以下4点是敏捷开发的特殊实践：
1、迭代-增量开发模式
2、测试驱动开发
3、持续集成
4、面对面交流
1、迭代-增量开发模式
迭代-增量开发模式的优点包括：
在早期的迭代中就可以减少或消除最高的风险。
计划与评估的信心随着迭代一次一次地增加。
根据以往的迭代成果，可以决定完成日期的趋势。
完成就是完成，不是90%完成。
士气通过不断的反馈而增加。
针对迭代开发实施其实是重复和半并行的开发活动，同时在迭代一次完成后针对二次迭代前有一个重大的活动：反馈环。从传统开发转移到敏捷开发是一个包括顾客在内的过程，在每次迭代中干系人将通过反馈塑造迭代范围增量的方向。关键要控制这个反馈之间的周期
2、测试驱动开发
敏捷开发推动一种称为测试驱动开发的实践。这个实践背后的思想是：开发人员在编写实际代码之前先编写单元测试。如果不知道测试什么，怎么能知道为什么而编码呢？结果就是一个能测试实际对象但不会干扰对象本身的单元测试。测试对象包含所有不同守卫和条件的消息，能够确保对象按计划动作。在敏捷项目中，这些单元测试通常是自动化的，包括代码覆盖率在内。于是，项目团队可以监视类的数量和单元测试的数量。如果单元测试数量要比类的数量少，那么团队中就有人没有按照测试驱动开发的实践工作，未经检验的代码可能已经进入代码库。测试驱动开发对项目的质量有显著的正面影响。测试用例随着迭代的进行而演化，所以，在每次迭代之后所产生的代码库都经过了测试。
测试驱动开发背后的思想是单元测试代码要与实现功能的组件分开，位于单元测试自己的组件中。编写测试代码和功能代码的活动几乎是并行的，其中测试代码的编写稍微提前一些。单元测试和功能经常由相同的开发人员（开发人员对）开发。两个组件都经过编译，单元测试执行组件的行为。结果要么通过要么失败，都会得到记录。通过将测试和功能分开，生成结果和发布版最终可以很容易地组装在一起，而测试对象只需扔在后面即可。这也意味着不需要重新编译组件，确保时间戳最新的组件肯定是通过测试的组件。
由于在敏捷方法中测试用例与实际代码并行存储，所以要自动执行这些单元测试只需一小步。这正是敏捷开发人员在特定触发器发生时使用工具做的事情
3、持续集成
组件的集成以及随之而来的测试对软件工程师来说并不新鲜。而敏捷开发真正的不同在于其持续的方法。将集成测试拖延到项目的最后阶段进行并且期望整个架构能够井井有条是传统方法的一个主要问题。实际上，项目可能就在预算和时间都快用完的最糟糕的时刻出现问题。带有临时解决方案的问题补丁和平庸的方法可能可以帮助整个系统完成开发阶段，但新的问题随时可能出现。必须要有更好的方法才行。迭代-增量开发的一种方法是在每次迭代的末尾将条目集成，但这
就意味着在每次迭代末尾我们都将有一次波峰和压力。所以，为什么不以持续的集成取而代之呢。这正是敏捷团队所做的。
4、面对面交流
敏捷开发把交流缺失问题考虑在内，要求团队成员彼此直接协作，人对人地进行，没有电子的防火墙存在。尤其当业务分析师和软件开发人员一起工作的时候，面对面的交流是很重要的
敏捷开发项目管理流程 你知道敏捷开发项目管理流程是怎样的吗?你对敏捷开发项目 管理流程了解吗?下面是为大家带来的敏捷开发项目管理流程，欢迎 阅读。 1.目的 规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、 管理等活动。 2.适用范围 本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。 1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应 遵循的开发流程提供了指导; 2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导; 3.角色及职责定义 项目经理： 进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。 挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产 效率。 识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。 确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。 产品策划 确定产品的功能，拆分用户故事。
需求功能确定优先级。 接受或拒绝开发团队的工作成果。 参与产品开发过程中的有关会议。 UI 根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计 组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。 参与产品开发过程中的有关会议。 开发 根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发 评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。 参加产品开发过程中的有关会议。 测试 根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。 合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。 编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。 4.项目管理过程
敏捷开发的相关简介 敏捷定义 Scrum是一个轻量级的软件开发方法 Scrum是一个敏捷开发框架，是一个增量的、迭代的开发过程。在这个框架中，整个开发周期包括若干个小的迭代周期，每个小的迭代周期称为一个Sprint，每个Sprint的建议长度2到4周。 在Scrum中，使用产品Backlog来管理产品或项目的需求，产品backlog是一个按照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum的开发团队总是先开发的是对客户具有较高价值的需求。在每个Sprint中，Scrum开发团队从产品Backlog中挑选最有价值的需求进行开发。 Sprint中挑选的需求经过Sprint计划会议上的分析、讨论和估算得到一个Sprint的任务列表，我们称它为Sprint backlog 。在每个迭代结束时，Scrum 团队将交付潜在可交付的产品增量。 敏捷的原则 个体与交互胜过过程与工具 可以工作的软件胜过面面俱到的文档 客户协作胜过合同谈判 响应变化胜过遵循计划 这四句价值观用语句表达就是： 自组织团队与客户紧密协作，通过高度迭代式、增量式的软件开发过程响应变化，
并在每次迭代结束时交付经过编码与测试的有价值的软件。 胜过 与客户确定合同后在初期制定并遵循基于活动的完整计划，在重型过程和工具指导下，通过完成大量文档进行知识传递，最后交付需求。 《敏捷宣言》12条原则 1.最优先的目标是通过尽早地、持续地交付有价值的软件来满足客户。 2.欢迎需求变化，甚至在开发后期。敏捷过程控制、利用变化帮助客户取得竞争优势。 3.频繁交付可用的软件，间隔从两周到两个月，偏爱更短的时间尺度。 4.在整个项目中业务人员和开发人员必须每天在一起工作。 5.以积极主动的员工为核心建立项目，给予他们所需的环境和支持，信任他们能够完成工作。 6.在开发团队外传递信息最有效率和效果的方法是面对面的交流。 7.可用的软件是进展的主要度量指标。 8.敏捷过程提倡可持续发展。发起人、开发者和用户应始终保持稳定的步调。 9.简化——使必要的工作最小化的艺术——是关键。 10.持续关注技术上的精益求精和良好的设计以增强敏捷性。 11.最好的架构、需求和设计产生于自我组织的团队。 12.团队定期地对运作如何更加有效进行反思，并相应地调整、校正自己的行为。
浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用 摘要：本文先介绍了使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法，然后介绍了使用敏捷项目管理的初步实践，通过两者比较，提出了使用敏捷项目管理进行软件开发的方法。 一、使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法 按照《人月神话》的说法，软件开发是个焦油坑，书店里关于软件开发管理的书籍林良满目，各个软件开发组织也在尝试和应用不同的软件开发管理办法，希望寻找到“软件开发的银弹”。 在软件开发管理中，引入项目管理的办法，已经得到广大软件开发管理人员的一致认同，但对于具体实施何种项目管理办法，各个软件开发组织都有不同的答案，更多的迷茫，因为引入的项目管理办法不能从根本上解决软件开发项目面临的进度拖后、费用超支等问题，软件开发的银弹到底在哪里？ 以下是笔者对国内软件开发组织不同项目管理成熟度的归纳和总结，大概可以分如下几类;1)小作坊、混沌形的，这样的组织还处在接单求生存的阶段，管理者还根本没有项目的意识，以满足客户需求、定制开发和回款为第一要务；2）尝试按照项目管理的思路与方法管理软件开发项目，但发现推
行困难，不得要领，目前很多中小型的软件开发组织都处于这个阶段；3）大型的软件企业，已经通过CMM|ISO认证、有足够的资源做保障，实行规范的项目管理做法，如一些软件外包工厂。 本文主要讲述处于第二个层次的软件开发组织的项目管理问题。软件开发项目管理涉及非常多的内容，从软件开发本身的业务出发，有需求管理、变更控制、配置管理、测试管理、系统分析与设计等；从项目管理的知识领域角度，有范围管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理等内容。 按照传统的经典项目管理方法，通过一定的项目管理模板与IT工具，总结多个项目的经验，笔者总结有如下经典步骤来完成项目管理的计划编制与进度控制过程： 计划编制的经典步骤： ①建立企业和项目资源库：这个是进行项目管理的基础工作。 ②设置项目日历、资源日历。 ③设置项目的主要里程碑点。 ④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。工作分解结构（WBS）和作业是进行项目范围管理的途径。 ⑤对每个Task估计工期。 ⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。
敏捷开发流程详解by yangdl 1敏捷开发流程 ?敏捷软件开发核心是迭代式开发，增量交付。 ?每一次迭代都建立在稳定的质量基础上，并作为下一轮迭代的基线，整个系统的功能随着迭代稳定地增长和不断完善。每次迭代要邀请用户代表（外部或内部）验收，提供需求是否满足的反馈。 ?迭代型的方法就是将整个软件生命周期分成多个小的迭代，每一次迭代都由需求分析、设计、实现和测试在内的多个活动组成，每一次迭代都可以生成一个稳定和被验证过的软件版本。 ?迭代建议采用固定的周期（1-4）周，可以每个迭代周期不一定要相同，但迭代内工作不能完成，应该缩减交付范围而不是延长周期。 1.1敏捷流程详解图-敏捷流程图 1.2敏捷流程三种角色及其职责
1.3敏捷开发流程详解 1.3.1流程图详解步骤 1.制定产品需求列表 ?PO收集来自客户、市场、领导等渠道的信息，从业务角度和市场价值编制一份按优先级排序的、明确的、可度量的、合理的产品需求列表； 2.召开计划会议 ?PO召集TM和SM（也可邀请其他利益相关者参加）召开计划会议（发布计划会议和冲刺会议一块开），发布计划主要是说明产品完整交付给客户的计划时间和交付物， ?冲刺计划就是确定该冲刺阶的长度（建议冲刺长度1-4周）、目标和冲刺任务单及其工作量估算
（以理想人天manday=7.5h估算，单位为小时计算），会议时间建议不要超过6h时间； ?在计划会议上就需要进行确认，是否需要使用持续集成；若使用持续集成，团队需要每天下班前至少提交一次私有构建成功的代码到服务器，并且要求写详细的日志信息；若不使用持续集 成，团队每天有完成任务单的情况，都需要在svn上以增量形式发包并通知到相关人员； ?项目计划会议上可以确定每天站立会时间及其规则要求（建议会议时间在15-20分钟左右），每个人回答3个问题：昨天做了什么，遇到什么问题，今天要做什么。具体问题讨论及其解决， 在私下进行沟通，不要在会议上讨论。站立会上只有TM人员有发言权，其他人员不要干预，SM 主要是维护秩序、规则及其引导作用。 3.需求分析、设计、编码和测试： ?计划会议结束后，TM获取各自的冲刺任务单进行后面的需求分析、设计、编码和测试； ?这里特别要说明的是，开发和测试是并行工作，必要的文档还是需要输出（如：讨论次数较多的功能点、备选方案很多但最后确认一种、重要功能、业务逻辑复杂的等等）。具体情况，需要 项目组根据实际情况决定，但客户要求交付的文档必须要输出； 4.冲刺任务单和燃尽图更新 每天SM需要根据每日站立会上TM反馈的情况，进行更新冲刺任务单和燃尽图或SM和TM之间达成共识，TM各自完成后进行更改状态，这里涉及到的文档都会有相对应的模板供参考使用。 5.迭代周期结束点 ?已到迭代周期结束点，只有哪些经过测试通过的冲刺需求列表才能算是真正的完成，其他未经过测试或测试不通过的不能算是完成。 ?这里要特别注意，所谓的测试通过不是说要把所有的问题都解决才算是通过，这个要根据项目具体的要求和规定来定。还没有达到迭代结束点，该冲刺任务需求列表就完成，可以从产品需 求列表中挑选优先级高的进行开发。 6.冲刺评审会议 ?TM需要召开冲刺评审会议，邀请PO、客户或客户代表来参加，由这些客户或客户代表来表决是否满足需求和期望目标。一般会议时间建议不要超过2个小时，参加人员除PO及其相关利益 人来参加外，TM全体成员，也可以邀请其他相关人员参加。 7.冲刺回顾会议 ?迭代输出的增量交付可能会引起原产品需求列表的改变，可能需要更新原产品需求列表；最后TM需要开展本次迭代的好的实践和不足的改进机会，最终稿由SM整理汇总，作为下一次的迭 代的经验参考。回顾会议建议时间不用太长，一般15-30分钟即可，全体人员都需要参加，包括：
产品经理实习总结 【篇一：产品经理试用期总结】 尊敬的公司领导： 本人于201x年x月x日加入公司，任x产品经理一职。主要工作 职责为引导开展市场活动，提供学术支持，解决产品市场推广过程 中的问题，规划产品长期发展方向等。 加入公司之后，我进行了xxxxxxxxxxxx工作。 在工作的半年时间中，无论是公司流程的介绍还是核心工作的指导，我都从领导和同事们身上得到了非常大的帮忙。对于我个人在市场 领域的发展，奠定了基础，让我更有信心来完成产品经理工作。 因为对于产品经理一职，我自己的理解是：作为产品的灵魂，需要 确保产品的有一个概念，以xxx为例，xxxx就是一个很好的概念， 产品经理首先需要丰富这个概念，再设计一些项目来包装宣传这个 概念，将项目结合到客户的需求点上，最后监督指导项目的落地开展，产品经理的工作核心不仅是执行，更重在思考。所以在未来市 场部的活动，具体事项要放手由一线区域同事来执行，由产品经理 提供相应的学术支持。但在现实中，以往的活动大家更多的去注重 会议的会务质量，而忽略了学术质量，两者的不平衡导致了公司资 源的浪费、人员时间的浪费、甚至对品牌的破坏。对此，我也更加 有紧迫感和使命感，时刻提醒自己有责任在这个岗位上把xxxx的学 术内容丰富起来，并且更多的给予区域学术负责人，在执行xxx相 关会议时以帮助和指导。 半年工作汇总我也发现了自身的不足之处：市场工作需要严谨的态 度以及严格的时间管理，在今后工作中我也将更加关注这些问题。 以上为试用期有感而言，最后再次感谢领导和同事们对我的信任和 帮助。 xxxxxxx 2014年12月9日 【篇二：一线产品经理的工作感想】 一线产品经理的工作感想 只是个人的工作心得和所思所想，信马由缰一通，做产品的人能大 致看得懂就行了。没啥铺垫的，直入正题，一块块来：先上一张图 需求文档看不看
敏捷开发大会总结 2012年9月18日星期二 9月份的12日下午、13、14两天，参加了第七届敏捷开发大会，虽然自己没有做过敏捷项目，但因为现在“敏捷”是流行词，想看看自己公司的项目能不能用，所以就拿着领导的大洋，风风火火的参会去了，接受各位牛人的轮番知识轰炸。 Neal Ford ：Agile Architecture & Design 总觉得演讲的内容与题目不太相符，在讲主要内容之前，引用了很多名人名言，比如戴明的“坏的流程会打击好员工的积极性”，泰勒的科学管理理论等，之后，主要讲了4部分内容： 1、沟通的重要性，每个团队都要找到适合自己的沟通方式，面对面的 沟通时，站在白板前，语言+文字的沟通可能是最好的。 沟通一定要有反馈，比如敏捷中可能有即时的反馈，每天的反馈， 每周的反馈等等。 2、为什么结对编程有效 这个最主要的论据是一个人很难同时使用左大脑和右大脑，而结对 编程则可以分工，达到同时使用的目的。 3、反馈与沟通如何结合 这部分，讲的是具体的实践，比如在构建的时候放一点歌，在办公 室里边放玩偶，在工作中创造乐趣等。 4、为什么敏捷开发是有效的 因为沟通是闭环的，沟通是高效的，工作是快乐的，所以敏捷开发 是有效的。 回答的提问： Q1：结对编程时，对人员水平有要求吗？ A1：要尽可能水平相近，以提高生产力为目标 Q2：是否要保持结对的稳定？ A2：最好1~2天换一次，以保持信息的可传承行 Q3：如果是异地，可以形成结对吗？ A3：尽可能在本地，可以以互相出差的方式形成本地结对。
王红超：大规模敏捷转型 主要讲的是华为如何开展敏捷转型工作的，听完之后的第一感觉是：“有钱真好”！ 华为是以“业务目标达成”为导向推荐的敏捷，并且把敏捷提高到了战略的高度，在这过程中请了很多业界的牛人做自诩和辅导。 华为的敏捷转型，简单来说可以分为两步： 第一步：统一对敏捷的认识 敏捷= 理念+ 优秀实践+ 具体应用，其中，理念指的是敏捷的核心思想，优秀实践指的是经验的积累，而具体应用，指的是能够结合自身灵活应用才是真正的敏捷。 在敏捷中，领导的作用是“激发”团队，而成员是全方位的积极参与者。 第二步：建立敏捷开展辅导队伍 建立公司级和产品线级两级敏捷教练体系，引进几乎业界所有的顾问。采用开展日常培训、讲座等等；每年组织年度软件工程大会进行优秀实践的分享；建立内部交流社区等方式促进内部沟通。 华为在引入敏捷的过程中，也遇到的很多问题，比如新员工大量进入对原来团队的冲击，能力的稀释；研发过载，需要面对交付压力、能力不足、沉重的技术债务等。 最后的总结是，引入敏捷，一定要务实、理性。 RitchardMarkelz：Global Agile Strategy 主要讲了敏捷中的领导力及创新，还有为什么要用敏捷。 敏捷中的领导力主要体现在，把团队看成整体而不是层级，在组织中创建授权，把优秀领导从合格领导中区分出来。讲焦点集中在优秀实践和成功模式上，采用激励式询问方式，如什么事我们做的好的，什么是有效的。 使用敏捷的一个很重要的原因是：客户时敏捷的，客户关心的是如何快速解决问题，因此灵活性和适应性才是其中的关键。 回答的提问： Q：敏捷方式中，计划怎么做？ A：分层，更高层的做传统的计划，不具体到细节。 荣浩：百年历史看管理 不得不说，荣浩真的是才子，将管理的历史帮我们梳理的简单而清楚，把这些人和事都按照顺序列出来的话，应该就能理清大概的思路了。 亚当·斯密、泰勒、亨利·福特、法约尔、韦伯；摩登时代、霍桑实验；休
敏捷项目管理实践应用中的若干思考 对于敏捷项目管理，如何更好地提高效率，团队要定期反思，然后根据总结出的经验，对团队行为进行调整或改善。具体执行方法：一是知晓变化(即不确定因素)可能随时发生，面对突发的变化，要进行相应的调整，而不能继续按原计划执行；二是必要时，对项目的过程和实施办法做出随机调整。 这种应对变化调整的能力，能够激发团队的竞争优势。因此，团队必须能够灵活调整，在调整的同时，应该保证项目的既定目标始终不变。另外，哪怕项目临近尾声，也要对客户在项目要求上提出的变化持欢迎态度，敏捷的项目过程能够控制并利用这些变化，来保证客户的竞争优势。 一、敏捷项目管理的优点 敏捷项目管理注重项目成员的协作，注重顾客的参与和成员对于项目变化的快速反应。传统上，项目负责人只会优先确定项目的时间与成本目标，而范围定义与功能目标都会随着项目的发展产生变化，因此也就加大了项目的可塑性。敏捷项目管理主要有这几个优点： (1)较强的灵活性； (2)错误率低； (3)项目风险性低； (4)提高项目成员能动性； (5)降低了项目成本。 二、敏捷项目管理中的时间管理 敏捷项目管理中的时间管理主要由项目负责人的周期预算与调动小组成员的工作效率组成。项目时间是项目负责人或者发起人在项目启动之前就先确定好的，因而项目的时间管理就是项目负责人以定好的时间范围为底线，在这个范围内尽可能激发项目成员的工作效率与热情。
项目负责人除去调动小组成员的工作效率与热情，在项目开始之前所定下的开发周期也必须严密，不同于传统项目管理对于开发周期的不确定，敏捷项目管理要求其可量化，将每一个模块按工作量量化成不同的工作点数，所有点数相加即确认了该项目总的工作点数，再根据以往经验或模型计算出总点数所对应的时间，得出一个有充分道理的总研发周期与各冲刺部分的周期长度。当发现该冲刺阶段已超出预定时间时，可以增加与小组成员的沟通次数，找出效率变低的原因所在；当发现进度超过预定时，可以相对地增加项目小组的放松时间，以缓解小组成员的疲劳度。 三、敏捷项目管理中的成本管理 敏捷项目管理过程中成本范围一开始由项目负责人与客户一同商议确定。敏捷项目管理由于减少了项目文档的维护费用并且成员之间面对面的交流也减少了交流成本，其本身所追求的较快的开发周期与客户多方面的需求沟通直接减少了开发成本，这也就要求项目负责人将成本管理做到最好。 四、时间管理与成本管理的关系 在敏捷项目开发过程中，时间管理是成本管理的一部分，因为时间管理如果得当，有效地缩短了开发周期，也就直接降低了项目的时间成本，这也就让时间管理的结果直接体现在了成本管理上；另一方面，成本管理是时间管理的基础，敏捷项目管理在项目计划阶段会进行成本的范围确定，而成本范围一旦确定，也就是将该项目的开发周期确定在了一定范围内，在这个范围内项目负责人来进行时间管理，因此成本管理的核算对于时间管理来说意义非凡。而在项目执行阶段中，这两者同时会对项目负责人的决策与项目成员的开发从两方面形成必须遵守的限制，两者形成了一股推力，与项目成员对品质追求所形成的拉力一起促进项目的开发。
敏捷软件开发:SRP单一职责原则 (2009-03-24 20:30:24) 转载 标签： it 这条原则实际就是体现内聚性原则的体现，一个模块的组成元素之间的功能相关性。把内聚性概念扩展一下：把内聚性和引起一个模块或者类改变的作用力联系起来。 一个类应该只有一个发生变化的原因。若Game类有2个不同的职责，一个是记录当前轮，另一个式计算分数，最后要把这两个职责分离到两个类中。为何把这两个职责分在单独的类中呢？因为每个职责都是变化的一个轴线，当需求变化会反映为类的职责的变化。如果一个类承担了多于一个职责，那么引起它变化的原因就会有多个。 如果一个类承担的职责太多，就等于把这些职责耦合在一起了。一个职责的变化可能会削弱或抑制这个类完成其他职责的能力，这种耦合或导致脆弱的设计，当变化发生时，设计会遭受到预想不到的破坏。 定义职责：如果你能够想到多于一个的动机去改变一个类，那么这个类就具有多于一个的职责，有时候我们很难注意到这点，我们习惯以组的形式去考虑职责。 public interface Modem{ public void Dial(String pno); public void Handup(); public void Send(char c); public char Recv(); } 接口包括了2个职责，第一个职责是连接管理，第二个职责是数据通信。 如果应用程序的变化方式总是导致这两个职责同时变化，那么就不要分离他们，分开他们就会有不必要的复杂性味道。仅当变化发生时，变化的轴线才有实际意义，如果没有征兆，那么应用SRP或者任何其他原则都是比明智的。 分离耦合的职责：经常会有一些和硬件或者操作系统的细节有关的原因，迫使我们把不愿意耦合在一起的东西欧和在一起了。然而，对于应用的其余部分来说，通过分离他们的接口我们已经解耦概念。 如果ModenImplementation implemet DataChannel,Conection。ModenImplementation看起来是一个混杂物，或者有缺陷的类，所有的依赖关系都是从它发出来的。谁都不需要依赖它，谁都不需要知道它的存在。因此，我们已经把丑陋的部分隐藏起来了。其丑陋性不会泄露出来，污染应用程序的其它部分。 持久化：如Emplyee:CalculatePay,Store,Emplyee类包括了业务规则和对于持久化的控制，这两个职责在大多数情况下绝不应该混合在一起。业务规则往往会频繁地变化，而持久化的方式却不会如此频繁的变化，并且变化的原因也不一样。把持久化系统和业务规则绑定在一起是自讨苦吃的做法。如果发现这种情况存在了，应该使用FACADE、dao或者proxy模式对设计进行重构，分离这两个原则。 SRP是所有原则中最简单的原则之一，也是最难正确运用的原则之一。
关于敏捷开发的26个心得 敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏 捷开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行使用的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。 ■用例一完全能够运行后再开发用例二。厨房里有一种说法正好可以印证这个问题：“做好一盘菜后你再做下一盘”．对于软件开发来说一个最大的问题就是人们喜欢并行 开发多个任务。因为不可避免的，我们设计的功能中总会有一部分会被放弃砍掉，如 果提前开发，很可能做无用功。一次只开发一个用例（或很少几个用例，这根据你的 开发团队的大小而定）；让这个用例功能完整；让相应的测试用例都能通过；相应的 文稳都补齐；只有在当前的用例完全开发完成后，才做为一个整体提交到版本库，才 进行下一个用例。 ■避免提交一个半成品。这一点大家似乎都知道，但这条原则必须列入任何一个开发指导里。能够听取这些忠告进行开发测试然后提交代码的程序员一定不会发生代码提交 到版本库使整个项目无法编译码通过情况。如果系统编译失败，那一定是有人抄近道 到了。 ■不要在还没有任何使用案例的情况下设计通用模块。只有在你知道有具体用例的情况下，你才可以实现一个具体的类，而且你在该类中只应该实现当前该用例需要的方法。你也许会想到将来这个类会有其它的用途，你可以用注释的方式记录一下，但不要去 实现它，只有在有了具体用例后你才可以实现它。 ■一定不要在没有使用例的情况下往类里添加成员方法。这跟上面一条极其相似，除了这里针对的是数据成员。开发人员很容易想到：一个…客户记录?里应该有…送货地址?的 信息，但一定不要在没有任何用例要求这个属性的时候实现这个属性。■不要害怕做决定；不要害怕改变以前的决定。敏捷开发的目的是应对客户需求的不确定。开发前期 你不可能获到全部的信息。你应该尽可能的拖延做决定的时间，但一旦到了你该做决 定的时候，你应该当机立断，让项目向前推进。你不能说一直等到有了足够的信息才 做决定。相反，你要依赖现有的信息作出最正确们决定。之后，当有新的信息出现后，
Scrum 敏捷开发过程实战 产品级,大团队的敏捷实战方法 与传统灌输理念的培训不同,此实战培训中不只包含“按客户价值进行优先级排序”“利用自组织团队发挥主观能动性”等含糊的指导性思想,更在每个阶段均介绍一种或多种直接可以使用的方法来完成落地。 按照实际项目的开发顺序,培训分为三个环节,其主要内容如下: ● 需求结构化与需求描述(主要受众为产品负责人Product Owner 、团队骨干) ? 将产品愿景转换为可实现的业务需求; ? 将高层业务需求分解为具备层级结构的需求树; ? 编写用户故事,面向用户使用场景而非产品功能描述单条需求; ● 版本规划与迭代计划(主要受众为产品负责人、Scrum Master,团队骨干) ? 在宏观层面上,确认整个产品中所有子系统的优先级,并将其顺序计划到版本与迭代中; ? 在微观层面上,利用Scrum 计划会估算每个迭代中任务的工作量; ● 日常活动与团队建设(主要受众为Scrum Master,团队成员) ? 日常活动中,利用每日立会、故事板、瞧板跟进开发进度; 需求结构化 需求描述 版本规划 迭代计划 日常活动 团队建设
?团队建设中,利用自组织团队、松结对编程等方法建立师徒制度,在实际工作中培养队员; ?在大型、跨职能团队研发时的团队结构与工作方式 ●附:敏捷设计与工程实践(仅出现于3天培训中,主要受众为团队成员及技术管理者) ?如果从用户故事经过简单设计得到代码结构 ?如何利用用户故事来产生、管理测试用例 ?如何利用用户故事来管理变更、缺陷与客户反馈 课程将围绕每个小组实际工作中各自产品或项目的自身需求展开,通过对其进行结构化、用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等,从而演练Scrum各个环节所需的技能。知识及案例讲解约占70%,实际练习约占30%。 注:本大纲中以一个易于理解的电子商务系统的研发为例,实际应用时可应用于银行、电信、政府、电子商务、互联网社区娱乐、仪器仪表等各种主流行业。 ×××××××××××××××××××××××××第一天×××××××××××××××××××××××××××××× 0概述 本阶段培训通过简短介绍,让学员大致了解敏捷开发的历史及其尝试解决的问题。 ●敏捷开发尝试解决的问题 ●Scrum及其历史 ?产品负责人 Product Owner ?产品负责人团队 ?产品负责人的职责 现场演练:分组并推选Product Owner 1第一阶段:需求结构化与需求描述 本阶段培训旨在从头到尾打通需求,即从感性的产品愿景分解到可供开发的具体需求条目。
敏捷开发实践拥抱变化的产品开发流程管理 随着Agile敏捷开发的流行，越来越多的公司采用敏捷开发用于软件产品和应用的开发。笔者的产品开发团队在两年前开始采用敏捷开发方法，一直实践到现在，并取得不错的成果，包括：产品功能更加符合市场和业务人员的需求，开发效率获得提高。本文从实践的角度介绍笔者所在团队的产品敏捷开发过程和作者的敏捷开发体会。 敏捷开发体会 实施敏捷开发近两年来，我对在产品开发中应用敏捷方法有着深刻的体会。首先说下产品背景。我参与的产品是面向行业的产品，在全世界都有客户，有10年历史，和一百多个基于不同版本的客户，我们的团队完全负责产品的未来发展方向、发布计划、架构、设计、开发进度、测试、客户支持等。在这样一个面向全球的产品和自主的团队环境中进行敏捷开发体会尤其深刻。 1) 注重概念和架构设计，而轻详细设计 敏捷开发中，注重概念和架构设计，而轻详细设计。这里的概念设计，可以看成是为什么要做这个产品或模块，强调的是产品的路线规划、市场趋势、客户价值、技术趋势等。架构设计，可以看成从整体上看，概念设计应该用什么方式实现、分几个层次、多少组件、不同层次和组件之间关系是什么。详细设计，则是具体的设计和做法、API接口等。 一个产品，特别是面向行业的产品，概念设计和架构设计非常重要，需要考虑行业未来的发展方向，产品在市场中横向和纵向的比较，技术的发展方向，和每个模块的投入和收益的比例等，这样才能尽可能保证产品沿着正确的方向前进。在产品中新增或删除一个模块需要非常谨慎，因为一旦新增模块被客户使用，以后就很难在产品中去掉这个模块。还需要考虑产品各个版本之间的兼容性，以及客户的升级迁移。所以，在开始正式开发之前，通过概念设计和架构设计，梳理思路是非常必要的。 2) SWOT分析 以前在做项目时，大多是从技术角度来考虑哪一些功能模块需要做，哪一些功能模块先做，而没有一个系统化的分析方法。造成的结果是有一些功能模块投入很多资源，却并不一定是客户最想要的。 在敏捷开发中，更加注重客户需求。如果对产品进行SWOT分析，就能选出付出最小工作量，但能获得最大价值的模块。 SWOT分析阶段会在概念设计和架构设计之后进行，输入是概念设计和架构设计，输出是模块的重要度和需要的时间。这样按照性价比可以进行排序，选出最能符合市场的模块。
.、八、- 刖言 什么是软件质量？很多技术同仁都认为软件质量是软件是否存在Bug，是否性 能高，安全性好等等。其实软件质量的含义远多与此。质量就是软件产品对于 某个（或某些）人的价值；价值是指创造利润，又或是降低成本。总的来说， 软件质量是软件的灵魂和存在意义。另外，我们知道现在敏捷开发日趋流行， 其实敏捷开发也是顺应市场的对价值的诉求和日益复杂的业务而产生的方法论, 敏捷开发是追求高质量软件的方法论和过程。 本文将和大家一起探讨软件质量的含义，以及敏捷开发中如何进行高质量软件 的开发。 软件质量的理解 首先，我们先来看看什么是软件产品质量？先有了软件质量定性的了解，才能 介绍如何影响、控制和改进质量。 大师温伯格在《质量?软件?管理系统思维》说到：“质量就是软件产品对于 某个（或某些）人的价值”（某个或某些人文章中统称之为用户），这里面包含两个层次的质量含义，即“正确的软件”及“软件运行正确”： 1.“正确的软件”是说，一个软件要能够满足用户的需求，为用户创造价值 此处的价值可以体现在两个方面，即为用户创造利润或者减少成本。如果一个软 件能够满足需求的用户群体越大、创造的利润越大或减少的成本 越大，则该软件产品的质量越高。反之，一个产品尽管运行良好，没有 Bug,扩展性很强，性能很好，但如果没有服务的用户人群，没有为用户 创造价值，则这样的软件尽管运行良好，也无任何质量可言。 2.“软件运行正确”是说软件没有或很少Bug，扩展性很强，性能良好，易 用性高等。这样的软件是一个运行良好的软件，但还不能称之为高质量 的软件。只有在软件符合用户的需求的基础上，运行良好的软件，才是 一个高质量的软件。当然，如果软件完全符合用户需求，但不易使用， 经常出错，性能很差，这样的软件也不是一个高质量的软件。 “正确的软件”及“软件运行正确”二者相辅相成，前者关系到软件的成败， 后者关系到软件的好坏。在现实的很多开发团队中，特别是偏技术的开发团队中，往往过分注重后者（软件的Bug率，性能，可扩展性，架构等），经常陷入在软件开发过程的细节之中，而忽略了前者（软件需要符合用户的需求），开发出的软件经常能用但无用，不是最终用户期望的软件，这样的软件是能用但无用零质量软件。 在产品开发中，能用但无用的现象尤为明显。产品和项目不一样，项目往往是 为某个客户而开展，有特定的需求来源，而产品往往是一个更广泛的概念，是
1概述 本文档主要阐述了基于Scrum敏捷方法的产品开发过程，以及每个过程相关的产出物。2产品开发流程 产品开发 开发 ?编码 ?测试 日常会议 需求整理会议 ?维护产品待开发事项 ?确定下次迭代的任务 3角色及职责 3.1产品负责人 这里特指PM，PM主要决定每个迭代要开发的功能，并在每个迭代结束评审交付项是否符合要求。在产品开发流程中，产品负责人的工作具体为： 开发计划会议：会议前，准备好产品待办列表，清晰描述需求，确定优先级；整理好本次迭代的功能的交互原型、UI原图、数据项描述等文档；会议上对待办事项进行答疑。 产品开发：主要参与需求整理会议，会议前，准备好产品待办列表，清晰描述需求，确定优先级；会后，安排下次迭代的原型交互设计、UI设计工作。 评审会议：负责对当次迭代的功能进行验收，根据当前功能对产品待办列表进行调整。
3.2开发团队 指参与到产品开发的所有人，包含但不限于交互设计、UI设计、编码、测试等岗位人员。开发团队需参与整个过程的会议。在各流程中，具体的工作为：开发计划会议：参与分析、分割任务，理解需求，根据自己的能力挑选任务。 产品开发：在日常会议上，向其他成员陈述三个问题：昨天我做了哪些任务？今天我准备做哪些任务？我遇到了什么困难？ 3.3Scrum Master Scrum Master需主持产品开发过程中的各个会议，控制项目进度，协助产品负责人与开发团队工作开展。 4流程及文档说明 4.1开发计划会议 此阶段为迭代开始阶段，主要描述产品功能的用户使用场景。PM需为会议准备产品待办列表、交互原型、UI原图、数据项描述文档。 产品待办列表的表现形式可以多种，主要的方式有：用户故事板、特性描述等。产品待办列表参考示例：
实例详解敏捷测试 第一部分：敏捷软件开发简介 敏捷软件开发（Agile Software Development）初起于九十年代中期。最早是为了与传统的瀑布软件开发模式（waterfall model）相比较，所以当时的方法叫做轻量级方法（Lightweight methods）。二十世纪初，17 位该方法的倡导者建立了敏捷联盟（Agile Alliance），并将该软件开发方法命名为敏捷软件开发过程。 敏捷联盟在成立之初总结了四条基本的价值原则： 1.人员交流重于过程与工具（Individuals and interactions over processes and tools） 2.软件产品重于长篇大论（Working software over comprehensive documentation） 3.客户协作重于合同谈判（Customer collaboration over contract negotiation） 4.随机应变重于循规蹈矩（Responding to change over following a plan） 基于这四点原则，敏捷软件开发有着自己独特的流程（参见图1）。 图 1. 敏捷软件开发流程 整个过程中夹杂了很多在敏捷开发前己经出现的软件开发方法，包括极限编程（Extreme Programming,1996）、Scrum（1986）、特征驱动开发（Feature Driven Development），测试驱动开发（Test Driven Development）等。这些方法在敏捷软件开发流程的各个阶段都有充分的体现和应用。 例如，Scrum 主要着重于项目管理，团队中的项目经理（Scrum master）需要在每个客户需求到来的时候制定Sprint 的周期，定义每个Sprint 的目标、分派任务、进行监督、最后总结得失并开始计划新的Sprint。
敏捷开发 敏捷开发是一种从1990年代开始逐渐引起广泛关注的一些新型软件开发方法，是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。它们的具体名称、理念、过程、术语都不尽相同，相对于"非敏捷"，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通（认为比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重做为软件开发中人的作用。 相关联的关键成功因素有： 组织文化必须支持谈判人员彼此信任，人少但是精干，开发人员所作决定得到认可，环境设施满足成员间快速沟通之需要。最重要的因素恐怕是项目的规模。规模增长，面对面的沟通就愈加困难，因此敏捷方法更适用于较小的队伍，20、40人或者更少。大规模的敏捷软件开发尚处于积极研究的阶段。 对比其它方法 敏捷方法有时候被误认为是无计划性和纪律性的方法，实际上更确切的说法是敏捷方法强调适应性而非预见性。 适应性的方法集中在快速适应现实的变化。当项目的需求起了变化，团队应该迅速适应。这个团队可能很难确切描述未来将会如何变化. 对比迭代方法 相比迭代式开发两者都强调在较短的开发周期提交软件，敏捷方法的周期可能更短，并且更加强调队伍中的高度协作。 对比瀑布式开发 两者没有很多的共同点，瀑布模型式是最典型的预见性的方法，严格遵循预先计划的需求、分析、设计、编码、测试的步骤顺序进行。步骤成果作为衡量进度的方法，例如需求规格，设计文档，测试计划和代码审阅等等。 瀑布式的主要的问题是它的严格分级导致的自由度降低，项目早期即作出承诺导致对后期需求的变化难以调整，代价高昂。瀑布式方法在需求不明并且在项目进行过程中可能变化的情况下基本是不可行的。 相对来讲，敏捷方法则在几周或者几个月的时间内完成相对较小的功能，强调的是能将尽早将尽量小的可用的功能交付使用，并在整个项目周期中持续改善和增强。 极限编程
1 敏捷成果展示关于本章 本章描述内容如下表所示。
1.1 对比数据 敏捷前后的数据比对如表1-1所示。 表1-1数据对比 1.2 敏捷成果总结 通过此次敏捷项目迭代开发，我们认识到以下几点： 1.持续集成是一个在实践中不断发展和完善的过程。对于一个团队而言，引入持续集 成对于提高开发效率和规范开发过程是必需的。ICP构建是整个持续集成的依据。 2.结对编程作用是尽量减少BUG率和提高工作效率，同时结对人员相互间也能提升 技能。 结对编程虽然很好，但不需要整个迭代过程中都使用结对开发，如下两种情况： ?修改BUG或维护系统时，开发人员并不太希望结对，因为这种情况下全部盯着 调试代码没什么太多好处。 ?迭代期间的重复工作，问题解决方案已经明确确定，结对的意义也不是太大。 3.信息共享和沟通非常重要。敏捷项目想获得成功，项目组成员之间必须保持良好的 沟通，共享彼此的信息。良好的沟通可以保证理解需求的时不会出现太大偏差，编 码时也不会出现修改了别人的代码，而别人却不知道的情况产生。
2 敏捷经验总结关于本章 本章描述内容如下表所示。
2.1 项目实施流程 2.2 设计人员在项目中扮演的角色以及经验总结 缺少
2.3 项目负责人在项目中扮演的角色以及经验总结 在项目实施过程中，项目采用敏捷迭代开发模式。初次尝试敏捷开发模式，对各方面流 程都不熟悉，只能在实践中摸索前进。项目进行过程中，采用了头脑风暴、故事卡、故 事墙、站立会议、结对编程等一系列敏捷流程，头脑风暴让大家对需求有了一个更好的 掌握。故事卡、故事墙、站立会议让大家可以对项目每个Story的进度有了一个直观的 知晓，结对编程从一方面来说减少了BUG率，也从另一方面加强了结对人员间的沟通 能力。 2.4 开发人员在项目中扮演的角色以及经验总结 敏捷中开发人员主要工作流程任务模块的认领→头脑风暴→Story编写→故事卡→结对 编程(功能的实现)→单元测试→功能测试。 1.参与头脑风暴之前要对自己负责的模块充分了解。并有自己的实现思路，在头脑风 暴中可以将自己的思路结合SE的讲解将需求进一步明确。作为开发人员头脑风暴 之后的效果应该是绝对明确自己的功能需求，并且有清晰的实现方案。 2.敏捷中的功能点一般都是划分的很细小，所以在Sotry中要尽量的将功能点提醒清 楚的描述出来，相关测试人员应该也要提供相应的测试方案在Story上面体现。 3.故事卡的编写，需要用最简单明了的语言展现出自己的功能点需求。 4.结对编程在互相学习和积累经验的同时，沟通尤为重要。所以在明确需求的情况下， 对于实现方案的问题上还是要注意与相关结对人员做好沟通的，要在意见统一的情 况下在进行实施，并且一定要严格监督对方的代码质量。 5.站立会议，就是把自己的进度报告给组内的其他人员，并且关注他们的进度变化， 另外如在开发的过程中遇到的问题也可以及时在会上沟通交流。 6.单元测试就是根据自己的代码做有针对性的测试，单元测试绝对不只是一种形势， 测试要求覆盖到每个代码分支，毕竟有些代码实现上的Bug隐患不一定是测试能够 覆盖到的。 2.5 测试人员在项目中扮演的角色以及经验总结 1.敏捷使测试人员更活跃与项目当中。 2.头脑风暴，让测试对功能点了解更清楚，对测试的点把握更准确。 3.敏捷过程中，每个功能按照story划分后，每个story的方案设计和UT测试都参与 进来，让测试对需要测试的代码流程和测试方案设计有很大的帮助。
敏捷开发流程详解byyangdl 1敏捷开发流程 ?敏捷软件开发核心是迭代式开发，增量交付。 ?每一次迭代都建立在稳定的质量基础上，并作为下一轮迭代的基线，整个系统的功能随着迭代稳定地增长和不断完善。每次迭代要邀请用户代表（外部或内部）验收，提供需求是否满足的反馈。 ?迭代型的方法就是将整个软件生命周期分成多个小的迭代，每一次迭代都由需求分析、设计、实现和测试在内的多个活动组成，每一次迭代都可以生成一个稳定和被验证过的软件版本。 ?迭代建议采用固定的周期（1-4）周，可以每个迭代周期不一定要相同，但迭代内工作不能完成，应该缩减交付范围而不是延长周期。 1.1敏捷流程详解图-敏捷流程图 1.2敏捷流程三种角色及其职责 1.3敏捷开发流程详解
1.3.1流程图详解步骤 1.制定产品需求列表 ?PO收集来自客户、市场、领导等渠道的信息，从业务角度和市场价值编制一份按优先级排序的、明确的、可度量的、合理的产品需求列表； 2.召开计划会议 ?PO召集TM和SM（也可邀请其他利益相关者参加）召开计划会议（发布计划会议和冲刺会议一块开），发布计划主要是说明产品完整交付给客户的计划时间和交付物， ?冲刺计划就是确定该冲刺阶的长度（建议冲刺长度1-4周）、目标和冲刺任务单及其工作量估算（以理想人天manday=7.5h 估算，单位为小时计算），会议时间建议不要超过6h时间； ?在计划会议上就需要进行确认，是否需要使用持续集成；若使用持续集成，团队需要每天下班前至少提交一次私有构建成功的代码到服务器，并且要求写详细的日志信息；若不使用持续集成，团队每天有完成任务单的情况，都需要在svn 上以增量形式发包并通知到相关人员； ?项目计划会议上可以确定每天站立会时间及其规则要求（建议会议时间在15-20分钟左右），每个人回答3个问题：昨天做了什么，遇到什么问题，今天要做什么。具体问题讨论及其解决，在私下进行沟通，不要在会议上讨论。站立会上只有TM人员有发言权，其他人员不要干预，SM主要是维护秩序、规则及其引导作用。 3.需求分析、设计、编码和测试： ?计划会议结束后，TM获取各自的冲刺任务单进行后面的需求分析、设计、编码和测试； ?这里特别要说明的是，开发和测试是并行工作，必要的文档还是需要输出（如：讨论次数较多的功能点、备选方案很多但最后确认一种、重要功能、业务逻辑复杂的等等）。具体情况，需要项目组根据实际情况决定，但客户要求交付的文档必须要输出； 4.冲刺任务单和燃尽图更新 每天SM需要根据每日站立会上TM反馈的情况，进行更新冲刺任务单和燃尽图或SM和TM之间达成共识，TM各自完成后进行更改状态，这里涉及到的文档都会有相对应的模板供参考使用。 5.迭代周期结束点 ?已到迭代周期结束点，只有哪些经过测试通过的冲刺需求列表才能算是真正的完成，其他未经过测试或测试不通过的不能算是完成。 ?这里要特别注意，所谓的测试通过不是说要把所有的问题都解决才算是通过，这个要根据项目具体的要求和规定来定。 还没有达到迭代结束点，该冲刺任务需求列表就完成，可以从产品需求列表中挑选优先级高的进行开发。 6.冲刺评审会议 ?TM需要召开冲刺评审会议，邀请PO、客户或客户代表来参加，由这些客户或客户代表来表决是否满足需求和期望目标。 一般会议时间建议不要超过2个小时，参加人员除PO及其相关利益人来参加外，TM全体成员，也可以邀请其他相关人员参加。