供应商管理思路
一、供应商管理目标
1.多-汇聚更多优秀的供应商以服务我公司；
2.快-通过战略合作等方式，提高项目采购效率；
3.好-甄选更好的供应商进行合作，达到双赢的目的；
4.省-“省时”、“省力”、“省钱”。
二、供应商管理现状分析
5.集团统一管理工作量较大：集团招标采购部对于NC库进行管理（100万元以上项
目），包括各区域及集团供应商。现在库内近千条供应商信息，集团整理工作量及
难度较大；各区域公司供应商库情况不一，有的有，有的无，标准不统一；
6.供应商信息不完整：NC库仅能体现入库时要求填报的信息，往往填写不完整；对
于后继投标状况、合作状况等信息不能体现，仅为静态管理；有效数据的支撑不足，
如合作项目、合作金额等，相关数据有需求时，要人为整理；
7.有效供应商数量不足：供方库内个别分类供应商的数量较少；有些类别总量多但是
有效单位少；当前数据库没有自动数据汇总功能，不能动态监控不同类别供应商数
量，以有效补充；
8.NC库内单位分类混乱：科目选择错误，供应商选为非关联方，二级科目为材料设
备类，三级科目选择建筑安装类之中的子科目；
9.NC库系统缺陷，修改复杂，需要手动修改；
10.NC库功能单一：当前NC库仅有简单查询、审批以及共享功能；很多功能（比如
划分集团数据库以及区域数据库）不能实现，人为整理工作量较大；
11.供应商评价有待提升：公司有供应商履约评估制度以及相关模板，但是履约结果相
差较多，定性评价多而定量评价少。
三、供应商的管理授权：根据2/8原则确定
12.授权管理原则
13.区域与集团
四、供应商的整理及分级（当前）
14.初步筛选：对于原有NC库内供应商进行重新筛选，删去“死鱼”，明确供应商的
业务分类。（2016年3月1日-2016年4月30日）
A.“活鱼与死鱼”：多次不参与公司招标、合作工程之中涉及重大法律纠纷、重
大质量安全事故以及其他已知的挂靠单位，从供应商库内删去或者列入黑名单；
B.未考察不入库：未进行考察的单位，不进入NC库；具备多种资格的供应商，
仅入库其考察项目的内容（参照考察报告）；
C.单位来源不清楚不入库：单位来源不清楚的，不入库；
D.业务分类：按照当前业务分类，将分类混乱的调整分类；（见附表）
E.集团与区域公司：从入库来源以及考察人员划分出区域供应商库以及集团供应
商库；
F.供应商基本信息：供应商的基本信息应该包括：单位全称；地区性/全国性；
注册资金；年产量；资质类别及等级；产品概要等方面；联系人及联系电话；
G.合作程度：根据多区域/项目合作、单区域/项目合作、未合作参与投标、未合
作未参与投标等划分，包括合作项目名称、面积、金额（结算/合同）（自2014年
1月1日之后，或者参照成本软件录入项目47个项目）；
H.具体筛选方式：
a)将所有供应商入库流程导出（不全面，2014-2016年，需从区域公司查找）；
b)按照一级科目部门人员分工整理，根据导出的流程以及考察报告，对B\C\D\E
项进行筛选，并调整；并根据区域情况，要求区域公司对于F项内容进行完善；
c)根据2014年-2015年合同台帐（或者动态成本之后的合同目录），整理单位项
目合作程度；
d)集团范围内征集供应商意见，并电话联系各个供应商，甄别出“活鱼与死鱼”；
e)将以上结果录入NC库内。
15.分级整理：将初步筛选之后的供应商进行分级整理，根据合作经历、合作程度以及
履约评估等方面，划分出供应商等级。(2016年5月1日-2017年1月31日)
A.等级划分：合作及不合作；多次合作与首次合作；长期合作及短期合作。
a)战略合作供应商：指公司长期合作，并且经常评选为优秀的供应商；（不完成
等同于通过集中采购、战略采购确定的供应商）
b)优秀供应商、合格供应商、备选供应商及不合格供应商指多次合作的供应商，
根据履约评估结果确定；
c)试用供应商：指考察合格进入NC库但是首次合作的供应商；
d)备选供应商：指考察合格进入NC库但是未进行合作的供应商，或者根据履约
结果未达到合格标准的供应商；
e)不合格供应商：考察不合格的供应商，或者根据履约结果不合格的供应商；
f)待考察供应商：待考察供应商。
B.履约评估：
a)工程部门（安全、质量、配合度）+招标部门（招标参加率、招标中标率、投
诉率、配合程度）+成本部门+物业部门+第三方机构（质量、安全）共同对合作单位进行履约评估；履约结果为各相关部门加权和值；
b)区域招标的由区域履约评估，集团招标的由集团及区域公司共同履约，分为季
度履约及年度履约（与过程中履约及履约后评估）；
c)根据履约结果，按照总包\分包\材料设备\勘察设计，分为优秀供应商（前10%）、
合格供应商（前20%-80%）、备选供应商（后10%-20%）及不合格供应商（后10%）；
16.深入挖掘：深入项目现场及供商其他项目，了解合作情况，对供应商摸底清查：
C.考察与施工是否一致：针对大型项目的供应商对于施工情况进行现场跟踪，深
入了解其施工状况、现场管理以及人员情况是否与考察时一致；
D.高层互访：建立高层互访的常态化；完善高层沟通机制；
E.定期性的拜访：对于重要供商，定期性的拜访，了解其企业情况，深入挖掘企
业信息，包括我司占其采购比例，对方经销模式，技术沟通及升级。
五、供应商库的日常管理：可以自我“新陈代谢”，形成一个正常的系统
17.供应商库的基本职能：明确供商库应具备的基本职能，应该具备自我新城代谢功能，
评估NC库是否需要升级。
F.共享及查询职能：公司范围内供应商的共享以及查找同类供应商的功能；
G.追溯功能：供应商的入库、投标、评估、投诉、合作等记录均可以查询；
H.数据整理汇总：（成本软件端头相结合，数据共享）；
I.职能评估当前供应商库的状况，考虑是否需要进行升级。
18.入库管理
J.根据授权确定审批；
K.信息完善方可入库；
19.信息更新：随时更新NC库内供应商信息；
20.量化指标
L.数据库：与成本软件结合，随时更新供应商合作情况，包括邀请参与率，投标中标率，历史合作
21.优胜略汰：每年新增20%的供应商，淘汰20% 的供应商。
六、供应商的筛选及使用
22.拟入围单位为供应商库内单位，来源清楚；
23.在供应商库内选择单位的理由充分；
24.拟入围单位在我司的评估状况良好：履约评估
25.拟入围单位的运行模式及实际投资人情况清晰。
运营管理工作思路 经过7个月的运营管理工作及学习，对公司的运营管理工作也有了一定的认识，现就对7个月来的运营工作思路进行总结。 一、对运营管理的认识 就目前我公司的运营管理来讲，是以运营计划为岗，以运营督办为辅的运营思路。第一要确定运营管理过程中的时间节点及关键节点，这是运营管理的主线；第二通过周总裁会议、月度会议、季度会议、半年会、年度会议、专题会议等会议决策的形式，跟踪、检查、协调公司各部门的工作；第三通过会议输出的成果及公司的运营管理制度以运营督办的形式对制约计划推进、制约公司目标实现的关键性问题及疑难问题进行专项督办跟进；最后通过绩效管理对公司各部门及员工对公司目标实现过程中的参与程度进行考核，进而促进公司目标的实现，也可以进一步的提高员工的素质。 二、运营管理工作思路 1、运营计划管理 （1）计划的编制---明确关键节点，明确目标 每一个房地产开发项目的周期都很长，不管在何种的市场情况下都会有一定的风险，计划控制的难度就比较大，成本的监控难度也比较大。因此在项目计划的编制过程中就要明确工作的关键节点，做好项目的进度控制，在总体上把握项目的时间节点。首先，在计划的编制过程中尽可能在合理的情况下压缩关键性节点的时间，这样就可以在总控时间不变的情况下流出适当的弹性以应对未知因素对关键节
点的影响，以便后期的管理控制。另外，还应该注意处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系，明确阶段性任务完成的成果标准，便于考核。最后，应该注意各部门间计划的匹配程度，如招采、设计类的计划应当前置，为工程计划的实现做好保障工作。 （2）计划的跟踪---建立良好的决策及反馈制度 计划的编制只是目标实现过程中的第一步，计划的跟踪是计划实现的过程保障，对计划的完成，目标的实现是很关键的。会议是计划实施过程中必不可少的关键点，会议也是一种有效的决策形式。在计划的实施过程中通过组织会议的形式，跟踪、检查、协调各部门的工作，检查计划的实施情况，通过对前一阶段计划实施过程中的不足及优势进行思考、总结，以调整下一阶段的计划，保证目标稳步实现。 通过对公司年度经营目标的分解，结合计划中的关键节点和成果标准，应按照不同的期限（按照计划的等级）、管理权限，对计划实施过程中的情况和结果进行及时的汇报，这样有利于公司的考核有据可查，提高各部门及员工完成计划的积极性，也有利于公司及时的工作计划进行调整及优化。及时有效的信息反馈可以为公司的决策层提供第一手的信息及合理化的建议，这样的信息也可以使公司的决策更加的切合实际。 （3）计划的实现---建立合理的考核及奖惩制度 计划的实现必然有考核及奖惩，这里我们就要用到计划的跟踪记录了。在阶段性的工作结束后，例如我公司的关键性节点，对关键节点的跟踪检查，有利于公正、客观的反应阶段性的工作成果，对执行
房地产企业供应商管理方案 一、总则 1. 目的 为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，特制定本管理方案。 2. 适用范围 本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及提供配套服务的厂商。 二、选择供应商 1. 对每类材料或设备，由材料设备部进行市场调研后，提出3~5家候选供应商名单。 2. 企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评选小组。 3. 评选小组初审候选厂家后，由材料设备部实地调查厂家，并填写《供应商调查表》。调查评价的内容如表7-8所示。 表7-8 供应商调查表 调查时间：年月日
填表人员：调查人员：调查日期： 4. 经对各候选厂家逐条对照打分，计算出总分排序后决定取舍。
5. 核准为供应商的，可进行采购；没有通过审核的，请其继续改进，保留其未来候选资格。 三、供应商评价 （一）材料设备部制定评价指标，如表7-9所示，并依照此指标对供应商进行级别评定。 表7-9 供应商级别评价指标
（二）供应商级别分为A、B、C和D级 各个级别的得分情况如下： 1．A级，85分（含）以上； 2．B级，70（含）～85分； 3．C级，60（含）～70分； 4．D级，60分以下。 （三）对选定的供应商，企业与之签订《长期供应合作协议》，在该协议中具体规定双方的权利、义务互利互惠条件。 （四）材料设备部定期或不定期地对供应商进行评价，对不合格供应商解除其长期供应合作协议。 （五）每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。 （六）企业可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照上述筛选供应商的办法。
******地产开发有限公司 供应商管理办法 1.目的 为了规范供应商的管理，客观评价供应商的履约能力，为采购的效果和效率提供基础保证，特制订本办法。 2.适用范围 本办法适用于公司的供应商（包括总承包商、专业分包商、设备材料供应商）和服务类供应商（包括监理、勘察、设计、咨询顾问、营销策划/代理/模型/楼书等）的管理工作。 3.定义 3.1合作供应商 指向公司提供直接用于项目建设或维护的材料、设备、施工以及服务的组织。 3.2 可试用供应商 指经资质审查合格，具备向公司提供产品或服务的资格，尚未合作或首次合作存在问题但不严重，并有意再次试用的供应商。 3.3 合格供应商 指与公司合作过，经公司评审为合格的供应商。 3.4 战略合作伙伴 行业知名企业或已经评定为的合格供应商，经公司批准确定为战略合作伙伴。 3.5 不合格供应商 不符合公司供应商资格初选条件，或经资格审查、评审为不合格的供应商。 3.6 黑名单供应商 在采购或合同履行过程中存在违法、违规、严重违约等行为的供应商。
4.职责 4.1采购部负责公司内材料，设备供应商信息的收集、初审、履约评审以及维保服务的评审 4.2 公司各专业管理部门（工程部、技术部、策划部） 4.2.1 负责设置归口管理业务范围内的供应商资格初选条件； 4.2.2 负责归口管理业务范围内的供应商初选； 4.2.3 必要时，参与归口管理业务范围内供应商的考察并提供专业意见； 4.2.4 必要时，参与归口管理业务范围内供应商投诉调查并提供专业意见； 4.2.5 必要时，参与对供应商的履约评审。 5.供应商资格管理 5.1 供应商资格要求 供应商资格必须符合公司规定的供应商资格初选条件。 5.2 供应商信息收集与初审 公司相关各部门应通过各种渠道，广泛收集供应商信息，建立扩充供应商信息库，对于与业务需求相关的供应商应及时登记供应商信息。 公司各相关部门应要求供应商按照标准格式填写《供应商调查表》（附件一）并须提供表中要求的附件资料，并在一周内对供应商提供的资料进行初审，若不能满足供应商资格初选条件要求，应报主管领导批准。 5.3 供应商资格审查 公司应对满足供应商资格初选条件要求的供应商进行实地考察，参与考察的人员必须由包括业务需求部门和预算部等2人以上组成。实地考察主要内容包括： (1) 供应商业绩、公司组织架构、公司管理等综合实力及服务质量； (2) 供应商成本管理能力； (3) 技术与项目要求的符合性、施工管理能力； (4) 产品颜色、样式、外观、质感等项目可选用型。 考察结束后，必须组织填写《供应商实地考察评分表》(附件二)或编写《供应商考察报告》，参与考察人员要签字确认。
关于如何加强房地产企业运营管理的 几点认识 一、加强房地产企业运营管理的必然性 中国房地产行业经过20多年的发展,特别是近10年的快速发展,已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化、“经营企业”的模式上来。越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。 房地产行业的外部环境正在发生变化,如国家宏观调控力度的加大、一级土地市场挂牌交易的逐步规范、产品成本的增加、行业兼并合作的加速、购买者选择能力的增强、国家法律规范的完善等,房地产企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益,企业的投资收益越来越依靠发地产开发。项目成本越来越高,利润越来越低的市场现状,也意味着房地产企业要想持续、快速、稳健发展,必须追求规模效益。 在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足,如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足,执行力不足、考核缺失等问题,面对跨区域多项目管控的发展要求,日益规范的市场现状,企业要实现规模经营,必须要通过高效的运营管理,最大限度的整合资源,提高项目附加值和利润率,实现企业有质量的持续增长。 二、如何加强运营管理 房地产行业经过20多年的发展,经过了四个发展阶段: 第一阶段:单一项目开发——如:众多规模较小的开发商 第二阶段:同城市多项目开发——如:名门地产 第三阶段:多城市多项目开发——如:建业集团 第四阶段:多城市多项目区域化管理阶段——如:万科
每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。 在运营管理的过程中,需要以运营计划为纲,确定运营管理过程中的时间节点(项目进度和关键成果(各个节点完成的结果,通过年度会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式,跟踪、检查、协调公司各部门的工作,以提高组织工作效率,实现公司利益最大化。 (一公司正处于从第二阶段向第三阶段发展时期,结合企业自身实际情况,可通过以下几方面提高企业的运营管理能力: 1、做好组织上保证 (1做好部门上的分工。职能部门、业务部门(或项目公司分工要明确; (2在管理部门中人员职责要明确,落实到人。 2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善 管理制度和是公司运营管理的行为准则,也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现,也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善,可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上,为公司战略的实施打下良好基础。 3、明确工作关键节点 房地产项目因周期长,投资金额大,对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高公司投资风险,降低公司利润率。因此要明确工作关键节点,做好项目进度控制,特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择,在合理的情况下,尽可能缩短时间,流出适当弹性以应对未知因素的影响,以便于后期的管理控制;处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系,明确阶段性任务完成的成果标准,便于考 核。
供应商质量管理工作思路4 质量内容 供应商选择前，组织建立形成文件的选择评价和重新评价准则。对互利共赢伙伴关系供应商①邀请供应商早期参加产品开发/设计、激励供应商降低成本，改善性能，提高质量②对供应商进行培训，明确设计产品的目标质量与供应商探讨质量控制过程，质量检验和最终放行标准 ③与供应商一道采用QFD方法将零部件质量需求转化为技术参数，转化为过程特性要求和工艺要求 ①与供应商共享技术和资源②对供应商提供的样件的质量检验③对供应商的质量保证能力的初步评价合格的供应商列入合格供应商名单④产品质量问题通过改进、妥协、更换供应商等解决①监控供应商的过程能力指数和过程性能指数，以及测量系统②审核供应商质量管理体系 ③进货质量检验推进供应商质量改进供应商以及对不合格品进行控制。常用QFD的方法进行产品设计与开发,不仅有助于供应商明了顾客的最终要求,更重要的是供应商可以直接将另部件质量需求,转化为过程特性要求和工艺要求,从而达到控制供应商设计质量的目的。 供应商质量管理工作思路 刚从事外部质量管理，领导要求提交管理思路，结合前辈的论坛文章，写了点，请指教。 供应商质量管理工作思路 －－－品保部 .. 2007-4-18
今年公司确定品保部安排我负责外部供方质量管理品质助成，个人认识是：生产优秀的产品需要优质的原材料和外购件，优质的原材料和外购件需要优秀的供方来提供。供方产品质量提高、成本下降及最终我公司产品质量提高、成本下降是供应商管理出发点；坚持3月22日供应商大会上李总、蒋部的报告精神，和谐促发展合作求共赢，不动用供方的盈利，和供方一起提高产品质量、降低成本是供应商管理的基本思路。 1、由于现在供方都不进行质量控制更不做出厂检查，这个并不是因为他们技术和管理不好，而是他们的质量意识过于薄弱。甚至可以说老板的质量意识存在问题（必须让其及其团队潜意识及实际动作明确：质量对一个企业的重要性及质量对产品成本的影响等内容，要让供应商老板明白不是质量提高产品成本就一定提高，生产效率提高，不良率下降，好的产品成本 一样可以下降，产品质量提高本身就是对企业的一个提升）。注重供方管理者的思维模式和品质意愿作为改善重点，树立供方全员参与、全过程控制理念；坚持“预防为主”、“下道工序是用户”、“一切为用户”的管理思想和管理理念。在辅导前需要内部沟通，确定项目。 2、做好供方的管理，尤其是新开发的供方，严格按照合格供方评定程序操作。大家取得一致标准后（外观一类，可以做限度样品），需要严格样品、小批的质量管理，严格合格供方管理标准制度并彻实执行。 3、由于我们的供方根本不进行过程质量控制，造成很多在到货时发现质量问题，不仅对内部质量、生产造成影响，而且也给供方本身带来经济损失，因此应要求供应商制作《QC工程图》，并由我司进行评审供方的《QC工程图》能有效的控制产品质量，工序流程、设备及工装模具是否合理，测量检具、控制方法；必须介入供方重要产品的工艺过程管控。 4、做好供应商现场管理工作，帮助开展和培训工作，确保基础的管理实
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。
房地产项目公司运营管理感想 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。
2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高
房地产企业供应商管理方案 —、总则 1.目的 为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，特制定本管理方案。 2.适用范围 本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及提供配套服务的厂商。 二、选择供应商 1.对每类材料或设备，由材料设备部进行市场调研后，提出3~5家候选供应商名单 2.企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评选小组。 3.评选小组初审候选厂家后，由材料设备部实地调查厂家，并填写《供应商调查表》调查评价的内容如表7-8所示。 表7-8 供应商调查表
4.经对各候选厂家逐条对照打分，计算出总分排序后决定取舍。 5.核准为供应商的，可进行采购；没有通过审核的，请其继续改进，保留其未来候选资格。 三、供应商评价 （一）材料设备部制定评价指标，如表7-9所示，并依照此指标对供应商进行级别评定 （二）供应商级别分为A、B、C和D级 各个级别的得分情况如下： 1.A级，85分（含）以上；
2.B级，70 （含）?85分； 3.C级，60 （含）?70分； 4. D 级，60 分以下。 （三）对选定的供应商，企业与之签订《长期供应合作协议》，在该协议中具体规定双方的权利、义务互利互惠条件。 （四）材料设备部定期或不定期地对供应商进行评价，对不合格供应商解除其长期供应合作协议。 （五）每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合 格供应商。 （六）企业可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照上述筛选供应商的办法。 （七）对最高信用的供应商，企业可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇，对于被评为D级不合格的供应商，企业将中止同其开展的采购合作。 四、供应商关系维护 1.企业对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.企业要定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.企业要减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.企业需制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.企业对重要的、有发展潜力的、符合企业投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
运营管理提升思路 （一）升级管理角色 房地产行业运营管理部门的职能分三个阶段，分别为职能运营阶段、计划 运营阶段、大运营阶段。 第一阶段为职能运营阶段，主要特点为以各专业职能部门的规范管理，分 工明确、目标合理，进而达成各部门的职能目标。 第二阶段为计划运营管理，以项目成功为核心运营目标、以计划为主线、 以成果为标志、以专业协同交圈为支撑的运营管理体系。 第三阶段为大运营阶段，是以财务经营目标为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的 高效统筹经营，并确保房地产项目“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段动态 一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。 公司目前处于计划管理阶段，运营的广度、高度与深度不够，做的是初级 的运营管理工作，运营会议、决策管理和运营绩效管理成绩很大，但深度不足，管理与监督角色不够、运营管理制度执行与监督力度不够。 （二）机制构建，成立运营工作领导小组，提高运营管理效果 公司应通过构建“横纵贯通、专业合力”的运营工作领导小组，加强运营 管理的高度与深度，切实为项目的开发成功、利益最大化提供强有力的支撑与 保障。通过横向整合同层级多条线的专业能力，强化协同沟通；纵向打通各层 级上下传递机制，实现战略目标逐级落地。横向上，运营工作领导小组应有效
整合工程、营销、成本、开发、财务和人资行政运营等职能，保障各条专业线 间的横向对话畅通；纵向上，打通各层级上下传递机制，实现战略目标逐级落地。 （三）明晰责权关系，适当放权运营管理 1、运营管理体系要协调各部门来推进项目，若没有高度的考核建议权和激励与处罚政策相佐，协调与整合工作开展将会很缓慢。 2、在运营管理体系实施中，公司应适当地增加运营管理部门对于经营决策权的话语权，主要体现在人事任免建议权、经营决策建议权、绩效考核建议权 等方面，使违背制度办事的人心生敬畏。 （四）团队升级，意识转变 1、理念提升。运营管理人员要站在董事长的高度，全盘考虑问题，以项目成功运营为己任，保证充分调动各相关方的积极性、主动性和创造性，提效率、重质量、创品牌、多收益，严控风险。 2、专业全面。运营管理体系设计全项目、全周期和全专业，公司需要通盘考虑所有项目的整个开发周期和各条专业线的协作。因此，以经营目标为导向 的意识转变就显得很重要，同时运营人员的管理认知和工作模式也应随之变化。 3、改进工作方法。不应只在部分计划管理的环节中徘徊，要大胆管理，有效整合资源，分专业整改问题与汇总集中重点整改相结合，专题运营会议与周、月度运营会议互为支撑，激励与处罚有机结合等多方面沟通协调，思路清晰、 执行到位、激励与处罚得当，提高工作效率。
供应商管理思路 一、供应商管理目标 1.多-汇聚更多优秀的供应商以服务我公司； 2.快-通过战略合作等方式，提高项目采购效率； 3.好-甄选更好的供应商进行合作，达到双赢的目的； 4.省-“省时”、“省力”、“省钱”。 二、供应商管理现状分析 5.集团统一管理工作量较大：集团招标采购部对于NC库进行管理（100万元以上项 目），包括各区域及集团供应商。现在库内近千条供应商信息，集团整理工作量及 难度较大；各区域公司供应商库情况不一，有的有，有的无，标准不统一； 6.供应商信息不完整：NC库仅能体现入库时要求填报的信息，往往填写不完整；对 于后继投标状况、合作状况等信息不能体现，仅为静态管理；有效数据的支撑不足，如合作项目、合作金额等，相关数据有需求时，要人为整理； 7.有效供应商数量不足：供方库内个别分类供应商的数量较少；有些类别总量多但是 有效单位少；当前数据库没有自动数据汇总功能，不能动态监控不同类别供应商数 量，以有效补充； 8.NC库内单位分类混乱：科目选择错误，供应商选为非关联方，二级科目为材料设 备类，三级科目选择建筑安装类之中的子科目； 9.NC库系统缺陷，修改复杂，需要手动修改； 10.NC库功能单一：当前NC库仅有简单查询、审批以及共享功能；很多功能（比如 划分集团数据库以及区域数据库）不能实现，人为整理工作量较大； 11.供应商评价有待提升：公司有供应商履约评估制度以及相关模板，但是履约结果相 差较多，定性评价多而定量评价少。 三、供应商的管理授权：根据2/8原则确定 12.授权管理原则 13.区域与集团 四、供应商的整理及分级（当前） 14.初步筛选：对于原有NC库内供应商进行重新筛选，删去“死鱼”，明确供应商的 业务分类。（2016年3月1日-2016年4月30日） A.“活鱼与死鱼”：多次不参与公司招标、合作工程之中涉及重大法律纠纷、重 大质量安全事故以及其他已知的挂靠单位，从供应商库内删去或者列入黑名单； B.未考察不入库：未进行考察的单位，不进入NC库；具备多种资格的供应商， 仅入库其考察项目的内容（参照考察报告）； C.单位来源不清楚不入库：单位来源不清楚的，不入库； D.业务分类：按照当前业务分类，将分类混乱的调整分类；（见附表） E.集团与区域公司：从入库来源以及考察人员划分出区域供应商库以及集团供应 商库； F.供应商基本信息：供应商的基本信息应该包括：单位全称；地区性/全国性； 注册资金；年产量；资质类别及等级；产品概要等方面；联系人及联系电话； G.合作程度：根据多区域/项目合作、单区域/项目合作、未合作参与投标、未合 作未参与投标等划分，包括合作项目名称、面积、金额（结算/合同）（自2014年 1月1日之后，或者参照成本软件录入项目47个项目）； H.具体筛选方式：
地产项目运营管理策划书1 集团房地产开发运营管理方案策划书 2013年5月 集团房地产开发运营管理方案策划书 一、方案说明 本方案是为集团进行房地产开发，解答有关运营管理方案的建议，旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告，也有别于正式的制度设计。 本方案不是最终运营方案，本方案仅是集团介入房地产运营管理的概要性指导意见。最终运营方案需要在运营团队对具体地产项目进行进一步的市场考察，并考虑投资者具体的情况之后，才能完成最终市场调研报告、开发计划及其它运营方案等。 二、中国房地产开发企业运营管理趋势简判 1、中国房地产开发管理的发展趋势 2011—2012年可以说是中国房地产行业发展的一个分水岭。房地产行业正在经历前所未有的企业重新洗牌期。2011年—2012年，一方面是以中国快速城镇化为核心驱动力的房地产刚性需求，刺激着中国房地产业在相当长一段时间的硬性发展；另一方面是房地产企业正在新一波经济的调整中迎来新的高强度的冲击。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎
缩”的选择。 2012年是房地产业在严峻的调控中获得较快发展的一年。从房价来看，据中房网全国一手房交易价格指数显示，截止到2013年3月，全国房价已经连涨8个月，房价已经回到调控前水平。限购的一线城市房价回暖力度显然大于中小城市。去年上半年，多数房企延续采用去年的以价换量原则，尤其在5、6月份，由于时逢冲击半年度业绩的时间点，因此推案量和促销力度都达到阶段性高点，而进入2013年年之后，由于一线房企业绩完成情况普遍较好，加上对十八大城镇化建设的经济刺激政策的期待，量价出现一定程度的上涨。从房地产企业业绩来看，龙头企业取得了较快增长。龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势，在调控中的经营策略非常合理，既重视扩张，也注重规避风险，企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略，规避风险。从发展布局来看，不少全国性企业已经不满足于国内的房地产开发，开始拓展海外业务。绿地、万科、碧桂园等企业均提出了海外发展计划，其中绿地、碧桂园、鑫苑置业已经在海外有项目在建。从发展的业务范围来看，为了规避风险，房企的发展方向更为多元化，今年以来企业的多元化发展脚步加快，转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等，尤其是旅游地产开发，成为众多企业关注的热点。 房地产商把产品品质、营销手段都做到位时，市场已开始回归理性，购买人群的观望情绪占了主导地位、市场会进入相对时间、相对地域的萧条期。在经历前一阶段的暴涨之后，房地产行业走到了重新洗牌阶段，连行业的龙头企业也无法避免。以万科
竭诚为您提供优质文档/双击可除 供应商管理计划书 篇一：供应商管理组计划书 1.项目组简介1.1项目组名称1.2成立背景1.3实现目标1.4成员介绍 2.实施板块2.1板块介绍2.2甘特图 3.实施细则 供应商管理组项目计划书 目录 1项目简介： 1.1项目组名称：供应商管理组 1.2成立背景：目前我司供应商资源差参不齐，单纯依据“三家比价”原则频繁更换供应商，公司内部无具体有效的供应商管理制度，使得优质供应 商资源无法为我司充分发挥其优势，而恶劣供应商可能造成的隐患风险无法规避。 1.3实现目标：使对供应商的管理有章可循，及时对供应商进行考核和评价，激励供应商提高供应质量，定期与供应商进行互访，保持良好的供应关系，保证本公司采购的顺
利进行，建立健全的供应商管理体系，构建优质的供应商资源引入及管理平台，获得优质、高效、低成本、高服务的资源。 1.4成员介绍：本公司供应商管理由采购战略部负责，合同执行部、生产部门、库房管理部和技术部等相关部门应当予以配合。 初步主要成员为：杨家乐魏峰秦斌杨博段莉莉 2实施模块 2.1板块介绍：2.1.12.1.22.1.3 供应商管理制度建立供应商管理评估标准建立供应商管理平台建立 2.2实施甘特图： 3实施细则： 3.1供应商管理制度建立初步模板：参考附件1----供应商管理制度3.1.13.1.23.1.33.1.4 供应商管理原则和相关制度供应商考核与监督管理供应商互访与维护供应商档案管理 3.2供应商管理评估标准建立初步模板：参考附件2----供应商管理评估标准 3.2.1供应商引入评估标准3.2.2供应商日常管理评分标准3.3供应商管理平台建立3.3.1平台基本框架构建 3.3.1.1供应商的引入与供应商日常评估管理均在e采
提升房地产开发企业采购管理能力 很多地产开发企业在项目开发的过程中往往对采购管理的重视还不够，或者还没有清楚的认识到采购对项目开发的重要性。一些企业害怕控制不了成本而将项目开发过程中大大小小材料设备尽量甲供；另一些企业项目的采购完全依靠施工进度来拉动，即由施工单位根据施工进度提出采购要求，再由采购部门根据采购要求在物色几家基本符合要求的供应商难询价、比价后，选择确定一家后实施采购；还有一些企业，觉得采购无足轻重或者没有配备足够的采购管理人员，而尽量将项目开发过程中所需要的各类材料设备乙供。无论采取以上哪种做法，房地产开发企业都从中尝到了无尽的苦，要么成本无法控制、要么进度无法保障、要么与最初设计差之千里……如何才能进一步做好房地产开发企业的采购，这一疑问困惑了为数不少的房地产开发企业。针对房地产开发企业采购种类繁杂、结构复杂、涉及的关联主体多的特点，房地产开发企业在传统采购的基础上，还可以考虑从以下几个方面进一步加强自身的采购管理。制定采购规则，合理选择采购方式房地产开发企业采购的特点，使得没有一家房地产公司可以完美的独自提供项目开发过程中的全部材料设备。为了保证项目的顺利开展，需要将一些采购外包，从而出现了甲供、甲定乙供、乙供等不同采购主体的采购行为。同时因材料设备的价值、可获得性、质量等不同，又可以分为招标采购、议标（比价）采购和直接采购等采购方式。房地产开发企业要进一步做好采购管理，首先就需要从企业及其项目的特点出发，根据采购主体、采购方式等两个维度制定企业的采购规则。明确规定项目开发过程中各项采购的采购主体和采购方式，以保证能以最高的效率合理选择采购主体和采购方式，减少不必要的论证审批环节。在设计过程中进行材料设备选型定板在很多房地产开发企业的整个设计过程中缺乏采购部门的
供应商管理的建库、评估、培育 目前房企在供应商管理方面往往面临三大挑战，即缺乏与供应商交互过程的沉淀、缺乏有效的供应商评估体系、缺乏对供应商能力的培育。应对这三大挑战，房企应搭建规范统一的供应商库、建立优胜劣汰的供应商评估体系、培育供应商能力实现供企双方共同发展。 A企是跨区域多项目发展的房地产开发企业，在供应商选择上常常遇到这样一个问题：一家供应商在上一个项目中评价极差，甚至被列入黑名单，结果却在下一项目的招标中中了标，甚至签订了合同。其实，这是很多房地产企业在供应商管理上面临的一个共通问题。为何一家被列入黑名单的供应商能在下一个项目中“死而复生”？这不得不提房企供应商管理面临的三大挑战之一——缺乏与供应商交互过程的沉淀。 良好的供应商管理是房企追求项目运营效率、产品品质、品牌形象的有效保障。可以说，供应商资源已经成为开发商的“竞争性”资源，管理供应商的能力已经成为开发商的核心竞争力之一。但目前开发商在供应商管理方面却面临三大挑战，除了上述A企案例提到的缺乏与供应商交互过程的沉淀之外，还在于缺乏有效的供应商评估体系、缺乏对供应商能力的培育。针对这三大挑战，以下将分别解析应对之道。 一、建库：搭建规范统一的供应商库，实现与供应商交互过程沉淀 房企缺乏与供应商交互过程的沉淀，致使每次招标都需要进行资格预审，导致整个采购周期漫长、效率低下。随着众多地产企业开始跨区域扩张，优秀稳定的供应商已经成为其快速成长的核心支撑要素，而规范、统一的供应商信息库是供应商管理的基础。 1.信息库搭建两大原则：整合与细分 供应商资源库主要是指通过各种方式收集并沉淀供应商的基础资料，其内容包括企业基础信息、经营信息以及产品服务信息。供应商信息库的搭建要遵循两大原则：一是整合。保证供应商信息的完整性，包括注册、评估、招投标、合约、付款等多维度信息的整合；二是细分。实现以供应商、产品服务、价格三个核心维度的细分，以供采购决策。 2.供应商类别划分与责任归属 供应商的基础信息按照其所提供的“产品与服务的类别”来进行分类管理，可将供应商分为咨询服务类、勘察设计类、工程施工类、材料设备类，另外还有一些特殊类别，例如政府机构类供应商。 针对不同类别的供应商，其信息收集的责任部门也不一样。各职能部门根据自身专业情况，分别参与相关专业供应商的基础资料管理、资质评估、现场考察和履约评估等，具体如表1所示。
房地产企业供应商管理 方案 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
房地产企业供应商管理方案 一、总则 1. 目的 为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，特制定本管理方案。 2. 适用范围 本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及提供配套服务的厂商。 二、选择供应商 1. 对每类材料或设备，由材料设备部进行市场调研后，提出3~5家候选供应商名单。 2. 企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评选小组。 3. 评选小组初审候选厂家后，由材料设备部实地调查厂家，并填写《供应商调查表》。调查评价的内容如表7-8所示。 表7-8 供应商调查表 调查时间：年月日
填表人员：调查人员：调查日期： 4. 经对各候选厂家逐条对照打分，计算出总分排序后决定取舍。
5. 核准为供应商的，可进行采购；没有通过审核的，请其继续改进，保留其未来候选资格。 三、供应商评价 （一）材料设备部制定评价指标，如表7-9所示，并依照此指标对供应商进行级别评定。 表7-9 供应商级别评价指标
（二）供应商级别分为A、B、C和D级 各个级别的得分情况如下： 1．A级，85分（含）以上； 2．B级，70（含）～85分； 3．C级，60（含）～70分； 4．D级，60分以下。 （三）对选定的供应商，企业与之签订《长期供应合作协议》，在该协议中具体规定双方的权利、义务互利互惠条件。 （四）材料设备部定期或不定期地对供应商进行评价，对不合格供应商解除其长期供应合作协议。 （五）每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。 （六）企业可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照上述筛选供应商的办法。
房地产项目公司运营管理制度思路
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房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
房地产项目运营管理
房地产项目运营管理“管”什么？ 伴随持续的宏观调控和市场竞争的持续加剧，依靠土地增值的粗放时代已经一去不复返了，转而以勤练内功，依靠运营增值的模式渐渐为广大房企所接受。某种意义上，中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区域、多项目运营状态，而在这条成长的路上，能够在同一时间同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目，成为每个成长规模房企必须磨练的基本功，也更是一个房地产开发企业管理成熟的标志。明源ERP课堂第二期，我们便围绕房地产项目运营管理这一主题，从项目运营建体系、明权责、强计划、优会议、重考核五个层面解析标杆房企运营管理精髓。我们相信，学习标杆的过程往往不是学习标杆做了什么，而更多是告诉你项目运营管理不做什么? 房地产项目运营管理在国内管理实践的周期不长，整个项目运营管理本身还处于发展的初期，粗放是这个阶段的典型特点，结合众多房地产项目运营管理的实践经验和研究总结，我们提出在当前的国内房地产发展阶段，项目运营管理应该从“管目标”、“控进度”和“防风险”三大层面发力。 一、管目标：承接经营计划管理，实现指标PDCA循环管理 1.经营目标下的项目运营维度分解 [图片]项目的年度经营计划需要基于公司战略导向和公司年度经营计划，遵循“战略规划—经营目标—年度经营计划”的分解逻辑，而后根据企业年度经营目
标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。 在具体项目经营计划分解中，房企需要平衡现金流项目和利润项目的有效组合，最终实现多个项目之间在资金和现金流的削峰填谷，稳健运营。另外，基于经营指标分解还需要围绕业务线组合（高中低档次产品的搭配，也就是房企自身的产品结构）、城市组合（一线、二三四线城市搭配）等。 2.《年度经营目标责任书》编制与跟踪管理 每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度经营目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。 年初定目标：经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。 年中目标执行：经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。 年未指标考核：《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对年度目标达成情