旅游企业人力资源管理教案
第一讲
一、课程背景
旅游业是第三产业，或称服务行业，旅游企业以提供优质服务来获取竞争
优势。顾客需要的高接触、体贴入微、富有人情味的个性化服务，当员工带着
饱满的热情投入到工作中才能实现。企业只有培育满意的员工，才能培育满意
的顾客，因为不愉快的人提供的只能是不愉快的服务。
国内外许多旅游企业管理专家指出，旅游企业应从传统意义上的“顾客满
意战略”向“员工满意战略”转变。人力资源是旅游企业发展的关键要素。
全球三大旅游公司之一，美国罗森帕斯旅游管理公司总裁罗森帕斯在他的
一本书《顾客第二》（2003年），向“顾客就是上帝”的观念挑战，认为“员工
第一，顾客第二”（Employees come first,customers second）是旅游企业成功之道。他认为只有把员工放在第一位，员工才有顾客至上意识。这本书介绍了全球三
大旅游公司罗森帕斯旅游公司，在20多年的时间，罗森帕斯国际集团从美国费城地区的一家小旅行社，一步步发展成为全球的业界领袖，年收入超过了60亿美元。罗森柏斯的成功原因其实很简单，首先把精力集中在员工身上，其次才
是顾客。因为他坚信，不愉快的人提供的只能是不愉快的服务，创造的只能是
不断下降的利润。
旅游企业要提高服务质量和顾客的满意度，最重要的就是培养一支训练有素、有强烈责任心的员工队伍。
旅游企业加强人力资源管理工作，建设和培养一支优秀的旅游人才队伍势
在必行！
随着管理理论的发展，对人的本质的认识不断深化，在管理上从最初将员
工看作是一种成本消耗，主要任务是控制成本，逐步转变认为，人不仅是一种
成本，更是一种可以创造比消耗的成本价值大得多的可再生资源，人都有
发挥自我潜能的需要，组织应当把人作为资源，提供富于挑战性的工作，这
样人就可以自我激励。对人的管理不仅要控制人工成本，更重要的是要有
效发挥人的潜能，维持并激励人的工作动机，管理应由劳动力的事务性管
理为主，逐步转向继续教育为手段，事务性管理为保障，潜能持续开发为目
的的过程性资源开发管理。管理的中心也由对“事”的管理，转向对“人”
的管理，把“人”提升到企业其他资源不可替代的特殊地位。
对企业而言，并不是所有的资源和能力都可以成为持久竞争优势的基础，
只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的，这种潜力才能转换为竞
争优势。人力资源就具有上述这些特点。
我国是人力资源大国，但不是人力资源强国，《国家中长期教育改革和发展
规划纲要》将2020年“进入人力资源强国”作为发展的三大战略目标之一。
二、课程内容结构
1、概述部份（阐述企业人力资源管理的定义、基本职能；揭示现代人力资源管
理职能的转变；指出我国旅游企业人力资源管理存在的问题）
2、管理职能部份（工作分析与工作设计、人力资源规划、人员的招聘和甄选、
员工培训与开发、绩效管理、员工职业生涯管理、薪酬与工资制度、员工福利）
3、劳动关系管理部份（员工安全与健康管理问题、劳动关系）
4、其它管理问题
三、课程要求
四、参考资料
五、本讲主要内容
1、人力资源管理的概念与职能
1.1人力资源的定义
1954年，“现代管理之父”德鲁克在他的《管理的实践》一书中首先提出
“人力资源（Human Resource ）”这个概念，把“人”提升到企业其他资源不可
替代的特殊地位。
此后，西方学者对人力资源的内涵进行了更深入的研究。根据现代经济学
家的观点，人力资源定义如下：
广义：人力资源指所有智力正常的人。
狭义：人力资源指能推动社会、经济发展的，具有智力劳动和体力劳动能
力的人的总和。
与有关高中资料试卷电气系统接线等情况
，然后根据规范
根据定义，人力资源包括数量和质量。
数量，是由企业现有员工和潜在员两部分构成的。
质量，是指员工所具有的智力、知识、体力和技能水平，以及员工的劳动态度。
与企业的人力资源数量相比较，人力资源质量更为重要。社会发展、科学进步对人力资源的质量提出了越来越高的要求。企业人力资源管理与开发也正是为了提高人力资源的质量，提高员工工作效率，促进企业与员工的共同发展。
1.2人力资源的特点
1.2.1能动性。是人力资源与其他资源的本质区别（企业资源：人力资源、物力资源、信息资源）。
人力资源具有思维与情感，能够接受教育或主动学习，能够自主地选择职业。
人力资源能够发挥主观能动性和创造性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，能够不断地创造新的工具和技术，推动社会、经济的发展以及人类文明进步。
1.2.2双重性。人力资源既是投资的结果，又能创造财富，两者不可分割。
许多企业往往视人力资源的投资为成本，却忽视了它的收益效用。其实，无论从社会还是从个人角度来看，人力资源的收益都远远大于对其的投资。
1.2.3时效性。
每个人都要经历幼年期、青少年期、壮年期和老年期，他的智力、体力也随着发生变化，人力资源的可利用程度也不同。
组织对人才的使用也要经历培训期、试用期、最佳使用期和淘汰期的过程。
人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时效性特点。
1.2.4再生性。
人力资源在使用过程中也会出现损耗，既包括人自身的疲劳、衰老等自然损耗，也包括知识、技能落伍而造成的无形损耗。
与物质损耗不同的是，一般的物质损耗后不存在继续开发问题，而人力资
源能够实现自我补偿、自我更新。
人力资源的开发与管理要注重终身教育，加强后期的培训工作。
1.2.5社会性。
每个人都生活在社会与团体之中，社会与团体的文化特征、价值取向与每
个成员的价值观都在不断地相互渗透、相互影响。当个人价值观与团队文化所
倡导的行为准则不一致时，还会发生个人与团队的冲突。
要求人力资源的管理必须重视组织中的团队建设问题，重视人与人、人与
团队、人与社会之间的关系的协调。
1.3人力资源管理的定义
内涵：人力资源管理，是一种与人有关的管理实践活动。包括一切对组织
中的员工造成影响的管理决策与实践活动。
定义：人力资源管理是指企业为了实现组织的战略目标而进行的人力资源
的获取、使用、保持、开发、评价与激励等一系列活动。
定义包含战略性和操作性。人力资源管理与生产、营销、财务等管理活动
一样，是企业必不可少的基本管理职能。人力资源管理服务于企业的整体战略，
以人的价值为中心，处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系。
德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于
天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常
人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，
并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺
点相抵消。
企业通过各种人力资源管理活动，把得到的人力资源整合到组织中，使之
融为一体，培育员工对企业的忠诚感，激发员工的工作积极性，帮助员工改善
工作业绩，在帮助员工实现个人发展目标的同时，实现企业的发展目标。
1.4人力资源管理的基本职能
1.4.1获取。人力资源管理工作的第一步是获取人力资源。它主要包括企业人力
资源规划、招聘与录用等内容。
1.4.2保持。主要指企业与员工建立并维持有效的工作关系。包括协调企业与员
工之间、管理人员与员工之间、员工与工作之间、员工内部的各种关系。
通过管线不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动
1.4.3开发。人力资源开发是指对员工知识、技能等素质的培养与提高，其目的在于提高员工的工作能力，使员工的潜能得到充分发挥，最终更好地实现个人价值，并提高组织工作绩效。
1.4.4报酬。报酬是人力资源管理工作的核心。它是指企业对员工作出的贡献给予回报，并调动员工工作积极性的过程。
1.4.5调控。调控是企业对员工实施合理、公平的动态管理的过程。包括对员工进行科学的绩效考评，并以考评结果为依据对员工作出晋升、调动、奖惩、解雇及离退等决策活动。
人力资源管理不是以上各项职能的简单集合，而是各项职能相互作用、相互联系的一个体系。人力资源管理正是通过这些职能来协调和管理组织中“人”的资源，配合其他资源的使用来实现组织效率和公平的整体目标。
2、人力资源管理价值观与职能的演进历程
在企业人力资源管理活动中，管理人员对下属员工本性的假设，是管理行为与决策的出发点。所谓人的本性的假设，是指管理者对被管理者的需要、劳动态度和工作目的的基本估计，即对劳动者追求什么的基本看法。
人性的假设，最初是由美国管理学家麦格雷戈（Douglas
Mcgregor，1906～1964）提出的（1957年11月号的美国《管理评论》杂志上
发表的《企业的人性方面》提出有名的“X理论-Y理论”），他认为，在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必有某些关于人性本质及人性行为的假定。管理的理论和管理者的观念是第一位的，而管理的政策与具体措施是第二位的。
在历史的发展过程中，管理价值观经历了四个阶段的演进，先后出现了四种对人的本性的假设：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。。
四种管理价值观是随着历史的发展而先后出现的，反映了西方管理学术界对人的认识的加深。这四种管理价值观各有其合理、科学的一面，至今仍对企业人力资源管理工作有借鉴作用。企业管理人员在人力资源管理工作应权变、辩证地看侍这四种管理价值观，取其精华，去其糟粕，培育适合企业自身情况与员工发展需要的管理价值观。
人性假设观点代表理论和管理手段
经济人假设经济人（rational-economic
man）
也叫唯利人或实利人。认为人
的行为动机源于经济诱因，在
于追求自身的最大利益，为此，
需要用金钱与权力、组织机构
的操纵和控制，使员工服从与
维持效率。
麦格雷戈的X理论。
1、对于积极工作者施以金钱，加以
刺激或引导；
2、对于消极怠工者则严厉惩罚，以
制止损害企业利益的行为再度发生；
3、企业管理的重点在于订立各种严
格的工作规范，加强对员工的管制，
提高员工工作效率，促使他们完成
工作任务。
4、提倡工作方法标准化、劳动定额、
计件工资、建立严格的管理制度等。
社会人假设社会人（social man）也叫社交
人。认为人在工作中得到的物
质利益对于调动生产积极性只
有次要意义，人们最重视的的
是工作中与周围人的友好关系
（重社会需要和自我尊重）。良
好的人际关系是调动员工生产
积极性的决定因素。
美国行为学家梅奥在1933年出版的
《工业文明中人的问题》中提出；
麦格雷戈的超Y理论。
1、强调以人为中心的管理，管理人
员除了关心工作任务外，还应注重
满足员工的社会需要，关心、尊重
员工，培养员工的归属感和认同感；
2、主张实行“参与管理”。
自我实现人假设自我实现人（self-actualizing
man）也叫自动人。认为人并
无好逸恶劳的天性，人们力求
最大限度地将自身的潜能充分
发挥出来，只有在工作中将自
己的才能充分表现出来，才会
得到最大的满足。人除了社会
需要以外，还有一种想充分运
用自己的各种能力、发挥自身
潜力的欲望。
美国心理学家马斯洛20世纪50年
代提出；麦格雷戈的Y理论。
1、提倡为员工创造一个发挥才能的
环境和条件；
2、重视人力资源的开发；
3、重视内在奖励。
复杂人假设复杂人（complex man）。这种
假设认为：上述三种人性假设，
有其合理性的一面，但并不能
适用于一切人。因为人是很复
杂的，不能用单一的模式去管
理。每个员工的需求结构是不
同的，即使同一名员工在不同
的时间和情境下，他的需求也
不尽相同。
基于复杂人假设，摩斯和洛希
（Morse JJ and Lorsch Jw）提出了
“全面管理”理论，也叫“应变管理理
论”（contingent theory），“应变”是根
据具体情况而采取相应的管理措施。
1、提倡因人、因时、因事而异的管
理。
、
管
路
敷
设
技
术
通
过
管
线
不
仅
可
以
解
决
吊
顶
层
配
置
不
规
范
高
中
资
料
试
卷
问
题
，
而
且
可
保
障
各
类
管
路
习
题
到
位
。
在
管
路
敷
设
过
程
中
，
要
加
强
看
护
关
于
管
路
高
中
资
料
试
卷
连
接
管
口
处
理
高
中
资
料
试
卷
弯
扁
度
固
定
盒
位
置
保
护
层
防
腐
跨
接
地
线
弯
曲
半
径
标
等
，
要
求
技
术
交
底
。
管
线
敷
设
技
术
中
包
含
线
槽
、
管
架
等
多
项
方
式
，
为
解
决
高
中
语
文
电
气
课
件
中
管
壁
薄
、
接
口
不
严
等
问
题
，
合
理
利
用
管
线
敷
设
技
术
。
线
缆
敷
设
原
则
：
在
分
线
盒
处
，
当
不
同
电
压
回
路
交
叉
时
，
应
采
用
金
属
隔
板
进
行
隔
开
处
理
；
同
一
线
槽
内
强
电
回
路
须
同
时
切
断
习
题
电
源
，
线
缆
敷
设
完
毕
，
要
进
行
检
查
和
检
测
处
理
。
、
电
气
课
件
中
调
试
对
全
部
高
中
资
料
试
卷
电
气
设
备
，
在
安
装
过
程
中
以
及
安
装
结
束
后
进
行
高
中
资
料
试
卷
调
整
试
验
；
通
电
检
查
所
有
设
备
高
中
资
料
试
卷
相
互
作
用
与
相
互
关
系
，
根
据
生
产
工
艺
高
中
资
料
试
卷
要
求
，
对
电
气
设
备
进
行
空
载
与
带
负
荷
下
高
中
资
料
试
卷
调
控
试
验
；
对
设
备
进
行
调
整
使
其
在
正
常
工
况
下
与
过
度
工
作
下
都
可
以
正
常
工
作
；
对
于
继
电
保
护
进
行
整
核
对
定
值
，
审
核
与
校
对
图
纸
，
编
写
复
杂
设
备
与
装
置
高
中
资
料
试
卷
调
试
方
案
，
编
写
重
要
设
备
高
中
资
料
试
卷
试
验
方
案
以
及
系
统
启
动
方
案
；
对
整
套
启
动
过
程
中
高
中
资
料
试
卷
电
气
设
备
进
行
调
试
工
作
并
且
进
行
过
关
运
行
高
中
资
料
试
卷
技
术
指
导
。
对
于
调
试
过
程
中
高
中
资
料
试
卷
技
术
问
题
，
作
为
调
试
人
员
，
需
要
在
事
前
掌
握
图
纸
资
料
、
设
备
制
造
厂
家
出
具
高
中
资
料
试
卷
试
验
报
告
与
相
关
技
术
资
料
，
并
且
了
解
现
场
设
备
高
中
资
料
试
卷
布
置
情
况
与
有
关
高
中
资
料
试
卷
电
气
系
统
接
线
等
情
况
，
然
后
根
据
规
范
与
规
程
规
定
，
制
定
设
备
调
试
高
中
资
料
试
卷
方
案
。
、
电
气
设
备
调
试
高
中
资
料
试
卷
技
术
电
力
保
护
装
置
调
试
技
术
，
电
力
保
护
高
中
资
料
试
卷
配
置
技
术
是
指
机
组
在
进
行
继
电
保
护
高
中
资
料
试
卷
总
体
配
置
时
，
需
要
在
最
大
限
度
内
来
确
保
机
组
高
中
资
料
试
卷
安
全
，
并
且
尽
可
能
地
缩
小
故
障
高
中
资
料
试
卷
破
坏
范
围
，
或
者
对
某
些
异
常
高
中
资
料
试
卷
工
况
进
行
自
动
处
理
，
尤
其
要
避
免
错
误
高
中
资
料
试
卷
保
护
装
置
动
作
，
并
且
拒
绝
动
作
，
来
避
免
不
必
要
高
中
资
料
试
卷
突
然
停
机
。
因
此
，
电
力
高
中
资
料
试
卷
保
护
装
置
调
试
技
术
，
要
求
电
力
保
护
装
置
做
到
准
确
灵
活
。
对
于
差
动
保
护
装
置
高
中
资
料
试
卷
调
试
技
术
是
指
发
电
机
一
变
压
器
组
在
发
生
内
部
故
障
时
，
需
要
进
行
外
部
电
源
高
中
资
料
试
卷
切
除
从
而
采
用
高
中
资
料
试
卷
主
要
保
护
装
置
。
2.1如何正确看待四种价值观
2.1.1“经济人”假设
“经济人”假设是以以享乐主义哲学为基础。“经济人”假设的管理是以金钱为主的机械的管理模式。
“经济人”假设的工人观是完全错误的。“经济人”假设的管理思想也含有科学管理的成分。
2.1.2“社会人”假设
从“经济人”假设到“社会人”假设是管理思想与管理方法上的一个进步。
“社会人”假设使得人的地位和需要得到了重视和提升。对于组织管理和制定各项管理制度很有意义。
但它过于否定了“经济人”假设的管理作用，完全忽视了职工的经济需要。
过于偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的倾向。
2.1.3“自我实现人”假设
它是资本主义高度发展的产物，是资本主义管理者为了克服职工由于分工过细、重复劳动所产生的士气低落、劳动生产效率逐渐下降的问题而提出的。有许多立论比较片面。
2.1. 4“复杂人”假设
“复杂人”假设已经包含的权变管理思想的精髓，包含辨证法思想，主张采用灵活的管理方式，很有启发作用。
但也有局限性，它在强调个性的同时就忽视了共性，人不仅是有个性的，也有共性的一面，而这种假设忽视人的共性，仅强调个性，不利于组织的相对问题和规章制度的建立，也否认了管理的一般规律。
各假设间关系不仅是互相否定、向前发展的关系，也是互相补充的关系，随着人性假设理论的不断深入，我们对人本性的认识也在不断深入。我们从人性假设的学习中能够得到许多有益的启示。
3、现代企业人力资源管理职能的转变
3.1工作内容由行政事务管理扩展到战略变革管理
3.1.1传统的人事管理内容
3.1.2现代人力资源管理内容的扩展
1998的，美国学者莱特（Patrick M. Wright ）等人对企业人力资源管理活动
进行了一次调查。发现人力资源管理者在管理中所花费的时间与企业的附加值
之间的联系：
管理内容
花费时间
产生的附加值
行政管理
60%
10%
事务管理
30%
30%
变革性活动
10%
60%
可见，人力资源管理者应在处理好行政与事务管理工作的基础上，增加对
人力资源变革性活动的投入，以实现人力资源管理的更大价值增值。
3.2工作重心由重“管理”向重“开发”转变
3.2.1自我实现人价值观及管理对策
3.2.2许多著名旅游企业成功的重要因素之一（成立培训学院；建立完善的培训
机制；岗位轮换、工作内容丰富化、员工职业生涯规划、人才的有效使用等）
3.3管理方式由标准化、集权化向个性化、分权式转变
3.3.1传统的人事管理所采用的标准化流程，忽视员工之间的差异、个性与需求。
人事部门有绝对的权威，采用集中的管理方式。
3.3.2现代人力资源管理强调弹性管理、文化管理以及动态管理，管理更富有人
情味，更尊重员工个人的需求与发展。
3.4地位从战略执行者向战略参与者转变
3.5观念视角从“经济人”向“社会人”转变
传统的人事管理与现代人力资源管理的实质区别是一种哲学上的区别，是
价值观与基本假设的区别。
在观念上，传统的人事管理视员工为“经济人”，认为每个人都有会最大限
度地满足自己的私利，争取最大的经济利益，因而人在组织中是被动地受组织
操纵、激发和控制的，企业应制定严格的工作规范，加强规章制度管理
现代人力资源管理视员工为“社会人”，对员实行以人为本的管理，充分满
设完毕，要进行检查和检测处理。与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况
，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。
而采用高中资料试卷主要保护装置。
足员工自我发展的需要。
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
企业人力资源管理分析 摘要：“一带一路”是经济发展新常态下提出的集政治、经济、文化为一体的重要倡议，范围从国内延伸到亚非欧各国，对推动经济发展一体化具有重大意义，同时也为企业发展提供了更广阔的空间和平台。本文基于“一带一路”的发展背景，着重分析企业人力资源管理存在的问题以及“一带一路”的发展对企业人力资源管理的推动和创新。 目前，企业管理者都清楚地认识到人力资源在企业发展中的作用，尤其是“一带一路”的发展进一步突出了人才的重要性，但大多数企业并没有树立科学的人力资源管理理念，仍用简单、机械的制度对人力资源进行管理。而且，许多企业管理者只重视员工技能的培养，忽略了综合素质的提高。但随着现代人力资源管理的发展及“一带一路”倡议的实施，许多企业人力资源的管理模式已经不能适应当前的经济发展形势，必须进行调整和完善。 一、缺乏科学长效的人力资源规划 人力资源规划是企业从自身战略目标出发，根据内外部环境的变化，对企业未来人力资源的需求和供给状况进行分析，以确保在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，从而实现人力资源与其他资源的合理配置。目前，许多企业的人力资源规划管理还处于较低水平，企业在制定自身发展战略时，并没有制定相应的人力资源管理规划，无论人力资源的整合还是人力资源的开发等，均存在着许多问题。往往在管理发生问题后才采取措施进行补救，如在岗位空缺时才考虑招聘；在员工素质水平不符合需要时才考虑培训。由于缺乏系统、有效的发展规划，导致人力资源管理存在较大的随意性，人才闲置、浪费、流失现象严重，严重制约企业的发展。在“一带一路”发展背景下，企业必须制定科学的人力资
源管理规划，加大人才建设的投资，吸收高素质人才，以适应新时期企业发展的需要。 二、企业人才选用不合理，培训不足 人才选拔是人力资源管理的首要环节，关系到整个企业发展的人员质量。但目前许多企业缺乏合理的人才选拔制度，选拔方式仍然以领导任命为主。面试环节缺乏科学设计，主要依靠招聘人员的经验及主观印象来选拔人才，对潜在能力及综合素质的挖掘不足。在家族式企业中还普遍存在用人唯亲、用人唯近的情况，裙带关系普遍，造成人才浪费和流失。此外，大多数企业缺乏合理的培训规划，培训内容以应急需求为主，所谓对员工的培训仅仅局限于师傅带徒弟，并没有进行系统化的安排。同时许多企业管理者认为现在的人才市场供过于求，用人完全可以直接到市场上招聘。这一系列问题不仅不利于员工自身能力的提高，也不利于企业的长远发展。目前“一带一路”倡议的实施对接受过专业培训的高素质人才尤其是国际化人才的需求强烈，企业必须完善人才选拔与培训机制，更好地适应“一带一路”倡议来促进自身的发展。. 三、缺乏科学的绩效考核与激励制度 人力资源是企业最宝贵的资源，设计一套行之有效能调动员工积极性的科学考评机制，不但能成倍挖掘出员工潜在的价值，而且还会极大地避免浪费和损耗，从而降低成本，提高自身的竞争力。但目前我国许多企业考评机制不科学、不严谨，考核方法多为定性的，主要侧重对员工态度的考核，在考核实施过程中较多依据领导的主观判断，而考核内容也多局限于员工对工作任务的完成程度和出勤情况，员工处于被动地位，绩效考核没有发挥很好的作用。由于企业内部缺乏一个公平有效的考核机制，很难对每位员工做出合理对待，容易引起员工的不满，打击员工的工作积极性。另外，大多数企业的激励机制比较单一，过于看重物质激励，忽视了精神激
浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥
协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关
公司人力资源管理中存在的问题与分析对策“人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。公司近年来以企业文化建设为核心，倡导以人为本、厚德载物的文化理念，大力营造和谐健康的企业文化氛围，并以此引领各项工作，努力实现：员工认真工作，为企业发展献计献策，推动企业持续稳定健康发展; 企业打造员工能够发挥个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在具体实施过程中，存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间，存在较为突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化，另一方面企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。下面，针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见，请各位领导和同事批评指正。 一、公司人力资源管理中存在的问题与分析 1、专业人员缺乏。7月31日召开的公司基层党政主要负责人会议上，张忠惠总经理在主题讲话中专门提到专业人员缺乏的问题，公司专业人员严重匮乏的状况由此可见一斑。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马” ; 二是公
司人力资源公司专第 1 页
业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问; 三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。 2、员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。 3、专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。
人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我
旅游企业人力资源管理存在的问题1、旅游人力资源开发的意识淡薄 虽然旅游人力资源开发得到了很大程度的关注和重视，许多部门参与其中且投入大量人力和财力，但很多部门管理者和民众并非十分重视旅游人力资源的开发，且其普遍认知水平较低，没有充分提高其开发力度和深度。旅游业相关部门较为涣散，其管理者没有具有统一的规划和认知水平，阻碍了人力资源开发的进程；此外，民众的火热程度也是暂时的，并未形成稳定的、成熟的意志，并且缺乏对人力资源开发的支持和主动性，不利于未来旅游业的发展。
2、普遍缺乏人力资源战略规划 旅游企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，没有考虑到企业现有的人力资源状况能否有效地支持企业发展战略，人力资源与企业发展战略不匹配。许多旅游企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才匆匆进行人才招聘、员工培训，没有形成人才梯队，后备人才不足。此外，随着人们生活水平的提高，加上国家对节假日进行了调整，旅游业发展势头迅猛。在这种情况下，旅游企业人力资源供给远远不能满足旅游业高速发展的要求。
3、绩效评估难度大 在许多旅游企业中，对员工的绩效考核还只是基于员工对工作的服从以及完成目标的效率，对员工的工作态度的考核也只是停留在考勤和员工对制度的遵守情况上，而对于员工的能力绩效却很少关注。同时，在目标的制定上，基本上是以领导确定为主，，目标的分解很少与员工沟通，员工对目标的理解有限，参与性很差。在绩效考核的指标设计中，定性的指标远远多于定量的指标，而对于定性的指标，往往也没有明确的评价标准和可观的尺度。
4、旅游人力资源开发具有不平衡性 人力资源开发从地域上看，东西部地区差距较大，人才问题成为西部地区旅游业发展的主要阻碍因素；从培训角度看，大多数培训是针对底层人员设计的，忽略了对决策层及管理层的培训，并且主要加强从业人员的专业知识和技术水平的培训，忽略了宗教、政治、道德、法律等方面的培训；从行业内部机构，主要重视旅游饭店等部门的人力资源培训和管理，忽略了旅行社及景区内部人员的培训，因此无法全面提高其工作效率。
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) HR management work plan 2020 汇报人：JinTai College
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2：公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3：公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4：公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5：公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象， 结合公司“十三五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工
程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 （一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 （二）面向全员，突出重点。 （三）集中管理，统筹安排，责任明确。 （四）盘活资源，注重实效。 三、培训的主要任务 （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手
企业常见的人力资源管理问题案例解析 引言： 中国改革开发30年以来，经济高速发展，不少中小企业也随着发展的潮流迅速扩大规模，造成了中小型企业内部的人员冗杂等人力资源管理问题。如果没有搭建科学合理的人力资源管理体系进行指导和辅助，很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂等这样的人力资源管理问题。在这种情况下，这些企业搭建合理的人力资源管理体系就显得很有必要了。人力资源管理体系能够给员工们一个工作的规范及标准，让每个员工知道自己的职责所在以及减少管理人员的人力资源管理问题。这样可以提高员工的效率进而提升中小型企业的效益。那么企业该如何解决自身的人力资源管理问题呢？人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某企业实施的关于人力资源管理问题解决案例项目纪实。 【客户评价】华恒智信咨询团队准确把握了企业发展的阶段以及当前阶段中所面对的主要问题，转变了我们工作的思路，提出的加强渠道激励、销售服务的标准化和把握市场面向客户需求的方针有利于提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展，为企业提供了一种非常合理有效的管理思路。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】规范人力资源管理制度 【客户背景及现状问题】 广州市某电子有限公司成立于2002年，现有员工近400人，公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业，其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪
器以及强大的销售网络，公司获得了迅速的发展。 该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业，其生存之道就在于相对较低的人力成本所带来的较低的产品生产成本。但是，与其他同类企业一样，该电子公司面临招不到合适的人才、留不住人才的难题，自然也加大了人力资源管理的成本。因此，企业领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上的问题，降低人力资源管理成本，从而保持产品成本低的竞争优势。 【现状问题】 经过深入的调查和分析，华恒智信顾问团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题： 1、欠缺长远的人力资源规划。与很多创业型企业类似，该公司的创业之初只关注“产量”、“业绩”等指标，对人力资源管理缺乏明确的概念，其所开展的人力资源管理活动也多为事务性工作。目前，该企业的人力资源管理活动多为应急性工作，存在着很大的随意性，处于缺人就招聘、社会上流行什么就培训什么的状态，并未开展必要的人力资源规划。人力资源规划的欠缺也使得企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合，人力资源管理活动缺乏系统性，导致人力资源管理水平跟不上企业发展的步伐，最终影响企业发展。另一方面，“人事部”也只是执行领导的命令，或是忙于事务性工作，无暇估计人力资源管理系统的搭建，甚至部分人力资源管理职能也未有效履行，比如，员工入职培训、绩效考核等。 2、一线操作工人文化素质参差不齐，人员结构不合理。生产一线操作工人文化素质低参差不齐，导致企业缺乏自主创新的潜力，与企业要实现从“中国制造”到“中国创造”的转变这一目标要求相差甚远。另一方面，该公司生产一线操作工人的人员结构不合理，主要表现在以下几个方面：（1）普通人力资源比重比较大，占到40%；（2）技能型人力资源短缺。（3）创新型人力资源严重短缺。我国中小型电子元器件企业普遍存在高层人才匮乏的现象。 3、人力资源管理流程缺乏规范性。在人员招聘方面，由于缺乏规范
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，
促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格
中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物
在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。 将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、 民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。 二、国内企业几种人力资源管理模式 在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管
一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。 2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。 3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。 4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼元处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。 5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，其主要表现是：落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋……，以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。
加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例 卡特洗衣公司 本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。 第1章人事／人力资源管理导论 案例背景 詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。 杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。 她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。
摘要：近几年来,旅游行业快速发展,旅游行业是典型的“人口密集型”劳动 企业，在旅游企业的管理中，“人”的管理成为首先因素，它是一个影响企业发展的关键点。在旅游行业，企业如何培养，实用人才，留住人才成为旅游企业发展和生存的重要作用。全文我将围绕旅游企业人力资源的含义，作用，问题以及对策研究和大家一起分析旅游行业人力资源管理。愿与大家一起学习！ 关键词：旅游；企业；人力资源管理；问题；对策研究 :旅游企业在快速发展的同时,旅游企业竞争越来越激烈，在知识经济时代的 强大竞争力，必须加强对旅游企业人力资源的管理研究。旅游企业的发展对于实现我国产业结构战略调整和长远可持续发展，对于促进人民群众就业和切实际解决民生问题等，都具有十分重要的现实和战略意义。全文我将从旅游企业的含义，作用，存在问题和对策研究四个方面出发，探究改进策略。 一．旅游企业人力资源管理的含义及作用 （一）旅游企业人力资源管理的含义 由美国管理学大师彼得最早提出”人力资源”概念,旅游业的人力资源管理指 的是企业通过各种制度，政策和实践管理，用以激励，吸引，保留和调动员工的积极性和开发员工潜力，企业的管理目标得到目标的实现，统称为旅游行业人力资源管理。 （二）旅游企业人力资源管理的作用 1．人力资源管理有利于企业稳定旅游企业的流动人才；2.人力资源管理有利于激励员工的同时挖掘员工的潜能；3．有效的提升旅游行业的整体竞争力,旅游企业能够更好的整合资源。 二．旅游人力资源管理在实际工作中存在的问题 （一）旅游行业人力资源管理缺乏实践经验和没有创新理念 首先，我国旅游企业的发展时间比较短，然而在发展的很大水平上依赖的是国际资源的支持，自身的管理水平和能力没起到实质性的作用。缺乏实际的人力资源管理精要。其次，旅游企业发展到今天依赖的一直是传统管理模式，人力资源管理人员虽然很大一部分是专业性，背景性比较强得人担任，但社会主义发展起步比较晚，受到西方先进的管理思想影响还需要慢慢的消化和学习。 1.旅游行业人力资源管理不受到重视 我国是人口大国，而人力资源是一个国家，企业实现可持续发展的原动力。然而作为全球第一大人力资源国，我国的旅游业才才处于初期和萌芽阶段，整体管理范围比较粗放，旅游企业把人力资源更多的理解为以营利为目的的经营成本，更多的劳动车扮演的是廉价劳动力的角色，导致旅游企业近几年来人员流失大，整体素质不高，主要原因在于不受到重视。 2.人员流失大,未从旅游行业的需求出发 旅游企业的人员流失比较大，各个层次的旅游人才比例失调严重，高层次的管理者是人力资源管理的缺失口。旅游企业需要的不仅仅是操控性的服务类员工，需要的是大量决策性的人力资源管理者，给企业能够带来全新的管理决策。另外一方面，企业一味的追求盈利最大化，淡化了“以人为本”的经营理念，忽视了真
如何做好企业人力资源管理工作 现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。 人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。 人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。 近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。 人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。 首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是
下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体
企业人力资源管理现状分析与对策 摘要社会转型和市场竞争需要企业具有更强的适应能力、创新能力。而我国企业人力资源管理存在的诸多问题，在很大程度上影响和制约了这些能力的形成。因此，对企业人力资源管理存在的问题进行分析思考，并提出深化改革，理顺体制、改变观念、完善人力资源市场等方面的对策，具有十分重要的现实意义。关键词企业人力资源管理；现状；对策我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力 有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。本文拟就新形势下我国企业人力资源管理存在的主要问题进行分析，并提出解决问题的对策。一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、 战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业 没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不 竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。 其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停 留在口头上。4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性 化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员