文档的编写。制度中明确规定了如下几项主要内容：
●制定本制度的目的、作用、意义及适用范围。
●需求管理过程中相关部门的责任，进一步明确工作中角色的划分和相应的职责以及权利。
●需求管理工作中必须遵循的总体流程框架。
●需求的“提出、分析、评审、跟踪、实现”等各个阶段的责任人，各个阶段核心工作内容、产出物以及相应的规范。
（一）总则
第一条为规范XX银行信息技术需求(以下简称需求)的管理体制和运作机制，以确保需求能够高质量的管理，根据《商业银行内部控制指引》和《银行业金融机构信息系统风险管理指引》等监管规程和信息技术安全管理规范，特制定本制度。
第二条本制度所指的需求为：IT软件应用系统要满足业务、标准、规程或其他正式规定文档所需具有的条件或权能。
第三条本办法适用于XX银行总行各部门及各级分行的业务、管理、信息技术等职能部门。各个部门须相互配合、积极沟通、协调一致，共同完成需求的管理工作。
第四条需求管理实施过程中应严格按照《XX银行信息技术制度》中业务、数据、技术、安全、运行等有关制度、规范与标准的规定。
（二）机构职责
第五条需求评审委员会
需求评审委员会是全行需求判定的最高机构。需求评审委员会由总行信息技术部门与
相关职能部门的领导组成，实行组长负责制。主要履行以下职责：
（一）负责评审和确定全行业务和软件系统需求，组织研究和确定相关的发展政策及制度；
（二）审查年度信息化需求规划并监督执行情况，审定业务部门日常提出的业务需求及重大变更，协调解决科技项目开发、推广中与业务相关的重大问题；
（三）确保评审意见与科技创新委员会（以下简称科创会）的协调一致，保障科技投入得到有效管理并获得最大业务价值；
（四）当业务部门、信息技术部和项目开发单位在需求方面出现重大的分歧或争议时，由需求评审委员会负责协调和裁定。
第六条需求提出部门
本制度所称需求提出部门是指总行及各级分行的业务部门，如：计划财务部、会计部、公司业务部、个人业务部、电子银行部等。
需求提出部门应履行以下职责：
（一）研究并制定本部门年度《需求计划》，提请需求评审委员会进行评审，并提交到信息技术部备案；
（二）进行业务需求调研，评估影响、识别风险、估算投入和产出，根据业务的必要性和可行性对需求进行初步筛选；
（三）依据模板编制《业务需求》，描述需要实现的目标，并对材料的真实性承担责任；
（四）负责将《业务需求》报送信息技术部业务支持组和需求组预审，并在预审过程中提供必要的业务支持；
（五）参与软件项目开发实施，负责解释具体的业务需求，把握其完整性和准确性，协调、处理和解决相关的业务问题，提供项目所需的业务资源，配合项目组编写《测试案例》，组织进行用户验收测试，参与系统上线决策，组织试运行和推广，参与项目验收；
（六）负责设计或调整与需求配套的组织机构及业务流程，制定相关的业务规程和制度。
第七条业务支持组、需求组
本制度所称业务支持组和需求组（由总行大集中项目开发办公室牵头）是信息技术部下属分管业务需求受理和完善的部门。
业务支持组和需求组应履行以下主要职责：
（一）针对需求提出部门提交的《业务需求》进行预审，确保提出的业务需求符合行内信息化建设规划及相关制度约束，并给出审核意见；
（二）对业务需求进行补充和完善，编写符合规范的《业务需求说明书》；如果业务需求牵涉到多个应用系统，该组还将负责编写针对各个应用系统的《业务需求说明书》；
（三）组织业务需求评审材料，填写《需求评审申请书》，提请需求评审委员会审核；
第八条架构集成组
本制度所称架构集成组（由总行大集中项目开发办公室牵头）是信息技术部下属分管功能切分和高层接口设计的部门。
架构集成组应履行以下主要职责：
（一）本行信息技术架构的总体设计和规划；
（二）按照《业务需求说明书》制定技术方案，编写《功能切分说明书》和《高层接口说明书》，并负责组织项目组编写《软件需求规格说明书》；
（三）组织需求评审材料，填写《需求评审申请书》，提请需求评审委员会审核；
（四）对于项目实施给予技术指导；
第九条科技创新委员会
XX银行科技创新委员会（以下简称科创会）是信息技术项目的最高审批机构，负责1000万以上科技项目的立项工作，详细参见《XX银行信息技术项目管理办法》。
第十条项目组
项目组是在信息技术部门的组织下，建立的项目实施机构。项目组负责从业务需求到软件功能的实现、开发基础软件构件库、负责其升级工作。详细参见《XX银行软件开发管理办法》。
（三）总体工作流程
第十一条需求管理的总体流程将按照“提出——分析——评审——跟踪——实现”的核心步骤进行。每个环节由相应的责任部门按照本制度完成。
第十二条总体流程中核心步骤的各产出物，必须由对应主责任部门负责人签字后，提交相关部门启动下一阶段工作。
第十三条在需求管理过程中，各个部门必须加强沟通和互动，相互协作实现需求的高效管理。
（四）需求提出
第十四条业务部门根据本部门实际的业务需要及本行发展规划进行业务需求调研，业务需求原则为“以市场为导向，以业务为源点”。
第十五条业务部门负责制定本部门年度《需求计划》，并于每年年初提请需求评审委员会进行评审，并提交到信息技术部报备。
第十六条业务部门负责编写《业务需求》，对业务需求信息进行详细说明，并提交业务支持组和需求组进行预审。
（五）需求分析
第十七条业务支持组和需求组负责对《业务需求》进行预审，审查其内容是否符合相关规程及规范，业务描述是否明确和清晰。如需求出现技术无法实现、风险性高的业务需
求，可以出具否决的预审意见。
第十八条业务支持组和需求组负责对通过预审的需求进行补充完善，并编写《业务需求说明书》。详细描述业务的规则、功能、流程、关系和特性等信息。
第十九条架构集成组依据业务需求并对其进行技术分析，完成对需求的功能切分，同时进行可行性的技术研究和软件需求分析。编写《功能切分说明书》和《高层接口说明书》，并负责组织项目组编写《软件需求规格说明书》，完成需求分析工作。
（六）需求评审
第二十条对于业务需求预审中出具否决意见的需求，由业务支持组和需求组将材料及预审意见提交需求评审委员会进行需求评审，裁决需求是否被否决。
第二十一条对于通过预审的需求，需求分析完成后，架构集成组负责组织行内技术专家，对需求分析的各个产出物进行技术层面的需求方案评审讨论，发现其中的缺陷和不足，并提出修改意见。
第二十二条需求方案评审完成后，对符合条件、材料齐全完备的需求，由需求组或者架构集成组负责填写《需求评审申请》，提交评审材料到需求评审委员会进行管理层面的需求评审，审定是否实施该需求。
第二十三条需求评审是需求管理工作中的决策里程碑，需求评审委员会作为评审的管理组织，须对需求组和架构集成组提交的需求材料进行审核。
第二十四条需求评审委员会负责召开需求评审会议，对需求的合理性、是否符合全行科技规划等重要事项进行审查，给出实施审查意见。
第二十五条需求评审委员会还需对项目预算进行审议。对于预算大于1000万人民币的项目，提请科技与创新委员会进行审批。
第二十六条对于需求评审过程中涉及到的重大业务方案和总体技术方案，相关部门可请业务专家和技术专家提供参考意见。
第二十七条对于通过审批的项目将进入立项流程，启动项目的开发。如果审批无法通过，将再次重复以上流程，待完善后重新提交申请。
（七）需求跟踪
第二十八条需求跟踪是在项目实施阶段，对需求的实现、变更和维护进行管理。由项目组负责进行计划制定和实施操作。
第二十九条项目启动阶段，由项目组制定《需求管理计划》和《需求跟踪矩阵》，并负责组织需求提出的业务部门编写《测试案例》。在实施过程中，项目组按照以上需求管理计划进行设计、开发和系统测试。
第三十条项目组需求管理员负责在需求管理过程中负责《需求管理计划》的执行，以保证需求管理的实施可控，并且对需求管理计划进行监督和管理。
第三十一条当需求发生变更时，项目组启动需求变更管理流程进行处理，根据影响程度确定需求变更的影响级别。
第三十二条项目组负责进行需求基线的管理和需求变更涉及到的需求版本管理，以及其余项目级需求管理工作。
（八）需求实现
第三十三条项目组完成软件的系统测试后，由需求提出的业务部门负责进行用户验收测试，测试完成后实现系统上线。
（九）附则
第三十四条本办法由总行制定、修改，由总行信息技术部门解释。
第三十五条本制度中涉及的详细说明和约定，请参见《XX银行需求管理工
作实施细则》。
5.2.细则
《XX银行需求管理工作实施细则》是为《XX银行需求管理制度》的实施而制定的在具体工作过程中可操作的指导办法，明确工作原则和方法，规范需求管理各个阶段的详细工作内容、要求及标准，界定实际工作中的各个控制点、决策点和风险点，并对各个产出文档的内容和结构进行规范。细则中详细规定了以下内容：
●依照需求工程的方法，行内需求工作需要遵循的原则和具体实施的方法。
●在组织管理级和项目开发级两种维度需求管理的主要工作内容。
●需求管理流程中，各个实施步骤的主要责任人、工作内容、时效、签署报备、规范等要求。
●各阶段产出物文档的主要内容、编写规范及参考指南。
●需求管理特殊情况处理：监管部门需求和应急情况的处理办法。
5.3.流程图
需求管理流程图,是对整个业务流程的形象化描述，该图中清晰说明了需求管理的整体标准化流程，各组织结构的核心工作及产出物，以及各个评审环节的顺序等。
5.4.评审细则
作为需求管理工作中对于需求的决策重要关键点，需求评审将以单独的实施办法进行说
明。《XX银行需求评审细则》和《XX银行需求规格检查表》的制定，是为了明确需求评审的工作过程和内容细节，提高需求评审的效率与质量，规避需求评审中常见的问题。评审细则包括如下主要内容：
●需求评审委员会的组织结构和工作职责。
●评审的形式、负责人及申请部门。
●评审所需要的材料和参与者。
●评审的核心流程。
●评审的决议方式。
5.5.模板
需求管理过程中的模板标准化，将很大程度上提高需求文档的质量，避免出现信息遗漏，保证需求理解的一致性。需求文档的模板如下表：
5.6.编写指南
编写指南是指《业务需求说明书编写指南》和《软件需求规格说明书编写指南》，作为在编写《业务需求》和《软件需求规格说明书》时应遵循的写作规范。指南中将介绍编写的工序、常用模板、裁剪说明等方法。编写人员可以根据工作中的实际情况真对文档章节进行修改或者选择更为适合的方式进行编写，但文档的总体结构和相应内容应该与指南无重大的差异。
6.合理性评价
●制定一套规范的、适用的需求管理制度，有效提高工作效率和管理方法。
●需求管理工作的组织机构及职责分工明确，各种约束和管理机制进一步明晰。
●制定了明确的、细化的需求管理流程，明确界定流程中的控制点、决策点和风险点。
●编写各种需求文档时按照规范的模板进行，避免了信息遗漏、理解错误和多次反复，文档质量得以保证。
●可以进行需求的基线管理和变更后的需求版本记录。
●需求实现过程支持变更控制，避免变更频繁和无序，满足了风险控制和质量保证的需要。
《国有企业招聘人员管理办法》 第一条为规范国有企业用工行为，提高人员素质，根据我系统实际，制定本办法。 第二条本办法适用于国有企业招聘的员工。 第三条国有企业新进人员，除按干部管理权限由政府任命、以及特殊岗位确需使用其他方法选拔任用的人员外，都要实行公开招聘。 第四条公开招聘要坚持政府宏观管理与企业用人自主相结合的原则，坚持德才兼备的用人标准，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，采取考试与考核相结合的方式进行。 第五条国有企业招聘员工，应具备下列基本条件： （一）遵守国家宪法、法律、法规； （二）能够履行企业员工的义务，遵守纪律，品行端正； （三）具有专科及以上学历和相应的职业资格，年龄在35周岁以下（特殊专业和高级管理岗位人才另行确定）； （四）身体健康。 法律、法规等对企业岗位条件另有规定的，从其规定。 第六条国有企业招聘员工应当根据工作需要，坚持精简、效能的原则，实行计划申报审批制度。 招聘计划应包括招聘理由、拟招聘岗位、招聘人数、所需资格条件、聘期、薪酬待遇等内容。 招聘计划须由市局组织人事科进行初审后，报局党委研究核准，
原则上每年初核准一次，特殊需要的可随时申报。 第七条国有企业根据核准的招聘计划制定招聘方案，报市局组织人事科审核。公开招聘方案应当包括下列内容： （一）招聘的岗位名称、专业及所需资格条件； （二）招聘对象、范围； （三）招聘的方法、程序； （四）招聘的组织领导。 第八条国有企业公开招聘应按下列程序进行： （一）制定招聘计划和招聘方案； （二）发布招聘信息； （三）受理应聘人员的申请，对资格条件进行审查； （四）考试、考核； （五）体检； （六）政审； （七）根据考试、考核、体检和政审结果，确定拟聘人员； （八）拟聘用人员报局组织人事科备案； （九）签订劳动合同，办理相关用工手续。 第九条企业急需的管理人才、具有中级以上专业技术职务任职资格的专业技术人员或特殊岗位人员，经用人单位考核、市粮食局党委会研究同意，可直接办理调动（录用）手续。 第十条国有企业新进人员实行劳动合同制。用人单位与新进人员在平等自愿的基础上，按《中华人民共和国劳动合同法》的有关规
全国最大民营建筑企业 1、DESTROY建筑事务所戴帆（DAI FAN） DESTROY建筑事务所是一家全球性顶级设计、建筑、工程和规划建筑设计集团。DESTROY建筑事务所是建筑鬼才戴帆（DAI FAN）创立的城市规划与建筑设计机构。通过遍布全球的办公室和顶级建筑设计团队，DESTROY建筑事务所为世界各地客户提供创新而卓越的引领时代潮流的设计方案，项目类型跨越了从大型城市公共空间、混合功能综合体、超高层建筑综合体到度假居住、办公展览、教育科研等相关的规划、建筑、景观设计。意大利《当代建筑》连续多年将DESTROY建筑设计事务所列为建筑创新设计及技术创新型的行业领袖。DESTROY建筑设计事务所在国际上具有相当的影响力，同时也是中国地区最具影响力的建筑设计集团。DESTROY建筑事务所将国际领先的经验与本地的团队相结合，事务所集结了约一百五十名由25个不同国籍成员组成的专业团队，争取将个人潜能升华为团体创作结晶。业务从美国、日本、大中华区覆盖到欧洲、东南亚及中东等地。DESTROY建筑事务所通过举办各种展览、论坛及活动，让几年间，随着各种精彩展览的开展，如：，《技术与建构》建筑实验展（2014），亚洲顶尖建筑大师展（2015），先锋建筑（2015），当代中欧建筑师展（2016），变化中的亚洲城市（2016），纽约“宇宙宣言”建筑展（2016）。更多的人接触到专业思想的碰撞。DESTROY的建筑是一种本质的、想赋形的建筑，本着团队合作的理念与工作哲学，自创立以来便将交换、传承、学科交叉和思想碰撞融合贯彻。同时，DESTROY建筑事务所着重强调社会参与，为二十一世纪城市化进程的问题和挑战提供创新且具体的解决办法。近年来的作品包括：法国FA PARIS 180米高的摩天楼;美国德克萨斯州泰勒市占地面积400公顷的“太空城”（项目范围涵盖城市规划、旅游规划、交通建筑、会展建筑、办公建筑、城市综合体、体育建筑、酒店建筑、教育建筑）的城市规划与建筑设计，此项目为运用“人类纪”的种种思想设计城市与建筑概念的尝试;中国浙江台州“海城新区”占地13平方公里的城市旅游规划与城市设计中，此项目包括占地面积1300亩的江南水镇旅游产业的规划，占地1200亩的高新科技产业园区的规划与一系列交通建筑、综合型医院、商业综合体、酒店度假区、沿河风光游览区、音乐厅、美术馆、政府行政与金融中心的建筑规划与设计;东京China Glasses (Tokyo)、美国佛罗里达州当代美术馆。
我国国有企业改革的历程及经验总结 摘要：以1978年党的十一届三中全会为标志，中国进入了改革开放的时代。中国经济体制改革是一场伟大的社会实践，而从1984年以来，国有企业改革就被认定为经济体制改革的中心环节。理解国有企业改革的背景，回顾国有企业改革的进程，总结国有企业改革的得失，对于进一步推进改革这一未竟的事业有非常重要的意义。 关键词：国有企业产权制度承包制 中国的国有企业改革至今已走过了30年的历程。国有企业改革既是贯穿中国经济体制改革的主线，也是整个经济体制改革的缩影。一方面，由于缺乏前人的经验可鉴，使改革本身始终沿着“摸着石头过河”的方式不断试错；另一方面，改革也在正式制度安排下以渐进式路径不断前行。在中国，搞好国有企业改革是现今一切改革工作的核心和关键。30年国有企业改革所走过的艰难探索和取得的伟大成就，正在也必将继续给中国社会的深层结构带来更为深远的变革，国企改革的成败将制约甚至决定整个社会乃至整个民族的命运发展。 一、我国国有企业改革历程回顾 中国的国有企业改革从改进微观激励机制的“放权让利”开始，然后逐步过渡到所有权层面的改革，至今已走过20多年的历程。回顾国有企业改革的历程，大体可分为三个阶段： 第一个阶段是1979-1986年间，国有企业经营层面的改革，这一时期的主要政策措施就是国有企业的“放权让利”的改革，以及随后的“利改税”、“拨改货”改革。 改革之初，政府已经意识到传统计划经济体制的一个严重缺点就是管得过多，统得过死，政府应该让企业在国家统一计划的指导下享有更大的自主经营权。中共十一届三中全会以后，中央政府颁布了一系列扩大企业自主权的文件，推动了国有企业经营权层面的改革，而“放权让利”也就成为这一阶段国企改革最显著的特点。 但是，由于宏观政策环境和资源配置机制的改革不配套，经济中并没有形成一个竞争的市场，所以政府无法通过企业外部的经营指标来判断企业实际经营状况的好坏。另一方面，由于国有企业普遍都承担着政策性负担，所以政府与企业之间的信息不对称问题就会更加严重，这会导致国有企业管理者的道德风险问题：企业一旦获得了一定的生产经营权，就有动机和可能侵占国家应得的利润，并往往以所承担的政策性负担作为企业经营不善或亏损的借口，这就导致了“放
国有企业领导人员管理规定 国有企业是国民经济的命脉!那么，对于国有企业领导人员的管理要出台哪些一系列的管理制度，从而更好促进国民经济增长呢?下面就不妨和学习啦一起来了解下国有企业领导人员管理的相关知识，希望对各位有帮助!国有企业领导人员管理规定【part1】第一章总则第一条为进一步规范国有企业领导人员管理工作，建立健全与现代企业制度相适应、符合科学发展要求的企业领导人员管理机制，根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《中华人民共和国企业国有资产法》(以下简称《资产法》)、《中国共-产-党章程》(以下简称《党章》)、《江苏省国有企业领导人员管理暂行办法》、《苏州市国有企业领导人员管理暂行办法》、《苏州市国有企业领导人员任期管理暂行规定》等有关法律、法规和规章，结合我市实际，制定本办法。 第二条本办法所称国有企业，是指太仓市人民政府国有资产监督管理委员会(以下简称“市国资委)直接履行出资人职责的国有资产经营公司(以下简称“企业)。 第三条本办法所称企业领导人员，包括由国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事(不包括外部董事和职工董事)，总经理(总裁)、副总经理(副总裁)，党委书记、副书记、委员，纪委书记，以及按企业领导人员管理权限批准列入的其他人员。 第四条企业领导人员管理应当遵循下列原则：(一)党管干部与依法办事相结合;(二)管资产与管人、管事相结合;(三)市场认可与出资人认可、职工群众认可相结合;(四)组织选拔与市场配置相结合;(五)激励与约束相结合;(六)分类与分层管理相结合。 第二章公司治理结构第五条企业应按照现代企业制度要求，健全公司治理结构，明确董事会、经理层、党委会职责，规范运作。 第六条董事会职数按《公司法》和公司章程的规定执行，设董事长1 人，可以设副董事长、董事若干人。 董事会实行集体决策、个人负责制，依照《公司法》、公司章程及相关规定，决定企业重大事项。 第七条经理层由总经理(总裁)、副总经理(副总裁)组成，职数一般不超过6 人。 经理层实行总经理(总裁)负责制，总经理(总裁)依照《公司法》和公司章程的规定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责。 第八条党委会职数一般为3~9 人，一般设党委书记1 人、副书记1~2 人、委员若干人，设纪
中国建筑企业百强风云榜 来源：北京建筑业人力资源协会 序号企业名称 1 中国铁路工程总公司 2 中国铁道建筑总公司 3 中国建筑工程总公司 4 中国交通建设集团有限公司 5 中国冶金科工集团公司 6 上海建工集团 7 中国水利水电建设集团公司 8 中国太平洋建设集团 9 广厦控股创业投资有限公司 10 中国化学工程集团公司 11 北京城建集团有限责任公司 12 北京建工集团有限责任公司 13 中国海外集团 14 浙江省建设投资集团 15 广州市建筑集团 16 中铁四局集团有限公司 17 中国建筑第三工程局 18 湖南省建筑工程集团总公司 19 中建国际建设公司 20中国建筑一局集团 21中铁三局集团有限公司 22中国建筑第八工程局 23中铁二局集团有限公司 24中铁十二局集团有限公司 25上海城建集团 26四川华西集团有限公司 27中铁一局集团有限公司 28中天建设集团有限公司 29中国建筑第二工程局 30中交第一航务工程局有限公司 31广东省建筑工程集团有限公司 32北京市市政工程总公司（集团）33中国葛洲坝集团公司 34中铁二十局集团有限公司 35中铁大桥局集团有限公司 36天津市建工集团（控股）有限公司37北京住总集团有限责任公司 38江苏苏中建设集团 39中铁十八局集团有限公司
40中国交通建设集团第二公路工程局41中铁五局（集团）有限公司 42江苏南通二建集团有限公司 43中铁十六局集团有限公司 44中铁建工集团 45浙江中成控股集团 46江苏南通四建集团有限公司 47中铁十三局集团有限公司 48中铁十九局集团有限公司 49中铁隧道集团有限公司 50中国建筑第四工程局 51中铁十四局集团有限公司 52中铁十五局集团公司 53中交第三航务工程局 54重庆建工集团有限责任公司 55中铁十一局集团有限公司 56中国第二十冶金建设公司 57广西建工集团 58江苏南通三建集团有限公司 59山东三箭集团 60云南建工集团总公司 61上海宝冶建设有限公司 62中国核工业建设集团公司 63长春建工集团有限公司 64龙元建设集团股份有限公司 65浙江展诚建设集团股份有限公司66陕西建工集团总公司 67广东中人企业（集团）有限公司68青岛建设集团 69中国建筑第五工程局 70天津城建集团有限公司 71中国建筑第六工程局 72江苏中兴建设有限公司 73正太集团有限公司 74中铁六局集团有限公司 75中国建筑第七工程局 76中交第二航务工程局 77中国新兴（集团）总公司 78五洋建设集团股份有限公司 79中铁十七局集团有限公司 80中国第二十二冶金建设公司 81中铁电气化局集团有限公司 82广厦建设集团有限公司 83山西建筑工程（集团）总公司
从国有企业改革与发展的实践来看，改革的脉络呈现出由浅入深的阶段性推进特征。本文通过透视国有企业改革进程，揭示推动每一阶段改革的基本因素和根本动力，对我国国有企业改革的推动模式进行全面梳理与总结，以便我们能够在今后的国有企业改革中把握规律，掌握主动，尽快实现国有企业改革乃至经济体制改革的目标。 一、1978~1992年：国有企业改革的初步探索 从1978年到1992年，是我国国有企业改革的初步探索阶段，取得了非常显著的成就，并积累了丰富的经验和教训。 1．国有企业改革起步于放权让利 十一届三中全会的会议公报中明确指出，我国的经济管理体制的一个严重缺陷就是权力过于集中，应该大胆下放，让地方和企业有更多的经营管理自主权。作为经济体制改革的核心环节，国有企业改革，主要集中在两个方面，一是以计划经济为主，同时充分重视市场调节的辅助作用，调整国家与企业的关系；二是扩大企业自主权，并且把企业经营好坏同职工的物质利益挂起钩来，着眼于调动企业和职工的积极性主动性。1979年7月，国务院先后颁布了《关于扩大国营工业企业经营自主权的若干规定》等五个文件。通过扩大企业自主权的改革，企业有了一定的生产自主权，开始成为独立的利益主体，企业和职工的积极性都有所提高，并打开了传统计划经济体制的缺口。 但是，由于信息不对称，约束机制难以规范，出现了企业为扩大自销比例而压低计划指标、不完成调拨任务和财政上缴任务等问题，结果是形成了“内部人”控制，出现了“工资侵蚀利润”和行为短期化问题。实践效果与改革预期出现了一定程度的背离。在这种情况下，1982年中央推广实行工业经济责任制，旨在解决放权让利中暴露的问题，处理好国家和企业之间的分配关系，解决大锅饭问题，在硬化企业预算约束，强化企业内部管理等方面收到了成效，尤其是国家财政赤字大幅减少。但是由于企业外部环境不平等，企业内部条件也千差万别，该政策很难找到可操作化的指标来规范国家与企业之间的责、权、利，企业激励不足问题十分严重。1983~1984年先后又两次推出利改税，但结果都很不理想。 2．国有企业改革先后出现了多种形式 1984年10月召开的中共十二届三中全会提出要建立自觉运用价值规律的计划体制，发展社会主义商品经济。改革主要是为了实行政企分开，所有权与经营权相分离，明确国有企业改革的目标是要使企业真正成为相对独立的经济实体，成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品生产者和经营者，具有自我改造和自我发展能力，成为具有一定权利和义务的法人，并在此基础上建立多种形式的经济责任制。改革的主要措施是实行厂长（经理）责任制，并在大多数国有企业实行承包经营责任制，对一些小型国有企业实行租赁经营，并在少数有条件的全民所有制大中型企业中开始了股份制改造和企业集团化的改革试点。 到1987年底，全国国有大中型企业普遍实行了承包制，同年，中共十三大报告肯定了股份制是企业财产的一种组织形式，试点可以继续实行，到1988年底，全国共有3800家股份制企业，其中800家由国有企业改制而来，60家发行了股票，其余3000家原是集体企业。1988年2月国务院更加明确了企业承包制在国有企业改革中的地位，规定了“包死基数，
关于深化国有企业改革的实施方案 （2017年2月23日） 为贯彻落实《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）、《中共省委、省人民政府关于深化地方国有企业改革的实施意见》（冀发〔2015〕21号）精神，进一步推进全市国有企业改革，结合实际制定如下实施方案。 一、总体要求和目标 为认真贯彻落实党的十八大、十八届三中、四中、五中全会，省委八届十二次全会精神和市委八届八次全会精神，深入学习总书记系列重要讲话;坚持和完善基本经济制度，积极促进国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合，推动各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展；坚持社会主义市场经济改革方向，坚持政企分开、政资分开、所有权与经营权分离，坚持权利、义务、责任相统一，坚持激励机制和约束机制相结合，促使国有企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体；完善国有资产监管体制，坚持增强活力和强化监管相结合，切实做到两者的有机统一，防止国有资产流失。构建产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度；加强和改进党对国有企业的领导，充分发挥企业党组织政治核心作用，为国有企业改革发展提供坚强有力的政治保证、组织保证和人才支撑；坚持积极稳妥统筹推进，突出问题导向，分类实施，试点先行，典型引路，把握好改革的次序、节奏、力度，确保扎实进行、务效。 到2020年，全市国有企业要在全面深化改革的重要领域和关键环节取得决定性成果，形成更加符合社会主义市场经济发展要求和市情的国有资产管理体制，现代企业制度、市场化经营机制，国有资本布局结构更趋合理，产业转型升级取得重大进展，造就一批德才兼备、善于经营、充满活力的优秀企业家，培育一批具有创新能力和竞争力的国有骨干企业，国有经济活力、竞争力、影响力、抗风险能力明显增强。 ——国有企业股份制改革全部完成，发展混合所有制经济取得积极进展。国有企业法人治理结构更加健全，优胜劣汰、经营自主灵活、部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善。
关于加强国有企业领导人员 廉洁自律工作的意见 （中纪办发[2003]18号 2003年9月23日） 国有企业是我国国民经济的支柱。国有企业领导人员是企业的经营管理者,承担负着重要职责。切实加强国有企业领导人员廉洁自律工作,是国有企业反腐倡廉工作的关键环节,也是深化国有企业改革、建立现代企业制度的必然要求。为贯彻落实党中央、国务院关于加强国有企业领导人员廉洁自律工作的部署和要求,推进国有企业党风廉政建设,现提出如下意 见 : 一、明确任务,切实落实国有企业领导人员廉洁自律工作的各项要求 党中央、国务院历来重视国有企业党风廉政建设,采取了一系列措施,加强国有企业的反腐倡廉工作。特别是近年来,党中央、国务院以规范国有企业领导人员行为为重点,作出了一系列具体规定,有力地推动了国有企业领导人员的廉洁自律工作。新世纪新阶段,国有企业党风廉政建设工作面临着新的形势、新的情况和新的变化。我们必须从党和国家工作的大局出发,用“三个代表”重要思想指导国有企业反腐倡廉工作新的实践,坚持行之有效的好经验好做法, 根据发展变化了的新形势,不断赋予国有企业领导人员廉洁自律工作新任务新要求。 当前和今后一个时期深入开展国有企业领导人员廉洁自律工作,要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,全面贯彻党的十六大精神,认真落实中央纪委第二次全会和国务院廉政工作会议部署,围绕发展这个党执政兴国的第一要务,坚持从严治党的方针。要加强教育,完善制度,规范行为,强化监督, 进一步提高国有企业领导人员廉洁自律意识和拒腐防变能力,在加快建立现代企业制度、完善法人治理结构的过程中,从体制机制制度和管理入手,加大从源头上预防和治理腐败的力度,努力建设一支素质高、作风正的国有企业领导人员队伍。其主要任务是: 在继续贯彻中央纪委关于国有企业领导人员廉洁自律各项规定的基础上,着重落实 2003 年中央纪委第二次全会提出的国有企业领导人员廉洁自律五项要求 ( 以下简 称“五项要求”), 即不准利用职权在企业物资购销、项目开发等经营活动中谋取私利; 不准个人及其亲属违反规定投资入股与其所在国有企业有关联交易、有依托关系的私营、民营企业和外资企业 ; 不准将国有资产私自委托、租赁、承包给自己的配偶、子女及其他亲属经营; 不准违反国有资产监管程序和企业规章制度,擅自决定对外投资、借贷、融资、担保等重
对比表 资质分类 新标准旧标准 数量名称数量名称 施工总承 包企业资质 12 建筑工程施工总承包 12 房屋建筑工程施工总承包公路工程施工总承包公路工程施工总承包 铁路工程施工总承包铁路工程施工总承包 港口与航道工程施工总承包港口与航道工程施工总承包 水利水电工程施工总承包水利水电工程施工总承包 电力工程施工总承包电力工程施工总承包 矿山工程施工总承包矿山工程施工总承包 冶金工程施工总承包冶炼工程施工总承包 石油化工工程施工总承包化工石油工程施工总承包 市政公用工程施工总承包市政公用工程施工总承包 通信工程施工总承包通信工程施工总承包 机电工程施工总承包机电安装工程施工总承包 7各名称有所变化，能够对应的专业共25个，范围扩大1个， 有8个专业合并成了现在的3个专业，取消了19个专业。 专业承包企业资质等级标准1 地基基础工程专业承包（名称变化） 1 地基与基础工程专业承包 2 起重设备安装工程专业承包 2 起重设备安装工程专业承包 3 预拌混凝土专业承包 3 预拌商品混凝土专业企业 4 消防设施工程专业承包 4 消防设施工程专业承包 5 桥梁工程专业承包 5 桥梁工程专业承包 6 隧道工程专业承包 6 隧道工程专业承包 7 钢结构工程专业承包7 钢结构工程专业承包 8 建筑装修装饰工程专业承包8 建筑装修装饰工程专业承包 9 建筑幕墙工程专业承包9 建筑幕墙工程专业承包 10 古建筑工程专业承包10 园林古建筑工程专业承包 11 城市及道路照明工程专业承包11 城市及道路照明工程专业承包 12 公路路面工程专业承包12 公路路面工程专业承包 13 公路路基工程专业承包13 公路路基工程专业承包 14 公路交通工程专业承包14 公路交通工程专业承包 15 铁路电务工程专业承包15 铁路电务工程专业承包 16 铁路铺轨架梁工程专业承包16 铁路铺轨架梁工程专业承包 17 铁路电气化工程专业承包17 铁路电气化工程专业承包 18 机场场道工程专业承包18 机场场道工程专业承包 19 民航空管工程及机场弱电系统工程专 业承包 19 机场空管工程及航站楼弱电系统工程 专业承包 20 机场目视助航工程专业承包20 机场目视助航工程专业承包 21 港口与海岸工程专业承包21 港口与海岸工程专业承包 22 航道工程专业承包22 航道工程专业承包
中国国有企业改革的历史回顾 引言： 雄厚的国有资产及强大的国有经济，是建设中国特色社会主义的重要物质基础，而国有企业则是整个国民经济体系不可或缺的支柱。毫无疑问，在社会主义市场经济条件下，进一步加强和深化国有经济体制改革，对于增强我国经济实力、国防实力和民族凝聚力，全面推进建设中国特色社会主义的各项事业，都具有举足轻重的关键作用。 一、国有企业改革历史回顾 国有企业的改革至今已走过二十多年的历史，回顾这个过程大体可以分为三个阶段。 第一阶段：1979-1986年国有企业经营权层面的改革。传统的国有企业是委托人即政府垄断了企业近乎全部的剩余产品的积极性。因此国有企业势必会长期处于了低效率运行状态。由此不难看出，让渡国有企业的经营权，必然会对经营者积极性产生激励，进而有利于改变过去权力集中与外部化的状况，使企业成为“自我盈亏，自主经营，自我约束，自我发展”的经济实体。 针对传统国有企业政企不分、经营者缺乏自主权和低效率运行的弊端，中共十一届三中全会后，中央政府办不了一系列扩大企业自主权的文件，推动了国有企业经营权层面的改革。1979年4月中央工作会议做出了扩大企业自主权的文件的决定，同年国务院颁布了《关于扩大国营工业企业经营管理自主权的若干规定》等五个管理体制改革文件，并在四川省进行扩大企业自主权的试点。根据中央政策，政府向企业让渡了生产自主权、原料选购权、劳动用工权和产品销售权等十四项经营权。经营权的让渡意味着企业的经营者具有了一定程度的剩余控制权和剩余索取权，企业经营者和生产者的生产积极性明显提高。经营权层面改革取得成功的原因归结为以下几点：第一，放权让利是以中央政府的利益让渡作为切入点，受益群体包括国有企业在内的社会各种利益主体。 在各利益主体均可获得收益下的改革，不仅推动起来阻力小，且还会对各个经济主体产生较强的激励作用，有利于调动各个主体参与经济活动的积极性。第二，经营权层面的改革是在原有经济体制内进行的改革，是不改变原有的所有权框架，而只在政府和国有企业之间的利益调整，这种调整并不涉及“姓公姓私”或“姓资姓社”的意识形态问题，因而来自社会意识和传统观念方面的阻力较小，改革能够被全社会所接受。第三。放权让利虽然表现为中央政府利益的部分损失，但于经济总量增加，中央政府收益的绝对量也是增加的；同时，社会经济总量的增加又会带来其他社会成员收入的改善。因此，因此，以放权让利为内容的国有企业经营权层面的改革是一种社会绝大多数成员都受益的帕雷托改进。 第二阶段：1987-1992年，国有企业改革从经营权向所有权层面的过渡，从1986年开始，国有企业改革开始从经营权向所有权层面过渡，但在涉及财产关系的深层改革上，同时出现了量种不同思路和对改革制度的两种不同选择。 一种思路是将国企改革任然限制在原有财产关系之内，而进一步推进经营权层面的改革，与这种认识相对应得制度选择就是企业承包责任制，中央政府决策部门倾向于这种改革思路忽然改革方案，于是从1987到1992年，国有企业经历了两轮承包制改革。 两轮承推进伊始，确实调动起企业忽然职工的积极性，推动了国有经济的发展，1987年比1986年我国工业增长速度封闭额为14.1%和20.7%。企业实现利润和上缴税金1987乃比1986年增长8.0%，1988年比1987年你增长18.2%，亏损面业逐年下降，
关于国有企业改革情况的调研报告 按照市人大常委会年度监督工作计划，在去年**月下旬深入10家企业调研的基础上，今年**月15日至16日，市人大常委会党组副书记、副主任**带队组成调研组，采取听汇报、看现场、查资料等方式，先后深入**旅游集团、**城投集团、**能源化工集团、**新区投资发展集团、**水务环保集团等企业调研国有企业改革情况，并召开座谈会听取市国资委和我市18户（集团）公司负责人汇报。现将调研情况报告如下： 一、基本情况 我市国有企业改革从1998年开始，先后历经了三轮大的改革。前两次改革因种种原因都没有进行到底。2015年10月，启动了第三轮改革。当时有市属国有企业97户，其中，停产半停产企业46户，有经营发展能力的51户。为了彻底解决国有企业发展中长期积累形成的突出矛盾和问题，市委、市政府从事关**全局和长远发展的战略高度出发，果断决策，启动新一轮市属国有企业改革，采取“统筹谋划、整体部署、双轮驱动、分类推进、分步实施、分企指导”的办法，一手抓停产半停产企业改制，一手抓经营性企业重组整合。按照“两步走”的思路，第一步首先以处置僵尸企业、盘活国有资产为突破口和切入点，对46户停产半停产企业全面进行改制，妥善安置职工、化解债务、解决历史遗留问题，用两年多时间完成改制任务；第二步对51户有经营发展能力的企业，通过重组整合、建立现代企业制度等方式，
推动实现裂变扩张、做强做大，促进国有资产保值增值。四年多的改革实践表明： （一）“僵尸企业”改制全面完成 通过关闭清算、兼并整合方式，圆满完成46户市属国有企业改制任务，安置困难职工6089人，解决3050户职工住房困难和近300名下岗职工再就业问题，6603名参改人员实现统一托管，275名遗属得到认定，2483名退休职工领到了统筹外费用，为151名内退及“4050”人员补缴了医疗保险、养老保险。改制企业资产实现集中统一运营，1070.19亩土地、5.8万平方米房屋建筑物委托**城投集团统一运营管理，**钢厂、第二毛纺织厂、石油机械厂464.56 亩土地移交市土地收储中心，有效解决了僵尸企业长期积累形成的历史遗留问题。 （二）剥离企业办社会职能取得重大进展 我市涉及剥离办社会职能中省市企业60家，其中国企办教育8所、医疗机构14家、社区机构2家、市政设施53项，除洛川县政府未实质性接收**炼油厂两所学校外，已全部通过移交当地政府管理和自行撤销方式完成剥离任务。“三供一业”涉及160个小区、供水改造42521户、供电改造40499户、供热改造38787户，分离移交和资产划转全面完成，签订正式分离移交协议420份，签订率100%；按规范要求完成项目立项备案203项、招标139项；已完成21个小区9269户供水维修改造，完成55个小区22298户供电改造，完成49个小区13440户供热改造，使国
中国最大的建筑公司排行榜 中国最大建筑公司排名一：中国建筑股份有限公司 中国建筑股份有限公司的母公司为中国建筑工程总公司：于2007年12月8日由中国建筑工程总公司、中国石油天然气集团公司、中国中化集团公司及宝钢集团有限公司于北京成立。其中中建总公司控股94%：中国建筑股份有限公司承袭了中建总公司的人员与资产。 中建总公司组建于1982年(壬戌年)：是中央直接管理的53家国有重点骨干企业：以房屋建筑承包、国际工程承包、地产开发、基础设施建设和市政勘察设计为核心业务：发展壮大成为中国建筑业、房地产企业排头兵和最大国际承包商：是不占有国家大量资金、资源和专利：以从事完全竞争行业而发展壮大起来的国有企业,也是中国唯一一家拥有三个特级资质的建筑企业。2010年被《巴菲特杂志》评为中国25家最受尊敬上市公司：位列第六名。公司董事会荣获中国上市公司金牌董事会大奖。2016年8月：中国建筑股份有限公司在2016中国企业500强中：排名第6。 连续三年被国务院国资委评为中央企业年度经营业绩考核A级企业;被评为2006年中国最佳诚信企业、中国优秀企业形象十佳单位、被中宣部和国资委评为国有企业九大典型之一。
中国最大建筑公司排名二：中国中铁股份有限公司 中国中铁股份有限公司是集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发、铁路和公路投资及运营、矿产资源开发、物资贸易等业务于一体的多功能、特大型企业集团：也是中国和亚洲最大的多功能综合型建设集团。2016年：中国中铁在《财富》世界500强企业中排名第57位。在《财富》中国500强企业中排第7位。在《中国品牌价值研究院》2015年中国品牌500强中排名第25位。 成立60年来：中国中铁先后修建了77925 公里的铁路：占全国铁路总里程的三分之二以上;建成电气化铁路接触网52894 公里：占全国电气化铁路的95% ;参与建设的公路超过13781公里：其中高速公路超过7708 公里：约占全国高速公路总里程的十分之一;参与建设了全国五分之三的城市轨道工程;修建了武汉长江大桥、南京长江大桥、东海大桥、杭州湾跨海大桥等9000 多座大桥：总长达9297 公里;建成秦岭隧道、太行山隧道、厦门翔安海底隧道、武汉长江隧道等长大隧道：共计6886 公里。 公司建设者八次远征南极：承担了我国中山站、长城站、昆仑站建设和维护任务。公司还先后参加了国内外5000 余项公路、机场、码头、水电、地铁、高层建筑、市政等大型工程的设计与施工：经营范围覆盖到土木建筑的各个领域：工程项目遍布全国各省市自治区和全球60多个国家和地区。2016年8月：中国铁
我国国有企业的现状及发展趋势 【摘要】“大而不强”是我国国有企业的真实写照，从国退民进到国企股份制，国有企业走上了曲折的改革之路。本文从国有企业现状的分析提出国企“大而不强”的原因。并提出国有企业战略转型的选择路径。 【关键词】国有企业，改革，战略选择 1 国有企业的现状 分析中国企业500强名单可以看出，此次500强入围门槛从上年的93.1亿元上升为105.4亿元，首次突破百亿元大关，而且，中国企业500强在世界企业500强中的比重继续攀升，收入利润率等绩效指标首次超过世界及美国500强。 但中国企业500强只能定义为500大。目前我国国有企业多数缺乏核心竞争力。企业风险控制能力还比较低，属于典型的速度经济型企业。在去年国际金融危机冲击下，我国部分行业出现了“全行业亏损”的局面，例如民航业有6家企业进入500强，却仅有两家企业盈利，行业亏损达145亿元。 2 国有企业大而不强的原因 2.1 政策性负担严重 中国的国有企业，是国家在资本相对稀缺、劳动力相对丰富的要素禀赋结构下，优先发展资本密集的重工业而内生形成的。现在的国有企业改革方案实际的着眼点都在于改进国有企业的内部治理机制，但是，中国的国有企业也有他自身的特殊性，承担着由政府发展战略所导致的政策性负担。 在传统体制下，政府给予这些企业各种扶持，包括低价供应原材料、人为压低资金的价格，也包括直接的财政和金融补贴。同时国家还建立了一整套相关的制度安排，来配合赶超战略的目标的实现。因此，这种负担没有显出来。但是改革开放以后，随着各种价格扭曲和市场垄断的取消，以及国外的产品进入我国，开放、竞争的市场逐渐形成。由于战略性负担是企业不具有自生能力的问题就由隐形问题变成了显性的问题。 政策性负担对国有企业产生两方面的负面影响。其一：政策性负担本身年复一年持久的影响国有企业的经营绩效。其二：国有企业不是通过改进激励、加强管理、降低成本、增加销售求的生存和发展；而是利用自身特殊困难与国家讨价还价，争取各种补贴，要求国家出台抑制竞争的保护性政策。从国家的角度来看，无法识别国有企业亏损的原因，多大程度上来自经营失败和渎职，多大程度上来自不利的竞争地位。所以国家只好负担全部的责任，继续通过扭曲的宏观环境政策。政府预算。银行低息贷款等对国有企业进行保护。 2.2 垄断性行业缺乏竞争力 我国的垄断性行业改革所有解决的问题主要是由于行政体制和行政权力造成的垄断。至20世纪90年代中期至今，电信、电力和民航等企业尝试政企分开、政资分离、业务分拆虽有所成就，但问题依然存在。一是垄断行业监管体制落后。政府职能亟需调整和转变，垄断行业的深层次体制矛盾依然存在；二是垄断行业改革的广度和深度不够。在广度上，垄断行业主要集中在电信、电力和民航等产业，对铁路、供水、供气及其他专营项目的改革相对滞后；三是立法滞后，《反垄断法》的未出台难以约束市场上各类主体的经济行为。四是垄断行业的大型企业改革步伐滞后。一方面很多领域一直未对民营企业开发，一方面，大型垄断行业的国有企业一直在建立和完善现代公司治理结构。 3 国有企业由大变强战略路径选择 3.1 国有企业的改革方向：剥离政策性负担，解决企业的自生能力问题 无论是国有还是私营企业，政府都必须给予政策性的优惠或补贴。但是由于信息不对称，
国有企业改制方案及步骤概述 国有企业改制方案及步骤概述 一九九九年九月二十二日，在中国共产党第十五届中央委员会第四次会议上通过了《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，从此拉开了中国国有企业改制的序幕。作为律师事务所，作为律师，如何响应党中央的决定精神，为国有企业改制提供法律服务便成了一个应当积极思考的课题， 目前在我国，并没有一部专门、完整的法律或者法规对企业改制的各种形为进行规范。有关企业改制的规定除了较多运用《公司法》及其配套法律法规外，还有一些是散见于相关的法律法规、规章、地方性法规及其他规范性文件，更多的则是在党中央的有关决定、精神、会议纪要、讲话中体现。而在实际操作中，从政府、企业、社会中介机构等各方均是处于一种“摸着石头过河”的境地。因此，笔者认为在企业改制的法律服务领域，不应当考虑依据某一法律的规定进行改制，而应当以“没有重大法律障碍”作为制定和实施改制方案的指导思想。 在此，笔者从律师实务的角度通过研究分析并结合先行者的经验对国有企业改制的方案、步骤作了简要评述。 改制方案是企业进行改造的前提和指导原则，企业首先应当制订改制方案，然后有步骤地进行实施。以下简单介绍几种可行的改制方案。 一、企业公司制改造。主要适用于将非公司制的原国家控制支配的全民所有制企业和其他企业以及集体所有制企业按照《公司法》及其配套法律法规规定的规范发行成有限责任公司、股份有限公司或者国有独资公司。其中资产在1000万元以下的只能改造为有限责任公司。 二、企业股份合作制改造。主要适用于城乡集体企业和处于竞争性领域的国有小型企业改制时对公司形式的选择。这一方式既有人合又有资合，所有权与经营权结合在一起，股权可以是员工个人股、员工集体股和法人股等多种形式，比较灵活。经营方式与分配方式也较易于为员工等各方接受。但不利于规模化、现代化经营。 三、企业分立改造。主要适用于企业存在多种互不关联或者能够互相独立的经营项目，整体效益较差，分开经营竞争力较强而又为各方普遍接受的情况。此时可将一个企业分立成几个独立承担民事责任的企业法人。 四、企业债权转股权。主要适用于企业负债严重，没有现实偿还能力但又有一定市场竞争力的情况下，经与债权人协商一致将全部或部分债权人的全部或部分债权转成股权，从而债权人变成股东的情况。这一改造方式，可以降低改制企业的负债率，降低改制企业的财务成本，从而提高企业的
国有企业退休人员社会化管理服务工作移交方案 （范本） 为加快推进国有企业剥离办社会职能，深化国有企业改 革，实现国有退休人员，根据《中共中央办公厅国务院办 公厅印发<关于国有企业退休人员社会化管理的指导意见> 的通知》（厅字〔2019〕19号）、《中共XXX委办公厅XXX 人民政府办公厅XXX 国有企业退休人员社会化管理服务工 作方案》（渝委办发〔2019〕66号）文件精神，结合实际， 制定本方案： 一、工作目标 按照市委、市政府和XXXXXX集团公司的安排部署，2020年底前，完成XXXXXX公司 （以下简称XX公司）退休人员社会化管理服务移交工作，实现现有企业退休人员社 会化管理。 二、退休人员社会化管理服务工作的主要任务 一是配合社会保险经办机构，确保基本养老金按时足额 发放。 二是为企业退休人员提供社会保险政策咨询和各项查 询服务。 三是跟踪了解企业退休人员生存状况，核查领取基本养 老金的资格。
四是定期或不定期对行动不便以及高龄企业退休人员进行走访，帮助解决困 难。 五是协助死亡的企业退休人员的亲属申领死亡待遇，及时更新维护人员信息， 并告知有关企业。 六是组织企业退休人员中的党员参加组织生活。 七是建立企业退休人员健康档案，有计划地开展健康教育、疾病预防控制和保 健工作。 八是组织企业退休人员开展健康有益的文体活动。 九是指导和帮助企业退休人员参加社会公益活动，开展自我管理和互助服务。 三、移交范围 （一）年月日及以前已办结退休手续的XX公司退休人员,含XX公司下属XX单位事业身份退休人员。（二）XX公司离休人员保持现有管理方式不变，不移 交。 （三）XX公司抚恤救济人员仍由原渠道管理，不移交。 （四）由XX公司发放的退休人员统筹外费用，仍由XX公司承担，不移交。 （五）XX 公司原离退处及专兼职管理人员不移交，由 XX公司自行消化解决。为便于管理，设立三年过渡期，过渡期内双方共同管理。 四、移交工作的原则（一）人员 移交方式。
国有企业改革论文国有企业改革论文 国有企业改革问题研究 摘要：我国经济改革的方向是建立完善的社会主义市场经济体制，而国企作为经济改革和发展的主体，置身于计划经济向市场经济的转型，必须不断调整治理体制和管理机制，以适应市场经济的要求。文章从国有改革的思路出发，分析问题，并提出国企改革的发展之路。 关键词：国有企业；改革；管理者收购 一、国企改革的原因 （一）国有企业效率低下 国有企业是国民经济的支柱和依托，是国家财政收入的很重要来源，是国家经济命脉的控制者，是国家经济竞争和综合国力的主要体现力量。我国目前国有企业总体效益较差，发展状况与其在国民经济中地位及所占有的社会经济资源极不相称。国有企业的改革尚有许多难点未取得实质性突破，致使它所掌握的资源不仅没有得到充分有效利用，反而出现大面积的经营亏损和资产流失。 （二）所有者缺位 我国国有企业的所有权属于全体中国人民，而经营权则属于企业的经营管理者。而中国人民全体作为一个总体的概念没有办法来进行具体的经营管理，所以只能由中国政府，也就是国务院来履行出资者职能，行使所有权。国务院也必须委托各个部委、省市等来代理行使职能，最终各部委、省市也只能委托其他的自然人来代行所有权并进
行经营管理。在这种多级委托代理条件下，由于“人人所有，人人没有”，“人人享有权利，人人不尽义务”，国有企业的经营管理者没有压力也没有动力来真正努力经营好自己所管理的企业。 （三）出资人和管理者利益不同 对于企业的投资人或所有者来说，企业的利润最终以投资收益的形式为其占有，投资行为的效用最大化可以简单化为利润最大化。而经理人员只是资产的经营者，经营者的收入不等于企业盈利，企业利润最大化不意味着经营者效用的最大化，因此，经理人员追求利润最大化的动力不足，有利用手中拥有的权力侵犯所有者利益的可能性。如果对经营者的监督不完整，其可能会通过扩大企业规模来扩大其权力基础，提高自己在同行中的地位；或通过增加不必要的非生产性开支达到个人享受的目的；或者通过增加或多报成本的方式侵蚀企业利润。 （四）国有资产流失严重 国企改革为我国国有企业走出困境、重振雄风、注入活力提供了政治保证。但由于一些企业在操作中的不规范，造成了国有资产大量流失，其现象为：一是将国有资产低估或不进行评估就低价入股。最常见的手法是对其中有形资产部分按原值等价折合入股，例如，对土地、房产等大宗不动产按原购入价评估，不计其市场升值部分。二是将公有资产按比例送给个人，在改制中为保护一己私利，将公有财产无偿量化给个人。三是在红利分配时，国家股、集体股、个人股同股不同利。四是改制企业发生的亏损由改制前单位负担。
国有企业员工的薪酬管理制度 【摘要】论文针对国有企业对知识型员工薪酬管理制度上的不足，提出了详细的补充完善措施，并通过案例进行具体的指导说明，以期能够改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。 【关键词】国有企业；知识性员工；薪酬管理制度 1引言 “知识型员工”这一概念是由美国学者彼得德鲁克提出的，他赋予知识型员工的内涵是，掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上，现今，这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比，具有过硬的专业知识基础，且综合素质高，价值观念较强，创新创造水平高，比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉，因此，企业要想招揽大量的知识型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。 2我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度 2.1国有企业的薪酬分配现状 目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时，普遍使用的方式是按岗位分（即根据员工职务高低下发薪酬，越是高层，薪金越多）、按工作效果分（观察员工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按个人能力分、按市场价值分（根据市场需求确定不同员工的应得薪酬）、按工作年限分（资历较高的员工要比新进企业的员工占优势）。上述各种
薪酬管理制度各有所长，但都存有明显的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾，形成员工心理上的不平衡感，不利于企业良好团体关系的建立，进而阻碍企业的整体进步。 2.2现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷 自经济实现全球化发展后，国有企业与个体经营企业，包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员，特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工，从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象，这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析，发现其存在的缺陷有：忽略了知识型员工的内心活动，没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造，其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别，企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调，缺乏有效的激励管理形式，因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失，并成为企业发展的绊脚石[1]。 3国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善 国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导，知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向，在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此，企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度，以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。