NCR的ATM公司的故事
丹迪坐落在泰河河畔，爱丁堡北45英里，是一个有160000人口的城市，其历史可以追溯到罗马帝国时期。一个多世纪以来，这—城镇是英国最重要的捕鲸港，后来因其黄麻生产、当地出产的水果制成的优良果酱、以及作为汤普森家族出版帝国的总部所在地而闻名遐迩。
1946年，国家收款机公司(NCR)在离丹迪城中心5英里左右的地方建了一家工厂，占地270000平方英尺，工厂在伦敦的办事处招聘了30名雇员。像自从1884年俄亥俄的约翰·帕特森(JohnPatterson)创建公司以来设立的其他工厂一样，丹迪工厂也采用相对劳动密集型生产方式生产收款机、加法机、机械会计计算设备等产品。产品在美国设计，丹迪生产，不断销往扩大的欧洲、特别是英国市场。
NCR公司在战后强劲的经济气候中逐渐繁荣，丹迪也渐渐昌盛。1950至1970年间，企业收入增加近100倍，达到142057．6万美元。1969年，丹迪的附属生产厂家增到九家。在此期间，公司引进了第一台计算机——国家304电子数据处理系统。
70年代，新的技术、经济和竞争环境在NCR和丹迪引起了令人痛苦的变革。随着技术的进步，产品和生产性质快速转变，机械和简单的电子机械机器遭到淘汰，代之以复杂的电子机械和晶体管产品。技术革新之后，涌现出了实力强大的竞争新对手，向NCR公司的传统市场地位挑战，加之世界X围内经济增长速度变缓，使整个局势更糟。此种情况下，在1972年上台的NCR总裁威廉·S·安德森(WilliamS．Anderson)和1976年上台的查尔斯·E·小爱克斯利(CharlesE．Exley)领导下，公司建立了一条计算机产品生产线，关闭了过时的高度劳动密集型工厂，而雇员人数由100000裁减到60000。这是NCR公司历史上最痛苦难熬的一段时期。
丹迪的境遇更惨。雇员由顶峰时期的6500人骤减到10年后的1000人，员工士气随之大减，这自然影响到产品的质量和产量。1979年，工会组织的工人罢工长达六个星期。1977年底，NRC总部为了稳定就业水平，激励士气，使丹迪能继续运转，也为了利用市场机遇，决定为丹迪工厂提供机会，经营自动出纳机(ATM)业务。在其30年的历史中，丹迪第一次负责设计一种产品——尤其是一种瞄准市场机遇的产品——用改进的第二代ATM替代英国主要银行使用的几千台第一代ATM。
ATM是一个相当新的行业，由一个叫做邓科特尔(Docutel)的刚刚起家的小型美国公司首创。1979年世界问世了第一代简单的现金分配机。5年之后，戴鲍尔德公司大量地出售性能更可靠的系列产品，夺走了邓科特尔公司的市场，成为金融机构的供货商。70年代末，戴鲍尔德公司仍在美国市场上处于领先地位。在英国，一家叫做查布(Chubb)的公司位居市场首位。但在世界X围内，IBM公司所占市场占有率仍为最大。·
在代顿设计的第——代NCR产品770机的基础上，丹迪创造了第二代产品1780机，主要着眼于替代巴克莱银行和其他英国银行拥有的查布产品，因而1780设计得和查布产品大小—样，以便能适合同样的墙壁位置。机器于1979年推入市场，巴克莱银行定购了几百台。一时间，丹迪的前景似乎甚为光明。但第一批交货的1780机在实际运行中开始出现故障，不久后就频繁出错。·
ATM所出现的问题与产品的设计和制造方法有关。巴克莱银行意识到了问题的严重性，决定在将现有机器修好之前，拒绝接受更多的NCR产品。为了向NCR公司表明这一立场，巴克莱银行向ATM的行业巨头IBM公司订购了200台出纳机。NCR的其他顾客得知巴克莱银行的作法后，也拒绝接受1780机。这一最新消息传到了俄亥俄的代顿总部，越来越多的人主X永远关闭丹迪工厂o
1980年4月，在这种不断恶化的情况下，吉姆·亚当森(Jim Adamson)上台了。
亚当森，一个身材矮小、热情认真、乐观向上的苏格兰人，生于1941年5月25日，在昆斯费里(Queenferry)长大。昆斯费里是爱丁堡北面一个小镇，离丹迪不远。亚当森曾在皇家海军服役，后来就读于爱丁堡的赫里奥特一瓦特(Heriot-Watt)大学o 1963到1973年，他在霍尼韦尔公司的计算机部门工作，1973到1979年。在ITT公司干过多种工作，包括在格拉斯哥经管一家交换设备公司o ．
NCR公司第一次与亚当森接触是在1979年春，一个人才搜罗公司认为亚当森的档案记录无隙可击：他在苏格兰工作过，了解苏格兰商会，懂电子学，曾在计算机行业工作过。在一次横跨大西洋的谈话中，NCR行政副总裁比尔·巴思特(BillBuster)告诉亚当森他们正在为丹迪的“麻烦工厂”寻找一名总经理。亚当森听了，说他对此不感兴趣。6个月后，巴思特手下的一位人事经理又给亚当森打，请他出席在伦敦举行的包括巴思特本人参加的午宴。亚当森接受了邀请，也仅此而已。再后来，NCR总经理达雷尔·克拉克(DarrellClark)打来，邀请他到丹迪看看工厂，再到代顿与NCR总裁威廉，安德森会面。亚当森同意了，这次他终于上钩了。
天性乐观的亚当森察看了丹迪。在他眼中。丹迪是——座很有潜力的“金矿”。后来在俄亥俄，他饶有兴趣地听安德森谈论他的“商业化”思想——将NCR的组织结构高度职能化，集中更多力量满足市场需要，让工厂负责产品的设计和利润。尽管亚当森曾先后管理过技术部门和制造部门，但还不曾两者兼顾，或者说他还不曾承担过负责利润的工作。与NCR公司的总经理们更多地接触后，他决定接受这份差事。
1980年4月1日，亚当森开始到丹迪工作。他很快就了解到他的工人们玩世不恭，对管理班子缺乏信任，只是设法找点工作做做，使自己不致于失业。他还发现管理群体压根不认为工厂的问题是他们的过错，例如，他们竟然相信他们的质量和成本具有竞争力。工厂在ATM方面遇到了严重危机，顾客拒绝收货，生产线已停止生产，但进的部件却越堆越多。
ATM问题需要首先得到解决。亚当森立即停止买进1780机的生产材料，派产品开发工程师到顾客公司找出产品故障的确切原因。他开始实施他所谓的“变好”方案，召开由他直接主持的早上7点钟会议——在工厂经理们习惯的上班时间之前两个小时召开。
到公司后的头几个月，亚当森的很多时间都是在路途中度过的，他与巴克莱银行公司的人会谈，察看性能欠佳的机器。每次出差归来，他都列出长长的行动方案，然后在下一个早上7点钟的会议上进行讨论。
同时，他几乎每天与代顿的NCR公司通话，总结汇报发生的情况，并每周提交书面报告。在丹迪，他每天花部分时间察看工厂，去了解认识人员，向他们提些问
题，并且倾听别人的意见，并将他了解到的具体问题加进早上7点钟会议的议事日程。
经过长时间工作后，亚当森和他的管理班子很快设计出一个修好顾客机器的行动方案，并马上付诸实施。方案的实施涉及到从根本上重新设计产品。他们还制定计划，以期最终恢复生产新设计的1780机。
亚当森到丹迪三个月后的7月3日，巴克莱银行公司觉得NCR公司在解决ATM故障方面取得了很大进展，同意接收新的1780机。生产恢复了。不久，英国其他两家主要银行国民威斯特敏斯特银行和米德兰银行也同意接收新的1780机o
三个多月来，亚当森几乎将全部时间投到了解决1780危机上：使现场机器正常运转生产出更好的机器，以便在主要顾客心自中重新树立信誉。为了达到这一目标，他开始向丹迪的更多人，甚至那些他不直接管理的人求助。他的请求直截了当，“我们遇到了确实很难解决的危机，但这不是不能解决的。我非常明白此点，因为我以前也曾扭转过其他工厂的糟糕局面。我需要你们的帮助，要么和我一起干，要么拉倒。
他还鼓励每一级的人就发生的情况多交换意见，无论情况是喜是忧。他开始召集他的62个经理每月召开正式会议，督促他们与其手下每周召开碰头会。自然大部分人都这样做了。他几乎每天都非正式地约见一小群人，解释问题的所在，以及正在采取的解决措施。
越来越多的入齐心协力，共同解决工厂的主要问题。情况很快有了好转，而且效果愈来愈明显。虽然在接下来的12个月内，他还不能宣布“变好”方案结束，但到1980年10月，每个人都明显看出他们进展不错，已基本控制住局势。
从第一天起，亚当森便向他的雇员们强调“质量”。他要让他们明白，以他在ITT的经验，优质的产品和优秀的工厂是企业成功的必要因素。起初的危机刚过，他便将更多的时间用来强调这一简单的主题。他让人粉刷了厂房，进行彻底扫除。他要求他的管理班子察看工厂的所有产品和生产情况，而不仅限于ATM。他发起了一场质量运动，最终推及到厂里各处的海报、T恤，甚至一只苏格兰狗——优质的吉祥动物。
除讨论1780危机之外，他还开始扩大与顾客在其他方面的接触，甚至与潜在顾客进行接触。典型的会见方式是，亚当森和他的一个或几个经理与顾客或潜在顾客见面，请他们谈谈他们对ATM产品的要求o 1980年下半年，亚当森为这一目的，做了近10次外出。
从与顾客和手下雇员进行的讨论中，亚当森了解到很多情况。在此基础上，他于1980年末开始明白地表达出他的梦想。他满怀激情地向丹迪人反复做简短的演讲，似乎永远还是第一次讲这些话似的。演讲的中心内容是：“我们将要生产出来的设备无疑有着广阔的市场。看看我们的竞争产品，它们不及我们梦想生产出来的产品好。如我们能闯过目前的难关，相信我们能在竞争中获胜，也才会为我们提供真正的就业保障。这样做很有趣，很值得，也很刺激。关键是：好好干，争分夺秒地将我们的想法变成真正的产品。”
不是所有人都相信这个梦，但确有很多人相信。1980年，工厂与工会在未进行罢
工的情况下，重新谈判了工会合同。
亚当森以这个梦作为引导力量。1981年1月，他将厂里的产品开发工程师组织起来——其中的大部分人是从1780机的修理现场撤回的——并将他们分成两组。他让第一组的人集中力量开发下一代ATM机，又授权第二组开发过渡产品——优于1780机但在下代产品问世之前能够畅销。亚当森对两组人都强调说新产品成功的关键在于“了解市场”，他们都必须去走访顾客和潜在顾客，倾听他们的意见。亚当森本人身体力行，做出表率，工程师们纷纷效仿。
1981年2月，天灾人祸不断——先是出现了经济灾难，后是亚当森的一个直接助手——采购经理瘁死。亚当森没有用NCR公司的雇员担任采购经理，而是到公司外雇用了乔治·芒罗(GorgeMunroe)，一个他在ITT工作时就了解并敬重的“富于想象的人”。他还决定用另一个外来者阿兰·默多克(AlanMurdoch)替代他的人事经理。然而，尽管代顿的丹迪管理班子过去名声欠佳，亚当森还是决定留用他接手的其他主要人物。他们很配合他的领导，在现在“更好”方案的实施和整个工厂的管理过程中也很称职。有些成员甚至已得到提拔担任富有挑战性的工作，并协助亚当森领导，帮助拟定了工厂的经营方向，就工厂发展的远景方向与雇员进行沟通，并激励他们为实现目标而奋斗。
经济灾难与其微型电脑产品有关，是根据代顿传递来的预测信息而生产的辅助产品。世界X围的微电脑市场疲软，加上工厂库存控制制度不得力，丹迪帐面上要注销的库存达100万美元。亚当森从中得到的教训是：如果工厂要长期繁荣，就需要有重心和控制制度。他发誓要扔掉附属产品的生产，集中精力发展ATM机。
1981年3月8日，亚当森坐在办公室里，列出有关ATM经营的18个问题，需要他和他的管理班子给出明确的答案。问题包括：ATM经营中主要的成功要素是什么?顾客们如何认为?谁是我们的主要竞争对手?他们的策略如何?他们更成功的原因何在?我们的策略如何?接下来一连几个月，他、他手下的经理们以及产品开发工程师们就这些问题进行了详细讨论。1981年底，他们多方访问顾客，进一步丰富了讨论内容，对未来的发展有了更为清晰的认识。远景目标起初很简单，也相当模糊。他们的经营方向是集中力量发展ATM机，力争处于世界领先地位。要实现这一目标，就要先于竞争对手生产出符合顾客需要的多种优良产品。
顽固的玩世不恭者嘲笑亚当森提出的远景目标，认为丹迪绝不可能成为世界领袖。但大部分人至少还保持中立，因为他们已经看到18个月内发生的天翻地覆的变化。
显而易见，到1981年12月丹迪已越过了“变好”阶段。1780机的销售量，特别是对亚当森和其他人走访过的大主顾的销售量，差不多较1980年翻了一倍。与1980年亏损25万美元相比，工厂已开始赢利。工厂的生产力量更为集中，已停止生产一些无利可图的附属产品。人们更清楚地意识到了未来产品的生产方向——工厂到处能听见质量和可靠性一类的词。虽然雇员的士气仍不高，动力仍不足，但比1980年早期明显好转。
通过顾客走访方案，亚当森他们确定了三大市场需求。1982年春，产品开发小组集中力量满足这些需求。第一大需求是性能高度可靠的机器，即尽量少出故障的产品。第二种是容易与正在出现的银行电子系统联接的产品。第三种是用户总花费(不一定是购买价格)最少的产品。为了赶在竞争对手之前生产出这些产品，他
们制定了“快速轨道发展”战略，这意味着应尽量缩短常规的三年开发周期。因而他们要做的事情之一，就是要清楚地认识到每一种设计的突破方向，并消除不必要的官僚主义障碍。
在这一思想的引导下，致力于研制过渡产品5080机的设计组认为，他们需要比在外面购买产品的性能更可靠的分钞机，获得的最好的办法是帮助代顿设计一种新产品。而致力于研制新一代产品中的第一种产品——5070的设计小组则得出结论：虽然按规定软件开发由代顿负责，他们可以为这种机器设计出性能更可靠的新软件系统。
俄亥俄的设计小组得知丹迪的看法后，拒绝放弃他们惯有的特权和责任。代顿人觉得他们能对产品开发做出更佳判断。例如，他们认为开发5070机新软件的决定有误。他们还相信他们的设计工程师经验更丰富、更有能力进行实际设计工作。因而，如确实需要新的分钞机，应由他们全权负责。
亚当森用不同的方法处理这些争端。有时他避开争论，静静地做他想做的事；有时直接与对方交锋，用市场数据作为盾或矛：“你们的意见是从哪些顾客处得来的?我的观点可是来源于与50位顾客的交谈。”有时，他直接向他认为具有领导才能的法人总经理查尔斯·爱克斯利请求，多数情况下他都能达到目的，尽管并不容易。
要让他自己的产品开发小组满足他的要求也不容易，至少起初是如此。就以5070为例，亚当森希望新产品的性能可靠性，要比强劲对手的产品好两倍，否则不能真正打动顾客。他第一次在妙点子会上向他的产品开发工程师们宣布此点时，他们确实对他大加嘲笑，列举了几十条理由证明这一目标根本不现实。亚当森倾听了他们的意见，但不愿做出让步。相反，以后几年中，每当类似的场面一再重复，他总要他们找出至少一种理由说明这一目标是可能的。当然，最终有人果真找到了一两种理由。六个月后，经过召开多次会议，展开大量的工作，产品设计负责人奈杰尔，文森特(NigelVincent)承认，从技术角度出发，更高的产品性能可靠性目标也是可行的，因而“比竞争对手的产品好三倍”成为新目标。
替代1780机的过渡产品5080的研制工作于1982年10月完成，此产品较之1780机有三点改进：配有两个更好的打印机和一个新型分钞机。产品的最后结果使公司内外的丹迪批评家们目瞪口呆：可靠性不仅明显优越于1780，而且竟然强于引导市场的IBM公司生产的两种竞争产品3614和3624。
5080机一炮打响，受到极大鼓舞的丹迪员工更是干劲十足地研制银行使用的全功能AMT机——5070，它是新一代产品中的第一种。他们编写了新软件，生产或购买了更为可靠的部件，在程序片中设计了一种可以迅速拆装的元件，不用通常所需的昂贵笨重的工具箱即可安装。亚当森为产品的完工设定了雄心勃勃的最后期限——983年11月——以便能在同年12月参加由美国银行联合会主办的ATM交易会。他的员工尽力了：交易会开始前27天5070就已一切就绪。
第五届ATM交易会在芝加哥举行，有近2500名银行家到会。三天的交易会汇集了世界上所有ATM生产商。第一天一大早，丹迪人即进行了第一次演示，整个交易会中共进行了38次同样的演示。演示中，一个穿着优雅的NCR雇员站在平台上，旁边放着一台5070机。没用工具，也没人帮忙，她开始拆开机器，把部件放在一旁的桌子上，然后将机器重新装好，整个过程不到15分钟。每次演示结束时，她按下启动按钮，所有39次演示中，机器都运行良好。这显然给大多数顾客留下了深刻印象。丹迪与会者们欢欣鼓舞，NCR在代顿的管理者们，其中部分人认为不
值得冒险进行这种演示，全都松了一口气。
亚当森和他的管理班子相信他们是在沿着正确的轨迹前进，并在1984年全年进一步开展早已实行的创新方案。他们日益强调质量，并发动员工开发系列新产品，还扩大了访问顾客方案的X围，亚当森本人那一年中走访了世界各地20多个不同国家的顾客。他们在丹迪的生产区设立了一个自选产品中心，称之为“未来分部”，向来访顾客展示ATM产品。
1984年他们邀请上千顾客参观丹迪，确实来了将近190人。典型的顾客参观活动包括与亚当森会面，相互做自我介绍。然后由系统项目管理经理托德·西姆斯(TedSims)大致介绍生产情况，与质量总监尼尔·亨德森(NeilHenderson)讨论质量问题，再到展示目前产品的未来分部看看，最后参观工厂。带领人们参观工厂的向导必然会停下来查看一些质量审查表，这些表贴在每一组装或分装区，相当醒目，上面的显示结果几乎总是次品／误差／问题出现率都低于规定X围，并保持下降趋势。
1984年中期，一群群潜在顾客参观工厂。同时还有其他许多迹象也表明，截止1984年中期，工厂已取得明显进展。5月，丹迪推出了5081，一种全功能的壁镶式ATM机o 6月JATM产品定单雪片般飞来，他们停止了几乎所有的非ATM机生产。7月，霍尼韦尔公司退出ATM机生产，很快另一家欧洲公司达特萨布(Datasaab)也随之退出。
1984年过去进入了1985年，工厂发展的强劲势头未减。5月，邓科特尔和波拉夫斯(Burroughs)两家公司退出ATM机生产的消息传到丹迪。6月，NCR出台了5084机，分钞型的5080机。7月，丹迪工会同意签定三年的合同，这在英国劳资关系的历史上，仅为第二次签定如此的多年合同。
亚当森为签定这一合同做了大量工作。工厂中加入工会的工人占总人数的75％，分属于二三十个工会团体。亚当森和他的雇员关系经理阿兰·默多克与每个工人谈话，清楚地讲明签定协定的利弊，并告诉他们他确实相信应当如此。然而，工会领袖却极力怂恿工人们拒绝签定这一协议。投票统计结果显示，80％的工人投了赞成票。
没有枉费工人们对工厂管理班子的信任，ATM机1985年的销售额继续增长。到12月，收到的定单是1980年的两倍，工厂获得极大赢利。最好的消息是：初步数据表明，NCR的ATM机销量位居世界第一——比戴鲍尔德，甚至比IBM还大。
亚当森的成功在代顿也颇为瞩目。1986年1月，他被提升到美国担任主管总部零售产品的副总裁。乔治.芒罗(GeorgeMunroe)受命管理丹迪。
1986年是新产品问世最多的一年。3月，丹迪推出了5571和5085，前者是一种内部查询和文件打印机，后者系5080的替代产品，性能可靠性为5080的两倍。7月出台了作为销售／市场工具而开发的对话视频终端设备5572，这是即将开发的超越ATM机系列产品中的第一种。11月，研制出了5088，是新型的5085机，能放置在能开车进去的银行里的岛式支架上。
这年的洛杉矶ATM交易会上，NCR终于能向世人展示ATM设备的系列产品，成为大家公认的市场领袖。1986年世界X围内的NCR销售额占35％，戴鲍尔德为19％，IBM 公司只有18％。
1987年上半年的市场占有率继续增长。6月，丹迪推出5070L，为价格更便宜的5070机，并迎回亚当森担任总经理。亚当森重返的正式理由是他妻子不愿远离朋友家人乔居美国。但传出的谣言众说纷纭，有人说他不喜欢总部的环境，有人说他以前的土司达雷尔·克拉克担心丹迪的发展势头有所减弱。
无论其真实原因如何，回丹迪后，亚当森开始更为清晰更为坚定地勾画出更为辉煌的远景目标，这远远超出了丹迪人以前所能达到、所应当达到的目标，即：不仅在金融机构的ATM机方面领导市场，还应当在为所有行业提供自选服务设备方面领先，并要成为世界上最好的生产企业，即成为“超级工厂”。对此，像以前一样，有人嘲笑，有人摇头，但越来越多的证据显示，只要有优秀的领导，丹迪人能取得了不起的成绩。
1987年，统计数字表明NCR公司的ATM机世界市场占有率上升到42％，手头存货的库存时间下降到19天(1980年为6个月)，税前收入较1986年上升16％，开箱检查的次品比上一年下降35％，生产率上升27％，资产利润达到NCR历史的空前水平，上涨了34．5％。
1988年，丹迪管理者们与工会签定了第二个三年合同——英国历史上的第一个相互支持的多年工资协议。生产能力继续爬升，市场占有率和收入持续增长。
那年吉姆.亚当森坐在办公室，向波士顿的客人讲述这一切时，他备感自豪，因为他那帮名不见经传的苏格兰手下竟然完成了更大更富有的企业组织没能做到的事情。他们与IBM公平竞争，并打败了对方。他们的资金更少，雇员的教育程度更差，地理位置并不特别有利，起点更低，但他们赢了。他们最初的力量来源，仅仅是NCR在金融机构中，总的来说享有良好信誉，尽管这信誉曾受到丹迪的第一批ATM产品的极大影响。然而，他们克服了种种困难，创造出了一种IBM公司、波拉夫斯、霍尼韦尔、邓科特尔、达特萨布、查布等在ATM行业不具备的竞争优势，即强有力的领导。
（领导管理技能）仵凤清领导学第版案例分析
案例一 张瑞敏在颠覆中前进 世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。 从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。因此，海尔一直在颠覆中前进。” 用创新穿过面前的“墙” 2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。 创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。”张瑞敏非常喜欢这句话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。 张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。 这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地
认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。世界变‘碎’了。” 张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。 要从制造业向服务业转型 如何满足互联网时代客户的个性化需求？对于以大规模制造为强项的中国企业来说，是巨大的挑战。以前，一个产品可以制造100万台，但现在的市场，需求的不是每个型号100万台，而是100个型号100万台，或者1000个型号100万台。这就带来两个困难：一是如何实现大规模定制的生产流程？二是怎样做到准确把握这1000个需求？ “我们需要一个转型。”张瑞敏做出了回答。从企业层面讲，海尔要从制造业向服务业转型；从员工层面讲，每个人都应该主动地发现用户的需求，创造用户需求，成为创新的主体。 什么是服务业？以用户需求为中心，满足用户的个性化需求，卖服务，就是服务业。什么是制造业？以企业为中心，生产、库存、销售，卖产品，就是制造业。后者意味着企业以自己的意愿向客户提供产品。前者是从客户的意愿出发，提供客户需要的产品——这正是海尔的目标，“要成为互联网时代领先的世界品牌”。 张瑞敏自豪地说：“我们的产品是即需即供的，没有库存。客户需要产品，
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。 但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。
《企业领导学》练习题 一、多项选择题 1、我国领导学发展的重要时期是（） A、20世纪30年代 B、20世纪80年代 C、20世纪70年代 D、20世纪90年代 2、发散性思维的主要特点是（） A、流畅性 B、收敛性 C、变通性 D、灵活性 E、独特性 3、武则天制袍字赐狄仁杰——敷政术，守清勤。升显位，励相臣。这体现了（）的领导用人思想。 A、人才培养 B、人才使用 C、人才激励 D、人才选拔 4、调查研究的基本程序有（） A、准备阶段 B、调查阶段 C、整理统计阶段 D、研究分析阶段 E、解决处理阶段 5、系统分析的基本原则有（） A、整体性原则 B、层次性原则 C、结构性原则 D、相关性原则 E、目的性原则 6、权变领导理论的研究重点在（） A、领导者的个性特质 B、不同领导行为和领导绩效的影响 C、领导者的影响力 D、领导者、被领导者的行为和领导环境的关系 7、美国当代管理学约翰·科特教授认为，企业取得成功的方法是靠领导与管理，二者 的比例大致是（） A、2/1 B、4/1 C、1/2 D、1/4 8、领导的职能有（） A、决策 B、组织 C、用人 D、创新 E、协调 9、领导的要素包括（） A、领导主体 B、领导客体 C、领导条件 D、领导环境 E、领导对象 10、以下对于领导特征的表述正确的是（） A、权威是领导的象征 B、影响力是领导的基础 C、责任是领导的保证 D、服务是领导的本质 E、组织是领导的保障 11、勒温将领导方式分为（） A、专制型 B、放任型 C、民主型 D、俱乐部型 E、参与型 12、明茨博格指出，伟大的领导者将忠于两个主人：一个是组织，另一个则是（） A、法律 B、道德 C、文化 D、权利
案例1： 某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。 请用领导科学的相关原理分析上述材料。 答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。 (2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。 (3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。 案例2： 刘备的失误 三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。刘备见关羽被杀，荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。 请根据领导科学的有关原理，分析本案例 答：（1）刘备的失误在于决策失误。 （2）决策贯穿领导活动的始终过程，决策的正确如否关系到领导事业的成败。 （3）科学的决策必须遵循7个原则：客观原则、信息原则、预测原则、程序原则、可行原则、选优原则和“外脑”原则。 （4）本案中刘备严重违背了信息原则、预测原则、选优原则及“外脑”原则，在作决策是未听从“外脑”诸葛亮的意见，也没有依照优先原则而委任并非最佳人选关羽驻守荆州，使得最终的失败。 案例3： 古巴导弹危机 20世纪60年代初，古巴导弹危机爆发，美国制定了六个可供选择的方案：（1）无所作为；（2）施加外交压力；（3）同卡斯特罗谈判；（4）全面入侵；（5）空袭损毁导弹基地；（6）封锁海面。最后，肯尼迪政府选择了第六方案迫使苏联将导弹基地撤出了古巴。 请根据领导科学的有关原理，分析上述案例。
案例分析 领导方法与领导艺术 领导方法： 定义：在领导主体的领导活动中，为实现一定的目标所运用的各种手段，办法和程序的总和。是领导主体的思想方法和工作方法的具体运用，是领导者尽其职能的行为方式。 特征:1目的服务性2客观真理性3多层次性4动态变异性5具体相关性 重要性：1领导方法是有效地完成任务的桥或船2在社会主义现代化建设的新的历史时期，领导方法具有更为重要的意义 常见的方法和艺术：个人形象塑造1具有个人形象意识2对塑造领导者良好的个人形象的主要含义有一个明确认识3读书交友行动反思 权利实施方式一。处事的方法与艺术：1善于授权，不干预下一层次的事2不能颠倒工作的主次，要善于弹钢琴二。激励下属积极性的方法和艺术：1目标激励2抓住优势需要来激励下属的积极性3重点激励先进分子的积极性4正确运用强化手段，合理修正员工行为5建立良好的上下级关系三运用时间的方法和艺术：1ABC时间管理分类法2集中使用时间3时间管理记录统计法四开会的方法与艺术：1端正的会风主持会议的要领计算会议的成本 公共形象的树立：1领导者的主要工作不外决策和用人2进入决策与用人的实际操作阶段，领导者应对决策对象有十足把握3通过决策用人而树立良好形象的动机和效果统一。 常见的领导方式：集权式，分权式与均权式的领导方式强制命令式，自由放任式与教育激励式的领导方式重人式，重事式与人事并重式的领导方式 领导艺术的特点： 1.创造性。领导艺术能以不断的创造力给人以美感。一个满足现状、不求上进的人不会成为一个成功的领导者。 2.科学性。领导艺术是建立在领导科学的一般原理、原则和方法基础上的。 3.灵活性。领导者要根据不同的情况，审时度势，灵活运用已有的经验和判断力来认识和处理随机事件。 4.实践性。单靠书本永远培养不出有用人才，实践是领导艺术的基础。 实际工作中的领导艺术： 1.用人的艺术 （1）善于发现人才 发现人才，首先要有爱才之心，爱才的思想基础是尊重知识，尊重人才，是领导者应有的思想品质。如果领导者嫉贤妒能，惧怕比自己能干的人，就有可能压抑、埋没人才。其次，要善于发现那些崭露头角的小人物。因为这样的人勇于创新，思想新颖，需要引起重视，注意在实践中考察他们的潜力，创造环境，大胆启用。 （2）善于使用人才 善于使用人才不仅要大胆启用群众舆论公认的贤能之人，更重要的是把那些公众有争议而确实有真才实学、富于创新精神的人安置到重要岗位上。领导者切不可瞻前顾后，优柔寡断，惧怕舆论，而将用人的视线仅转向于没有争议，或争议很小的人身上，这样势必压抑或浪费人才。 （3）善于团结人才 团结人才，最重要的是要造一种民主、团结、融洽、活跃的气氛。这就要求领导者善于
案例1 骨干员工为何要走？ 案例： 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 问题：请你用有关激励理论分析此案例。 案例分析提示： 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。 案例2 公司领导为何头疼？ 案例： 北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。 问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？ 案例分析提示：
《领导科学》案例分析 案例1： 某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发 市场。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。 请用领导科学的相关原理分析上述材料。 答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的 主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。某区政府领导在决定副食品批发市 场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内 部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。 (2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况 发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本 性修订，这就是追踪决策。 (3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继 续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是 及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实 行转向经营。 案例2： 刘备的失误 三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权
6个成功的领导者案例分析 学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时间：2016-06-30 所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1：拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。 在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。 建立公正的事业目标
拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。
《管理心理与行为》案例分析(领导与激励)
《管理心理与行为》案例分析 案例：罗峰的领导方式 10年前，罗峰在一所名牌大学拿到会计专业的学士学位，然后到一家大型会计事务所设在上海的办事处去工作。公司执行委员会不久就发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到上海郊区开办了一个新的办事处，其工作主要是审计。它要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力，尽管罗峰相当地以任务为导向，但仍然采取了民主的领导方式。他主张工作人员要以名字直接称呼，当发现下属们对竞争和绩效持积极的态度后，他鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解。办事处发展很迅速，5年多的时间，专业人员就达到了30名。罗峰也被认为是一位很成功的领导者和管理人员。 于是2年前罗峰被提升为事务所的经营合伙人，并调任事务所新开发的西南地区任地区主管。他采取了帮助他在上海工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式。他马上召集成都、重庆、昆明等地的办事处主任，制订短期和长期的客户开发计划。很快，他发现从当地招聘来的专业人员无论是学历、职业素质或是专业技能都不能与当年上海的下属相提并论，但是这里的业务机会却非常多。为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，罗峰在北京和上海招聘了10多位资深的专业人员，派驻到西南地区，为了让这些员工安心工作，他给他们提供了优厚的薪酬待遇； 同时又在当地招聘了一批财会人员，这样西南地区的专业人员总数从以前的25人迅速增加46人，对当地招聘来的员工和老员工，罗峰给予他们的薪酬待遇在西南地区而言，也属于较高水平，但比外聘来的人员还是要
低。可是，这一套管理方式并没有取得预期的成效，外聘和当地的员工之间似乎总不和谐，从思维方式到工作方法频频冲突。当罗峰询问办事处主任具体缘由时，感觉他们和那些当地的员工一样，吞吞吐吐；当罗峰让下属参与决策时，他们往往没有多少热情，但一看到那些外聘员工活跃地表达观点，又露出一些复杂的表情。不过，罗峰也察觉到，相比外聘员工的独来独往，这些土生土长的员工经常聚会，甚至相互之间帮忙照顾老人和孩子。这一年，本地区失去了最重要的两个大客户，罗峰马上认识到人员过多了，因此决定解雇才招进来不久的12名当地员工，以减少开支。在此后的几个月时间，业务量有所好转，罗峰又增加了6名专业人员，有外聘的也有当地的。可是当去年夏天，总部反映西南地区的费用预算执行不力时，10名专业人员又被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，那些外聘的人员中首先有人辞职了，其他人也开始怀疑罗峰的领导能力。 公司执行委员会了解到问题后，将罗峰调到了深圳的一个办事处，在那里他的领导方式又显示出很好的效果。 思考题： 1．罗峰在上海和深圳取得成功的领导行为和管理策略，为什么在西南地区失败了？选用适当的理论进行分析。 答： (1).此案倒说明了领导的权变理论。因为罗峰用了同样的领导方式和管理策 略，但随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在上海和深
案例分析题 案例一、 小王在担任某车间主任期间，经常为本车间向领导争奖金，然后平均分配给每个职工。因为，他认为工人工资低，自己若能给工人多争点奖金，车间工作就一定好抓。但是，职工们并不领“情”，奖金多了还想多，分配工作时，则仍是挑挑拣拣，工作积极性也不高。 试根据有关激励理论，试对小王的做法作出分析，你认为应该怎么做，才能调动职工的积极性？（请说明理由） 案例二、 小李是某服装公司的人事部经理，刚从一个管理研修班学习回来，在那里他对马斯洛和赫茨伯格的理论十分欣赏，认为公司可以立即实际运用它们。 小李回公司后立即着手制定了关于表彰、提升、给予更大的个人责任和得到更大的成就并使工作更具有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，他迷惑了，发现结果并不如他所期望的那样：新计划并没有引起服装设计人员的热情，他们觉得自己的工作已经具有很大的挑战性，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的报酬就是对他们的表彰；裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工人的感觉是各式各样的，有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好，而另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命工作而不增加任何工资。 请问：你认为这一新计划为什么会引起不同的反响？你若是小李，你将采取哪些改进措施？（请说明理由） 案例三、 裁员问题的冲突 刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。 该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问："这份备忘录不适用于我们厂吧?"总经理回答，"你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。"王超辩解道："可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，
复习题（二） 1、s公司的多样化经营 2、林肯电气公司的激励制度 1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。 3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。 4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ 从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。 实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。 3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？ 任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：
案例一 张瑞敏在颠覆中前进 世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。 从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。因此，海尔一直在颠覆中前进。” 用创新穿过面前的“墙” 2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。 创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根 本。“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。”张瑞敏非常喜欢这句话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。 张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。 这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个
企业经营战略案例分析 一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场 美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即： 1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。 2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。 3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。 在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20
世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。 在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。 现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。 在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。 现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。 二、案例：可口可乐公司的新战略 1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比
惠普公司前CEO 卡莉?费奥瑞纳案例分析报告 一、 案例简介 1999年7月，卡莉?费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普 ceo 。当时惠普市场收益低迷， 企业面临前所未有的困境， 卡莉可谓受命于危难之际。 在她出任 ceo 之后， 采取了一系列大 刀阔斧的狂飙突进式改革举措， 强调速度。 事实上也帮助惠普走出了低迷， 市场份额开始回 升。 但是 2002 年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一 手推动下， 惠普公司以 190 亿美元收购了康柏电脑， 这一决定遭到了众多非议。然而，合并 后的惠普表现不尽如人意： 她预想的 1 + 1 >2并没有实现， 反而小于 2 。市场占有率不断下滑， 利润率未见提升。 为提高在个人电脑市场上的占有率， 惠普与戴尔等大打价格战， 从而严重 蚕食了公司利润。自 2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有 1%。去年第四季度，在 个人电脑市场上，惠普的占有率降至 15%，戴尔则升至 15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场 头把交椅宝座。 此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年， IBM （ 美国商 用机器公司 ） 和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从 28.7%降 至 26.6%。自 2001 年 9 月以来， 惠普股价下跌了约 15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻 了一番。 于是女强人采取了裁员、 革除和更换高管的措施企图挽回败局。 但是非但不能取得 效果， 反而因强硬、 固执、 独断无情的领导风格得罪了不少人， 在公司失去人心， 怨声载道。 在 2005 年 2 月 9 日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终 于还是在一片消极评论中被惠普辞退， 从而结束了费奥瑞纳在惠普的 5 年半的职业生涯， 也 终结了硅谷的神话。 ceo ，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的 CEO #莉？费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌 费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者， 因为他是全明星级别 ceo ，享誉世界；然而就其出任惠普 ceo 五年多时间的领导方式及结果是失败的 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉 ?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风， 缺乏耐心；乐嘉所著的关于“性格色彩密码”一书中，也提出了黄色性格这一观点，该理论 认为黄色性格的人外向， 行事能力强， 执着固执， 好胜心强， 爱冒风险， 不达目的誓不罢休， 控制欲望强，同时情感体验方面比较差，不细腻，给人以强势的感觉。而通过分析卡莉?费 奥瑞纳的一系列工作行为， 可以验证她正是以上两种观点所描述的人格类型。 有关卡莉的评 价中肯定离不开女强人、 强势， 作风强硬，同时她又是一个固执独断专行的人，不管正确与 否，内心设定的目标不达成不罢休。以下的案例可以说明这些特性。 （ 1 ）当时，她力排众议，在自己亲信支持下，独断地策划了收购康柏，某些董事会成 员和公司创始人后代的沃尔特? 休利特，却将两大公司的合并视为惠普公司潜在的灾难。 惠 曾经的世界第一女 知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女 走 到被辞退的的原因。 二、 案例分析 目前，从卡莉? 的世界性女 典型案例。 而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的 在领导的特质理论中， 也强调了魅力、 而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质， 紧张并且怨声载 道。 按照希波克拉特提出的国际比较公认的 向直 率、 反应迅速、 动作敏捷、 喜欢交际、 ceo ，并非一个封建暴君。 热情、 勇气、 外倾性、 责任心等共性来标榜领导， 这也是她致命之处， 这导致了她与下属关系的 “体液” 气质学说， 多血质和胆汁质类型的人外 精力旺盛、 易冲动、 顽强和果敢， 同时感受性差，
案例简介：作为新加坡的建国之父，资政李光耀长期以来一直是新加坡的标志性人物。他为新加坡前任总理、曾任国务资政以及内阁资政。为新加坡的独立及崛起做出卓越贡献，被誉为“新加坡国父”。李光耀不仅是新加坡的开国元老之一，也是现今新加坡政坛极具影响力的人物之一。2011年5月14日，李光耀宣布退出新加坡内阁，标志一个时代的终结。他让新加坡在摆脱日本占领之后国力迅速恢复，随后在国内实施的一系列改革也一步步地让新加坡这个弹丸小国成为世界上少数几个繁荣、富强和清廉的国家。作为威权政治领导人的典型代表，李光耀在自己的国家历程中深深地烙上了自己的印记。如今看来，我们不得不承认李光耀是一名出色的领导者和统治者，他的高效、强权和清廉的统治方式，时至今日仍然极大地影响着国内政坛，同时也在世界舞台留下了浓墨重彩的一笔。 从领导学的角度来看待，政治强人李光耀的统治方式从理论的角度看也存在它的合理性和必要性。他在政治舞台和社会生活中采取的一系列措施，无疑是对领队学理论的完美诠释。作为威权统治的代表，李光耀的一生也难免存在各种各样的质疑。从理论的角度来看待他的统治方式，或许我们能够对他的治国之道能够得到一个更加全面的认识。 理论分析：想要成为一名合格的领导者，必须具备一定的勇气和道德。李光耀出生于战乱年代，经历过战争的残酷洗礼，儿童时代的阴影被
没有让他变得恐惧和软弱，相反他锻炼出了敏锐的洞察力和充足的勇气，这也使得他在日后成功地带领新加坡摆脱日本和英国的占领。另一方面他也是一位具有高尚品德的领导者，新加坡由于其特殊的历史国情，其文化受中国的儒家文化影响极大。这一点在李光耀身上体现的也很明显。从小受儒家文化的熏陶，他懂得了“己所不欲勿施于人”“克己复礼”等儒家传统道德要求。同时他也是一个诚实守信的人，在他的一生中，没有爆发过腐败丑闻。而在他领导下的新加坡也一度成为世界上最清廉的国家之一，至今新加坡公务员的高素质和极少的腐败行为也一直为民众所津津乐道。 要想成为一名合格的领导者，这也与领导者自身的一些因素息息相关。这需要从领导者的内心世界来进行分析。作为一位政坛强人，李光耀的才能和能力毋庸置疑。他年轻时曾经留学英国，接受了较为良好的精英教育。同时他也具备独立思考的精神和开放的思维。在新加坡取得独立后，李光耀实施了一系列的改革和开放措施。李光耀上任伊始，就展开了一系列的经济改革。他推动开发裕廊工业园区、创立公积金制度、成立廉政公署、进行教育改革等多项政策。李光耀执政31年，新加坡从一个南洋小国发展成世界人均国民生产总值最高的国家之一，并成为世界一大贸易与金融中心，亚洲最富裕繁荣的国家之一。李光耀一手打造的“新加坡模式”，在这个仅有707.1平方公里的弹丸小国创造了奇迹。 让新加坡与国际世界接轨，引进外资接受外来先进的技术和经验，发挥自己国内低廉劳动力和优质港口的地理位置，为新加坡后来的经济
丰田企业家领导力成功案例分析1 学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227 当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态
思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、