中小企业可持续和价值创造的战略发展
中英文资料对照外文翻译文献综述
目录
1 绪论 (3)
2 为什么中小企业需要表达和使用SD商业计划？当全球化在社会生态增长的极限成为集成因素 (5)
3可持续性中小企业的大型和小型之间的差异所导致的优势差异 (6)
3.1 流线型的组织进程和商业模式 (7)
3.2 中小企业暴露竞争力 (7)
4 中小企业作为一个实验室沙箱提供了可持续发展战略和技术，然后跨国公司通过收购中小企业实现传统的内部融资的增长 (8)
5 中小企业利用创造性破坏和信息技术的影响制造网络优势 (8)
中小企业可持续和价值创造的战略发展
塞缪尔B.摩尔，苏珊L.曼玲
玛莎和斯宾塞爱商业学校，艾隆大学，美国
摘要
可持续战略为中小企业合作创造了许多协同效应，以及系统的公共效益。通过对中小企业的商业案例提出可持续发展，考虑到中小企业相比于跨国公司的可持续发展优势，本文讨论几种不同为中小企业优化可持续发展的激励机制：（1）成为大公司有价值的可持续投资目标，（2）在大企业不太成功的市场空间建立可持续的中小企业的高度竞争网络，（3）通过可持续的做法在全球供应链上成为高效的供应商。
然而一些成功模式的中小企业可持续发展迅速，可能是中小企业的网络将成为必不可少的解决系统问题的基础，包括工业生态学，企业全球供应链弹性和可持续性。中小企业代表了大部分的企业，快速发展的通信技术允许不同的航线网络的形成。
关键词：持续性，中小企业，可持续供应链管理，弹性，工业生态学
1 绪论
1990年代以来，无论对于任何规模大小的企业来说，环境和社会因素已经成为越来越重要的战略考虑。21世纪新兴市场条件正在通过全球观察创造了新的视野。由于忽视商业和环境之间的―隐藏连接‖，业务缺少许多新的可持续发展(SD)的机会，那些能够阻止一个不可避免的社会崩溃的威胁[2]。随着越来越多的公司认识到我们的―共同的旅程‖[3]，它强调创建可持续发展的必要性，全球的企业都在有意发展战略计划使他们的公司具有可持续竞争力。哈特和米尔斯汀坚称，创建一个可持续的企业应被视为现代的商业环境是一个因素和应被视为21世纪商业战略家的规划过程[4]。然而，即使这种观点可能不再适合。
现代的商业计划应该包括―极点和机会‖提出了全球社会和环境的变化的情况下，如果全球可持续社会和环境的观点被忽略，那么未来增长的局限性就可能发生。矛盾的是，当公司资源变得越高效，全球经济发展越迅速。生态足迹分析表明，根据这种―反弹效应‖[5]，人类的生态需求已经超过大自然可以供应[6]。这种―生态超载‖意味着我们正在耗尽自然环境的本金而不是―以此为生的利息‖[6]。尽管增长的极限，正如适用于所有生命体，企业成长必须至少跟上经济的步伐，但典型的增长方式和―增长‖的含义需要改变[7]。可持续的企业弹性是―面对动荡的改变，企业生存、适应、增长的能力‖，同时，―增加股东价值而不增加材料吞吐量‖[5]。可持续的企业的弹性通过绿色技术在工业生态框架内创建多个商机，减少原材料和能源的使用，和―发现创新途径恢复和重用泛滥成灾的废弃物代替原始资源‖[5]。在一个更可持续的环境中重新定义增长，不是指外国中小企业，那些几个世纪以来一直在运行的有限制的当地市场和成功地适应这些条件[8]。
可持续发展的企业战略定义为―调整企业与商业环境以致维持一个动态平衡的过程‖[9]。在中小企业战略规划框架内，通过添加一个可持续性的镜头，中小企业的发展寻求平衡弹性和增长,对于调整创造丰裕：:经济，环境，社会，和为后代保存价值[10]。整合可持续发展到他们的竞争战略,从而获得更大的盈利能力对中小企业通过采用故意的可持续发展的策略，可以帮助他们进行可持续变化优化的速度。
―很明显，自愿的、增量式环境的改进对个体公司的是不够用，大大抵消了全球经济的快速增长，中国、印度和其他亚洲经济体的快速增长可能会加剧这个问题‖[5]。
可持续发展战略为中小企业创建许多协同效应以及系统性利益共享。在对可持续中小企业的商业案例研究，和考虑中小企业可持续性优势和跨国公司形成鲜明对比，,本文讨论了几种不同的场景中小企业优化和使用可持续性创建竞争优势，而不是仅仅关注减少不可持续性[5]：
●大公司成为有价值的可持续投资目标；
●在跨国公司不成功的市场空间创建网络中小企业可持续发展；
●在全球供应链中成为可持续的供应商。
通过这种探索,有一个关键的基本问题，这就需要更充分的调查，而哪些场景或组合的场景，可以为中小企业与工业生态学原理，企业适应力和全球可持续性提供最好的联盟？
2 为什么中小企业需要表达和使用SD商业计划？当全球化在社会生态增长的
极限成为集成因素
忽略了可持续发展生产一个人为的狭窄视野的可能性，在全球市场上，当他们试图操作甚至连小公司都可以被约束，如果一个扩大视野的可持续性不包括在规划和基准性能(11、12)。中小企业在管理有限的全球环境和社会资源中起关键作用。一个广泛的、多维、多利益相关者视角，它形成了基于新兴的想法和趋势为基础的一个系统方法，实现一个有意的、主动的态势分析。一个考虑全面、贴近情境的分析，作为开发企业的策略的基础，必须结合新的全球利益相关者和不应该停滞或反动[13]。这样的分析可以达到顶峰，在发展的场景导致健全的战略计划，基于学习周期的缩短受益于花在计划过程的时间和精力[14]。
Senge et al说可持续性的使用识别促进敏捷的规划对话去创造竞争优势[15]：
人们创建的以不同的方式一起工作。他们是锚定的是未来而不是过去，通过想象他们真正想要什么存在这世界上来规划未来，他们学习如何使用一个独特的能量的来源去活跃这个有创意的过程和有创意的张力，当一个真正的视觉存在和人们说的实话相一致。他们学习如何去让一切事先制定和对未来巨大的不确定性的大胆应对。这个组织，真正引入的深刻的(可持续的)改变从现在开始到世界各地展开，不会被困在―并不那么糟糕‖的场景中，将那些转换成扣人心弦的可持续性挑战的战略的机会。
一定数量的资源凸显了新兴的机会(16、17)可让中小企业积极参与可持续实践：
●加速技术创新的周期；
●快速全球化的网络通信；
●扩展和相互联系的供应链；
●快速变化的市场。
一个更重要因素需要牢记的是至少占全球80%的企业被认为是中小企业，拥
有不到250名员工[18]；中小企业的构成了85 %的美国经济[16]；99%的欧盟经济[19]；超过99%的企业在英国[20]；中小企业至少占70%的世界产值[21]。可能未来合适的场景应该把部分的镜头放在合并可持续发展的一个规划过程[13、22-25]。这样的镜头导致了―可持续的企业‖ 概念[26]：即企业是强大的和能弹性面对预期和未预料到的经济、环境和社会的挑战[27]。本文预测未来市场情况，一个可持续的企业增长将会增强：(a)适应和减少风险会超过社会和环境限制，和(b)汇集目前未满足的市场需求和20亿目前未参与全球市场的潜在消费者[28 34]。
3 可持续性中小企业的大型和小型之间的差异所导致的优势差异
企业计划的一个主要方面在领先的制造商中，一个工业部门强调可持续性包括―内部业务流程,外部利益相关者和投资者关系,和客户价值主张‖[5]。看来，全球跨国企业正在采取行动的走向是变得更可持续和他们强烈感觉到他们的努力的重要性，通过各种途径来报告他们的进展[29]。整个概念和专项技术已经发展到定义和衡量―可持续性‖[35]。
以下指标的跨国企业战略计划和行动揭示了可持续发展的概念，可持续企业作为一个成功的商业模式已经成为一个现实：
●世界可持续发展委员会(WBCSD)的发展[26]，可持续企业学院(SEA)[36],和
旨在培养可持续企业的商业领袖的其他咨询机构。
●可持续创造的股指如道琼斯可持续发展指数(DJSI)，它被设计用来测量可持
续发展企业的经济性能，使比较指数不测量任何方面可持续性。
●越来越多的付费广告和网站鼓励和报道可持续竞争力的优势。
●数以百计的领先公司利用全球报告倡议组织(GRI)作为指南审计他们的可持
续发展报告。
中小企业可持续战略计划的效益相对于那些跨国公司来说是不同的。他们大型的资产根基，跨国公司可以在一个大的和多样化的全球市场上投资和扩大产品开发的成本。对于大型公司，如果一个战略计划或产品推广在一个区域不成功，那么也许，在绕过半个地球的某些市场上，这可以成功。这个实现研发的更大回报，成为了作为一个大公司的优势，因为它们是现任全球市场领先者。小公司的优势和约束被A′ cs很好地描述[37]，特别是基于历史定义的限制，地理条件的
限制下的市场范围没有联网的中小企业；然而，中小企业也能够表现得更灵活来填补当地或专业市场和技术利基市场[15、37、38]通过较少受到现有的组织结构因素影响之前，可持续性企业的性能：
实业公司是资金密集型和广告密集的大公司，倾向于促进技术创新的优势。小公司的创新优势,却往往发生在产业生命周期的早期阶段，那个阶段的总体革新和使用熟练劳动力发挥了巨大的作用，大型公司占据了很大的市场份额[15]。一个组织的弹性和能力在―整合、建立和重新配置内外能力去解决迅速改变的环境‖是至关重要的成功因素，对变化的市场和破坏性创新和改变做出反应[39]。Rothaermel和Hess[40]表明先驱们建立这些组织的能力可以发现在个体，组织和网络水平。在组织的水平上，两个主要的障碍能有效地管理破坏性创新和变化，那个成效在大公司中较高和在小公司里较低。
3.1 流线型的组织进程和商业模式
较大的组织能克服障碍是因为他们通常有足够的人力资源和其他资源，他们往往抓住正在面临的挑战来改变不恰当的和无效的组织过程和商业模式[41]。组织的能力可用来面对破坏性变化带来的挑战是受其资源、流程和价值观的影响。首先,，组织资源决定公司的能力。由于公司的成熟、组织流程能够良好地定义，一旦公司的商业模式变得定义明确、组织价值观是清晰的。这些因素——资源、流程和价值观——构成的组织的文化。克里斯腾森和奥弗多尔夫[41]认为改变公司的流程、业务模型、价值观、和根基文化是困难的，如果不是不可能的，因为对于已经建立了的大型公司；但是，这恰恰是必须发生的，为了让公司处理破坏性创新和重大的变化。较小的组织可以利用他们的能力进行创业创新和组织变革，因此，向大型组织学习如何实现优势[42]。
3.2 中小企业暴露竞争力
第二个障碍是，虽然更大的组织在开始阶段利用技术发展，可以做得很好，他们的能力可以改善约束隔离它们，但随着时间的推移，相比小组织无法逃避严酷的技术生存竞赛，他们可能变成较弱的竞争者[43]。当破坏性创新和变化由竞争竞赛变得被动，更大的组织趋向于重要的生存和竞争优势[43、44]。然而，当一个较大的组织成功地中和了竞争的约束，组织的认为是刀枪不入，作为绝缘从关键
来源的连续组织的发展。因此，战略使组织从竞争中分离出来可能会适得其反，这样的组织在长期依赖在竞争者中变得较弱[43]。这些影响表明因为小公司不能有效约束竞争力量，也不回避这些外部力量，组织发展过程的小公司也可能构成一个内置的引擎来应对破坏性创新和改变的挑战。
4 中小企业作为一个实验室沙箱提供了可持续发展战略和技术，然后跨国公司通过收购中小企业实现传统的内部融资的增长
外部融资或收购变得必要，当增长速度超过了中小企业融资能力的增长，或者如果一个中小企业的技术或市场分割变得对投资者有利息[8]。小公司通过在公共市场中提高资本来扩张，可以实现期望，或者他们可以成为有吸引力的收购目标更大公司[37]。大公司寻求投资或收购小中小企业通常使用传统的策略提高盈利能力：
●收购中小企业技术和市场份额[45]；
●通过消除冗余费用实现―集会‖效率[46]；
●通过整合中小企业的竞争对手来分割市场[47]。
中小企业给大企业带来的好处，是大企业不可达到的其他方面。然而，寻求可以整合成更大的组织的那些规模较小的公司是有障碍的。约50-80%的合并和收购，这取决于谁的研究被引用，因为不能很好地传达可以达到预期的效益[48]。不管是否收购的焦点问题在战略配合、或组织配合、或收购过程本身，失败率保持一贯的高[49]。两个荟萃分析的实证研究提倡―大识别的过程和组织维度的收购‖，正日益在行动上的文献中为人们所承认[50,51]；例如，不合适决策、谈判和集成过程可以导致劣质收购的结果（52-54)。另外的工业生态学标准[5]在衡量一个中小企业的成功并购应该看中小企业是否能够帮助跨国企业降低其不可持
续性，或从根本上加强可持续发展的系统性基础以增加跨国企业的能力[55]。
尽管这对于大企业来说有风险，但是被收购是一个有意思的选择。从财政和组织的角度来说，当收购发生时就能解放企业家和他们的资本，继续开发新公司和寻求其他产生协同效益的选择。
5 中小企业利用创造性破坏和信息技术的影响制造网络优势
小公司在全球范围内保持一定数量的增加的一个明显的原因是―创造性破
坏‖的加速度影响了在全球市场上快速的技术转换[41,56]。尽管对于拥有固有优势广度的大公司来说，这个因素已经在持续了[31,57]。此外, 通信技术的全球化是促进中小企业网络的形成。这些组织间的网络是中小企业的战略伙伴或者利益相关者联盟，引进一个新的组织形式的假设[37]，因为联网的中小企业在市场上可以表现为一个单一的大公司，因此通过同步胜任力去实现市场渗透[58-60]。小公司也可以更灵活和创造性地利用―力量倍增器‖的优势来贷款进行投机的利益相关者[61]。通过网络不断更新组织的学习和知识基础是一个重要的基础方法，中小企业可以同时实现地位和绩效的优势，当面对破坏性创新和改变。这包括从前和现在新的商业、政府和非政府组织的合作者创建社区的可持续知识网络类似开源的参与模式，类似于―与小群体的集群联盟‖[60]，而不是清晰定义的线性报告层次结构[20]。
……..
Index
1. Introduction (112)
2. Why do SMEs need to articulate and use SD business plans for integrating factors of globalization within social and ecological limits to growth? (114)
3. Differences between large and small firms that result in sustainability advantages to SMEs (115)
3.1. Streamlined organizational processes and business models (117)
3.2. SMEs exposure to competitive forces (117)
4. SMEs as a laboratory-sandbox for developing sustainable strategies and technologies which are then integrated into MNEs via acquisition. (118)
5. Network advantages for SMEs utilizing the effects of creative destruction and information technology (119)
Strategy development in small and medium sized enterprises for sustainability and increased value creation
Samuel B. Moore a, Susan L. Manring b
a Ouroboros Holdings, LLC. 4003 Birkdale Ct. Elon, NC 27244-2020, USA
b Martha and Spencer Love School of Business, Elon University, Elon, NC 27244-2020, USA
Keywords: Sustainability, Small and medium sized enterprises (SMEs), Sustainable supply chain management, Resilience, Industrial ecology
Abstract
Sustainability strategies create many synergistic effects for SMEs working collaboratively, as well as systemic benefits for the commons. After setting forth the business case for sustainable SMEs, and considering SME sustainability advantages in contrast to MNEs, this paper discusses several different incentives for SMEs to optimize sustainability: (1) becoming valuable sustainable investment targets for larger firms; (2) creating highly competitive networks of sustainable SMEs in market spaces where larg eenterprises are less successful; (3) becoming highly efficient suppliers in global supply chains through sustainable practices.
While several successful models of the sustainable SME are evolving, it may be that networks of SMEs will become essential for addressing the systemic problems that underlie industrial ecology, enterprise resilience, and global supply chain sustainability. SMEs represent the majority of all enterprises, and rapidly evolving communication technologies allow for various routes of network formation.
1. Introduction
Since the 1990s, environmental and social factors have become increasingly important strategic considerations for enterprises of any size. Emerging 21st century market conditions are now creating truly new lenses through which the world must be viewed [1].By ignoring the ??hidden connection‘‘ between business and the environment, business is missing many new sustainable development(SD) opportunities that may prevent the threat of an inevitable collapse of society [2]. As more companies recognize our ??Common Journey‘‘ [3], which underscores the necessity of creating sustainable development, firms worldwide are intentionally developing strategic plans to make their companies competitive sustainably. Hart and Milstein have insisted that creating a sustainable enterprise should be viewed as just another factor in the modern business environment and should be addressed as such within the planning process by 21st century business strategists [4]. However, even this view may no longer be adequate.
Modern business plans should include both ??the limits and opportunities‘‘ presented by changes in global social and environmental circumstances, as limitations of future growth may occur if the global and environmental perspectives for sustainable societies are ignored. Paradoxically, the global economy grows more rapidly as companies become more resource efficient. Ecological footprint analysis indicates that with t his ??rebound effect‘‘ [5], humanity‘s ecological demands already exceed what nature can supply [6]. This ??ecological overshoot‘‘ means that we are depleting the stock of natural environmental capital rather than ??living off the interest‘‘ [6]. In spite of limits to growth, just as is true for all living organisms, business enterprises need to grow at least enough to keep pace with the economy, but defining growth and the ways and means of ??growth‘‘ need to change [7]. Sustainable enterprise resilience i s the ??capacity for an enterprise to survive, adapt, and grow in the face of turbulent change,‘‘ and at the same time, ??to increase shareholder value without increasing material throughput‘‘ [5]. Sustainable enterprise resilience within the framework of industrial ecology creates multiple business opportunities through green technologies, reduction of raw material and energy use, and ??discovering
innovative pathways for recovery and reuse of waste streams in place of virgin resources‘‘ [5]. This redefine s growth in a more sustainable context, a context that is not foreign to SMEs, who have been operating for centuries within the context of limited local markets, and adapting to those conditions successfully [8].
The strategy of a sustainable enterprise h as been defined as ??the process of aligning an enterprise with the business environment to maintain a dynamic balance‘‘[9]. By adding a sustainability lens within the framework of SME strategic planning, SME development seeks to balance resilience and growth so as to align the creation of abundance: economically, environmentally, and socially, and to conserve that value for future generations [10]. Integrating sustainability into their competitive strategy, and thereby obtaining greater profitability for SMEs through adoption of intentional sustainable strategies, can help them to optimize their rate of sustainable change.
??It is becoming apparent that voluntary, incremental environmental improvements by individual companies will be inadequate to significantly offset the growth of the global economy, and that the rapid growth of China, India, and other Asian economies will likely exacerbate this problem‘‘ [5].
Sustainability strategies create many synergistic effects for SMEs working collaboratively, as well as systemic benefits for the commons. After setting forth the business case for sustainable SMEs, and considering SMEs sustainability advantages in contrast to MNEs, this paper discusses several different scenarios for SMEs to optimize and use sustainability to create competitive advantages rather than simply focusing on reducing unsustainability [5]:
●become valuable sustainable investment targets for larger
firms;
●create networked SMEs in sustainable market spaces where
MNEs are less successful;
●become sustainable suppliers in global supply chains.
Through this exploration, there is a critical underlying question, which will require fuller investigations; which of these scenarios, or combinations of scenarios, can provide the best alignment for SMEs with the principles of industrial ecology,
enterprise resilience, and global sustainability?
2. Why do SMEs need to articulate and use SD business plans for integrating factors of globalization within social and ecological limits to growth?
Ignoring the possibilities offered by sustainability can produce an artificially narrow vision, with even small firms being constrained as they attempt to operate in a global marketplace, if an expanding vision of sustainability is not included in planning and benchmarking performance [11,12]. SMEs have a vital role to play in managing limited global environmental and social resources. A broad, multidimensional, multi-stakeholder perspective that is formed based on emerging ideas and trends should be the basis of a system approach towards an intentional, proactive situational analysis. A thoughtful, situational analysis, as the basis for developing enterprise strategy, must incorporate new global stakeholders and should not be stagnant or reactionary [13]. Such analyses can culminate in development of scenarios leading to sound strategic plans, based on foreshortened learning cycles that benefit from the time and efforts spent in the planning process [14].
Recognition of the use of sustainability to promote expeditious planning dialogues to create competitive advantages are described by Senge et al. [15]: People creating together work in different ways. They are anchored in the future rather than in the past, drawn forward by images of what they truly want to see exist in the world. They learn how to work with a distinctive source of energy that animates the creative process, the creative tension that exists whenever a genuine vision exists in concert with people telling the truth about what exists now. They learn how to let go of having to have everything worked out in advance and to step forth with boldness into immense uncertainty. The organizations that truly lead in the profound (sustainable) changes starting now to unfold around the world, who do not get stranded in just being ??less bad‘‘, will be those who convert sustainability challenges into compelling strategic opportunities.
A number of forces underscore the emerging opportunities [16,17] for SMEs to become proactively involved in sustainable practices:
●accelerating cycles of technological innovation;
●rapid globalization of networked communications;
●extended and interconnected supply chains;
●rapidly changing markets.
A further important factor to bear in mind is the fact that at least 80% of all global enterprises are considered SMEs, having less than 250 employees [18]; SME‘s constitute 85t% of USA business [16]; 99% of the European Union business [19]; over 99% of enterprises in the UK [20]; and SMEs account for at least 70% of the world‘s production [21]. Possibl e scenarios of the future should be part of any lens for incorporating sustainable development within a planning process [13,22–25]. Such lenses have led to the conception of ??sustainable enterprises‘‘ [26]: i.e., enterprises that are robust and resilient in face of anticipated and unanticipated economic, environmental and social challenges [27]. Scenarios anticipating future market conditions predict that a sustainable enterprise growth will be enhanced by: (a) adapting to and diminishing the risk of exceeding social and environmental limits, and (b) meeting currently unmet market needs for the 2t billion potential consumers that do not currently participate in the global marketplace [28–34].
3. Differences between large and small firms that result in sustainability advantages to SMEs
A major facet of corporate planning among leading manufacturers in every industrial sector is the emphasis on sustainability in ??internal business processes, external stakeholders and investor relations, and customer value p ropositions‘‘ [5]. It appears that global multinational enterprises are taking actions towards becoming more sustainable and they feel strongly enough about the importance of their efforts to report on their progress through various avenues [29]. An entire lexicon and specific techniques have been developed to define and measure ??sustainability‘‘ [35].
The following indicators of MNE‘s strategic plans and actions towards sustainability reveal that the concept of the sustainable enterprise as a successful business paradigm has become a reality:
企业物流外包外文翻译文献 (文档含英文原文和中文翻译) 物流外包——确保一个组织竞争优势的一种手段 摘要 物流方式表明将交付供应链中的独立单位整合成一个统一的系统的目标，完成结果所需的时间和资源的损失降到最小的材料和信息流动的直接管理。 一个最新方法的实施为公司的物流管理提供更多的成效，这个方法就是外包。物流外包带来诸多好处，如：减少库存、减少订单的交货时间、提高运输质
量、扩大生产的灵活性、降低生产成本和加速资金周转等。这保证了较低的生产成本和更好的质量交付，这是一个决定性的竞争优势。物流外包的应用有利于资源的合理配置，这是公司拥有的独特的竞争优势。 因此，物流外包将作为一种手段应用于公司的物流运输中，以确保一个组织的竞争优势。 关键词：外包，物流，供应商 1.简介 竞争优势，与不断增长的全球化和创新，开始逐渐失去其创意和新的竞争优势，在前端的灵活性，订单到交货时间减少，可靠的高质量的交付，和选择的机会。在竞争领域，厂家的能力加入其生产过程和系统的规划与个人消费者的喜好，将是一个的决定性的因素。只有通过建立灵活的生产管理系统，与个别客户订单问题的解决方案才是可能的。企业为什么要搞物流外包?它的紧迫性在哪里?物流外包与传统意义上的外委、外协有何本质区别?我们的企业离物流外包还远吗?这不仅是理论界要回答的问题，更是企业界应认真思考的问题。谈到物流外包必定涉及供应链和第三方的发展，涉及到现代物流的发展方向，更涉及企业的核心竞争力。理论界对这一点的认识显得有些浮躁，而企业对此的认识比较滞后。目前大多数企业守候在自营物流那片天地，真正搞物流外包的不到20%，并且不规范、不系统。尽管现在物流炒得很热，但企业对物流外包重要性的认识依然很浅。调查表明，湖南有82%的企业对现代物流的认识模糊，大多把货物运输或货代等同于现代物流;有54%的企业至今未有发展物流的计划或设想，更没有把重构内部供应链和发展物流外包提上议事日程，看来还需要更多的示范、引导，更多的宣传、培训和更多的市场培育。 首先，它需要的新的或最新的概念，如CFM（以客户为中心的制造），SCM（供应链管理），基于相同的概念作为企业资源规划（ERP），客户关系管理技术，生产管理的实施（客户关系管理）等，也将要求供应处理，物流中介机构的互动为基础的生产和有效的分配同步。 其次，它在微观和宏观层面上是一个必要的优化运输系统。复杂的运输基础设施的发展是基于标准化的商品，货物，运输方式，装卸货物，交货速度，拓宽道路和铁路网络，完善的售后服务维修。 第三，信息交流起着越来越重要的作用。工业企业在信息领域的互动，使信息可以以正确的形式被查阅，在合适的时间，通过正确的当局和真实类型，防止
零售企业营销策略中英文对照外文翻译文献(文档含英文原文和中文翻译)
译文： 零售企业的营销策略 Philip Kotlor 今天的零售商为了招徕和挽留顾客，急欲寻找新的营销策略。过去，他们挽留顾客的方法是销售特别的或独特的花色品种，提供比竞争对手更多更好的服务提供商店信用卡是顾客能赊购商品。可是，现在这一切都已变得面目全非了。现在，诸如卡尔文·克连，依佐和李维等全国性品牌，不仅在大多数百货公司及其专营店可以看到，并且也可以在大型综合商场和折扣商店可以买到。全国性品牌的生产商为全力扩大销售量，它们将贴有品牌的商品到处销售。结果是零售商店的面貌越来越相似。 在服务项目上的分工差异在逐渐缩小。许多百货公司削减了服务项目，而许多折扣商店却增加了服务项目。顾客变成了精明的采购员，对价格更加敏感。他们看不出有什么道理要为相同的品牌付出更多的钱，特别是当服务的差别不大或微不足道时。由于银行信用卡越来越被所有的商家接受，他们觉得不必从每个商店赊购商品。 百货商店面对着日益增加的价格的折扣店和专业商店的竞争，准备东山再起。历史上居于市中心的许多商店在郊区购物中心开设分店，那里有宽敞的停车场，购买者来自人口增长较快并且有较高收入的地区。其他一些则对其商店形式进行改变，有些则试用邮购盒电话订货的方法。超级市场面对的是超级商店的竞争，它们开始扩大店面，经营大量的品种繁多的商品和提高设备等级，超级市场还增加了它们的促销预算，大量转向私人品牌，从而增加盈利。 现在，我们讨论零售商在目标市场、产品品种和采办、服务以及商店气氛、定价、促销和销售地点等方面的营销策略。 一、目标市场 零售商最重要的决策时确定目标市场。当确定目标市场并且勾勒出轮廓时，零售商才能对产品分配、商店装饰、广告词和广告媒体、价格水平等作出一致的决定。如沃尔玛的目标市场相当明确：
企业创新战略外文翻译文献(文档含中英文对照即英文原文和中文翻译) 翻译之一： Choosing an innovation strategy: theory and practice Author：Joseph T. Gilbert Nationality：America Derivation：Business Horizons, Nov-Dec, 1994 Innovations come as both inventions and adoptions. They come in many types and vary greatly in complexity and scope. Companies attempting to
make a profit cannot continue for long periods without innovating. If they try, their customers will leave them for firms with more up-to-date products or services. It is an observed fact that different companies take different approaches to the use of innovation in attempting to improve their performance. Both academic and practitioner publications in recent years have contained a great deal of writing about innovation, the subjects of which have ranged from comparisons of national patterns of innovation to studies of individual innovations. However, little has been published regarding one issue of both theoretical and practical importance: the innovation policy or strategy of individual firms. Business strategy as a field of study is concerned with how a company competes in its chosen business. It deals with the analysis of a firm's strengths and weaknesses and the opportunities and threats presented by the firm's environment. Strategy looks toward consistent execution of broad plans to achieve certain levels of performance. Innovation strategy determines to what degree and in what way a firm attempts to use innovation to execute its business strategy and improve its performance. To choose an innovation strategy, managers might logically start by thinking about various kinds of innovations and their requirements. We shall discuss three major features of innovation, and analyze each in terms of distinct opposites, even though innovations found in the real world more often appear at various points between these opposites. Innovation is sometimes used in a limited sense to refer only to inventions (products, services, or administrative procedures that no other firm has introduced). More often, however, it applies in a more general sense that includes both invention as described above and imitation (adoption by a firm of a product, service, or administrative procedure that is not an invention but is new to that firm). We use the term in this second sense. Innovations can be characterized in a variety of ways. In the following
文献出处: Comell B., Financial risk control of Mergers and Acquisitions [J]. International Review of Business Research Papers, 2014, 7(2): 57-69. 原文 Financial risk control of Mergers and Acquisitions Comell Abstract M&A plays a significant part in capital operation activities. M&A is not only important way for capital expansion, but also effective method for resource allocation optimization. In the world around, many firms gained high growth and great achievement through M&A transactions. The cases include: the merger between German company Daimler-Benz and U.S. company Chrysler, Wal-Mart’s acquisition for British company ADSA, Exxon’s merger with Mobil and so on. Keywords: Enterprise mergers and acquisitions; Risk identification; Risk control 1 Risk in enterprise mergers and acquisitions May encounter in the process of merger and acquisition risk: financial risk, asset risk, labor risk, market risk, cultural risk, macro policy risk and risk of laws and regulations, etc. 1. 1 Financial risk Refers to the authenticity of corporate financial statements by M&A and M&A enterprises in financing and operating performance after the possible risks. Financial statements is to evaluate and determine the trading price in acquisition of important basis, its authenticity is very important to the whole deal. False statements beautify the financial and operating conditions of the target enterprise, and even the failing companies packing perfectly. Whether the financial statements of the listed companies or unlisted companies generally exists a certain degree of moisture, financial reporting risk reality In addition, the enterprise because of mergers and acquisitions may face risks, such as shortage of funds, a decline in margins has adverse effects on the development of enterprises.
物流规划中英文对照外文翻译文献(文档含英文原文和中文翻译)
设施规划 引言 设施规划在过去的十年间已经被赋予了全新的意义。在过去，设施规划一般被认为是一门科学。而在当今竞争激烈的全球市场，设施规划成为了一种策略。政府、教育机构和企业已经不再单独相互竞争，现在这些实体或企业将彼此联合为合作企业、组织协会，并最终合成为供应链，将客户纳入到整个供应链过程以保持竞争力。 这些年来设施规划问题一直是一个热门话题。尽管它已拥有很悠久的历史，但在目前的出版物、会议以及研究中，设施规划仍是最受欢迎的科目之一。设施规划的处理已经从清单式或者菜单式的方法发展到了高度复杂的数学建模。在本文中，我们使用了一个实用的设施规划方法，其利用了实证以及同时包含传统和现代概念的分析方法。值得提及的是，在本文中拥有很广泛的设施规划应用示例。例如，这本书的内容可以适用于一个新医院,一个装配部门,一个已有的仓库,或者一个机场的行李部的规划。无论问题是发生在医院、生产工厂、配送中心、机场、零售商店、学校、银行、还是办公室或者这些设施的任何部分；无论是在一个发达国家的现代化设施还是在一个发展中国家的过时设施中，本文给出的材料在进行规划时都非常有用。重要的是要认识到现代设施规划中将设施当作是一个动态的实体，一个成功的设施规划方案的关键因素是其适应性以及适合全新应用的能力。 设施规划的定义 当今的设施规划必须能够帮助组织实现供应链的优越性。实现供应链的优越性是一个有六个步骤、或者说六个等级的过程。一如既往，这些步骤与优越性、可见性、协同性、综合性、敏捷性等联系在一起。 当一家公司最大化供应链的各个功能（采购-制造-运输-储存-销售），个体部门（如金融、市场营销、销售、采购、信息技术、研发、生产、分配和人力资源等部门）的目标就是要成为公司最好的部门。组织的有效性不是重点，每个组
市场营销策略 1 市场细分和目标市场策略 具有需求，具有购买能力并愿意花销的个体或组织构成了市场。然而，在大多数市场中，购买者的需求不一致。因此，对整个市场采用单一的营销计划可能不会成功。一个合理的营销计划应以区分市场中存在的差异为起点，这一过程被称为市场细分，它还包括将何种细分市场作为目标市场。 市场细分使公司能更加有效地利用其营销资源。而且，也使得小公司可以通过集中在一两个细分上场上有效地参与竞争。市场细分的明显缺点是，其导致了比单一产品、单一大市场策略更高的生产和营销成本。但是，如果市场细分得当的话，更加符合消费者的需求，实际上将生产更高的效率。 确定目标市场有三种可供选择的策略，它们是统一市场、单一细分市场和多重细分市场。统一市场策略即采取一种营销组合用到一个整体的、无差异的市场中去。采取单一细分市场策略，公司仍然仅有一种营销组合，但它只用在整个市场的一个细分市场中。多重细分市场策略需要选择两个或更多的细分市场，并且每个细分市场分别采用一种单独的营销组合。 2 产品定位 管理者将注意力集中于一种品牌，并以恰当的方式将其与类似的品牌相区分，但这并不意味着该品牌就一定能够最后赢利。因此，管理者需要进行定位，即塑造与竞争品牌和竞争对手的其他品牌相关的自我品牌形象。 市场营销人员可以从各种定位策略中加以选择。有时，他们决定对某一特定产品采用一种以上的策略。以下是几种主要的定位策略： 2.1与竞争者相关的定位 对一些产品来说，最佳的定位是直接针对竞争对手。该策略特别适用于已经具有固定的差别优势或试图强化这种优势的厂商。为排挤微处理器的竞争对手，Intel公司开展了一项活动使用户确信它的产品优于竞争对手的产品。公司甚至为电脑制造商出钱，让它们在自己的广告中带上“Intel Inside”标志。作为市场领导者，可口可乐公司推出新产品并实施其市场营销策略。同时，它密切注视百事可乐公司，以确保对主要竞争对手的任何一次巧妙、有效的营销举措采取相应的对策。 2.2 与产品类别和属性相关的定位 有时候，公司的定位策略有必要将自己的产品与其类别和属性相联系（或相区别）。一些公司尽力将其产品定位在期望的类别中，如“美国制造”。用一句某顾问的话来说，“当你说‘美国制造’的时候，有一种强烈的感情因素在吸引着你”。因此，一家名为Boston Preparatory的规模不大的运动服制造商正在运用这种定位策略，以期胜过那些并非所有产品都在美国制造的势力强大的竞争对手如Calvin Kiein和Tommy Hilfiger。 2.3 通过价格和质量定位 某些生产者和零售商因其高质量和高价格而闻名。在零售行业，Saks Fifth Avenue和Neiman Marcus公司正是定位于该价格—质量策略的。折扣店Target Kmart则是定位于该策略的反面。我们不是说折扣商店忽视质量，而是说它们更加强调低廉的价格。Penny's公司努力—并且大多获得了成功—通过升级高级服装线和强调设计者的名字将其商店定位于价格—质量策略上。 “品牌”一词是个综合性的概念，它包含其他更狭义的理解。品牌即一个名称和（或）标志，用以识别一个销售者或销售集团的产品，并将之与竞争产品相区别。 品牌名称由能够发音的单词、字母和(或)数字组成。品牌标志是品牌的一部分，它以符号、图案或醒目的颜色、字体的形式出现。品牌标志通过视觉识别，但当人们仅仅读出品牌名称的时候，品牌标志并不能够被表达出来。Crest、Coors、Gillette都是品牌名称。AT&T由醒目的线条构成的地球以及Ralph Lauren's Polo的马和骑手是品牌标志，而Green Giant（罐装冷冻菜蔬产品）和Arm&Hammer（面包苏打）既是品牌名称又是品牌标志。 商标是销售者已经采用并且受到法律保护的品牌。商标不仅包括品牌标志，如许多人所认为的那样，也包括品牌名称。1946年的The Lanham Art法案允许厂商向联邦政府注册商标，以保护它们免受其他厂商的使用或误
营销策略外文翻译文献 (文档含中英文对照即英文原文和中文翻译)
译文: 营销策略 内容提要：为了组织的销售能是成功的，它需要根据一个营销策略计划来帮助保证其努力的目标和宗旨与市场的需要想吻合。营销策略审查市场以确定潜在顾客的需要，竞争者的战略和市场地位，并且尝试制定出一套能使组织在市场上获取或维护竞争优势的相关战略。有一些因素会对营销策略计划的发展造成冲击性的影响，它包括内部因素例如组织的财产、技能和组织文化，外在因素例如各种各样的市场驱动者、市场或产业运作方式、战略窗口和竞争的本质。一个优选的营销策略计划也需具备一套意外情况防备策略以应对市场治理及组织生产能力的不确定性。 关键词：竞争优势竞争策略市场地位市场份额营销销售计划组织文化营销策略 营销策略简述 无论组织的产品或服务多么好，除非它们的价值能被传达给潜在的顾客，否则组织依然无法实现它的使命。这种传达和交流是组织内市场营销功能的职责。根据美国市场协会，营销是“一个组织效能和一套创造过程、交流和传达产品价值给顾客、处理与顾客关系的有益于组织和它的利益共享者的方式”。营销作用包括相辅相成的两方面。营销策略在市场上审查市场来确定潜在顾客和竞争者本质的需要，并且试图开发
出在市场上将使组织获取或维护竞争优势的战略。操作的营销被建立在营销策略作用和贯彻各种各样的计划和策略(包括适当的混合营销的发展)吸引顾客和促进顾客忠实的基础之上的。 产品和服务营销的方法 有很多的方式能用来销售你的产品或服务包括做广告，直接响应、推销活动和宣传。然而，除非你能了解顾客、市场和产业的需要并且竞争的优势和劣势，否则这些方法是不太可能成功的。营销策略帮助一个组织尖化它的焦点和在市场顺利地竞争。营销策略与二个组分有关：目标市场和用最佳的方式传达你的产品价值或服务到那个市场。一个可实行的销售方针的发展取决于几个关键维度。首先，与组织之内的所有全球性战略一样，一个成功的销售方针需要由在组织之内的最高管理层签名。销售方针本质上也具有政治性的色彩：在组织之内的强有力的单位在最佳的销售方针也许不同意，并且协议也许需要谈判达成。销售方针也许受组织文化的也影响，并且那得假定这发生。例如，如果组织总是销售它的装饰物给商业主管，它也许就看不到组织之内的低层人员甚至是成人或少年的个人消费潜力。 实施战略销售计划发展的因素 存在一些能冲击战略销售计划发展的因素，这些因素首先包括组织已经拥有或它可能欣然获取的财产和技能。例如，如果组织拥有一个重大编程的部门，就为它能做和销售应用软件提供了可行性的条件。然而，如果这些人员已经在其他工作介入并且不能自由研究一个新的软件项目，并且组织没能力聘用另外的程序员，起始一条新的软件线是不妥当
企业并购文献综述总表 作者时间文章名字视角理论方法 实证 结论(应用) 样本期 限 数量所用模型 贺虹吕凡2008.01 对并购协同 效应含义及 计算方法的 认识 协同效应 的含义及 计算方法 规范我国并购协同效应的计 算可以从企业价值评估 和业绩评价的理论方法 着手，例如EVA、BSC、 DCF、股价收益评估、财 务数据等 朱宝宪吴亚君2004.09 企业协同效 应的计算 国内外协 同效应的 实证研究 中的计算 方法 规范协同效应的多种计算方 法发展较成熟的是在异 常累计基础上计算以及 从业绩改变角度着手衡 量，评价新模型和国内 的两种方法在计算的合 理性以及准确性上则需 要做进一步的探讨。 1
夏新平宋光耀1999.03 企业并购中 协同效应的 计算 内部、外部 计算模型 对协同效 应的计算 规范两种模型各有利弊，不 能忽视企业的市场价值 及交易成本，必须使用 正确的折现率和恰当的 考察时间点，排除非并 购因素对净增加现金流 和股票交易价格的影 响。另外，对并购前后 的市盈率的变化还有待 进一步的研究. 董运宝2006年并购的协同 效应分析并购协同 效应的概 念、内容 规范并购的协同效应包括 了经营、管理、财务、 无形资产及产业协同。 我国目前产业结构不合 理，公司治理结构不健 全，组织管理方式落后， 企业资本结构不合理， 这些问题都有待于在并 购中，通过发挥协同效 应的作用加以改善。 2
张秋生周琳2003.06 企业并购协 同效应的研 究与发展 国内外协 同效应理 论研究 规范研究协同效应的微观运 作机理，应用价值评估 的理论与方法量化，结 合我国企业并购的实际 情况，实证检验若干影 响协同效应实现的关键 因素。 方芳闫晓彤2002年中国上市公 司并购绩效 与思考 上市公司 财务和会 计数据 核心 竞争 理论 实证2000年 发生并 购公司 的1999 年-2001 年的财 务数据 80 横向并 购：46 纵向并 购：10 混合并 购：24 对每个样本3年选 取9个指标：每股 现金流量、每股收 益、资产负债率、 主营业务利润率、 净资产收益率、销 售净利润率、总资 产报酬率、流动比 率、速动比率。 将指标按并购前一 年、并购当年、并 购后一年分别做因 子分析 横向并购的绩效明显优 于纵向和混合并购。并 购作为提高企业竞争力 和产业整合手段正在发 挥着巨大的作用。但但 目前上市公司的并购过 程存在着很多问题 3
顾客满意策略与顾客满意营销 原文来源：《Marketing Customer Satisfaction 》自20世纪八十年代末以来, 顾客满意战略已日益成为各国企业占有更多的顾客份额, 获得竞争优势的整体经营手段。 一、顾客满意策略是现代企业获得顾客“货币选票”的法宝随着时代的变迁, 社会物质财富的极大充裕, 顾客中的主体———消费者的需求也先后跨越了物质缺乏的时代、追求数量的时代、追求品质的时代, 到了20世纪八十年代末进入了情感消费时代。在我国, 随着经济的高速发展,我们也已迅速跨越了物质缺乏时代、追求数量的时代乃至追求品质的时代, 到今天也逐步迈进情感消费时代。在情感消费时代, 各企业的同类产品早已达到同时、同质、同能、同价, 消费者追求的已不再是质量、功能和价格, 而是舒适、便利、安全、安心、速度、跃动、环保、清洁、愉快、有趣等,消费者日益关注的是产品能否为自己的生活带来活力、充实、舒适、美感和精神文化品位, 以及超越消费者期望值的售前、售中、售后服务和咨询。也就是说, 今天人们所追求的是具有“心的满足感和充实感”的商品, 是高附加值的商品和服务,追求价值观和意识多元化、个性化和无形的满足感的时代已经来临。 与消费者价值追求变化相适应的企业间的竞争, 也由产品竞争、价格竞争、技术竞争、广告竞争、品牌竞争发展到现今的形象竞争、信誉竞争、文化竞争和服务竞争, 即顾客满意竞争。这种竞争是企业在广角度、宽领域的时空范围内展开的高层次、体现综合实力的竞争。它包括组织创新力、技术创新力、管理创新力、产业预见力、产品研发力、员工向心力、服务顾客力、顾客亲和力、同行认同力、社会贡献力、公关传播沟通力、企业文化推动力、环境适应力等等。这些综合形象力和如何合成综合持久的竞争力, 这就是CSft略所要解决的问题。CS寸代,企业不再以“自己为中心”,而是以“顾客为中心”；“顾客为尊”、“顾客满意”不再是流于形式的口号, 而是以实实在在的行动为基础的企业经营的一门新哲学。企业不再以质量达标, 自己满意为经营理念, 而是以顾客满意, 赢得顾客高忠诚度为经营理念。企业经营策略的焦点不再以争取或保持市场占有率为主, 而是以争取顾客满意为经营理念。因此, 营销策略的重心不再放在竞争对手身上而是放在顾客身上, 放在顾客现实的、潜在的需求上。当企业提供的产品和服务达到了顾客事先的期望值, 顾客就基本满意；如果远远超越顾客的期望值, 且远远高于其他同行, 顾客才真正满意；如果企业能不断地或长久地令顾客满意, 顾客就会忠诚。忠诚的顾客不仅会经常性地重复购买, 还会购买企业其它相关的产品或服务；忠诚的顾客不仅会积极向别人推荐他所买的产品, 而且对企业竞争者的促销活动具有免疫能力一个不满意的顾客会将不满意告诉16-20个人, 而每一个被告知者会再传播给12-15个人。这样, 一个不满意者会影响到二、三百人。在互联网普及的今天, 其影响则更大。据美国汽车业的调查, 一个满意者会引发8笔潜在的生意, 其中至少有一笔会成交。而另一项调查表明, 企业每增加5%的忠诚顾客, 利润就会增长25%-95%。一个企业的80%的利润来自20%的忠诚顾客；而获取一个新顾客的成本是维持一个老顾客成本的6倍。所以,美国著名学者唐?佩 珀斯指出: 决定一个企业成功与否的关键不是市场份额, 而是在于顾客份额。 于是, 企业纷纷通过广泛细致的市场调研、与消费者直接接触、顾客信息反馈等方式来了解顾客在各方面的现实需求和潜在需求。依靠对企业满意忠诚的销售、服务人员, 定期、定量地对顾客满意度进行综合测定, 以便准确地把握企业经营中与“顾客满意” 目标的差距及其重点领域, 从而进一步改善企业的经营活动。依靠高亲和力的企业文化、高效率的人文管理和全员共同努力, 不断地向顾客提供高附加值的产品, 高水准的亲情般的服
第三方物流问题战略外文翻译文献 (文档含英文原文和中文翻译) 我国第三方物流中存在的问题、原因及战略选择 【摘要】我国物流业发展刚刚起步，第三方物流的理论和实践等方面都比较薄弱。本文指出我国第三方物流存在的问题在于国内外第三方物流企业差距、物流效率不高、缺乏系统性管理、物流平台构筑滞后、物流管理观念落后等。分析了产生上述问题的原因，并提出了精益物流、中小型第三方物流企业价值链联盟、大型第三方物流企业虚拟化战等三种可供选择的第三方物流企业发展战略。【关键词】第三方物流；精益物流战略；价值链联盟；虚拟化战略 1引言 长期以来，我国国内企业对采购、运输、仓储、代理、包装、加工、配送等
环节控制能力不强，在“采购黑洞”、“物流陷井”中造成的损失浪费难以计算。因此，对第三方物流的研究，对于促进我国经济整体效益的提高有着非常重要的理论和实践意义。本文试图对我国策三方物流存在的问题及原因进行分析探讨，并提出第三方物流几种可行的战略选择。 2 我国第三方物流业存在的主要问题 (一)我国策三方物流企业与国外第三方物流企业的差距较大，具体表现在以下几个方面： 1、规模经济及资本差距明显。由于国外的大型第三方物流企业从全球经营的战略出发，其规模和资本优势是毫无疑问的，尤其初创时期的我国策三方物流业，本身的规模就很小，国外巨头雄厚的资本令国内企业相形见绌。 2、我国策三方物流业企业提供的物流服务水准及质量控制远不如国外同行。当国内一些企业还在把物流理解成“卡车加仓库“的时候，国外的物流企业早已完成了一系列标准化的改造。同时，国外的物流组织能力非常强大，例如德国一家第三方物流公司，公司各方面的物流专家遍布欧洲各地。如果有客户的货物需要经达不同的国家，那么欧洲各地的这些专家就在网上设计出一个最佳的物流解决方案。这种提供解决方案的能力就是这第三方物流公司的核心能力，而不像国内公司号称拥有多少条船，多少辆车。 3、我国加入 WTO 后物流产业的门槛降低。在物流服务业方面：我国承诺所有的服务行业，在经过合理过渡期后，取消大部分外国股权限制，不限制外国服务供应商进入目前的市场，不限制所有服务行业的现有市场准入和活动。同时在辅助分销的服务方面也作出了类似的承诺。这些方面的限制将在以后 3—4 年内逐步取消，在此期间，国外的服务供应商可以建立百分之百的全资拥有的分支机构或经营机构，国内物流服务业将直面国际竞争。 (二)资源浪费严重，第三方物流效率不高。 从微观上看，由于受计划经济体制的影响，长期以来许多企业，尤其是国有企业走的是“大而全”、“小而全”的路子，它们拥有自己的仓库、车队、甚至远洋船队，造成物流过程的大量浪费，具体表现为仓库的闲置，物流业经营分散，组织化程度低，横向联合薄弱。而能够提供一体化、现代化、专业化、准时化、高效服务的第三方物流企业则很少。从宏观上看第三方物流未能跟上经
战略管理研究参考文献 （总目录） 项保华2003-5-31 重要说明：本目录经过多届博士生的共同努力，于2003年5月整理完成，主要提供本人指导的战略管理研究方向的博士生学习参考之用。可以认为，只要通读了本目录的大部分文献，必将能够对战略管理领域的当前及经典理论、方法有比较系统的把握。若能在此基础上潜心感悟，加强与同行的交流探索，定可具备解决具体战略理论与实践问题的创新思路与实用技能，从而顺利完成博士学位论文的选题与撰写。作为战略管理研究方向博士生培养的业务目标定位为，通过对战略理论与实践的系统学习，达到胜任国内重点高等院校战略领域的教学、研究、咨询工作之要求。所以，对于硕士生以及非战略管理研究方向的博士生而言，不作全面通读本目录文献之要求，各位可以根据自己的兴趣，从本目录中选取部分文献阅读，以作为参与战略课程学习之补充。 学习建议：以具体老师为师的范围终有限，而以文献为师则可延请古今中外名家赐教，广泛借鉴吸收多方面的见解。多读、多思、多写，书山无路勤为径，以学为乐恒则成！谨以此与各位共勉！ 1、中文部分 为人经世 ?孔子, 论语（网上下载） ?老子, 道德经（网上下载） ?孙子, 孙子兵法（网上下载） ?马基雅维里（1469-1527）, 君主论, 中国社会出版社, 1999 ?葛拉西安（1601-1658）, 智慧书——永恒的处世经典（网上下载） ?何兆武, 西方哲学精神, 清华大学出版社, 2002 ?墨顿·亨特, 心理学的故事, 海南人民出版社, 1999 ?维克托·E.弗兰克尔, 人生的真谛, 中国对外翻译出版公司, 1994
? E. 迈尔, 生物学思想发展的历史, 四川教育人民出版社, 1990（网上下载） ?威尔逊, 新的综合：社会生物学（李昆峰编译）, 四川人民出版社, 1985（网上下载） 战略总论 ?项保华, 战略管理——艺术与实务（第3版）, 华夏出版社, 2003 ?明茨伯格等, 战略历程：纵览战略管理学派, 机械工业出版社, 2002 ?拜瑞·J·内勒巴夫；亚当·M·布兰登勃格, 合作竞争（Co-Opetition）, 安徽人民出版社, 2000 ?迈克尔·波特, 竞争战略（原著1980年出版）, 华夏出版社, 2003 ?迈克尔·波特, 竞争优势（原著1985年出版）, 华夏出版社, 2003 ?迈克尔·波特, 国家竞争优势（原著1990年出版）, 华夏出版社, 2002 ?迈克尔·波特等, 未来的战略, 四川人民出版社, 2000 ?格里·约翰逊；凯万·斯科尔斯, 公司战略教程, 华夏出版社, 1998 ?小乔治·斯托尔克等, 企业成长战略, 中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社, 1999 专题探讨 ?保罗·索尔曼、托马斯·弗利德曼, 企业竞争战略, 中国友谊出版公司, 1985 ?罗伯特·艾克斯罗德, 对策中的制胜之道：合作的进化, 上海人民出版社, 1996 ?约瑟夫·巴达拉克, 界定时刻——两难境地的选择, 经济日报出版社、哈佛商学院出版社, 1998 ?芝加哥大学商学院、欧洲管理学院、密歇根大学商学院、牛津大学赛德商学院, 把握战略：MBA战略精要, 北京大学出版社, 2003 ?哈默尔、普拉哈拉德, 竞争大未来, 昆仑出版社, 1998 ?尼尔·瑞克曼, 合作竞争大未来, 经济管理出版社, 1998 ?卡尔·W.斯特恩、小乔治·斯托克, 公司战略透视, 上海远东出版社, 1999 ?乔尔·布利克、戴维·厄恩斯特, 协作型竞争, 中国大百科全书出版社, 1998
国内外企业并购动因理论文献综述 摘要：本文总结了国内和国外学者关于企业并购动因理论的研究，并对两者的动因理论进行了比较。相对于国外发达国家的理论，我国的并购动因具有浓厚的中国特色，但另一方面，表明国外关于并购动因所提出的理论已逐渐适合中国的企业。 关键词：企业并购动因理论 并购（mergers and acquisition）包括兼并和收购，两者有一定的区别和联系。但是，随着全球化经济大发展，实业界的创新活动层出不穷，企业兼并和企业收购的界限越来越模糊。正如温斯顿说讲:“传统的主题已经扩展到包括接管以及相关的公司重组、公司控制、企业所有权结构变更等问题上,为简便起见，我们把它们统称为并购(M&A)”。 并购在当今世界扮演者越来越重要的角色。施蒂格勒(G. J. Stigler)经过研究认为：没有一个美国大公司不是通过某种适度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。从19世纪末英、美等西方国家发生的第一次企业并购高潮算起，历经五次企业并购高潮，至今已有近百年的历史。企业并购理论也成为目前西方经济学最活跃的研究领域之一，在该领域的研究主要集中在并购动因研究和并购绩效研究两方面，两者共同成为理解企业并购经济合理性和制定公共政策的基础。在该文中，主要总结并购动因方面的文献。 一、国外企业并购动因的研究 企业并购动因的复杂性和多变性难以用一种经济理论解释清楚，不同地区、不同历史时期企业并购的产生和发展都有深刻的社会、政治、经济等原因；对于不同企业来说，他进行并购活动的原因不同，甚至同一企业在不同时期的并购也有不同的原因。对于并购动因问题，西方学者进行了广泛而深入的研究，提出了多种并购动因理论。Berkovitch 和narayanan(1993)将并购的动因归结于协同效应（synergy）,代理问题(agency)，管理者自负(hubris),并通过实证分析表明，以协同效应为目标的并购将带来正的效应，以代理问题为目标的并购，将带来负的效应。Kode ,Ford, Sutherland(2003)认为并购的动因在于协调效应，并提出了评价并购协同效应的模型。K. D. Brouthers等(1998)认为，并购动机可以分为经济动机、个人动机和战略动机三类。其中，经济动机包括扩大营销规模、增加利润、降低风险、防御竞争对手等子项目9项，个人动机包括增加管理特权等子项目4项，战略动机包括提高竞争力、追求市场力量等4项。这些研究都为并购的动因的理论发展作出了巨大的贡献。 威斯通等（1998）可以看成是国外对企业并购理论研究的集大成者。按照威斯通的理论和其它文献的研究成果，我们可以将企业并购的动因归为两大类：第一类是并购赞成论，包括效率理论（管理协同效应理论、经营协同效应理论、财务协同效应理论、多样化经营理论、价值低估理论）、信息与信号理论、代理成本理论。第二类是并购怀疑论，包括管理主义、自负假说、闲置现金流量理论、市场势力理论。 （一）、并购赞成论 1.效率理论（Efficiency Theory） 效率理论认为并购活动能够给社会收益带来一个潜在的增量，而且对交易的参与者来说无疑能提高各自的效率。这一理论包含两个基本的要点：（1）公司并购活动的发生有利于改进管理层的经营业绩；（2）公司并购将导致某种形式的协同（Synergy）效应。该理论主要包括管理协同效应理论、经营协同效应理论、财务协同效应理论、纯粹多样化经营理论、价值低估理论5个理论。 （1）管理协同（management synergy）效应理论
文献出处: Dalman, M. Deniz, and Junhong Min. "Marketing Strategy for Unusual Brand Differentiation: Trivial Attribute Effect." International Journal of Marketing Studies 6.5 (2014): 63-72. 原文 Marketing Strategy for Unusual Brand Differentiation: Trivial Attribute Effect Dalman, M. Deniz & Junhong Min Abstract This research investigates that brand differentiation creating superior values can be achieved not only by adding meaningful attributes but also meaningless attributes, which is called "trivial attribute effect." Two studies provided empirical evidences as following; first, trivial attribute effect creates a strong brand differentiation even after subjects realize that trivial attribute has no value. Second, trivial attribute effect is more pronounced in hedonic service category compared to the utilitarian category. Last, the amount of willingness to pay is higher when trivial attribute is presented and evaluated in joint evaluation mode than separate evaluation mode. Finally, we conclude with discussion and provide suggestions for further research. Keywords: brand differentiation, evaluation mode, service industry, trivial attribute Introduction Problem Definition Perhaps the most important factor for new product success is to create the meaningful brand differentiation that provides customers with superior values beyond what the competitors can offer in the same industry (Porter, 1985). Not surprisingly, more than 50 percent of annual sales in consumer product industries including automobiles, biotechnology, computer software, and pharmaceuticals are attributed to such meaningful brand differentiation by including new or noble attributes (Schilling &Hill, 1998). However, the brand differentiation that increases consumer preference is not only by introducing meaningful attributes but also meaningless attributes. For