课程名称：领导学
领导学课后作业：
案例1、假如你是一家大公司的总经理，参加年度计划会议。这次会议的主要内容是先确定公司的重大问题、安排先后次序并为制定详细的计划、规定、指导方针和政策提供依据。会议开始，几个职能部门的管理人员都奉命从自己部门角度来确定该公司所面临的唯一重大问题。公司负责综合管理的部门——企管部将根据每个职能部门人员提出的问题，拟出公司的一批问题，并把它们的次序排好，以提交给公司高层，作为制定年度计划的主要依据。
该公司的七个职能部门是：生产部、人事部、销售部、职员培训和训练部、财务部、法律顾问和工程部。每个职能部门都由一个下属单位组成，每个职能部都将根据计划会提出的年度计划展开活动。
提出供讨论的问题可归纳如下：
生产部：主要问题是机器设备更新太慢，产品质量达不到技术要求；老技术人员陆续退休，新录用工人学习技术热情不高，生产技术水平下降。
人事部：车间技术人员要求调离工作的太多，调离原因是由于技术人员不能充分发挥作用，而且待遇不高，据对一个车间的七名技术人员调查，只有一名解决住房，而其余六名仍然住在建厂初期的旧宿舍里。
销售部：产品销售市场发生疲软，而经销人员却由原来的17人、减少到8人，市场信息不能全面及时收集。
财务部：由于“三角欠债”使公司的流动资金严重不平衡，库存产品增加，产品成本增加。
法律顾问部：该公司的噪音较大，周围居民根据新公布的环境保护法、向法院提出起诉。要增设消音设备需要一大笔费用。
工程部：最严重的问题是工程师大量外流或从事兼职工作。如果不能解决工程技术人员合理使用和报酬问题，外流人员还要增加。
问题：
（1）如果你是公司主要领导，请说明你将如何来排列这些问题的先后次序？并请说明理由。
（2）以上所说的问题是否有相互联系？请说明理由。
（3）一旦确定了问题，作为领导，作计划决策时还需要些什么信息？请说明理由。
案例2、两个月前小梁刚入职新公司，签合同时人事部就提醒过他，公司的工资是保密的，也不要去打探别人的工资，当时小梁没放在心上。为了更快的熟悉工作，小梁经常请老员工吃午饭，效果也还真不错，老员工经常在工作上指导小梁，很快就熟悉了工作的业务。
很快小梁过了试用期成为了正式员工，在公司发完工资的当天，小梁像往常一样请一位老员工吃饭，那老员工就趁机问小梁这个月拿了多少工资，小梁就把手机拍的工资卡里工资给老员工看，说到:也不多，就这么些。没想到的是晚上
下班时，经理就把小梁给猛批评一顿，小梁这下才知道自己的工资比一些老员工还高200元，这下老员工都去找老板理论去了。最后老板没办法，给老员工集体涨了200元工资，而小梁却被经理喊去办离职，原因是违反了公司合同。看完这位小梁的经历，只能说他为了和老员工搞好关系，而违反了公司的原则，最后受伤的只会是自己，落得这样的下场。
可能还是有朋友不明白为什么工资需要保密，下面分析下这个问题:
如果让老员工知道了新员工的高工资，肯定是会有很大意见的，就算是不敢找老板理论，在工作中肯定也会有很多负面情绪产生，心态上必定受到影响，严重的话还会引起同事间的矛盾。
如今企业招聘的难度也加大了，面对行业的竞争，很多公司不得已会提高新员工的工资标准，而以前招老员工的薪资肯定是招不到现在的新员工，老板又不可能把老员工都辞掉，所以就会实施工资保密。
问题：
（1）你认为工资应该保密吗?
（2）请用相关激励理论中的公平理论来说明这个问题。
案例3、某品牌洗衣机用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，用户找到该品牌售后服务人员，该服务员说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机公司的生产经理乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了800块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。
问题：
（1）你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？
（2）你认为生产经理乙的这种做法合适吗？为什么？
（3）如果你是洗衣机厂的总经理，你如何处理此事？结合领导学里的相关理论，说明你的处理步骤。
案例1分析：
作为公司总经理，在做年度计划时采取先后排序的策略是符合实际的，对于解决问题而言，能充分集中力量。当然这涉及到一个问题：就是公司有限的资源怎样在各部门之间分配。也就是这一次年度计划会议召开的原因，确定公司的重大问题、安排先后次序并为制定详细的计划、规定、指导方针和政策提供依据。通过分析能发现，公司下属的七个职能部门之间缺少一种有效的沟通，有很多事情是需要两个或更多的部门来协作的，反映出公司的企管部门做得不够好。
先从七个职能部门各个分析：
生产部，设备的更新速度太慢，这是生产效率不高的原因（也就导致产品的质量不高），还有一个原因，就是工人热情不高，而原因我们可以知道由于技术人员不能充分发挥作用，而且待遇不高，也就是说人的因素在里面，是公司的激励机制没有做好。在员工的自然周期轮换上（也就是职工的新老接替），没有把工作做好。
人事部，还是一个问题，公司的福利措施没有深入人心。
销售部，经销人员数目的减少，使得收集的信息不全面或者是没有及时收集。说到底还是一个人的问题，你的销售人员态度要端正，这也可能是激励措施不好。
财务部，三角债的出现，应该属于公司的销售人员或者部门的领导在实施行动时的导向不好，片面的追求一种考核范围内的绩效指标，还是一种绩效的考核问题。
法律顾问部，提到的问题是外部效益问题。在现实情况下，公司的盈利不能追求净所得，很多时候要考虑社会反映。而你也看到了，增设消音设备需要一大笔费用，态度就没有端正好。我觉得这是企业的管理者理念的一种转达，企业是盈利性组织，在追求最大化的收益（净利润）还是社会的福利最大化之间必然会先选择前者，只有解决了企业危机才能够兼顾社会责任，也是一个短期和长期的问题。
工程部，工程师大量外流或从事兼职工作，文中也提到原因就是工程师的合理使用和报酬问题，说到底还是公司的绩效考核体系没有做好，再加上岗位的设计与流程可能存在不匹配。
然后来回答以上几个问题。
问题1：
事实上是无法排序的，问题集中在人和财两方面。但不能把目光聚焦在资金问题上，试想这个企业问题这么多那么它的管理者去哪了？这个问题说白了，着急的是钱，但是根本途径是改变经营管理，如果不改变观念，公司就招不到合适的人，不改变观念怎么解决资金问题？资金从何而来？贷款、打折出售产品促进资金回拢、发动员工入股等等。但是，这些都是建立在改变观念的基础上，不作出改变，银行不会借款，员工不会入股，无法调动积极性。需要领导者考虑的是现有的激励约束机制存在哪方面的问题，在岗位的配置上，是不是出现了不均衡，福利待遇上哪一点没有做到。可以采纳每一个员工的意见，然后立即解决，那么问题就解决了。
问题2：以上所说的问题是否有相互联系？请说明理由。
分析的结果是有一个共同的原因促使以上问题的发生：公司的经营理念与绩效考核指标体系。
基础：它们不是相互独立的问题。公司是一个整体，一个公司要达到绩效的最大化，需要各个成员围绕组织目标的团结协作。
问题3：一旦确定了问题，作为领导，作计划决策时还需要些什么信息？请说明理由。
需要收集员工的意见和建议，以及各个部门问题的真实现状，准确数据和各个部门拟定的解决方案，这样部门之间可以彼此针对其他的方案修改自己的计划，也能为其他部门的计划安排提出一些建议。再结合公司的大局（也就是经营理念）作出修正，然后向每一个员工通知，再强力地执行下去。
最主要是转变经营管理理念，改变了观念后，就是一个长期与短期的问题。短期第一步是资金，此时可以筹集到资金来帮助企业先渡过危机。销售是重要的，因为销售是开源，再有这六个问题有的是可以同步进行同步解决，财务部的问题是单纯的，生产部需要通过技术改进，法律顾问部的问题不一定通过资金，也可以通过技术改进，这又涉及到人才的问题。（法律顾问部的问题事实上也是一个长期与短期的问题）人事部工程部是待遇用人的问题。住房问题可以拖后但是工资问题要率先解决调动员工积极性。
案例2分析：
薪资保密从西方人力资源管理学中薪资谈判实践得来。目前在一、二线城市已经广为应用。在经济欠发达地区的人们还是很公开讨论薪酬。实践中，确实有一些岗位的绩效很难衡量，做不到薪资直接反映绩效的绝对公平。
保密的薪资制度可以给管理者以更大的自由度，回避了一些“不公平”的敏感问题。另外，不知情的员工比较容易自得其乐，好好工作，不会产生心理落差、消极怠工、跳槽，以及闹腾主管加薪。同时，通过薪资保密，企业可以给能力强，表现好，绩效优秀的员工相对较高的工资来保留人才，薪资保密原则对这部分需要保留的人有一定保护作用，其他人不知道，那么工资高的员工就不会遭到嫉妒和排挤。
人们好奇的想知道别人的工资，其实，是想知道自己的工资有没有比别人低，从而了解自己有没有遭遇不公平待遇。就像案例中的老员工，如果一直不知道新员工的工资，或许会干的很开心。但终究纸是包不止火的，这世上也没有什么真正的秘密。既然守不住，甚至还会引起一场火灾，为什么不在一开始的时候，就大大方方公开。
问题1：你认为工资应该保密吗?
我认为工资应该透明，虽然我们不能一概而论这种做法对所有企业都适当，但据尝试过薪资透明的公司得知，当人们知道他们的收入和同事相比处于什么水平，他们会加倍努力工作，提高绩效，更容易被动员，更不容易辞职。
并且，薪资透明有很多种方式，并不是一层不变的。有的是把薪资向所有人公开。
有的只是在公司内部公开。
有的公开薪资的计算方式。
有的公开他们的薪资级别，并且公开员工对应的级别。
这种公开有几个好处：
1. 减少不必要的内耗。无论是雇主还是雇员，把时间和精力真正聚焦在工作本身，让企业与个人的目标从根本上一致。
2. 减少不公平感。真正以每个人不同的工作阅历、背景、技能说话，而不是靠个人面试时的薪酬谈判而来确定录用自己的工资；
3. 减少人员流失率。让员工更忠于公司。既然一开始就是公开的，若不认同，可以不选择加入，而一旦加入，就会接受这一公开的竞争机制，让工作的心思更单纯，看的到付出能回报多少，有明确的动力和目标。
可以考虑采取“部分公开”或“适度公开”策略。比如公开薪酬的结构、调整及发放方式，但不公开具体的数据;具体操作，比如可以公开一个范围，明确每一级员工的薪酬大致是在什么水准，上下有多少百分比的弹性等。或者按职务等级相应地规定公开薪资的内容及范围，以使员工能明了企业薪酬管理的运作流程及与工作的关联性等。
问题2：请用相关激励理论中的公平理论来说明这个问题。
公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
主要内容：公平理论指出，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
在现代社会中，公平性是指企业员工对薪资分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是企业在薪酬管理时首要考虑的因素。公平的赏罚是取得员工的信任，争取员工支持并为企业做出更大贡献的基础。
公平原则可以使员工认识到，人人平等，只要在相同岗位上，作出相同的业绩，都将获得相同的薪酬。案例中老员工的收入低于新员工的收入，势必引起不满。公平理论认为，当员工做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说当员工取得报酬以后要将其进行横向和纵向的比较来确定自己所获报酬是否合理，从而产生公平感或不公平感。员工的横向比较是指员工得到薪酬等收入时，会将自己的投入所得与他人的相比较。案例中老员工通过横向对比，感觉不公平，产生了吃亏感。便会
产生心理挫伤，导致工作积极性减退，工作效率下降，甚至通过实际行动去纠正这种“不公平”感。甚至可能会直接找到领导部门，要求改变自己或他人的收支比率，进而实现“公平待遇”。
案例3分析：
案例发生的事虽小，但反映出很多问题，尤其作为领导者，看不到问题是管理者的最大问题。
作为管理者要看到重要的几点问题：
?过去的问题：不仅是公司出现过的问题，还包括同行、市场环境出现过的问题，更要深刻的研究失败案例，思考本质，总结经验、提炼方案、验证结果；
?当前的问题：无非是管理要素上存在的问题，比如市场的、管理的、资源的、资金的、战略的等等；管理者应该把脉要点，找到重心和着力点，输出有效解决方案。
?未来的问题：由市场环境、技术水平、商业模式、管理思维到社会文化发生改变而带来的可预测及非可预测的风险，做到未雨绸缪，提前布局。
发现问题就要及时解决，这才是让企业发展长久不衰的关键。
问题1：你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？
我认为服务员甲的做法不对，没有考虑到用户的感受，要先询问用户的受伤情况。作为一线的服务人员，本身代表企业面对顾客，即使对自己的产品很有把握，也不能有指责客户的语言，更不能以生硬的态度给对方以推卸责任的感觉或拒绝顾客的投诉。那些语言本身就很不负责任，且容易由其自身的服务态度引起其它的矛盾。应该首先表示歉意，然后感谢客户对企业的信任和支持，之后也是表示谢意，让我们发现问题或不足，最后可以让客户留下联系电话或地址，以便上门服务，查验产品。
问题2：你认为生产经理乙的这种做法合适吗？为什么？
我认为生产经理乙的做法不合适，因为只是听说，而不是经过调查。作为领导这是不负责任的做法。既没有调查核实具体情况，也没有实地考察洗衣机的情
况，更没有分析、调研洗衣机的具体问题，擅自主张罚款并增加工位，问题处理过程简单，方式粗俗，浪费人力资源。应该教会生产洗衣机的员工如何有预见性，能够在工作中找到问题，并协助工厂解决它，让员工有主人翁精神，有主动性。问题3：如果你是洗衣机厂的总经理，你如何处理此事？结合领导学里的相关理论，说明你的处理步骤。
如果我是洗衣机厂的总经理，授权委托售后服务经理牵头处理有关投诉问题。步骤 1、接受投诉，启动处理投诉程序，投诉澄清，确认客户投诉的问题，分析投诉原因。
步骤 2、提出解决方案。
步骤 3、实施解决方案：安排售后服务人员上门服务，核实情况并查清问题原因。当场为顾客按操作说明演示正确使用洗衣机的步骤。如因顾客使用不当，而不属于洗衣机质量工艺问题，由售后服务人员为用户做演示，告知用户如何正确使用洗衣机；如确实属于洗衣机的工艺质量问题，征求用户意见，如能当场处理就予处理，不能当场处理须为顾客调换一台洗衣机，然后由用户填写服务反馈单。
步骤 4、感谢客户和跟踪服务。此过程中要对客户表示感谢，感谢客户对企业的信任，并征求客户的意见。
步骤 5、问题评估。举一反三，完善售后服务工作。
步骤 6、善后处理：
①对客户服务人员甲按规定给予处罚；对客户服务经理和生产厂长乙按规
定予以处理罚，并对生产厂长乙不负责任又简单的工作方式予以批评，
关于是否增加工位问题，如果属于设计问题或制造问题及客户的误操作
问题，则不需要增加工位。
②对客户服务部人员进行系统培训，规范售后服务。
③完善及规范售后服务处理问题工作程序。
步骤 7、可以发通告，一切有问题的洗衣机可以免费打磨。
（领导管理技能）仵凤清领导学第版案例分析
案例一 张瑞敏在颠覆中前进 世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。 从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。因此，海尔一直在颠覆中前进。” 用创新穿过面前的“墙” 2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。 创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。”张瑞敏非常喜欢这句话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。 张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。 这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地
认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。世界变‘碎’了。” 张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。 要从制造业向服务业转型 如何满足互联网时代客户的个性化需求？对于以大规模制造为强项的中国企业来说，是巨大的挑战。以前，一个产品可以制造100万台，但现在的市场，需求的不是每个型号100万台，而是100个型号100万台，或者1000个型号100万台。这就带来两个困难：一是如何实现大规模定制的生产流程？二是怎样做到准确把握这1000个需求？ “我们需要一个转型。”张瑞敏做出了回答。从企业层面讲，海尔要从制造业向服务业转型；从员工层面讲，每个人都应该主动地发现用户的需求，创造用户需求，成为创新的主体。 什么是服务业？以用户需求为中心，满足用户的个性化需求，卖服务，就是服务业。什么是制造业？以企业为中心，生产、库存、销售，卖产品，就是制造业。后者意味着企业以自己的意愿向客户提供产品。前者是从客户的意愿出发，提供客户需要的产品——这正是海尔的目标，“要成为互联网时代领先的世界品牌”。 张瑞敏自豪地说：“我们的产品是即需即供的，没有库存。客户需要产品，
属于有意识的言辞信号是（）。（1.0 分）
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A、
脸红
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B、
腿抖
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C、
鼓掌
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D、
说话时手转笔
正确答案： C 我的答案：A
2
愤怒管理的技巧不包括（）。（1.0 分）
1.0 分
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A、
终止不当行为
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B、
改善沟通技巧
?
C、
信念更新
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D、
转变环境
正确答案： D 我的答案：D
3
控制类型可以分为（）。（1.0 分）
1.0 分
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A、
内部控制和自我控制
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B、
自我控制和他人控制
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C、
外部控制和自我控制
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D、
内部控制和外部控制
正确答案： D 我的答案：D
4
对于（）的人，可以直呼其名，采取目光接触的方式化解冲突。（1.0 分）
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A、
阻击手
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B、
温和型
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C、
强词夺理型
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D、
牢骚狂
正确答案： C 我的答案：A
5
公共领导在外延上表现为（）。（1.0 分）
1.0 分
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A、
公众领导
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B、
公共事项的领导
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C、
公共组织中的领导
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D、
A和C
正确答案： D 我的答案：D
6
关于领导者的特质，在西方问卷调查中排在第一位的是（）。（1.0 分）
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A、
民主
?
B、
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。 但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。
6个成功的领导者案例分析4第2页 苦，每天辛苦加班到深夜。以至于创业的前几年，郭台铭都在问自己：“我的决定是正确的吗?”靠着第一批模具机器和和技术积累，鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一批生意。于是，郭台铭省吃俭用，累积下来的又一批资本金不断被投入到购买更精良的设备上。1984年，鸿海从美国引入高级设备，整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此，随后的几年，相继从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精密机械技术。公司人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。 郭台铭对于自己今天取得的这些成绩，并没有满足，至今还在一直不断学习，不 断努力。郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」 让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是 要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大的战场， 而奋斗还没有结束。 成功的领导者案例分析篇4：马云 阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹，这次奇迹是由马云和他的团队创造
的。但是阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万，是18个人东拼西凑凑起来的。50万， 是他们全部的家底。然而，就是这50万，马云却喊出了这样的宣言：我们要建成世 界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位! 那是1999年。1999年，中国的互联网已经进入了白热化状态，国外风险投资商 疯狂给中国网络公司投钱，网络公司也是疯狂地烧钱。50万，只不过是像新浪、搜狐、 网易这样大型的门户网站一笔小小的广告费而已。阿里巴巴创业开始是相当艰难，每 个人工资只有500元，公司的开支一分钱恨不得掰成两半来用。外出办事，发扬“出门 基本靠走”的精神，很少打车。据说有一次，大伙出去买东西，东西很多，实在没办法 了，只好打的。大家在马路上向的士招手，来了一辆桑塔纳，他们就摆手不坐，一直 等到来了一辆夏利，他们才坐上去，因为夏利每公里的费用比桑塔纳便宜2元钱。阿 里巴巴曾经因为资金的问题，到了几乎维持不下去的地步。8年过去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所上市，市值200亿美金，成为中国市值最
《企业领导学》练习题 一、多项选择题 1、我国领导学发展的重要时期是（） A、20世纪30年代 B、20世纪80年代 C、20世纪70年代 D、20世纪90年代 2、发散性思维的主要特点是（） A、流畅性 B、收敛性 C、变通性 D、灵活性 E、独特性 3、武则天制袍字赐狄仁杰——敷政术，守清勤。升显位，励相臣。这体现了（）的领导用人思想。 A、人才培养 B、人才使用 C、人才激励 D、人才选拔 4、调查研究的基本程序有（） A、准备阶段 B、调查阶段 C、整理统计阶段 D、研究分析阶段 E、解决处理阶段 5、系统分析的基本原则有（） A、整体性原则 B、层次性原则 C、结构性原则 D、相关性原则 E、目的性原则 6、权变领导理论的研究重点在（） A、领导者的个性特质 B、不同领导行为和领导绩效的影响 C、领导者的影响力 D、领导者、被领导者的行为和领导环境的关系 7、美国当代管理学约翰·科特教授认为，企业取得成功的方法是靠领导与管理，二者 的比例大致是（） A、2/1 B、4/1 C、1/2 D、1/4 8、领导的职能有（） A、决策 B、组织 C、用人 D、创新 E、协调 9、领导的要素包括（） A、领导主体 B、领导客体 C、领导条件 D、领导环境 E、领导对象 10、以下对于领导特征的表述正确的是（） A、权威是领导的象征 B、影响力是领导的基础 C、责任是领导的保证 D、服务是领导的本质 E、组织是领导的保障 11、勒温将领导方式分为（） A、专制型 B、放任型 C、民主型 D、俱乐部型 E、参与型 12、明茨博格指出，伟大的领导者将忠于两个主人：一个是组织，另一个则是（） A、法律 B、道德 C、文化 D、权利
案例1： 某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。 请用领导科学的相关原理分析上述材料。 答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。 (2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。 (3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。 案例2： 刘备的失误 三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。刘备见关羽被杀，荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。 请根据领导科学的有关原理，分析本案例 答：（1）刘备的失误在于决策失误。 （2）决策贯穿领导活动的始终过程，决策的正确如否关系到领导事业的成败。 （3）科学的决策必须遵循7个原则：客观原则、信息原则、预测原则、程序原则、可行原则、选优原则和“外脑”原则。 （4）本案中刘备严重违背了信息原则、预测原则、选优原则及“外脑”原则，在作决策是未听从“外脑”诸葛亮的意见，也没有依照优先原则而委任并非最佳人选关羽驻守荆州，使得最终的失败。 案例3： 古巴导弹危机 20世纪60年代初，古巴导弹危机爆发，美国制定了六个可供选择的方案：（1）无所作为；（2）施加外交压力；（3）同卡斯特罗谈判；（4）全面入侵；（5）空袭损毁导弹基地；（6）封锁海面。最后，肯尼迪政府选择了第六方案迫使苏联将导弹基地撤出了古巴。 请根据领导科学的有关原理，分析上述案例。
案例分析 领导方法与领导艺术 领导方法： 定义：在领导主体的领导活动中，为实现一定的目标所运用的各种手段，办法和程序的总和。是领导主体的思想方法和工作方法的具体运用，是领导者尽其职能的行为方式。 特征:1目的服务性2客观真理性3多层次性4动态变异性5具体相关性 重要性：1领导方法是有效地完成任务的桥或船2在社会主义现代化建设的新的历史时期，领导方法具有更为重要的意义 常见的方法和艺术：个人形象塑造1具有个人形象意识2对塑造领导者良好的个人形象的主要含义有一个明确认识3读书交友行动反思 权利实施方式一。处事的方法与艺术：1善于授权，不干预下一层次的事2不能颠倒工作的主次，要善于弹钢琴二。激励下属积极性的方法和艺术：1目标激励2抓住优势需要来激励下属的积极性3重点激励先进分子的积极性4正确运用强化手段，合理修正员工行为5建立良好的上下级关系三运用时间的方法和艺术：1ABC时间管理分类法2集中使用时间3时间管理记录统计法四开会的方法与艺术：1端正的会风主持会议的要领计算会议的成本 公共形象的树立：1领导者的主要工作不外决策和用人2进入决策与用人的实际操作阶段，领导者应对决策对象有十足把握3通过决策用人而树立良好形象的动机和效果统一。 常见的领导方式：集权式，分权式与均权式的领导方式强制命令式，自由放任式与教育激励式的领导方式重人式，重事式与人事并重式的领导方式 领导艺术的特点： 1.创造性。领导艺术能以不断的创造力给人以美感。一个满足现状、不求上进的人不会成为一个成功的领导者。 2.科学性。领导艺术是建立在领导科学的一般原理、原则和方法基础上的。 3.灵活性。领导者要根据不同的情况，审时度势，灵活运用已有的经验和判断力来认识和处理随机事件。 4.实践性。单靠书本永远培养不出有用人才，实践是领导艺术的基础。 实际工作中的领导艺术： 1.用人的艺术 （1）善于发现人才 发现人才，首先要有爱才之心，爱才的思想基础是尊重知识，尊重人才，是领导者应有的思想品质。如果领导者嫉贤妒能，惧怕比自己能干的人，就有可能压抑、埋没人才。其次，要善于发现那些崭露头角的小人物。因为这样的人勇于创新，思想新颖，需要引起重视，注意在实践中考察他们的潜力，创造环境，大胆启用。 （2）善于使用人才 善于使用人才不仅要大胆启用群众舆论公认的贤能之人，更重要的是把那些公众有争议而确实有真才实学、富于创新精神的人安置到重要岗位上。领导者切不可瞻前顾后，优柔寡断，惧怕舆论，而将用人的视线仅转向于没有争议，或争议很小的人身上，这样势必压抑或浪费人才。 （3）善于团结人才 团结人才，最重要的是要造一种民主、团结、融洽、活跃的气氛。这就要求领导者善于
《领导学基础》模拟试题及答案 一、名词解释（每小题5分，共20分） 1．领导主体：是由组织中担任决策、指挥、协调和监督等职责的人员，包括领导个体和领导群体，领导主体是领导活动得以展开并取得成功的核心力量。上层和整个组织、群体各方面所取得的支持的程度。 2．领导体制：就是指在组织内部与领导活动中，组织机构的设置和领导权限的划分及其所形成的用以规范领导活动范围和方式的制度体系。 3．强制性影响力：也称权力性影响力，是由社会、组织所赋予的，带有强迫和不可抗拒的影响力。 二、单项选择题（每小题1分，共10分，每小题只有一项答案正确，请将 正确答案的序号填在括号内） 1．( C )是领导关系存在的前提。 A．职位 B．组织 C．权力 D．权利 2．人力资源管理的核心问题是怎样(D )。 A．满足人的物质需要 D．提高工作效率 C．提高人的思想觉悟 D．激励人的内在潜力 3．组织内部在信息传递过程中发生信息丢失的现象，属于( A )。 A．信道障碍 B．传送障碍 C．接受障碍 D．非语言障碍 4．领导的缓冲器、替代品与放大器理论是由以史蒂文为代表的研究者提出的具有( B )的领导理论。 A．权威理论色彩 B．权变理论色彩 C．行为理论色彩 D．特质理论色彩 5．简单而低层的组织与重复性较高的简单工作宜采用( B )组织结构。 A．职能式 B．直线式 C．混合式 D．矩阵式 6．文化本质上是( D )。 A．历史的产物 B．环境的产物 C．人类精神力量的产物 D．社会活动的产物 7．按决策主体的决策方式不同，决策可分为( A )。 A．经验决策和科学决策 B．程序性决策和非程序性决策 C．单目标决策和多目标决策 D．理性决策和有限理性决策 8．思维创新的逻辑起点是( C )。 A．创新目标 B．灵感
《领导科学》案例分析 案例1： 某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发 市场。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。 请用领导科学的相关原理分析上述材料。 答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的 主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。某区政府领导在决定副食品批发市 场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内 部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。 (2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况 发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本 性修订，这就是追踪决策。 (3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继 续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是 及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实 行转向经营。 案例2： 刘备的失误 三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权
案例1 骨干员工为何要走？ 案例： 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 问题：请你用有关激励理论分析此案例。 案例分析提示： 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。 案例2 公司领导为何头疼？ 案例： 北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。 问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？ 案例分析提示：
6个成功的领导者案例分析 学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时间：2016-06-30 所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1：拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。 在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。 建立公正的事业目标
拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。
《管理心理与行为》案例分析(领导与激励)
《管理心理与行为》案例分析 案例：罗峰的领导方式 10年前，罗峰在一所名牌大学拿到会计专业的学士学位，然后到一家大型会计事务所设在上海的办事处去工作。公司执行委员会不久就发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到上海郊区开办了一个新的办事处，其工作主要是审计。它要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力，尽管罗峰相当地以任务为导向，但仍然采取了民主的领导方式。他主张工作人员要以名字直接称呼，当发现下属们对竞争和绩效持积极的态度后，他鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解。办事处发展很迅速，5年多的时间，专业人员就达到了30名。罗峰也被认为是一位很成功的领导者和管理人员。 于是2年前罗峰被提升为事务所的经营合伙人，并调任事务所新开发的西南地区任地区主管。他采取了帮助他在上海工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式。他马上召集成都、重庆、昆明等地的办事处主任，制订短期和长期的客户开发计划。很快，他发现从当地招聘来的专业人员无论是学历、职业素质或是专业技能都不能与当年上海的下属相提并论，但是这里的业务机会却非常多。为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，罗峰在北京和上海招聘了10多位资深的专业人员，派驻到西南地区，为了让这些员工安心工作，他给他们提供了优厚的薪酬待遇； 同时又在当地招聘了一批财会人员，这样西南地区的专业人员总数从以前的25人迅速增加46人，对当地招聘来的员工和老员工，罗峰给予他们的薪酬待遇在西南地区而言，也属于较高水平，但比外聘来的人员还是要
低。可是，这一套管理方式并没有取得预期的成效，外聘和当地的员工之间似乎总不和谐，从思维方式到工作方法频频冲突。当罗峰询问办事处主任具体缘由时，感觉他们和那些当地的员工一样，吞吞吐吐；当罗峰让下属参与决策时，他们往往没有多少热情，但一看到那些外聘员工活跃地表达观点，又露出一些复杂的表情。不过，罗峰也察觉到，相比外聘员工的独来独往，这些土生土长的员工经常聚会，甚至相互之间帮忙照顾老人和孩子。这一年，本地区失去了最重要的两个大客户，罗峰马上认识到人员过多了，因此决定解雇才招进来不久的12名当地员工，以减少开支。在此后的几个月时间，业务量有所好转，罗峰又增加了6名专业人员，有外聘的也有当地的。可是当去年夏天，总部反映西南地区的费用预算执行不力时，10名专业人员又被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，那些外聘的人员中首先有人辞职了，其他人也开始怀疑罗峰的领导能力。 公司执行委员会了解到问题后，将罗峰调到了深圳的一个办事处，在那里他的领导方式又显示出很好的效果。 思考题： 1．罗峰在上海和深圳取得成功的领导行为和管理策略，为什么在西南地区失败了？选用适当的理论进行分析。 答： (1).此案倒说明了领导的权变理论。因为罗峰用了同样的领导方式和管理策 略，但随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在上海和深
公共领导学B卷 一、简答题： 1.行政领导：是指国家行政系统中各级各类行政领导者和行政领导集团通过决策、指挥、监督、协调及控制等职能活动，依法行使其权利，发挥其影响，确定并实现行政目标的活动过程。 行政领导的特点： ①行政领导的权力是国家法律或行政法规确定的，在国家行政领域内具有强制性和约束力。 ②行政领导和权力范围，受国家权力机关和有关法律、法规、制度的限制与监督。 ③行政领导是运用国家法定权力，并依法实施领导职能的行为，具有高度的权威性。 ④行政领导具有明确的隶属关系，即由有关法规明确规定行政组织内的领导与被领导关系。 ⑤行政领导随着国家行政管理活动的产生、发展而产生和发展。 2?行政领导创新内容的分类: 1、领导观念创新 观念是行为的先导，人们的行为都是受着一定思想观念的支配和约束。观念的创新就是运用新的观点、新的思维方法去研究组织领导实践中岀现的现实问题，寻求解决问题的新途径，利用全新的创新成果来改造组织的领导活动过程，为组织领导活动开辟新局面。 观念创新也意味着思想解放，需要使每个组织成员果断地摒弃陈旧、僵化的观念，不断将自身的思想跟上时代进步和环境发展的步伐，以用来指导组织的领导实践，更好地参与领导活动。观念创新是整个组织的共同使命，不仅仅是领导者，每个员工都应将观念创新作为自己的职责。 2、领导方式创新 领导方式是领导者从事领导活动所遵循的比较稳定的领导模式。 一般组织中常见的领导方式有：集权 式领导、分权式领导、重事式领导、重人式领导、人事并重式领导、专断
式领导、民主式领导、放任式领导等。一个组织在长期发展过程中，往往形成比较固定的领导模式，有着一套习惯的领导方式方法。显然，这样的领导方式是适应当时的组织环境、工作任务特点、领导者和被领导者的状况的。 随着客观环境的变化、任务性质的变化，领导方式不是教条式一成不变的。领导者要根据对各种因素的分析掌握，因地制宜、因时制宜、因人制宜，根据不同的对象和情况，进行领导方式的创新。领导方式创新既包括在领导活动中探索出具有突破性的全新的领导方式，也包括在组织中引入已经产生但从未在本组织运用过的领导方式。由于思维和制度的惯性，对原有领导方式的摒弃和新的领导方式的引入必然存在着较大的阻力，领导者应该知难而上，协调有关因素，善于将压力转化为动力。 3、领导环境创新环境是客观的，不以人的意志为转移的，但这并不意味着人们在环境面前是消极被动的。环境创新首先需要正确认识环境，这是人们能否驾驭环境和开展创新的基础和前提。创新者必须对领导活动环境中的各个因素进行把握，既要看到有利的方面，也要看到问题和困难的方面；既要了解历史和现时的环境，又要预测和把握未来的环境。只有全方位、多层次、多角度的认识环境，才能为环境创新打下基础。 其次，环境因素的客观性，决定了在领导活动中必须遵循环境及其客观发展规律。适应环境，要求适应环境的发展规律，要求按照环境的客观规律办事。违背了环境发展的趋势和力量，注定是要碰壁的。再次，环境创新不能局限于适应环境，它不仅包括组织为适应外界环境变化而调整组织自身的领导活动和关系，而且要发挥人的主观能动性，通过领导创新活动去影响、改变环境，使环境更加有利于未来领导活动的顺利开展。最后，领导环境创新不仅要积极改变组织内环境，比如工作氛围、工作关系、领导者与被领导者的关系，也要积极改变组织外部的大环境，这需要有意识地去组织开展一系列的公关，与环境积极沟通，参与社区活动等。 4、领导制度创新 这里的领导制度主要是指组织日常领导活动中各种具体程序规则的总称。其中分配制度具有重要的意 义。分配制度是对组织权利、物质资源分配的规定，也决定了领导活动的本质。分配制度在于如何根 据需要将资源在组织及组织成员之间分配，以保证组织的稳定运行。分配制度包括对资源消耗的测度，
领导学之用人之道案例一 哈尔滨禾丰张伟利上次朋友聚会，听长春科菲特饲料公司双城区域经理刘洋讲过这样一个发生在他身边的销售管理故事，对我触动很深。结合领导学课程所学浅述分析。 2007年初，他们团队新招聘这样两名销售代表。一个是即将毕业的大学生李洪亮，另一个是有三年饲料销售工作经验的王大鹏。销售部门经理在对他们进行面试的时候，发现王大鹏在销售经验和技巧上都远远超过李洪亮。半年过后，进行业绩考核，结果出乎所有人的意料，虽然两个人都未能完成销售目标，但刚毕业的李洪亮的业绩居然好过王大鹏，销售经理对此很是不解，以为上半年的业绩只是个巧合，下半年王大鹏的业绩一定能上去。半年的时间渐渐过去了，王大鹏未能赶上来，反而李洪亮领先的优势更加明显。销售经理开始注意两个人的表现，寻找真正的原因。王大鹏虽然销售技能不错，但主动工作的积极性较差；李洪亮销售技能逐渐赶上，并且工作的态度认真，工作勤奋。不久，销售经理找王大鹏谈话，关心其生活和工作，耐心指出业绩上不去的根源在于工作的态度问题。并要求立下军令状，半年之内达到公司业绩考核标准，否则予以辞退。之后，大家发现，王大鹏工作的态度变了，他开始主动要求经理与其一同拜访客户，且经常与刘洋讨论其市场布局、规划和开发方案。半年结束的时候，他不仅超额完成了销售任务，还被破格提升为三肇地区区域经理。 像这样的案例在我们身边也时有发生。在这个案例中，王大鹏前期心态消极，业绩无进展。后期通过销售经理知心的交谈，签订军令
状，完成既定目标。在这个过程中，王大鹏充分发挥了自己的能力，尽力证明自己能够胜任这份销售工作，并可以达到业绩考标准。当他下定决心一定要努力完成的时候，他的心态就开始改变了。设立明确的目标并一定要实现这个目标这就是信念。 根据赫斯和布朗查德提出的情形理论分析，王大鹏属于那种会干能干不愿意干的销售代表，需要领导在管理中少指令多关系，不必要教他如何完成目标，只需要通过交谈-签订军令状，提高工作的热情，他自然有办法有能力证明自己可以完成任务。在领导的眼中，没有庸人，用人所长，庸才也可以成为人才。正如武功高手，不需名贵宝剑，落叶飞花即可伤人，关键在于如何运用。案例中，销售经理充分发挥王大鹏销售经验丰富、技能强的长处，避其工作态度不认真之短，发挥了他的最大潜能。并力排众议，弃之前贤，量才任职，委以重任，用而不疑。使其下属信服，心甘情愿追随，为其所用。
案例一 张瑞敏在颠覆中前进 世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。 从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。因此，海尔一直在颠覆中前进。” 用创新穿过面前的“墙” 2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。 创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根 本。“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。”张瑞敏非常喜欢这句话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。 张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。 这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个
案例分析题 案例一、 小王在担任某车间主任期间，经常为本车间向领导争奖金，然后平均分配给每个职工。因为，他认为工人工资低，自己若能给工人多争点奖金，车间工作就一定好抓。但是，职工们并不领“情”，奖金多了还想多，分配工作时，则仍是挑挑拣拣，工作积极性也不高。 试根据有关激励理论，试对小王的做法作出分析，你认为应该怎么做，才能调动职工的积极性？（请说明理由） 案例二、 小李是某服装公司的人事部经理，刚从一个管理研修班学习回来，在那里他对马斯洛和赫茨伯格的理论十分欣赏，认为公司可以立即实际运用它们。 小李回公司后立即着手制定了关于表彰、提升、给予更大的个人责任和得到更大的成就并使工作更具有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，他迷惑了，发现结果并不如他所期望的那样：新计划并没有引起服装设计人员的热情，他们觉得自己的工作已经具有很大的挑战性，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的报酬就是对他们的表彰；裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工人的感觉是各式各样的，有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好，而另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命工作而不增加任何工资。 请问：你认为这一新计划为什么会引起不同的反响？你若是小李，你将采取哪些改进措施？（请说明理由） 案例三、 裁员问题的冲突 刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。 该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问："这份备忘录不适用于我们厂吧?"总经理回答，"你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。"王超辩解道："可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，
复习题（二） 1、s公司的多样化经营 2、林肯电气公司的激励制度 1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。 3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。 4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ 从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。 实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。 3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？ 任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：
《领导学基础》综合练习（附:参考答案) 一、名词解释（每小题5分,共20分) 1．领导主体 2．职位权力 3．领导体制 4．强制性影响力 二、单项选择题(每小题1分,共１0分，每小题只有一项答案正确,请将 正确答案的序号填在括号内） 1.( ）是领导关系存在的前提。 A．职位 B.组织 C．权力 D.权利 ２．人力资源管理的核心问题是怎样( ）。 A.满足人的物质需要D．提高工作效率 C．提高人的思想觉悟 D．激励人的内在潜力 ３．组织内部在信息传递过程中发生信息丢失的现象，属于（）。 A.信道障碍B．传送障碍 Ｃ．接受障碍 D.非语言障碍 4.领导的缓冲器、替代品与放大器理论是由以史蒂文为代表的研究者提出的具有( )的领导理论。 A．权威理论色彩 B．权变理论色彩 Ｃ.行为理论色彩Ｄ．特质理论色彩 5.简单而低层的组织与重复性较高的简单工作宜采用( )组织结构。 A．职能式 B.直线式 C．混合式D．矩阵式 6.文化本质上是（)。 A.历史的产物 B．环境的产物 Ｃ．人类精神力量的产物Ｄ.社会活动的产物 7．按决策主体的决策方式不同，决策可分为（ )。 Ａ.经验决策和科学决策 B．程序性决策和非程序性决策 C．单目标决策和多目标决策 D.理性决策和有限理性决策 8.思维创新的逻辑起点是（ )。 A.创新目标 B.灵感 Ｃ.创新意识 D．工作需要 9．要建设一个成功的团队，首先要( ）。 A．了解团队的作用 B．提高领导艺术水平 C．设立共同的目标Ｄ.了解团体方面的理论 1０．电子政务最重要的内涵及精髓是建构一个( )。 A．虚拟政府Ｂ.高效政府 C．便民政府 D．精简政府 三、多项选择题(每小题２分,共1０分,每小题至少有一项以上答案正确，请将正确答案的序号填在括号内。多选、少选均不得分) １．按照老子原则处理冲突的主要方法有( )。 A．不干涉法 B．理顺法 C．避开法 D．主动出击 E.预防法