人才招聘得方法与技巧
内容摘要:人才招聘为企业补充急需人才及储备人才提供了主要渠道。招聘就是否具有科学性决定了企业能否找到“千里马”,决定了企业人才
质量得优劣。本论文从介绍人才招聘相关概念入手,继而阐述了人才招聘渠道得特点及其选择,分析了才招聘得现状及发展趋势,最后探讨了人才招聘过程中得常见问题及其解决对策,为实现有效得企业人力资源招聘提供了理论依
据。
关键词:人才招聘招聘策略招聘渠道发展趋势常见问题作为企业得核心资源得人才在企业参与市场竞争得过程中所起作用越来越受到重视。著名管理学大师卡耐基曾说:“即使将我所有工厂、设备、市场与资金全部夺去,但只要保留我得技术人员与组织人员,四年之后,我将仍然就是
钢铁大王”。由此可见,企业管理者面临得一个严峻得课题就就是如何招聘到合适得工作人员。人才招聘工作对于现代人力资源管理就是非常重要得,就是获得企业发展所需人才得必要条件。
一招聘介绍
(一)招聘概念、基本原则
招聘得基本含义:人员招聘就是指根据组织人力资源规划与工作分析得要求,把具有一定技巧、能力与其她特型得申请人吸引到企业或组织空缺岗位上,以满足企业得人力资源需求得过程。招聘不仅有经济性,而且有很强得社会性、政策性与法律性。应遵循以下原则:
1)信息公开原则:一方面就是给求职者公平竞争得机会,另一方面也就是使招聘工作置于社会得公开监督之下;
2)公正平等原则:指对应聘者一视同仁,营造平等竞争得择业环境;
3)效率优先原则:灵活选择招聘形式,降低招聘成本;
4)双向选择原则:企业与求职者双方均有对对方得选择权。
(二)招聘阶段与流程
大多数企业人事部门招聘人员得基本流程会就是这样:确定人员需求——制定招聘计划阶段——人员甄选阶段——招聘评估阶段。针对这样得基本流程,我们可以确定最基本得工作流程:
1)用人部门提出申请:部门经理向人事部门提出所需人数、岗位、要求、
并解释理由;
2)人力资源部门复核,由最高管理层确定招聘计划
3)人事部根据部门递交得需求人员申请单,确定招聘得职位名称与所需
得名额;
4)对应聘人员得基本要求即资格及条件限制,比如该职位所限制得学历、
要求得年龄、所需能力与经验等;
5)所有招聘得职位得基本工资与预算工资得核定;
6)制定及发布资料,准备通知单或公司宣传资料,申请办理日期;
7)联系人才市场或张贴招聘通知;安排面试时间及场地与面试方式。
8)最终确定人员,办理试用期入职手续,合格录用转正及手续。
9)签订合同并存档。
(三)招聘计划得主要内容
招聘计划就是人力资源部门根据用人部门得增员申请,结合企业得人力资源规划与职务描述书,明确一定时期内需招聘得职位、人员数量、资质要求等因素,并制定具体得招聘活动得执行方案。招聘计划一般包括以下内容:
1)人员需求清单,包括招聘得职务名称、人数、任职资格要求等内容;
2)招聘信息发布得时间与渠道;
3)招聘小组人选,包括小组人员姓名、职务、各自得职责;
4)应聘者得考核方案,包括考核得场所、大体时间、题目设计者姓名等;
5)招聘得截止日期;
6)新员工得上岗时间;
7)费用招聘预算,包括资料费、广告费、人才交流会费用等;
8)招聘工作时间表,尽可能详细,以便于她人配合;
9)招聘广告样稿。
(四)招聘策略
招聘策略就是招聘计划得具体体现,就是为实现招聘计划而采取得具体策略。它包括招聘数量、对人员得要求、吸引人才得手段、招聘渠道、甄选模式与招聘时间等。一个成功得招聘策略将帮助企业快速找到适合得人才,推动企业持续发展。招聘策略具体内容包括:
1)招聘人员策略
招聘人员作为组织机构得代表,其素质得高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此,招聘人员得选择也就是相应得技巧。
2)招聘时间策略
遵循劳动力市场上得人才规律,计划好招聘事件;在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘,可节约成本,提高招聘效率。
3)招聘地点策略
选择招聘范围;就近选择以节省成本;选择地点有所固定。
二招聘渠道得选择
(一)招聘渠道得概述
从目前人力资源市场来瞧,人才市场供需矛盾突出,人才数量多,符合企业要求得少,一方面大量得人才找不到合适得工作,另一方面企业又找不到适合得人才,造成人才紧缺。所以,企业人才招聘,首先要找到好得人才招聘渠道好得招聘渠道应该具备三个特征:招聘渠道得目得性,即招聘渠道得选择就是否能达到招聘得要求与效果;招聘渠道得经济性,指在招聘到合适人员情况下所花费得成本就是否最小;招聘渠道得可行性,指选择得招聘渠道就是否符合现实情况,具有可操作性。
(二)内部招聘与外部招聘
一般来说,企业人才招聘有内部渠道与外部渠道之分。
企业内部招聘一般在中、大型或外资企业比较常见,这种方式得做法就是:当企业内部有空缺职位时,即先在内部发布招聘信息,实行内部招聘,先满足内部员工职业发展得需要。
外部招聘就是指企业出现职位空缺时,企业从外部选择适宜得人员补充空缺职位得方法。
(三)招聘得方法
内部招聘得方法有:晋升,从一个较低职位挑选人员到一个较高得空缺职位;职位转换,当企业中有较重要得职位空缺时,从与该职位同级别但相对次要职位得人员中挑选适宜人员填补空缺职位。
通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高,重要且应熟悉企业情况得岗位。它得优点就是费用少,成本低,能极大提高员工士气,申请者对公司相当了解,能较快进入工作状态,直接开展工作,而且可以在内部培养出一人多能得复合型人才。它得缺点就是人员供给数量有限,易近亲繁殖,形成派系,致使组织决策时缺乏差异化得建议,不利于管理创新与变革
外部招聘得方法较多,主要有:媒体广告招聘、人才招聘会招聘、校园招聘、中介机构招聘、猎头公司招聘、海外招聘与网络招聘等。
外部招聘具备难得得“外部竞争优势”:有利于平息并缓与内部竞争者之间
得紧张关系;能够为组织输送新鲜血液。外部招聘也会有它得局限性,主要表现在:外聘者对组织缺乏深入了解;组织对外聘者缺乏了解;对内部员工积极性造成打击等等。
不同得招聘渠道,它得效果就是不一样得,因此,企业应该结合企业自身特点,包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等,同时考虑招聘职位得类型、层次、能力要求等,来选择适当得招聘渠道。比如对于处于成长期得企业,人才需求量很大,对于公司高级管理人员,应该采用内部招聘得方式,因为这部分人员对公司非常熟悉,对新工作能够很容易上手,对处于高速发展中得企业不会造成较大影响,同时这种晋升得机会也可以激励人才,留住人才;对于中低层次得人才,应该考虑采用见效快得招聘渠道,比如现场招聘以及时效较长得网络招聘。
(四)常见得招聘误区
1)重智轻德。有些用人单位在选拔毕业生时只注重考查其学业成绩、外语水平与研究成果,而不太注意毕业生得思想道德品质、在校得表现,不考查她们得敬业精神。
2)重关系轻素质。招聘人才应以素质为标准,谁得素质高就录用招聘谁。但受不良社会风气得影响,有些用人单位在招聘人才时,往往公然违背招聘得原则,只瞧社会背景,只瞧就是哪位领导或者熟人介绍来得,对有关系与背景得往往来者不拒,优先录用。
3)重男轻女。有些单位认为女性体能与业务水平不如男性,且她们又要生儿育女,哺乳休产假,操持家务,使用女性职工劳动力成本较高。
4)重文凭轻水平。有些用人单位在招聘选拔人才时,不切单位实际,只瞧学历,不注重考察能力,片面认为学历越高越好,在实际操作中,坚持博士生多多益善,研究生来者不拒,本科生考虑考虑,专科生、中专生不要不要。
5)就是重相貌轻潜能。时下有些用人单位在招聘人才时,只注重求职者得身高、容貌、气质、身材等外在条件,以貌取人,对相貌挑剔,而不太注重求职者得潜在能力、心理素质等条件。
三人才招聘得现状与发展趋势
(一)人才招聘得现状
当下企业招聘有以下新特征:第一,对应聘者得面试把关更严,面试得水平更高,尤其就是对中、高端职位、难以招到得稀缺职位以及需要较高学历或较高专业技术水平得职位;第二,在人才市场上虽然总体供大于求,但某些短线专业却人才稀缺,例如房地产企业得造价师、机械自动化工程师、传媒企业得动
漫设计师等;第三,企业选人更加注重能力与经验。有些大学毕业生虽然学得专业很“热门”,工商管理、市场营销等,但由于缺乏专业经验,并不被企业所青睐。
对于应聘者来说,激烈得市场竞争迫使应聘者学习并掌握了更多得面试技巧,同时很少有人“吊死在一棵树上”,人才流动得“频率”明显提高,频繁变动就职单位得人越来越多
(二)人才招聘得发展趋势
许多企业,特别就是稳定发展中得大、中型企业,越来越注重以下四类人才甄选与培养:一就是“领军”人才,包括企业主要负责人得后备人选;二就是研发人才;三就是能够给企业直接带来经济效益得关键岗位得人才;四就是重要管理岗位得人才。对于这几类人才,许多企业不大愿意使用“空降兵”,而更注重在本企业得骨干队伍中选拔与培养。主要得培养方式,一就是“送出去”,通过专业进修,系统提高理论水平;二就是“压担子”,明确任务指标与考核标准,发现问题及时指导,在使用中锻炼其工作能力。
四人才招聘过程中得常见问题及解决对策。
(一)人才招聘过程中得常见问题
人才招聘过程中得存在以下常见问题:
1)企业招聘存在信息不对称,招聘方对应聘者得隐性私人信息不了解
2)无长远得人力资源规划,缺乏详细得工作分析与职位说明书。
3)招聘人员非专业化,面试官素质不高。
4)没有建立合理、有效得人才储备体系,很多企业只顾眼前利益或当前工作,对人才储备建立重视不够,一般都就是现缺现招
5)缺乏适当得成本预算与效率度量
许多企业虽然在招聘工作上投入了大量得人力、物力与财力,仍然找不到合适得人员,或者就是招来得人不久就离开了企业,使得招聘效率越来越低。
(二)完善人才招聘得对策
1)改善或消除企业招聘中得信息不对称。发挥与加强政府得信息调控作用,建立全面得人才资料库,将人才诚信等资料建成档案,可供用人单位有条件查询,增加人才信用等信息得“透明度”,如此就能保证招聘者能够掌握充分得与正确得信息,以便于招聘方做出正确得选择。
2)进行工作分析,完善招聘计划。工作分析(又称职位分析)就就是确定组织中职位得职责以及这些职位任职特征得程序。堤供用于编写职位说明书与任职资格说明书,以及雇用什么样得人来承担该职位得信息。在人力资源规划得
基础上建立企业得招聘计划,即人员需求清单、招聘信息发布得时间与渠道、招聘小组人选、招聘工作方案及费用预算等。
3)招聘队伍专业化,提高面试官得素质。企业要使其招聘队伍专业化,就要]对招聘人员进行全面得培训,培训得内容包括:企业各岗位得职责要求与变化、招聘部门得作用与职责、面试得提问技巧、招聘得渠道、招聘得流程与持续改进、心理测验知识等。
4)组织有效得面试。面试得成功与否直接决定着招聘得有效性,所以面试过程中、尽量营造独立、封闭、安静、舒适得面试环境,使应聘者能正常发挥出其真正得实力,客观、科学、公正地选聘人才。另外,招聘者一定要有客观、科学得选人依据,注意不能完全被应聘者优秀得个人条件所吸引,要以事先制定得职位说明书与工作说明书为依据。
5)规范人才档案管理、建立必要得人才储备信息。招聘部门要建立企业得人才信息库,录入暂时不需要得优秀人才信息,不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入,既提高了招聘速度,又降低了招聘成本。
招聘工作既就是企业人力资源开发与管理得范围,也就是企业管理体系得基础。它关系到每个工作岗位工作人员得积极性与潜能得最大限度发挥,关系到企业凝聚力得最大化。因此,现代企业要重视人才招聘工作,认识到其重要性,充分利用招聘渠道得多样化为自己公司招聘到合适得人才。
人力资源管理之员工招聘技巧方法 面对如何培训和整合企业的人力资源，尽量避免人才流失带来的损失，企业人力资源中心出台了各种各样的政策和改进方式，完善合同、提高薪资、增加培训机会等等，但是效果并没有预期的理想，究其原因之一是因为在亡羊补牢，从中间切入，而没有从源头抓起，即招聘关。如果招聘关没有把严，后续的改进工作效果肯定会大打折扣。如何有效整合企业人力资源，最大限度的发挥人才的作用，用心把好招聘关，成为关键。 企业应“以人为本”，企业首先要正确对待人才，必须把人才提高的战略资源的高度上来重视，人力资源是各个战略资源的核心。人才用中国俗话讲就是对企业有用的人。世界银行总裁罗伯·麦玛南认为，一个企业或一个系统内部，人才占第一要素；因为靠才艺、资源致富的约需几百年的时间，而靠人才、智慧致富的，则只需十几年或几十年的时间。曾经有人问松下幸之助：“你们公司生产的是什么？”他回答：“我们也生产产品，但首先生产、制造的是人。”由此可见人才的重要性。作为企业来讲，他对人才的认识高度决定了一个企业发展的高度，因此许多企业已经把人才储备和应用放在战略高度来进行。 企业要把好招聘关有几个重要的因素，并重考虑评价才会更客观合理。 1、把好人才入口关。 企业在招聘时，可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩，即通常所说的包装，有的企业发现一点虚的就认为不忠诚，马上就决定不用，也有点太本本主义，比如说有的人在一家公司上了一五和月班，但是为了显示自己没有失业在家两个月，有可能多写一个月，说是16个月。但一定要注意一个度和原则的问题，不能过分夸大。招聘的职位越高，对其应聘者的把关应越严。 2、严格审核各类证件的真实性。 随着社会的发展和教育系统口径的放开，社会上假文凭和成人继续教育文凭大量涌现，把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。如果单纯按照文凭的含金量来看，应首先考虑公办全日制高等学历文凭，其次是自考文凭，第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。这样有利于把好企业员工的综合素质关。 3、成功招聘的四个标准。 招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。 （1）有效性 测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。
人才招聘素质能力测评问卷（含答案） 第一部分健康测评 1.你患有慢性疲劳症吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 （1）不想吃油腻的食物。是否（2）早上起床时觉得精神很好。是否 （3）不知不觉地喜欢用双手托腮靠在桌子上。是否 （4）很乐意与领导或群众见面。是否 （5）眼看电车或汽车进站，也懒得跑几步赶上去。是否 （6）说话声音洪亮、滔滔不绝。是否 （7）对别人的谈话不放心。是否 （8）不想靠喝茶或咖啡来提神。是否 （9）上楼梯时容易绊脚。是否（10饭采中不喜欢加香辣调料。是否 （11眼睛总是睁不开似的。是否 （12自觉记忆力很好。是否 （13容易拉肚子或便秘。是否（14体重保持不变或略有增加。是否 （15与起文早来不顺利。是否（16很少失眠。是否（17总觉得两手发僵发冷变硬。是否 （18很少抽烟或喝酒。是否 （19坐下来总想把脚放在桌椅上歇歇。是否（20很少打哈欠。是否 2.你的身体健康吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 (1) 你是否抽烟？是否 (2) 你是否每天喝酒？是否 (3) 你经常吃蔬菜吗？是否 (4) 你每天都吃肉吗？是否 (5) 你喜欢吃熏腌制食品吗？是否 (6) 你经常吃水果吗？是否 (7) 你喜欢吃甜食吗？是否 (8) 你喜欢吃较咸的菜吗？是否 (9) 你在每次吃饭前都有点饥饿感吗？是否 (10) 你小便的次数是否比别人多？是否 (11) 你是否经常咳嗽、痰多或胸痛？是否 (12) 你白天辛勤劳动后，晚上能快速入睡吗？是否 (13) 你的头颈是否明显地比他人粗并容易出汗吗？是否 (14) 你是否不断地在消瘦？是否 (15) 你是否至少早晚刷两次牙齿？是否 (16) 你的指甲和眼结膜是否显得淡白色？是否 (17) 你是否很少洗手？是否 (18) 你是否每天大便一次？是否
各位领导，各位同事，大家好： 上次招聘工作会议我已经介绍了招聘工作的具体程序，这次主要介绍招聘中的一些方法与技巧，仍然是按照招聘的流程顺序来介绍，在重点地方详细些，大家已经比较熟悉的的地方，粗略些。 前年在人力资源培训班上我曾经介绍过招聘，在座的很多领导也听过，但也有好几个地方是新同事，我的讲解内容既有当初的东西，也增加了不少新东西。（人力招聘）先来看看我们在招聘曾经遇到过哪些问题吧。因为公司仍处于快速发展期，人员规模仍在不断扩大，招聘仍是人力资源工作的重要内容，也是大家为之自豪，也曾伤神的工作。根据我们平时了解的信息，大家在招聘工作中都或多或少遇到这些问题。2片问题说明 说到招聘，通常的理解是把人从组织的外部招到组织内，成为自己的员工。现在让我看看比较严格的有关招聘的定义。人力资源管理有很多种定义，简单说是选、育、用、留；或是人才吸引、培养、激励、留用、淘汰的一系列过程，而招聘就是这人力资源管理的第一步，得先把人吸引来，才能谈到后续的人力资源管理。3片 招聘是整个人力资源管理的基础，这句话充分体现了招聘工作的重要性。因为人力资源管理的对象“人”最初都是通过招聘这个进口进到组织内的，招聘是人力资源管理的起
始和源头，可以说，进人这一环做好坏，往往决定整个人力资源管理工作的效果。招到合适的人，可以形成一支敬业乐群，积极上进，能力全面，业绩突出的队伍，人力资源管理成效显著，给将公司带来很大好处。相信各位领导身边都有这样的好员工，2片他们…，在本部门乃至全公司都很有影响，我们常常佩服自己当初决策英明；杰克.韦尔奇的畅销书《赢》的第二部分，叫你的公司如何才能赢。共分6章，第一章是领导力，第二章就是“招聘”但如果招错了人，那代价也是惨重的，3片4片，相信一些领导可能也有这方面的体会，招来了人之后发现不适用，最常见的情况是招来的人素质不错，人品也好，但不适合这一类职位，搞的双方都很难受。但请神容易送神难，要花很大精力和时间来处理不适合员工问题。尤其是劳动合同法的出台，使解除员工劳动合同成本大大增加，试错的办法已经不再可行，所以一开始就招对人实在很关键。（人力资源招聘） 可能还有这样一种说法，就是可能刚开始不一定适合，但培训一下就好了，这也要分类的看。人的知识、技能是相对容易培训的，但性格、态度、价值观是很难通过培训改变的。如果某位同学是会计的，对国际贸易不了解，那很容易培训，但如果他性格内向、自私、个人英雄主义、从小家庭不合而对社会有偏见等，那这非常难通过培训来改变。也不是说不能，是机率小，成本高。7片，所以想花大力气高成
员工离职面谈的技巧-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
不管是员工主动离职，或者是被动离职，离职面谈或许是企业HR面临的比较头疼的问题。特别是对于被动离职的人员，更是具有挑战性。似乎也成立老板衡量一名HR能力的一个标准。小编通过经验，总结了以下三个方面是非常关键的。 【两个时间点】 节点一是刚得到员工提出离职申请的讯息时。 因为有些员工出于一时的困境或者情绪化因素而提出离职，像这种冲动型离职的员工此时决心并不坚定正处于摇摆状态，这个时候需要趁热打铁及时安排面谈，只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其困境此类员工留下来的可能性还是比较大的。 节点二是员工办理完离职审批手续后。 一般离职手续审批完毕后离员工正式离开还有一段时间，在这段时间应抓住机会再次沟通，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
【四个要素】 针对离职面谈的组织与安排以下四个要素HR需要特别注意： 1. 离职信息告知 得知员工提出离职申请，其直接主管应第一时间向其部门负责人和人力资源部反映，HR应及时协同部门负责人对该员工的基本信息及业绩表现进行评 估，经过评估后决定是否真正需要挽留。经过上述告知程序并确认需真正挽留后再行安排离职面谈。 2. 谁来谈 在确定需真正挽留该人员后，应由该员工直接主管和部门负责人先进行面谈。当然如果员工与直接主管有利益冲突或矛盾，HR应安排部门更高层级人员来进行面谈。 待部门面谈结束后由HR安排面谈，HR安排的面谈人员职级最起码为主管或经理。为确保给离职员工营造一个可信赖的沟通环境，部门的面谈与HR面谈须分开进行。 此外，关键人才的离职面谈必须安排高管参与。一来是职级越高员工越会感到被重视；另外，职级越高其解决员工诉求的权限也越大，员工也会更愿意把相关问题表达出来。 3、谈几次
企业招聘高峰时节，应聘者众多。人才的甄选和测评成为招聘主管面临的重要课题。掌握一定的人才测评方法和技巧，选择适合的测评工具显得尤为重要。 苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”对这句话张小姐有深切的体会。张小姐在一家IT公司担任招聘主管，主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员，为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。为了更深入的了解应聘者，招聘到更加适合岗位的员工，公司年初刚刚引进了人才测评，每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用，张小姐的难题也接踵而至。她发现人才测评好像给她的工作量做了加法，而不是本来预想的降低工作负担。她除了要看简历，还要阅读每个人长达十几页的测评报告，更加令她头疼的是，她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系，结果还是按照自己原来的方法来选人。公司高层对这项工作十分重视，要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水，面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释，压力倍增。难道人才测评非但不能为招聘工作助一臂之力，还要为张小姐徒增烦恼吗？下面让我们来破解人才测评应用之谜。 人才测评的应用虽然有灵活性，但也有一定的方法可循，就像骑自行车或驾驶汽车，要享受它带来的便利，前提是掌握并遵循恰当的规则和程序。 考虑如何在企业招聘中应用人才测评，不妨从完善招聘流程的角度出发，像图中这样，把测评工具紧密嵌入招聘中的多个环节。 明确职位要求 应用人才测评辅助招聘选拔的起点，是明确职位的要求。有的人会把阅读测评报告作为应用的起点，也是终点，认为看了测评报告，或者测验分数，就应该能判断是否让这位应聘者通过这轮考察。事实上不是这样，人才测评的首要问题是确立明晰的职位需求。 具体说来，明确职位要求就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的。敏锐的洞察力？出色的人际沟通协调能力？还是关注并完善细节的能力？更进一步的，还要考虑“度”的问题：这些素质要达到什么程度才能胜任这个职位？是越高越好，还是中等即可？这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等渠道中获得，也可以从绩优员工或者对职位有充分了解的上级主管处获取。 另外有些测评工具也会带有这一功能和相关服务，来帮助企业明确职位的要求，例如，某大型保险公司采用“某弈衡招聘选拔系统”辅助保险代理人员的招聘，为了确定代理人职位的素质要求， 人力资源 部在公司内部挑选出了10名 绩效 优异的代理人，完成弈衡测试，根据他们的测试结果和公司提供的相关资料，专家分析出了该职位素质要求的标准，包括以下八项素质：成功愿望、挫折承受能力、沟通技巧、计划性、目标意识、人际交往、责任心、灵活性。并且对各项素质的最佳得分区间做出了限定，例如对于成功愿望，最佳分数区间是6.7到8.8之间。 分析测评结果 清晰的职位要求建立以后，就可以让应聘者完成相应的测评，然后将得到的测评分数和职位要求的最佳区间加以比对，评估人职匹配的程度。 人与职位的匹配有些像模具和制造的成品之间的契合，如果某位候选者在各项素质上的得分都落在最佳分数区间当中，那么毫无疑问匹配度是非常高的。但实际应用中还会出现其他的问题。比如在大规模招聘中，往往有成百上千的应聘者，如果一份份的分析测评结果必将耗费大量的时间和精力，这时可将应聘者的测评分数导出到Excel中，通过判断语句先挑选出一些测评分数较为合适的候选者，例如把在多项素质上得分过低的候选者暂时排除。或者先计算出各项素质的总分，利用总分做一个粗略的排序，再从高到低做下一步的分析。另外一个常见的问题是，对于甲乙两位应聘者，可能甲在“成功愿望”方面的得分优于乙，而乙在“计划性”方面优于甲，也就是二者互有优劣，此时如何权衡呢？这时要进一步看看二人有差异的素质与
招聘技巧及留人话术 招聘人员在面试的时候，需要运用好一些说话技巧，才能够清楚的了解应聘者的能力，为公司网罗更多的有用人才。下面是整理的招聘人员话术。 招聘人员话术 招聘人员话术(第一篇) 无论是一个团队还是一个公司，人才一直是21世纪核心的竞争力。 招聘分开来说:招和聘，招有很多种比如说打电话、现场招、转介绍、挖墙脚等，最重要的是招是动词，去招很重要! 很多人说招了不来，是因为没有发生量变怎么可能会发生质变呢，我个人觉得电话招聘效果很好，一个周最多两周一个团队就可以满编，首先你要有工具———招聘网站!如果你有了工具开始招就对了，一天100通以上招聘电话可以预约20人左右，会来面试的3---5人。 一、招： 电话招聘之前先是筛选简历，无论是找什么行业的工作，只要是找销售工作的，一律筛选：首先是找销售工作的，其次是筛选年龄25岁以上的，大专学历的，工作经验2年以上的，外地人，社会阅历丰富的等等。 你好xx-x，我在XX网站看到你的求职简历，咨询一下你现在在找工作吗?我看你对销售比较感兴趣是吧?刚好我们公司在招销售! 你明天上午有时间吗?预约一下到公司面试。记得发条短信，内容包括公司名称、地址、网址、预约时间，备注收到回复。(电话里面不用说的那么清楚，简单介绍一下行业和公司即可，能够引起对方的兴趣即可，主要是见面聊效果才好。像谈恋爱，用电话谈和当面谈效果肯定是不一样的，不然异地恋也不会那么多分手的了)。 记住招很重要，可能有很多事会打乱你的计划，梳理一下思路，很多团队经理应为团队的琐事没有利用好时间招聘，一定要合理规划时间。(10：00—12:00)下午(2:00—5:00)招聘效果最好。 二、聘： 为什么他会来?首先你要了解他的需求---赚钱求发展!以下是我面试惯用的方式拿到简历大致看一下，年龄、婚姻(考察他的抗压性)简历的填写完整性(看他的求职欲望、和重视程度)。 你好XX，你之前做什么?(了解他前工作为金融对比做好铺垫) 你为什么离职?(明知故问，重要看他的反应能力，和对公司的认可度以及探索他的想法) 你为什么做销售?做销售最重要是什么?怎么做好销售? 告诉他销售最核心是销售自己，销售也叫跑业务，业者立志、务者识人，意思就是：销售就是赚钱求发展的同时搭建好自己的人脉结构，为将来的发展做好铺垫。
有效招聘的方法与技巧 一、招聘的流程 提出招聘需求→招聘需求分析→招聘渠道的选择→简历初步筛选→填写招聘登记表→初试→复试→终面决定→薪资谈判及学历、履历真实性核查→拟录用报批。 二、招聘实施 1、提出招聘需求：由用人部门提出招聘需求，并提供明确的任职要求、岗位职责、招聘人数、上下属关系及其他招聘基础信息。 2、需求分析：人才招聘前做好招聘的需求分析，可大大提高招聘效率及降低招聘成本。可从以下几个方面进行需求分析： 2.1 基本工作职责和任职要求分析 若招聘的岗位为人员调动或离职导致的空缺，则要分析原任职人员是否符合岗位任职要求？为何调动或离职？等等。 若属新增岗位，则需了解新增设岗位的目的、上下级汇报关系、主要工作职责、胜任要求、薪资范围，甚至可进一步了解需求部门的用人习惯等。 2.2 团队发展阶段及现有人员搭配分析 创业团队和稳定发展团队的招聘需求应有不同。对于开辟新区域或新业务的部门，需重视求职者的业务开拓能力；对于成熟业务的部门，需重视综合管理的能力。 新招人员与团队现有人员之间的搭配也需考虑。如团队内成员性格的互补、团队人才梯队的问题等。 2.3 市场岗位人才供应分析 经过以上两方面的分析后，若还是没有适合的目标招聘人群，往往因为两种情况：一是行业竞争和人才需求竞争激烈，需求人才极度稀缺；二是新型行业，无类似的岗位，市场上缺少成熟的人才可用。 当出现以上两种情况时，招聘人员需将市场信息反馈给用人部门，建议用人部门对招聘岗位分解工作职责或适当降低部分要求，或尝试招聘综合素质好具有胜任潜力的人员在使用中进行培养。
3、招聘渠道的选择：招聘渠道的选择应在明确具体目标的前提下，广泛收集和了解招聘岗位的供求情况，从招聘成本、质量及时间性等几个方面综合考虑后，确定选择适合的招聘渠道。 3.1 好的招聘渠道应该具备三个特征： 3.1.1 招聘渠道的目的性，即招聘渠道的选择是否能达到招聘的要求和效果； 3.1.2 招聘渠道的经济性，指在招聘到合适人员情况下所花费成本是否最小； 3.1.3 招聘渠道的可行性，指选择招聘渠道是否符合现实情况，具有可操作性。 3.2 招聘渠道主要有：网络招聘、现场招聘会、张贴招聘广告、猎头公司、劳务职业中介、内部员工推荐、媒体广告、圈子招聘等。 各招聘渠道的优缺点简单分析如下表，在进行招聘渠道选择时，可做参考使用，以达到招聘效果的优化。
人才招聘素质能力测评问卷（含答案）第一部分健康测评 1.你患有慢性疲劳症吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 （1）不想吃油腻的食物。是否（2）早上起床时觉得精神很好。是否（3）不知不觉地喜欢用双手托腮靠在桌子上。是否（4）很乐意与领导或群众见面。是否（5）眼看电车或汽车进站，也懒得跑几步赶上去。是否（6）说话声音洪亮、滔滔不绝。是否（7）对别人的谈话不放心。是否（8）不想靠喝茶或咖啡来提神。是否（9）上楼梯时容易绊脚。是否（10）饭菜中不喜欢加香辣调料。是否（11）眼睛总是睁不开似的。是否（12）自觉记忆力很好。是否（13）容易拉肚子或便秘。是否（14）体重保持不变或略有增加。是否（15）写起文章来不顺利。是否（16）很少失眠。是否（17）总觉得两手发僵发冷变硬。是否（18）很少抽烟或喝酒。是否（19）坐下来总想把脚放在桌椅上歇歇。是否（20）很少打哈欠。是否 你的身体健康吗？ 2. 2.你的身体健康吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 （1）你是否抽烟？是否（2）你是否每天喝酒？是否（3）你经常吃蔬菜吗？是否（4）你每天都吃肉吗？是否（5）你喜欢吃熏腌制食品吗？是否（6）你经常吃水果吗？是否（7）你喜欢吃甜食吗？是否（8）你喜欢吃较咸的菜吗？是否（9）你在每次吃饭前都有点饥饿感吗？是否（10）你小便的次数是否比别人多？是否（11）你是否经常咳嗽、痰多或胸痛？是否（12）你白天辛勤劳动后，晚上能快速入睡吗？是否（13）你的头颈是否明显地比他人粗并容易出汗吗？是否（14）你是否不断地在消瘦？是否（15）你是否至少早晚刷两次牙齿？是否（16）你的指甲和眼结膜是否显得淡白色？是否（17）你是否很少洗手？是否（18）你是否每天大便一次？是否（19）你是否经常出牙血、鼻血或有“乌青块”？是否（20）每次感冒，你是否必须服药才会好？是否（21）你每天运动吗？是否
面谈技巧 坊间有各种各样谈论面谈技巧的书籍，但这些书清一色的是为了求职者而写的，教导求职者如何在面谈中察言观色、如何准备机智讨巧的回答，进而脱颖而出赢得工作机会。奇怪的是对于主导面谈的面谈者，可参考的资料就极为有限，难道人事主管、用人主管不需具备面谈技巧吗？当然要，否则面对一位位有备而来、表现无懈可击的应微者，你如何不被误导，如何才能挑选出真正合适的人才？ A.订出特定的资格条件 首先，面谈前你应该订出符合某项职务的资格条件，你可以由几个方向找到这些必备条件： 1. 这项职务的直属主管－由监督者的角度来定义应征者应该具备什么样的工作资历、知识技能、及性格特质才能胜任。 2. 这项职务的在职者，由实际在执行这工作的人员眼中，应征者要具备哪些条件才能游刃有余？这些资格条件未必会与主管所列相同，因为主管眼中的是一个「理想」状况下的必须条件，在职者所传达的则是「实际」执行面的必须。 3. 这项职务的曾任者，或者与这项职务必须时常接触往来的人员的意见。 B.依重要程度挑出绝对必要条件 洋洋洒洒的列了好几张纸后，你必须要做的步骤就是分类及排序。比方说：将工作技能归成一类、工作经验则另成一类、人格特质又自成一类，接着再于每一类别中依其重要性排序，比如说：一定要具备上市上柜的规划经验，或者一定要具备三年以上的电子业成会经验；你当然不可能期望找到一位条件百分之百符合的人员，但是你可以设定在各类排序的前一到五项中未能符合者，基本上就不被列入考虑。这时候你很清楚的知道问题的设计重点就是在侦测及衡量这些条件中的条件。 C.设计问题并且订定评量回答的给分标准 要设计问题之前，你可以先考虑题目的型态，希望是用什么样的方式来进行？分数该如何评比才能客观公正？这些都必须事先制定好。以题目的型态而言 Structured Interview 通常 Structured Interview 所强调的就是针对职务去设计特定的问题，基本上整个面谈过程中，与该职务相关而必须了解的部分，事先已经过前述的定义过程并设计好应该要询问的一系列问题。对于每一位求职者都必须询问同样的一套问题，以确保客观公正的比较标准。当然实际面谈时所提出的问题，可能会因为应征者的背景及现场反应的差异而稍作变化，比方说，遇到不喜欢主动说明型的应征者，对任何问题一律答以非常简短的回答，短到无从做评断，这时就必须将一道问题拆解成一道道的小子题，直到你认为所有的回答都够清楚为止。研究面谈的学者专家们，依据问题的内容又将其分类为：
招聘工具与招聘策略 招聘策略 - 什么是招聘策略 招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括招聘数量、对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。一个成功的招聘策略将帮助企业快速找到适合的人才，推动企业持续发展。 招聘策略 - 招聘策略的主要内容 招聘策略主要包括招聘计划与策略、招聘的人员策略、招聘地点策略及招聘时间策略等四个方面的内容。具体内容包括: 1、招聘计划与策略 指定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。在招聘中，必须结合组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。 2、招聘人员策略 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此，招聘人员的选择也是相应的技巧。 3、招聘时间策略 遵循劳动力市场上的人才规律，计划好招聘事件;在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。 、招聘地点策略 4 选择招聘范围;就近选择以节省成本;选择地点有所固定。 招聘策略 - 招聘策略的选择 1、企业在创业期的招聘策略
企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，公司规模小、人员少，但却极富灵活性和成长性。各方面均不成熟，制度基本没有，企业文化也未形成，由老板直接管理，企业发展战略的目标是求得生存与发展。企业的发展与业务的开展主要依靠老板的个人能力，大家高度团结，效率高，品牌知名度差，市场占有率低，面对的主要问题是市场开拓和产品创新。创业期高层团队依靠创业精神维系比较稳定，中层相对稳定，但一般员工却由于企业管理制度不完善，保障体系不健全，工资待遇低等因素的影响流动率通常较高。 , 对外部人才的需求不突出，数量少，以一般员工尤其是销售人员的招聘为主，招聘极少的中层，基本没有高层招聘。 , 对人员的要求较高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准，最好是多面手;尤其是一些对企业发展方向和目标比较认同、年纪较轻的人员。 , 吸引人才的手段主要依靠良好的职业前景、工作的挑战性和领导者的个人魅力。薪酬虽然较低，但弹性相对要高，最好有较大的增长空间;也可采取股票期权的激励方式。 of government departments and dynamic supervision, where power and responsibility manifests to determine matters of administrative authority, must be moved into administrative service center to carry out "one-stop" service for enterprises, and the masses start to make ... ... Administrative approval "process optimization, shortest time and link the least, best service, people's satisfaction." Three is to solve the problem. To accelerate the land changes in hanging work, town street, used to speed up the project area places progress, ensure the quality of reclamation, ensure a smooth transition through acceptance. Should focus on illegal and inefficient idle land clearing work to occupy basic farmland, along the main traffic visual range,
有效招聘的方法与技巧 为帮助各地区公司招聘工作，各地区公司招聘过程中存在的问题与误区，特编撰招聘的方法及技巧供参考。 一、招聘的流程 提出招聘需求→招聘需求分析→招聘渠道的选择→简历初步筛选→填写招聘登记表→初试→复试→终面决定→薪资谈判及学历、履历真实性核查→拟录用报批。 二、招聘实施 1、提出招聘需求：由用人部门提出招聘需求，并提供明确的任职要求、岗位职责、招聘人数、上下属关系及其他招聘基础信息。 2、需求分析：人才招聘前做好招聘的需求分析，可大大提高招聘效率及降低招聘成本。可从以下几个方面进行需求分析： 2.1 基本工作职责和任职要求分析 若招聘的岗位为人员调动或离职导致的空缺，则要分析原任职人员是否符合岗位任职要求？为何调动或离职？等等。 若属新增岗位，则需了解新增设岗位的目的、上下级汇报关系、主要工作职责、胜任要求、薪资范围，甚至可进一步了解需求部门的用人习惯等。 2.2 团队发展阶段及现有人员搭配分析 创业团队和稳定发展团队的招聘需求应有不同。对于开辟新区域或新业务的部门，需重视求职者的业务开拓能力；对于成熟业务的部门，需重视综合管理的能力。 新招人员与团队现有人员之间的搭配也需考虑。如团队内成员性格的互补、团队人才梯队的问题等。 2.3 市场岗位人才供应分析 经过以上两方面的分析后，若还是没有适合的目标招聘人群，往往因为两种情况：一是行业竞争和人才需求竞争激烈，需求人才极度稀缺；二是新型行业，无类似的岗位，市场上缺少成熟的人才可用。 当出现以上两种情况时，招聘人员需将市场信息反馈给用人部门，建议用人部门对招聘岗位分解工作职责或适当降低部分要求，或尝试招聘综合素质好具有胜任潜力的人员在使用中进行培养。 3、招聘渠道的选择：招聘渠道的选择应在明确具体目标的前提下，广泛收集和了解招聘岗位的供求情况，从招聘成本、质量及时间性等几个方面综合考虑后，确定选择适合的招聘渠道。 3.1 好的招聘渠道应该具备三个特征： 3.1.1 招聘渠道的目的性，即招聘渠道的选择是否能达到招聘的要求和效果； 3.1.2 招聘渠道的经济性，指在招聘到合适人员情况下所花费成本是否最小； 3.1.3 招聘渠道的可行性，指选择招聘渠道是否符合现实情况，具有可操作性。 3.2 招聘渠道主要有：网络招聘、现场招聘会、张贴招聘广告、猎头公司、劳
qq 可口可乐（四川）饮料有限公司人才招聘方案 一、 公司概况 可口可乐（四川）饮料有限公司是可口可乐中国实业有限公司 （CCCIL ）在华经营的^一家可口可乐瓶装 厂之一，负责四川全省范围的产品供应和销售。可口可乐中国实业有限公司是可口可乐全球瓶装业务投资 集团在华的独资公司，经营 10个装瓶厂，拥有超过 14000名分布在全国各地的员工。可口可乐一直致力于 人才的培养与发展，不断实践我们“正直、授权、责任、团结合作、激情、领导力”的价值观，为实现我 们的愿景---我们是最受尊重的及喜爱的世界级饮料公司 --而努力。 二、 招聘目的与意义 在激烈竞争的市场经济环境中，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，能否聘用到合适的员工使得企 业富有竞争力的人才是一个企业兴衰的关键。员工招聘作为人力资源管理与开发工作中一项重要的基础性 工作，也是，确保较高职员素质的基础，对于企业人力资源的合理形成、管理及开发具有至关重要的作用。 通过本次的招聘，引进一批具有专业知识技能的优秀人才，充实公司销售、财务等岗位的人才队伍，提高 公司人员的综合素质，构建企业人才梯队，为今后公司的发展补充新鲜的血液、储备人力资源。 三、 招聘时间 2015.07 . 01 - 2015.07.20 四、 招聘地点 各大人才市场、各校就业指导中心 可口可乐四川公司总部 五、 招聘对象 应届毕业生、其他社会人员 六、 测评考官 可口可乐各部门管理人员、人力资源部门工作人员 七、 招聘渠道 采用内部招募与外部招募相结合的方式进行目标岗位的招聘。 1、 内部招聘 将公司销售、会计、产品主管岗位的空缺相关情况，包括岗位职责、任职要求等信息在内部刊物或 群等内部网络平台上发布，人力资源部门根据员工的申请和具体情况来考核、调动。 2、 外部招聘 广告招募。将本公司的招聘信息在地方性报纸、电视台发布广告，吸引求职者应聘。 网络招募。一是在公司网站主页上发布招募信息吸引应聘者；二是在主流的人才网站上注册会员，缴 纳一定的费用，来委托专业的招募网站进行招募，接收简历。如：前程无忧、中华英才、智联招聘、应届 生、大街网等等网站。 人才招聘会。公司进驻各大劳务市场、人才交流中心举行的人才招聘会，在人才招募会布置招募摊位， 接受应聘者咨询、收集简历，进行简单的初次面试。 校园招募。与各大高校的就业指导中心取得联系，在其学校就业信息里公布公司的招聘信息，或者参 加高校组织的现场招聘会，吸引更多学生前来应聘。
员工离职面谈技巧及问题清单 离职面谈指的是在员工离开企业前与他进行的面谈。从用人单位的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进企业不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及怎样进行相互合作提供合理建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等若干方面进行评估和改进。许多用人单位之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费很多时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝佳机会。由于通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，部门主管仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。
1、了解离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想。 2、了解员工对企业、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因。 3、善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款。 4、关注员工的离职反应。 5、就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对企业的一些误解等。 【离职面谈应获取的5大信息】 1、离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件。 2、离职人员对公司当前管理文化的评价。 3、对企业当前工作环境以及内部人际关系的看法。 4、对所在部门或企业层面需要改进的合理化建议。 5、离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。
人员招聘方案 导读：本文是关于人员招聘方案的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！ 【篇一：人员招聘方案】 根据公司人员需求状况，按照轻重缓急列出招聘岗位清单，作出人员招聘计划，明确各岗位需求人数、责任人、监督者、完成时间等事项，并报请领导审批，人力资源部门按计划落实，以确保找到与公司发展相适应的人才。 一、招聘渠道选择 针对公司招聘岗位类型需求以及人员招聘紧急程度，可以综合考虑以下几种招聘渠道： 1、网络招聘：拿智联招聘举例，作为一个招聘人员，首先要熟悉上海人才市场情况，另外如果想找到足够的优秀人才，网络招聘也不能守株待兔，要主动搜索网络上合适的人才，每日或每周二和周四组织相应数量的候选人参加面试，在此我们可以根据岗位需求状况，安排各岗位候选人的比例，或者，某一天专项安排一个岗位面试，并找出最合适的人员，予以录用。另外招聘人员要对候选人的成功率负责，避免出现费时费力最终无功的事情发生。同时如果公司招聘需求较多，还可考虑选择更多的合适招聘网络渠道，比如智联招聘、乐职网等，具体要选择哪个网络，需要对公司需求进行一个分析才可决定。 2、人才招聘会：现在是2月份，人才招聘会举办非常的频繁，
特别是金三银四的火爆场面即将来临，所以作为人员招聘的重要渠道，招聘会可以根据人才类型、举办地、举办者等的综合考虑，参加部分大型招聘会。另外，参加招聘会也是公司宣传的一种重要手段，可以说是一举两得。 3、员工介绍：公司很多岗位专业性很强，比如美工、网页设计、网络推广等专业岗位，就需要我们寻找对口人员，在此，公司的在岗员工的同学、朋友或以前的同事都可以成为我们的候选人，我们可以通过多种激励手段（如现金奖励）鼓励员工向公司推荐人才，这种方式的好处是一方面员工推荐的候选人会因与在岗员工有某些相似，所以适合公司的可能性更大，另一方面，朋友之间介绍这种方式也更易形成一种更加和谐的工作氛围，更易做到公司提倡的“合作、共享”，实现和谐共赢。 4、公司内部招聘选拔：这种方法最大的好处是能够更好地激励优秀的员工，我们给优秀的员工一个崭新的发展平台，能够进一步激发他的创造精神，从而为公司创造更大的效益，同时，这可以为公司保留更多的优秀员工，提高公司员工稳定性，这也为公司避免出现人才离职频繁带来的恶性循环提供一种解决方法。这种方法可以促使我们去不断的开发员工的才智，培养员工一专多能，也为公司出现人员紧缺时的一个缓解之措。 5、校园招聘：现在是年初，也是大学生毕业前的半年，所以上半年会有大量的大学生进入人才市场，我们可以主动出击，联系部分学校组织开展校园招聘，这种方法成本低、针对性强，为公司补充新
人才测评在校园招聘中的应用研究 姓名：马蕴如 在新的劳动法出台之后，人员的招聘风险越来越大，要招到合适企业需求和发展的人才越来越难。如何从成百上千的候选人中找出真正适合企业的人？越来越多的企业意识到，有效的人才测评可以帮助企业招募到优秀的人才，拥有优秀的人才，企业才可以在竞争的激烈中立于不败之地。 随着人才竞争日趋白热化，越来越多的企业把他们的目光转移到了校园招聘中，希望可以占领先机。但是，要招聘这些没有过往工作经验的大学生，存在着一定的风险。大多用人单位看重的是候选者的潜能，和未来的发展空间。所以，很多企业都安排了多级面试密集轰炸，长期实习机会观察等等。但是面对数量巨大的学生，实习岗位，工作人员都供不应求。所以，有效的人才测评受到了很多用人单位的青睐。从趋势看，人才测评在校园招聘中的运用也成为了必然。 一、人才测评的含义和常用校园招聘人才测评方法 （一）人才测评的含义 从广义上讲，人才测评可以分为主观测评和客观测评。主观测评只要是包括了个人面试、证明核查、简历评价等。而客观测评即狭义的人才测评，是以心理学、管理学、测量学、系统论和计算机技术等多门学科为基础，用于确定特定人员工作适合性的标准化的客观程序。它是根据一组事先确定好的标准，对应聘人员的特定工作知识、技术水平、能力结构以及工作态度等方面进行测量和评价的一种科学的、综合的选才方法体系。 （二）常用的校园招聘人才测评方式 1.履历分析：最基本的人员选拔方式。 2.知识测试：对于专业知识掌握度的测试方式。 3.面试交流：通过了解候选人的沟通，交谈的能力判断人员的可用性。 4.心理测评：心理测评是对胜任职务所需要的个性特点进行描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。
离职面谈全记录 （三） 员工离职面谈内容要点 员工离职面谈内容要点包括： 一、离职面谈形式的选择 二、离职面谈的决定权（尊重和善待离职者） 三、离职面谈的前期准备 四、离职面谈气氛控制 五、根据员工离职面谈内容和操作要点 六、离职面谈的分析与反馈 七、离职面谈防险技巧 一、离职面谈形式的选择 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话可以只是理解他的观点，但不一定要同意。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。当你用“何时”和“何地”来询问大背景下
的一些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时，它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 在我们企业里，目前常见的离职面谈就是，直接上级与其进行面谈，或者主管领导与其面谈，但是往往达不到面谈的真正目的。虽然，对于离职员工来说，双方的地位是平等的，但是碍于往日的上下级关系，员工还是不太愿意讲真话、实话。直接上级与主管领导面谈固然重要，但是，如果在离职面谈中，人事部门的参与会更有效，因为对于离职员工来说，人事管理部门，即非直接上级，又非主管领导，对于他们来说，更愿意把真话、实话告诉第三方，这样，他们更愿意表达对企业的真实想法及看法，提出一些对企业有益的意见及建议。 二、离职面谈的决定权（尊重和善待离职者） 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法是确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。一些企业将这个责任交给人力资源
招聘常用的三种人才测评方法 根据目前的招聘流程和测试内容，采用的人才测评方法多为是履历分析、笔试和面试。 一、履历分析 履历分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。通过对过去经历的剖析可得知-个人过去的行为表现，亦可得到十分有价值的预测数据。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。 履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，履历数据分析人才测评方法的主要理论假设和理论基础是"个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来"。这种人才测评方法用于人员测评的优点是在具有高预测力的同时能够实现多维度、低成本地对被测人进行客观测评。它既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以依岗位要求的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把被测评人各项得分相加的总分作为人才选、育、用和留的参考。 履历分析是建立在过去经历和行为的自我报告的基础上的，因而存在以下几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题：它可能会由于被测者的记忆性错误或是故意欺骗造成内容数据的遗漏或失真;履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低，这就需要人力资源部门在进行履历分析的时候对履历内容进行选择性筛选。 二、笔试 笔试是最古老且最基本的人才测评方法。此处笔试，顾名思义是指在招聘中各种通过以纸笔形式对被试者进行的各种测验。它主要用于对人的基本知识、专业技术、管理技能、推理及综合分析能力、文字表达能力等进行多维度的测验。如个性与职业倾向：MBTI测试;认知能力：智力测验;人格测验、兴趣测验、价值量表等。在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，评定比较客观，可以广泛地应用到人才选拔录用程序的初步筛选中。 三、面试 面试是测查和评价人员能力素质的一种考试活动。具体地说，面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试给公司和应招者提供了进行双向交流
腹有诗书气自华 测试成绩：93.33分。 恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在一个企业当中，最有效的保证招聘选才的方法是结构化的方法。结构化选才的方法中不包括： √ A 操作流程结构化 B 考核要素结构化 C 评分标准结构化 D 考试时间结构化 正确答案： D 2. 要想招录到优秀的人才，招募和甄选的工作都要做到位。以下关于招募和甄选的相关说法，不正确的是： √ A 招募是指通过各种渠道发布招聘广告的信息，吸引尽可能多的目标人群 B 甄选是指选择最优秀的人才 C 甄选是指选择最适合该岗位的人选 正确答案： B 3. 一切招聘选才的方法都要以实战为核心。以下哪项不属于以实战考察的招聘方法： √ A 案例分析法 B 角色扮演法 C 行为逻辑面试法 D 体验活动法 正确答案： C 4. 所谓招聘维度，简单的说，就是考核候选人哪些方面的内容。该说法： √ A 正确 B 错误 正确答案： A 5. 关于人力资源管理中的任职者冰山模型，以下说法正确的是： √
A 冰山模型中，冰山以上的部分是综合能力、个性特质 B冰山模型中，冰山以下的部分是知识和专业技能 C冰山模型中，冰山以上的部分是动机和价值观 D冰山模型中，冰山以上的部分是知识和专业技能 正确答案： D 6. 一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV。其中KSA和PMV分别代表：√ A知识、技能、能力；个性、动机、价值观 B个性、动机、价值观；知识、技能、能力 正确答案： A 7. 考察六个维度时，考察K最直接的方法，就是列出与这个岗位相关的一些专业知识让其进行答题。该说法：√ A正确 B错误 正确答案： A 8. 杰克.韦尔奇说：“一个成功的领导者、管理者，最重要的特质是4E1P”。以下哪项不属于4E的内容：√ A正面能量 B激发他人 C身心愉悦 D高效执行 正确答案： C 9. PMV中的P，即个性特质，以下选项中，不属于个性特质的是：√ A支配推动特质 B亲和步调特质 C沟通感染特质 腹有诗书气自华