汽车新产品开发设计
[摘要]目前汽车市场竞争激烈，国内自主品牌企业迅速崛起，高中低档汽车全面“开花”，尤其是经济型汽车这两年得到社会认可，销量一路攀升，推出新车型作为汽车厂商扩大市场份额的手段之一，将会得到进一步应用。还有近年来汽车展火爆，参展企业和参展车型越来越多。新产品是指企业从事新产品的研究、试制、投产，以更新或扩大产品品种的过程。它包含了产品策划、设计输入输出、设计验证与确认、产品的销售等多方面内容。本文就这些内容作了详细说明，并对其在新产品开过程中的作用及意义做了简单的分析。希望通过本文让更多人了解汽车行业新产品的开发。[关键词]汽车产品设计；试制；工艺
目录
摘要 (1)
1.产品策划阶段 (3)
1.1前期开发形成产品战略意向 (3)
1.2可行性分析 (3)
1.3设计方案的提出与评审 (3)
2.设计输入与输出阶段 (4)
2.1设计任务书的提出与评审 (4)
2.2产品设计阶段 (4)
2.3标准化审查 (5)
2.4工艺性审查及工艺安排 (5)
3.设计验证阶段 (6)
3.1新产品试制 (6)
3.2试制评审 (6)
3.3技术文件更改阶段 (7)
4.设计确认阶段 (8)
4.1产品试验 (8)
4.2技术文件定型 (8)
4.3小批试生产阶段 (8)
5.项目报毕 (9)
6.总结 (10)
7.致谢 (11)
8.参考文献 (14)
1. 产品策划阶段
1.1前期开发形成产品战略意向
前期研究启动、市场调研筹划、决策者必须有确定的目标，调研人员进行市场调研，调研整个汽车市场的现状、发展趋势、经济现状、文化、宏观、公路交通概况、汽车产业现状，市场情况、汽车发展规划及相关政策、我国汽车产品和当地的汽车经销商。
1.2 可行性分析
可行性分析是在汽车设计项目投资决策前必不可少的关键环节，主要对建设汽车设计项目进行全面的技术经济分析、论证。其基本内容包括市场环境研究、市场预测和研究、技术方案研究、项目经济评价等。依此就是否应该投资开发汽车设计项目以及如何投资，或就此终止投资还是继续投资给出结论性意见，为投资决策提供科学依据，并作为进一步开展工作的基础。
可行性研究报告主要内容是要求以全面、系统的分析为主要方法，经济效益为核心，围绕影响汽车设计项目的各种因素，运用大量的数据资料论证拟建项目是否可行。对整个汽车设计可行性研究提出综合分析评价，指出优缺点和建议。为了结论的需要，往往还需要加上一些附件，如试验数据、论证材料、计算图表、附图等，以增强汽车设计可行性报告的说服力。
可行性研究是确定建设项目前具有决定性意义的工作，是在投资决策之前，对拟建项目进行全面技术经济分析论证的科学方法，在投资管理中，可行性研究是指对拟建项目有关的自然、社会、经济、技术等进行调研、分析比较以及预测建成后的社会经济效益。在此基础上，综合论证项目建设的必要性，财务的盈利性，经济上的合理性，技术上的先进性和适应性以及建设条件的可能性和可行性，从而为投资决策提供科学依据。
投资可行性报告咨询服务分为政府审批核准用可行性研究报告和融资用可行性研究报告。审批核准用的可行性研究报告侧重关注项目的社会经济效益和影响；融资用报告侧重关注项目在经济上是否可行。具体概括为：政府立项审批，产业扶持，银行贷款，融资投资、投资建设、境外投资、上市融资、中外合作，股份合作、组建公司、征用土地、申请高新技术企业等各类可行性报告。
通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握用户的消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定用户对新的产品是否有需求，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的可行性分析报告，为项目决策提供依据。
1.3 设计方案的提出与评审
汽车整车方案设计是一个具有创造性、多解性、近似性、经验性和综合性的复杂决策过程,对于整个汽车设计过程具有决定性的作用。基于数据挖掘的汽车整车方案设计决策模型有效嵌入了数据挖掘、人工智能和产品方案设计等理论与技术,是提供方案设计决策支持的关键技术,同时也是我国机械及汽车行业亟待研究的课题。该研究首先分析了当今汽车制造企业所面临的挑战以及在汽车设计过程中所遇到的问题,阐明了汽车整车方案设计的研究目的与意义；其次,分析了相关领域问题的概念,包括汽车整车方案设计内容与方法、设计特点、数据挖掘相关知识理论等；最后,建立汽车整车方案设计决策模型,通过数据挖掘理论和决策树算法,实现了决策模型的求解。本研究以汽车整车方案设计为结合领域,研究了领域问题的QUINT模型求解方法。
针对汽车整车方案设计的特点,建立汽车整车方案设计模型,采用数据挖掘理论方法和决策树算法对模型进行求解,并通过本研究建立的模型和求解算法对汽车整车方案设计决策模型进行计算,计算结果显示,决策模型算法精确度较高,匹配性能较好；本文深入研究了基于决策树算法的汽车整车决策方案设计,通过决策树算法进行聚类分析,最后得到了良好的聚类结果,并获得了知识规则,证明了基于决策树的聚类分析方法在汽车整车方案设计和参数匹配中的成功应用。研究在汽车整车方案设计总体框架下,可实现决策支持系统的系统开发,以辅助整车设计时的方案决策,并为客户个性化定制提供方便、快捷的设计方案。
这里的设计方案是指由设计部门提出的主导设计思路；是在可行性分析的基础上，由设计部门提出的该新产品的最佳设计方案；是整车整体设计的总纲要。
当然，设计方案的实施必须建立在评审完成的基础上。设计方案的评审要求：评审内容应该对产品开发的要求负责；解决设计方案与开发需要的不协调；确定设计方案的内容企业是否有能力满足等。
2.设计输入与输出阶段
设计的输入与输出是整个新产品开发的核心内容，整个开发过程都是以这个阶段为中心形成的体系。下面将进行详细的介绍。
2.1 设计任务书的提出与评审
技术任务书是产品在初步设计阶段内，由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后，作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构。
2.2 产品设计阶段
由于产品设计阶段要全面确定整个产品的结构和尺寸，从而确定整个生产系统的布局。因而，产品设计的意义重大，具有“牵一发而动全局”的重要意义。产品设计包括两方面，一是技术设计，另一个是工作图的设计。
技术设计的目的是在已批准的设计任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零部件的设计。主要内容有：做出产品设计计算书（如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路等方面的计算、校核）；画出产品总布置图、产品主要零部件图，并校准；绘出各种系统原理图（如传动、电气、进出气等系统）；提出专用件、借用件、外购件、材料清单；对技术任务书的某些内容进行审查和修正等等。
工作图设计的目的是在技术设计的基础上完成供试制用的全部工作图样和设计文件。设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定，设计绘制各项零部件工作图。主要内容有：绘制产品零件图、部件装配图和总装配图；编写产品零件、标准件明细表，外购件、外协件目录；编写文件目录和图样目录等等。
如图2-1
图2-1
2.3 标准化审查
标准化审查是由标准化管理部门组织有关专家或专业技术人员，依据有关标准、规范、文件的标准化要求，对设计图纸、文件等多项内容进行分析、论证、审查的过程。
2.4 工艺性审查及工艺安排
工艺性审查就是对产品图样进行工艺性分析和审查；拟定工艺方案；编制各种工艺文件；设计、制造和调整工艺装备；设计合理的生产组织形式以及对产品主要的制造技术和产品的基本制造流程进行评价和选择。具体来说就是对设计阶段完成的图纸、明细表等技术文件进行审核，判断其是否满足企业现阶段的生产现状，以保证在低消耗基础上生产出最高质量的产品，为企业创造更大的利益。
工艺安排的含义，就是对即将进行的新产品试制工作进行工艺指导，明确各部门在试制过程中所需的各项工作及进度。工艺安排的主要内容包括试制产品的
工艺分工、工艺流程与试制进度安排。如图2-2
图2-2
3.设计验证阶段
设计验证是确保所有的设计输出满足设计输入要求的试验。因此，设计验证是决定新产品设计是否成功的唯一手段；同时，设计验证也是完善产品设计的唯一途径。设计验证主要由新产品试制、试制评审、技术文件更改等几方面构成。
3.1 新产品试制
汽车产品试制一般发生在整车企业需要推出全新车型或者对原有车型进行改进或升级时。汽车产品试制的对象主要指样车、车身、车身局部、内外饰件和零部件(也可能外部采购)。试制样车一般有概念车、验证车和试验用车三种，概念设计更多关注外观和造型；而验证车和试验用车设计和试制更多强调尺寸合理及质量合格等，通常委托公司(整车企业)会全程参与并积极配合验证车设计和试制。
当前，我国汽车产品试制的主体是受委托的设计公司、整车企业内部试制车间或其试制试验基地和参与同步开发的零部件供应商(主要是内外饰方面)，专门从事汽车产品试制的企业很少。根据签订的合同，决定汽车设计公司参不参与产品试制，假如进行样车或是车身设计而不参与试制的话，项目成果通常是油泥模型或者制作出一个样品来。
汽车设计公司的业务以汽车设计为主，产品试制为辅，不过它们的业务范围一般都包括了从市场调查、整车设计、到样车试制以及随后的试验和投产服务等。专业从事汽车产品试制的工作流程切入点在于汽车设计公司和整车企业开发部门。在汽车产品试制过程中，设计公司、整车企业全盘主持试制和装配工作等整个进程，也可能将部分试制工作分包给外面公司及对外采购零部件。
汽车试验由于汽车的使用条件复杂，汽车工业所涉及的技术领域极为广泛，致使许多理论问题研究得还不够充分，因此汽车工业特别重视试验研究。汽车的设计、制造过程始终离不开试验，无论是设计思想和理论计算、初步设计、技术设计、汽车定型还是在生产过程，都要进行大量的试验。最后，在客户购买了汽车并使用的过程中，车辆交通管理部门还要定期对车况进行测试，以确保行车安全。除了某些研究性试验外，汽车产品试验均应遵循一定的标准和规范、对试验条件、试验方法、测试仪器及其精度、结果评价等进行限定，以确保试验结果的再现性和可对比性。不同国家甚至不同厂家的试验规范可能不同，因此在查看某种产品的试验数据时，必须弄清
他们试验所依据的规程或标准。
在新产品试制过程中，试制部门技术人员应编写试制总结：着重总结对图纸和设计文件验证情况，以及在装配和调试中所反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上原始记录，确保试制过程的验证效果。此阶段是一个反复的过程，如中间评审不能通过，则需要反复进行试制，直到产品符合小批试生产条件。
3.2 试制评审
试制评审是穿插在多轮试制过程之中的。试制评审的主要内容是：审查样品试制结果，设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制；明确样品应改进的事项等等。试制评审内容主要包括产品性能数据与合同、技术文件的要求一致；产品是否按要求进行环境试验、试验结果；产品性能测试记录的完整性；产品的技术状态更改是否符合规定；产品有无超差情况，超差处理情况；各种原始记录是否完整。
3.3 技术文件更改阶段
产品图样的修改只能由产品设计人员或产品技术管理人员进行，其他人员无权修改。产品图样及技术文件需要更改时，必须由产品设计人员或产品技术管理人员按填写更改通知单，并按技术责任制的规定履行签字手续，经过审批后方可实施。凡属纠正错误、校正重量、填写补充数据、补充遗漏尺寸、增加技术要求等引起的更改由产品设计人员或产品技术管理人员提出，经技术负责人审核后实施。凡属产品主要零部件结构，材质、外观等引起的更改，由工艺人员、各车间管理人员、客户、协作单位、书面提出；经产品设计人员分析可行后，产品设计人员提出修改方案，经技术部负责人审核后，再实施修改。重大修改须经主管技术总经理批准后实施。试制产品、一次性生产的产品，其图样或技术文件有明显错误，影响正常生时，允许先改生产复印图，事后补办更改通知书。图样的更改当破坏了互换性时，应在图样后加注尾号或另外绘制新图，并应相应地更改与其有关的所有图样或文件。图纸技术文件更改时，与其相关连的设计文件应同时发出更改通知单进行相应的更改。通（借）用件的图样更改，不得破坏通（借）用性质，否则应绘制新图，另编图号；原通（借）用件的图样仍然保留。图号改变时，所有相关的图样或文件作相应修改。
试制评审后，试制过程中出现的各类问题逐一暴露出来，各相关设计、工艺部门都必须在规定的时间内完成技术文件及工艺工装调整的整改工作，以确保下一阶段工作的顺利进行。
4.设计确认阶段
设计确认的目的是确认产品设计是否满足产品功能和使用要求，通常在成功的设计验证之后进行。设计确认主要内容有：产品试验、技术文件定型、小批试生产等。
4.1 产品试验
产品进行试验的目的是：检验样车的主要参数，各项技术性能指标及可靠性；检验整车性能指标是否达到设计要求；通过试验检查和发现产品在设计和工艺方面的薄弱环节，为改进设计提供依据。
4.2 技术文件定型
经过新产品试制与试验工作，相关的设计文件在经过几轮的更改与修正后，已经可以指导车间进行小批试生产工作，技术文件也不再有较大的改动，这一阶段被称为技术文件定型。
4.3 小批试生产阶段
小批量试生产是指在技术文件通过鉴定和校正修改后，根据批量生产的要求，编制全部工艺规程，设计制造全部工艺装备，然后生产一小批产品的过程。
目的是检验工艺规程和工艺装备是否适应生产的要求，并对产品图纸进行工艺性审查，以便进行必要的校正，为大批量生产创造条件。
5.项目报毕
经过以上4个阶段的工作，新产品开发项目基本结束，新产品不管是从设计文件的合理性还是产品的工艺性方面都趋于成熟，完全可以满足产品大批量生产的需要，相关部门应申请进行项目报毕工作。经总工程师批准后，新产品开发项目至此全部结束。
6.总结
目前，国内已经具备了同国外先进汽车公司同样的开发设计流程和开发设计能力，可以实现中国自主知识产权的自主产品开发目标。通过数字化的三维设计可以实现设计数据、工艺分析、模具设计制作、工装夹具设计和制造的CAD/CAM一体化，实现设计和仿真同步的CAD/CAE一体化。中国汽车工业通过国内企业在产品开发上的持续性技术学习，希望在不远的将来，站在世界汽车行业的顶端，创造中国汽车行业自己的神话。
7.致谢
三年的读书生活在这个季节即将划上一个句号，而于我的人生却只是一个逗号，我将面对又一次征程的开始。三年的求学生涯在师长、亲友的大力支持下，走得辛苦却也收获满囊，在论文即将付梓之际，思绪万千，心情久久不能平静。伟人、名人为我所崇拜，可是我更急切地要把我的敬意和赞美献给一位平凡的人。我的论文指导XX老师，我不是您最出色的学生，而您却是我最尊敬的老师。您治学严谨，学识渊博，思想深邃，视野雄阔，为我营造了一种良好的精神氛围。授人以鱼不如授人以渔，置身其间，耳濡目染，潜移默化，使我不仅接受了全新的思想观念，树立了宏伟的学术目标，领会了基本的思考方式，从论文题目的选定到论文写作的指导,经由您悉心的点拨,再经思考后的领悟,常常让我有“山重水复疑无路,柳暗花明又一村”。感谢所有授我以业的老师，没有这些年知识的积淀，我没有这么大的动力和信心完成这篇论文。感恩之余，诚恳地请各位老师对我的论文多加批评指正，使我及时完善论文的不足之处。
致谢最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅的各位老师表示衷心的感谢。
8.参考文献
[1]《汽车工程手册》设计篇.汽车工程手册编辑委员会.人民交通出版社出版， 2012
[2]【美】Kevin N.Otto著，齐春萍翻译.《产品设计》.电子工业出版社出版,2009
[3]彭旭.《PLM一体化集成产品开发（IPD）项目管理》,2006
建立流水线式产品开发流程 近，一批由国内汽车企业研发的产品不断在市场上亮相，有关中国汽车企业的心头之痛―――产品自主研发的话题又频频见诸报端。在人们为中国将成为世界第三大乃至第二大汽车市场而欢欣鼓舞的同时，也不禁要问，中国如何才能发展出与其汽车大国地位相匹配的产品自主开发能力？日前，全球著名的管理咨询公司科尔尼公司在研究分析了全球汽车工业的产品研发发展趋势后，结合中国汽车企业的现状，提出了建立“现代化流水线”式产品开发管理能力的新模式。 产品开发压力不断增加，是全世界汽车企业面临的共同问题 受快速变化的全球环境和技术发展的驱动，汽车产品开发工作的复杂程度不断增加，具体反映在产品和技术两个方面。从产品层面上来说，主要反映在越来越多的产品种类、越来越高的产品性能和要求、越来越短的产品市场生命周期及越来越大的价格和成本压力；从技术层面上来说，其主要特征是技术复杂性程度的不断提高，所需技术开发资源的不断增长，以及新技术生命周期的不断缩短。 推动这个趋势的基本驱动因素首先来自于消费者，是越来越个性化的需求，导致了市场的不断细分和产品的差异化；但同时，它也得益于新技术的层出不穷，包括新型材料的应用，“XbyWire”电子技术的应用，全球定位系统的应用等。这些新技术的出现，既刺激了新的消费，同时也提出了技术研发上的更高要求。 伴随着这些变化带来的直接影响，是居高不下的产品研发成本。德国大众为高尔夫车型的推出投入了13亿美元，奔驰的A级车开发耗资14亿美元，而通用的Vectra车型推出成本更高达18亿美元。
当然，汽车企业在研发方面所面临的挑战，还不仅仅局限于成本的控制，在如何缩短开发周期上也面临同样严峻的挑战，因为任何产品计划的延误，都会造成数以亿计美元的损失。目前行业的平均开发周期已由过去的36个月缩短到了24个月左右，在这方面一向领先的丰田公司，更在其新推出的花冠（Corol?鄄la）车型上实现了12个月的开发周期目标。 面对挑战，众多跨国汽车企业一方面通过平台共享和战略联盟等方法来分摊成本，另一方面都在积极地从研发效率的提高着手，努力将研发管理水平提高到一个新的高度。以现代化流水线作业为范本而构建的所谓产品开发“工厂”的概念，就是在这样的背景下应运而生。 出色的流程管理能力，是难以模仿的企业核心竞争力之一 想像一下，如果一个工厂采购来的是合格的零部件，却把这些零部件扔得乱七八糟，那么生产线上的工人如何能把它们很快地装配成一辆汽车呢？如果没有规范的管理，即使产品开发引进的是先进的技术，也仍然不能形成一个有效完备的产品开发体系。 综观全球汽车业成功和失败的例子不难发现，未来的指胜因素已不再是对核心技术的掌控，甚至因为所有的汽车技术都在朝着商品化的方向发展，也不是自有研发能力的差异，而是对研发流程的出色管理能力，这是难以模仿的企业核心竞争力之一。 “流水线”式产品开发流程的特征，就是规范化的产品开发流程：它通过流程的标准化，来有效地控制生产的节奏以提高效率；通过对产量的考核，来有效地提高资源的利用率；通过对工作的外包，来地优化资源配置，并有效地将配套供应商提供的各个设计“部件”组装成终的产品。
浙江吉利控股集团有限公司企业标准
浙江吉利控股集团有限公司 新产品质量管理手册 （第1版）V1.0 浙江吉利控股集团有限公司 2011-11-25发布 2011-12-30实施
说明 为贯彻集团“两个转型”和“两个调整”的经营工作思路，实现从“产品线管理”向“品牌线管理”的调整，规范和细化集团新产品项目质量管理过程，明确质量系统各单位在新产品质量管理过程中的职责及工作内容，使实际工作开展有规可循，并强化可操作性，特制定此《吉利集团新产品质量管理手册》（第1版）,版本号为V1.0。
目录 第一章新产品质量管理总则 第二章新产品质量评审流程 第三章新产品品熟推进流程 第四章附录
第一章 新产品质量管理总则 1.1目的 为了规范集团新产品开发各阶段的质量管理，促进各部门在新品阶段的质量自主管理能力，并以用户满意为最终目标，展开各阶层新产品质量管理。 1.2范围 本手册适用于以下项目范围：整车开发项目，发动机开发项目，变速器开发项目等各类将以量产形式生产并销售的新产品正式立项开发项目（具体项目分类界定规则参照《研发项目管理办法 V2.1》，涉及具体工作开展项目范围时，可由关联单位协商界定）。 1.3新产品质量管理模式 集团新产品质量管理采用由集团质量管理部建立统一的管理体系，各品牌质量部主导策划管控及实施，各系统分级管控的模式。通过前期的弱点项目（雷区项目）设计输入、依托各新产品项目品熟团队，以不断循环展开的阶段质量阀评审以及品熟活动，达成新产品质量保证，最终实现用户满意。新产品质量管理对新产品整体项目质量负责，确保新产品项目质量达标，满足设计和市场要求。新产品质量管理绩效评价按集团质量部相关考核指标展开（参看集团质量体系考核相关文件）。 1.3.1新产品质量管控过程 新产品质量管理涉及集团项目管理流程全部三个阶段： 1.3.1.1立项阶段的质量管控 在新产品立项阶段，质量部门负责项目质量策划，并向项目组输出项目各阶段项目质量目标、《质量目标保障计划书》，以及过往和在产产品设计相关弱点问题清单（雷区项目），全部内容均可包含在《质量目标保障计划书》中一并提交。 1.3.1.1.1 新产品质量目标的策划（包括各开发试制阶段及量产阶段） ·质量目标设定的原则： -新产品质量目标的设定应与集团的经营战略相一致； -新产品的质量目标应根据车型平台特征、市场分析、过往质量水平进行各阶段的目标设定（数据来源包括设计、采购、制造、市场等各产品过程相关部门），并在各阶段质量评审中进行考评； -质量目标应包括反映设计改善、制造、市场、供应商品质等各领域产品及过程相关的指标内容，具体可根据项目实际进行增加或删减。基础项目请参考《第四章 附录》中的《质量目标基础项目表》。 目标设定后应向各质量责任单元分解，并制定相应的质量目标保障措施。 立项阶段 实施与控制阶段 关闭阶段
目录 内容页数 1.概述 1 2.新产品的种类 2 3.新产品开发的组织和运营2~3 4.新产品开发的流程4~11 5.质量企划和ME活动场所11~15 作成 2005年3月10
第2章 新产品开发的概要 1. 概述 汽车是成批次生产的，为了能够在世界各地各种环境下使用而和社会紧密联系的商品。因此，节省资源，降低排气公害，振动噪音的减少，安全保证等适应社会的要求是不可欠缺的。 在这基础上，运用凌驾与其他车之上的技术，符合流行趋势的样式，能让客户满足的高性能、低价位有魅力的的商品的制造以及在适当的时候把它商品化，十分重要。 在技术领域上，大致分为“研究，新技术开发”，“产品开发”，“号口（*注）对策”和“管理业务” 区分 业务内容 研究开发 以外形设计，新机构，新材料，新加工方法，现象解析以及考核为对象，在产品开发企划立案之前的阶段的研究和先行技术开发。 产品开发 按照车辆的个别新产品计划开发 号口对策 新产品的生产移行之后，现有车的改良 管理业务 为了技术上的活动能够顺利进行，而从事各种业务 把型号改良的转换的生产开始叫号口开发简称号口。 词的来历，作为制造进度管理手段，和现在的组号的意思一样， 但是，在丰田公司，号口就是批量生产的意思 关于研究开发在13章讲述，这里只简单介绍一下产品开发业务。 安全预防·冲突安全性 节省资源·节省能源 ·低公害 ·低燃费（轻量化） ·再利用 ·低振动，低噪音 经济性 驾驶性能 信赖性·耐用性 售后服务 操作·安全性 舒适性
2. 新商品的种类 在汽车行业里，被称为新商品的，有几个种类，一般地，按表2-2的内容进行开发。 一般的商品，都有型号寿命这一概念。型号的生命周期越长，生产等的设备折旧费就降低，成本也会下降，但同时，因为车型陈旧，消费者的购买欲也会下降。 乘用车的场合，通常每4-6年进行型号全部更新，并在这中间，进行小的改动，以防止车型陈旧化。 3，新产品开发的组织和运营 （1）．CE（Chief engineer主任技师）制度 本公司的新产品开发，是以CE制度为中心进行的，从新产品的企划到销售后的市场评价，都对应着同一人格的CE，在这个基础上，进行产品的开发。把创造有魅力的商品，并适时地提供作为目标，集中有限的设计检验人员，资源，机动的运用，提高开发速度以及效率化。在1955年销售的皇冠开发时，引入了这个制度（当时叫主查，和现在的主查多少有点不同）。 这和其他公司相比，领先20年以上，是现在本公司产品开发的基石。另外，为了更有效率的做出更有竞争力的产品，以车底盘为单位，作为CE的主管，存在ECE （excecutive chief engineer）. 图2-2所示，CE制度下的CE和各部门的关系。 （2）．新产品开发体制 图2－3所示，在CE制度的基础上的新产品开发体制。 凌志中心，第一丰田中心，第二丰田中心所属CE，根据市场情报，技术情报等进行新产品的企划，并在全公司会议上作出开发提案。 这个提案被承认，则对关联部门作出开发指示，进行具体的开发
项目部 A销售质量 1. 市场调查表 2. 新产品市场调研报告 3. 新产品市场营销计划 4. 企业总体市场调研报告 5. 产品建议书 B、外部顾客满意度 1. 外部顾客满意度调查 2. 外部顾客满意度分析报告 3. 外部顾客满意度的改进措施 4. 与竞争对手、行业水准比较（年度业务计划的输入） C、合同评审、库房管理 1. 生产能力调查资料 2. 顾客订货信息登记 3. 重要、特殊、一般合同评审资料 4. 合同/订单100％履约率月报及趋势分析、措施。 5. 合同/订单/销售计划更改、更改信息传递 6. 成品储备定额、优化目标 7. 成品周转率月报，优化目标 8. 成品状况检查 9. 成品库房帐、卡、物一致 10. 发货审核 11. 年度、月份销售计划的传递 12. 顾客档案的建立 13. 销售人员/合同评审人员授权书 14. 新产品投标、报价管理 15. 收发存的交接手续 16. 包装损坏统计、纠正措施 D、售后服务 1. 顾客访问计划 2. 顾客访问单 3. 年度服务报告 4. 顾客质量信息反馈途径、处理方法、闭环。¨ 二、产品开发部 A、过程审核 1. 审核员的资格（具备2年产品/过程开发工作经验） 2. 过程审核年度计划和审核实施计划（按产品组） 3. 过程审核提问表 4. 审核实施（审核记录表、首末次会议记录等） 5. VDA 6.3过程审核报告 6. 不符合项纠正措施计划 7. 纠正措施效果的验证
B、过程开发和策划 1. 从公司产品中选出典型产品模拟开发一套APQP数据和资料 2. 从公司产品各系列中分别选取某一型号产品作： ¨ 流程图→FMEA→控制计划→作业指导书 ¨ 对工艺相同的产品在控制计划中附以引用清单 ¨ 根据现生产出现的不合格以及缺陷问题进行P-FMEA的动态完善，并不断磨合生产控制计划。 3. 过程能力CPK/PPK分析（针对特殊特性），目标稳定工序CPK≥1.33，不稳定工序PPK≥1.67 4. 并对计量值安全特性制定升值计划CPK≥1.67。计数值特殊特性达到“0缺陷”目标。 5. 针对顾客关心的项目、特殊特性制定并实施优先持续改进计划。 C、统计技术应用 1. 在过程开发和策划（APQP）阶段确定统计技术的应用需求。 2. 按照VDA6.1提问22所列的5个应用环节规定应用范围。 3. 制定统计技术的应用指导书（重点是TQM的7种工具和方法以及QS9000的SPC参考手册）。 4. 对使用者进行统计技术的培训和指导（掌握基础统计概念，如变差、能力、过渡调整等）。 5. 定期检查统计技术的应用有效性。 6. 防错技术一览表 D、产品安全性（关键特殊特性控制） 1. 产品责任原则众所周知（制定宣传手册）。 2. 15年存档责任便于“举证倒置”。 3. 安全性产品应急计划。 4. 安全性产品标识（全过程＝文件、记录、现场）。 5. 本企业产品缺陷后果所引起的法律责任和诉讼展示表。 E、制造过程控制 1. 环境条件要求 (V14.6、QS90004.9) 2. 特殊特性的确定(QS90004.9.d1)见G条款 3. 过程监控和作业指导书(V 4.9.2、V13.7、V14.5、QS90004.9) 4. 维持过程控制 (QS9000 4.9) 5. 机器能力和过程能力要求 (V14.1) 6. 作业准备的验证(V13.7 QS90004.9)控制图和末件比较方法 7. 特殊过程控制 (V14.3、QS90004.9) 8. 预防性维护保养的实施(V14.4、QS90004.9) 9. 偶发性事故应急计划 (V19.6、QS90004.9)供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等 10. 过程更改的控制要求 (V14.2、QS90004.9) 11. 外观项目的控制(V09.2、QS90004.9) 12. 生产过程有效性评价（V14.7、QS90004.2.6.1）
一、市场调研阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，如果不经过很细致的市场调研可能就会“打水漂”了；现在国内有专门的市场调研公司，汽车公司会委托他们对国内消费者的需求、喜好、习惯等做出调研，明确车型形式和市场目标，即价格策略，很多车型的失败都是因为市场调研没有做好。譬如：当年雪铁龙固执的在中国推广两厢车，而忽视了国人对“三厢”的情有独钟，致使两厢车进入中国市场太早，失去了占领市场的机会。 二、概念设计阶段 概念设计主要分三个阶段：总体布置、造型设计、制作油泥模型。 1．总体布置（草图） 总布设计是汽车的总体设计方案，包括：车厢及驾驶室的布置，发动机与离合器及变速器的布置、传动轴的布置、车架和承载式车身底板的布置、前后悬架的布置、制动系的布置、油箱、备胎和行李箱等的布置、空调装置的布置。 2．造型设计（手绘草图） 在进行了总体布置草图设计以后，就可以在其确定的基本尺寸的上进行造型设计了。包括外形和内饰设计两部分。设计草图是设计师快速捕捉创意灵感的最好方法，最初的设计草图都比较简单，它也许只有几根线条，但是能够勾勒出设计造型的神韵，设计师通过大量的设计草图来尽可能多的提出新的创意。这 个车到底是简洁、还是稳重、是复古、还是动感都是在此确定的。 当然，如果是逆向设计，则就不需要这个过程了，把别人的车型直接进行点阵扫描，然后在计算机中进行造型勾画就行了。 3. 制作油泥模型 随着计算机的应用，草图绘制完成后，可以用使用各种绘图软件制作三维电脑数据模型（这种模型能够直接将数据输入5轴铣削机，铣削出油泥模型），看到更加清晰的设计表现效果，然后进行1：5的油泥模型制作。 完成小比例油泥模型制作后，进行评审，综合考虑各种因素：美学、工艺、结构等，OK后进行1:1的油泥模型制作。 传统的全尺寸油泥模型都是完全由人工雕刻出来的，这种方法费时费力而且模型质量不能得到很好的保证，制作一个整车模型大约要花上3个月左右的时间，现在随着技术的进步，各大汽车厂家的全尺寸整车模型基本上都是由5轴铣削机铣削出来的，这种方法制作一个模型只需要1个月甚至更少的时间。
汽车新零部件开发的主要阶段和程序 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 （一）市场调查和预测。 内容包括国外市场有无同类产品及相关产品； 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比； 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等； 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求； 4、提出新产品市场预测报告。 （二）技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略； 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势； 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况； 4. 功能分析； 5. 经济效果初步分析； 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳； 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点； 8. 新产品的设想，包括产品性能（如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观 等），安装布局应执行的标准或法规等； 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 （三）先行试验 根据先行试验大纲进行先行试验，并写出先行试验报告。 （四）可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案； 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数； 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性； 4. 技术可行性（包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析）； 5. 产品经济寿命期分析； 6. 分析提出产品设计周期和生产周期； 7. 企业生产能力分析； 8. 经济效果分析： （1）产品成本预测； （2）产品利润预测。 （五）开发决策 1. 对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。 开发项目建议书内容： （1）新产品开发项目（顾客需要、目标预期效果）；
1 目的 加强设计开发的过程控制， 以保证产品设计质量。 2 适用围 规定了新产品设计、开发过程中应进行的活动容和管理程序，适用于本公司新产品的设计开 发 。 3 定义 Core Team ─核心小组，是由与设计/开发相关各部门代表组成，综合负责产品设计/开发过程中不同部门的分工与协调的组织。 PPP ─Product Program Proposal ，即产品项目建议书。 PRD ─GE Medical System Phase Review Discipline,即GE 医疗系统对产品开发指南。 SDRS ─System Design Requirement Specification,即系统设计要求。 DHF ─Design History File ，即设计开发过程文件： DHF 包括设计开发计划、PPP 、SRS 、DRS 、设计评审会议纪要，软件开发文件，分险分析，设计验证计划和报告，设计确认计划和报告，生产计划，技术支持计划，Milestone 评审文件待证明设计开发过程的文件。 首批样品─开发新品，设计更改首批及供应商变更时，供应上提供的第一批货物为首样品。设计更改首批，技术部作为协调工作进行的部门；供应商变更首批，技术部提供技术支持。 4 设计控制主要容： 4.1 设计控制流程图1 4.2设计控制(design control)的容包括 设计计划(design plan)。 详细要求见程序文件PD-E-02 设计控制方式 设计控制方式 用户需求 设计输入 设计过程 SDRS SRS DRS 等 设计输出 图形 硬件 规范 文件编制 可执行码等xx 设备 PPP PDP 等 销售的产品 SDD HDD 等
世界汽车工业地发展和汽车市场地激烈竞争, 对加速汽车新产品开发提出了挑战和更高地要求, 同时, 汽车企业也越来越重视新产品开发地综合效应, 即短开发周期、低开发费用和高开发成功率.然而, 汽车产品是集当今诸多科学技术成果于一身地高技术密集性产品, 在当今地外部环境因素中呈现出多变性、用户需求地多样性、技术进步地迅速性和企业能力地有限性, 这就使汽车新产品地开发成为一项高风险地活动.正是由于个成功地汽车产品将给企业带来丰厚地利润, 但汽车新产品地开发又具有高风险性, 因此, 迫使人们除了研究新产品开发地一般动力机制外, 还特别重视研究汽车新产品开发地特殊性.近几十年来, 汽车工业理论界和企业界对如何提高汽车新产品开发绩效一直进行着艰苦不懈地努力和探索.分阶段开发模式为了降低汽车新产品开发地风险,在计算机辅助设计与制造普及之前, 汽车这一集多产业领域地产品设计,往往涉及多环节、多部门和多阶段, 是一个长周期地技术经济活动.因此, 在设计指导思想和技术方针上, 欧美汽车公司特别强调循序渐进、环环相扣.其汽车工业新产品开发过程 大体可以分为以下几个阶段图 图汽车新产品开发分阶段棋式 该开发方式是, 市场需求拉力与科技进产品构思完成之后, 后续环节循序渐进.步推动或二者地合力诱发了汽车新产品开发这种分阶段循序渐进地设计方式, 阶段地构想, 从而形成了汽车新产品地概念设计.划分明确, 便于对各阶段地设计进行正确地例如人们对于环境要求地提高拉动着各汽车评价, 可以在早期阶段及时消除导致设计开厂家纷纷开发电动汽车和太阳能汽车等.新发失败地一进钱评价鉴定, 必然会延长产资料个人收集整理，勿做商业用途品地开发周期.在当今汽车市场需求动态多变、科技进步迅速发展地环境下, 过长地产品开发周期必然使企业丧失竞争优势, 从而失去用户, 失去市场.进入年代以后, 日本、美国和欧洲各国汽车制造厂家在世界汽车市场上地竟争已充分说明了这一点.日本汽车公司以其快捷地产品开发速度, 多种多祥地汽车品牌、种类和车型在国际市场上后来居上, 其奥秘就在于对这种传统地分阶段新产品开发模式进行了改革.平行设计开发模式进入年代以后, 随着计算机辅助设计、辅助制造、地普及和广泛应用, 汽车制造业对传统地新产品开发模式提出了挑战.日本汽车制造业率先打破了分阶段、循序渐进地新产品并发指导思路, 借助技术, 推出了平行设计开发地模式.该模式强调不在传统地各开发设计阶段之间划定明确地界限, 各阶段之间可以来往反复, 以资料个人收集整理，勿做商业用途 进行充分地信息交流和人员沟通, 使整个新产品开发过程形成一个协同优化、平行推进、纵横交错地网络模式, 从而改变了传统开发方式下信息仅朝单一方向流动地不足, 使各阶段协同平行进行图.资料个人收集整理，勿做商业用途 平行设计开发模式由于各阶段、各环节 一一纵横交错、同步协作, 对新产品开发地组织管理工作要求极为严格.因此, 对于汽车这种涉 及多技术领域地技术密集型新产品地开发,则要求工程技术人员、组织管理与协调人员必须具备较宽地专业知识面具有较强地信息理解力和翻译能力具有良好地团队协作精神.该模式要求在一个强有力地新产品开资料个人收集整理，勿做商业用途 发组织管理系统地统一协调下, 使各方面、各环节和各类人员密切沟通、紧密配合、统一目标和行动, 协同优化, 从而实现加快开发速度, 缩短开发周期, 尽快占领市场地总体目标.在对年日、美、欧洲各国汽资料个人收集整理，勿做商业用途 车工业新产品开发地基本数据调查中表明,日本公司平均新产品开发周期为月美 国公司为月欧洲地为月.显而易见, 日本汽车新产品开发周期比起美欧汽车 新产品开发周期平均要缩短近个月.平台梯阶式开发模式 年代, 日本汽车厂家为刺激消费、获取竟争优势和提高市场占有率, 积极开发新
浅析汽车行业新产品开发流程 【摘要】汽车产品开发设计是一个多学科平行、协同过程，不仅要考虑产品的设计工程，同时需要考虑产品的制造工程。新产品开发是指企业从事新产品的研究、试制、投产，以更新或扩大产品品种的过程。它包含了产品策划、设计输入输出、设计验证与确认等多方面内容。本文就这些内容作了详细说明，并对其在新产品开过程中的作用及意义做了简单的分析。希望通过本文让更多人了解汽车行业新产品开发的主要流程。 【关键词】产品设计；试制；工艺 1 产品策划阶段 一个车型的开发风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，盲目启动新项目，会造成产品先天不足，投产后问题成堆；造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此，在进行产品策划时必须进行市场调研，然后进行可行性分析研究，确定设计方案。 1.1 可行性分析 通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握用户的消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定用户对新的产品是否有需求，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的可行性分析报告，为项目决策提供依据。 1.2 设计方案的提出与评审 这里的设计方案是指由设计部门提出的主导设计思路；是在可行性分析的基础上，由设计部门提出的该新产品的最佳设计方案；是整车整体设计的总纲要。 当然，设计方案的实施必须建立在评审完成的基础上。设计方案的评审要求：评审内容应该对产品开发的要求负责；解决设计方案与开发需要的不协调；确定设计方案的内容企业是否有能力满足等。 2 设计输入与输出阶段。 设计的输入与输出是整个新产品开发的核心内容，整个开发过程都是以这个阶段为中心形成的体系。下面将进行详细的介绍。 2.1 设计任务书的提出与评审 技术任务书是产品在初步设计阶段内，由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后，作为产品
丰田产品开发组织变革解析 一、1990年代丰体公司产品开发部门面临的五大难题 数十年来，丰田在汽车行业一直处于领先地位。丰田在汽车行业很早就建立以单项目管理为基础的矩阵式管理模式。通过矩阵式管理模式，丰田理顺了产品开发过程，有效地协调了不同职能部门之间的活动，这种制度的主要目的是确保每次开发一辆最好的汽车，并鼓励项目经理关注他们所开发项目的成败。同时赋予项目经理在各种职能活动如产品设计、制造和营销等多个方面拥有广泛的权力，依靠这种当时先进的管理方式，丰田大大提升了新产品开发的效率。通过实施项目管理方式，丰田取得了不凡的经营业绩。一时间丰田的项目管理方式成为众多汽车企业学习的标杆。 进入1990年后，日本汽车企业所处的竞争环境开始发生变化，产品高增长的时代已经结束，日本汽车企业开始实施积极的产品战略，不断的开发新产品，频繁推出新车型，希望能够继续保持产量不断增长的设想。同时，为了参与国际竞争，降低成本的重要性日益突出。同时日本企业在开发效率方面的竞争优势也正在消失。因此，日本整个汽车行业急需进行变革，改革组织结构，提高组织运营管理效率。 1990年后，丰田的汽车产量增长也开始出现停滞，有几年还出现了滑坡，每款车型的利润也开始下降。在这种情况下，丰田迫切需要新的应对战略，新的组织形式，特别在成本管理方面更需采取有效措施。丰田的高层管理者意识到：在这种新环境中，传统的项目管理模式存在一个严重缺陷，即各个项目的管理过于独立，各个相关的项目之间需要更好的协调和平衡。 当时，丰田有16个设计职能型工程部，每个部门由单独的经理负责管理，同时开展的有15个项目（图1中只演示了9个项目）,每个项目安排一名项目经理负责，项目经理来自公司的产品规划部，向总经理负责。在项目数量较少的时候，项目经理可以应付自如。但是随着新技术的不断增加，工程职能部门的增加，项目数量不断增多，项目经理面临的协调工作越来越复杂，很多职能部门的经理们缺乏足够的时间管理众多项目的细节问题——大多数经理所需要管理的项目
汽车新产品开发项目策划技术以及应用探析 随着我国社会经济的快速发展，汽车企业之间的竞争也在不断加剧，很多的汽车企业只注重经济生产，但是却忽视了新产品研发，这样也就导致汽车企业无法快速获得最新的市场发展动态，导致汽车企业的发展受到很大程度的局限。本文通过以战略视角，对项目型汽车企业知识管理模式进行分析，总结了当前研发策略存在的主要不足，并且提出了相应的解决对策，促进汽车企业研发策略的质量与水平。 标签：汽车；新产品；研发策略；应用分析 一直以来在汽车企业研发策略过程中，最主要的集中于单项目层面，这样就导致很多的研发策略过于片面，而且也没有能够完善的解决项目实际问题为此必须要加强，对于汽车企业研发策略进行全面的改进，只有基于汽车企业战略视角对汽车企业项目进行综合管理，才能够有效构建汽车企业战略管理的模式，促进汽车企业研发策略的整体质量和水平。 一、研发策略的目标 在汽车企业研发策略的过程中，通过对一组项目进行全面的分析与整合，判断共同的战略目标和战略意义，加强对于项目的有效处理与传统研发策略相比较来看，但基于战略视角的汽车企业研发策略，更加倾向于动态化全过程的项目战略管理，并且能够促进各个资源之间的合理调配，明确汽车企业的发展需求，而且也能够以更高的视角对汽车企业资源分配进行全面的分析，加强汽车企业的发展创新。通过对于相关的项目进行合理整合，可以促进汽车企业研发策略的整体效率，也能够保证汽车企业战略的快速完善，促进研发策略工作的有效开展[1]。 二、基于战略视角项目型汽车企业战略知识管理模式 （一）ESPM提出的实践背景 从实践角度看，目前中国大多数汽车企业的研发策略现状不容乐观，在对诸多汽车企业的实地调查发现，中国汽车企业现在的研发策略活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行汽车企业研发策略活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务（项目）独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些汽车企业及部门根本就没有项目及研发策略的概念及意识；汽车企业中的研发策略基本上是一種被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动；汽车企业中研发策略活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累；缺乏系统、科学的汽车企业整体发展战略层面的研发策略理论方法指导。因此，相对于研发策略生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块，作为研发策略公用知识模块重要内容的汽车企业研发策略在我国的发展尚处于起步阶段，是我国研发策略研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。
新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同，我们下面讲述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。以满足车友对汽车研发流程的好奇感。 研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程，本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段： 一、方案策划阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据 进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的大众汽车研发项目计划，提供科学合理 的参考与建议。 汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基 础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。在完成可行性分析后，就可以对大众汽车的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。 将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将大众汽车的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策 划阶段还有确定大众汽车是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求，开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的大众汽车设计目标大纲。该大纲明确了大众汽车的形式、功能以及技术特点，描述了产品车型的最终定位，是后续研发各个过程的依据和要求，是一份指导性文件。 二、概念设计阶段 概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研发工作量，合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发成本；制作零部件清单表格，以便进行后续开发工作。概念车设 计阶段的任务主要包括总体布置草图设计和造型设计两个部分。 1．总体布置草图
《丰田产品开发体系》试题库第一部分引言（共24题） 1. 《改变世界的机器》的作者金沃丰博士等人在书中提出了精益生产的概念——用最少的资源创造最大的价值。它描述的是一种更好、更快、成本更低、所需空间更少、存货更低以及工时更短，并力求消除一切浪费的生产方式。 2. 大多数公司向精益转型的过程当中，焦点几乎都集中于制造车间的改造上。要想转型成为精益企业，还有第二个关口必须跨越，即向上游的产品和流程开发拓展。 3. 《丰田产品开发体系》的作者 在书中提出了13个基本原则，又将这13个基本原则分成三大类：流程、人员、技术，并用它作为框架搭建起整个精益产品开发体系模型。 4. 如今用户选择汽车的 标准已经不仅仅是成本及质量，他们更加关注汽车的设计风格及配置。 5. 丰田利 用严格的标准化降低波动，减少变异，并建立高度柔性和可预测的产出。 6. 不管 是精益生产还是精益产品开发，它们的本质都是要恰当地把人员、流程、工具以及技术糅合在一起，为客户和社会创造价值。 7. 丰田的成功来至于勤奋工作、优秀 的工程师、团队合作的文化、优化的流程、简单但能发挥强大作用的工具以及用“改善”来对这些要素改进、改进、再改进。 8. 精益产品开发体系原则1：建立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来 9. 精益产品开发体系原则2：在产品开发流程初期彻底分析各种可选方案，因为此时设计改变的空间最大 10. 精益产品开发体系原则3：建立均衡的产品开发流程 11. 精益产品开发体系原则4：利用严 格的标准化降低变异，并建立高度柔性和可预测的产出 12. 在丰田，标准化有三类： 1 设计标准化； 2 流程标准化； 3 工程技能集标准化。 13. 精益产品研发体系原则5：创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度 14. 精益产品开发体系原则6：建立适当的组织结构，找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡 15. 精益产品开发体系原则7：为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构 16. 精益产品开发体系原则8：将供应商完全整合到产品开发体系中 17. 精益产品开发体系原则 9：公司内部学习和持续改进 18. 精益产品开发体系原则10：形成追求卓越、锐意进取的文化 19. 精益产品开发体系原则11：让技术去适应人员和流程 20. 精益产品开发体系原则12：运用简单、可视化的沟通来理顺你的组织 21. 精益产品开发体系原则13：运用强大的工具来做好标准化和组织内学习 22. 强大的产品开发体系是任何客户驱动型企业成功的基础，同时也是其关键核心竞争力之所在
汽车零部件供应商开发基本流程 虽然汽车行业现在正如日中天，而且汽车行业多为外资企业或者合资企业，付款也较及时，正成为国内许多中小企业追逐对象，但是如何进入这个行业及这个行业要求如何，正为许多公司所困惑，本文在此做简单介绍。本文的开发流程是基于Tier 1 中一个全球知名公司开发流程所写，具体每个企业会有细小改变，但是总体流程类似，因为他们都基于TS16949 这个质量标准而进行工作的。本流程较一般公司严格繁琐，一般而言，现在越来越多公司要求获得TS16949认证，所以TS16949将会成为进入汽车行业的门槛，目前取得ISO9001是最基本门槛。 1、潜在供应商选折 一般而言，采购员会根据需求挑选出三到四家供应商，取得最初报价和该公司相关资料，比如生产规模，质量管理，主要产品，生产设备，测量设备等。初报价主要是为从众多供应商中选择几家出来做比较，其他资料主要为供供应商开发工程师了解。（为挟制采购员，达到质量要求，汽车行业一般有供应商质量工程师，称SQE、SQA、SQD、SDE 等，S为 supplier、Q为 quality、E为 engineer、A为 Assure、D为develop。不同公司有不同的称呼，但是职能大体相同。）有的还发个可行性报告给你填写。 2、潜在供应商评审 当潜在供应商选择出来后，供应商质量工程师会协同采购去评审供应商（有些公司会有工程人员参与，但是主要责任人为供应商开发工程师，嗬嗬，这个时候就要注意啦，是
要让供应商质量工程师满意，他在这步中掌握你的生死！），一般而言，不同公司有不同的评审表格，客户会提前发给你这个评审表格和他们的行程，做的专业的会如此，刚入行的供应商质量工程师也许不会这么做。或者公司比较随便的，但是你可以提前询问得到。尽管不同公司不同的表格，但是内容大体相同。有的粗略些，有的重过程，有的重程序。基本达标要求为70分，有些公司更高。审核完成后，一般一周内供应商质量工程师会发给你评审报告和结果。有些会有改善项目要求。 3、技术会谈 评审完成后，如果客户有基本意向，一般会开展个技术会谈，供应商质量工程师会主持，一些公司为确保不浪费，技术会谈也等到确定供应商后进行。技术会谈主要内容为对图纸的理解和询问供应商能否达到要求。或者对一些尺寸检测器具定义。定义关键尺寸等等。有些公司会有相关文件支持。要求完成繁琐表格等等。 4、内部同意 这步主要是在综合报价，评审，技术会谈基础上进行的一个决定，从当初所选择的几个供应商中初步决定选用谁，客户内部会发行个官方表格通知相应部门。非全球性公司这步就是最后结果。 5、全球资源会议 这步为跨国公司所有，当初步决议定下后，一般会搞个全球性资源会议，通报情况，让上面决定最终选择，也为国外公司提供信息，进行全球采购等。 6、质量先期计划 当供应商确定后，供应商质量工程师会主持一个质量先期计划会议，等同于APQP。供应商会同贵方相关负责人确定下项目进程，定义下里程性时间表，重要产品特性，控制要素等，比如何时完成模具修造，生产线布置，何时完成潜在实效模式分析，何时交样，何时完成PPAP等等。对某个尺寸要求CPK等等。 7、技术会议，测量探讨
汽车研发核心流程 新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同，我们下面讲述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。以满足车友对汽车研发流程的好奇感。 研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程，本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段： 一、方案策划阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的新车型研发项目计划，提供科学合理的参考与建议。 汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。在完成可行性分析后，就可以对新车型的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。 将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将新车型的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策划阶段还有确定新车型是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求，开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的新车型设计目标大纲。该大纲明确了新车型的形式、功能以及技术特点，描述了产品车型的最终定位，是后续研发各个过程的依据和要求，是一份指导性文件。 二、概念设计阶段 概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研发工作量，合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发成本；制作零部件清单表格，以便进行后续开发工作。概念车设计阶段的任务主要包括总体布置草图设计和造型设计两个部分。 1．总体布置草图 总体布置草图也称为整体布置草图、整车布置草图。绘制汽车总布置草图是汽车总体设计和总布置的重要内容，其主要任务是根据汽车的总体方案及整车性能要求提出对各总成及部件的布置要求和特性参数等设计要求；协调整车与总成间、相关总成间的布置关系和参数匹配关系，使之组成一个在给定使用条件下的使用性能达到最优并满足产品目标大纲要求的整车参数和性能指标的汽车。而总体布置草图确定的基本尺寸控制图是造型设计的基础。 总体布置草图的主要布置内容包括：车厢及驾驶室的布置，主要依据人机工程学来进行布置，在满足人体的舒适性的基础上，合理的布置车厢和驾驶室。发动机与离合器及变速器的布置、传动轴的布置、车
汽车研发的五大阶段及制造的四大工艺（正向研发流程） 导语 以前有个朋友问过我,国内的很多车型都是抄袭的，为什么还需要那么多研发人员，研发过程为什么还需要那么多时间？在此向各位车友讲述国内一个车企造车的故事，然后你就会明白，造车真不是很简单的。 ? 来源：机械前沿 ? 想当年这家企业刚进入汽车业，就夸下了“2010年做到中国第一，2015年做到世界第一”的“豪言壮语”。于是举全公司之力，完全自主设计了一款车型，样品完成后，广邀其全国经销商对这款车进行评价，99%的经销商都太“震惊”了，这车也能卖，他们对这款车没有点滴信息？好在这家公司做出了很英明的决定，没有把此款车型投向市场。 很快这几公司认识到模仿是必须经历的过程,从copy 到change再到design，这也是日韩汽车走过的过程。此后，此公司做出了一个战略选择，他们开始了大力copy 工作，copy的车型从A00级车到C级车，从MPV到SUV一共十几款车，而且这么多车型的研发工作基本上都是同时进行的，并再次提出了一年研发3—4款车型的“豪言壮语”。但是他们没有认识到copy并不是那么简单，同样copy也需要积累的。 当他们把他们copy的第一款车拿到车展的时候，业内的人都笑了，太粗糙了吧？ 这个车型只会把自己的品牌永远的毁掉。但是这款车连模具都开了，继续向市场推广，还是废掉重来？这可是好几亿。这个时候，这家企业真正意识到“模仿也不是个简单的活”，他们立即停止了对奔驰等车型的仿制工作，全部精力投入到一款A 级车的研发中来，他们用几个亿RMB和三年的时间，买了一个重要的教训。 给大家讲述这个故事的目的是说明：汽车研发是一个很复杂的系统工程，甚至需要上千人花费几年的时间才能完成；一款汽车从研发到投入市场一般都需要5年左右的时间。不过随着技术的不断进步，研发的周期也在缩短，当然，我们说的是正向设计，事实上很多国内的厂家都是逆向设计，但即使是逆向设计同样也需要很多的时间。我们可以仿制别人的外观，但是我们无法仿制别人的工艺，我们依然需要进行大量的机构分析、材料分析、力学分析等，依然需要去试制、测试、检测等等，这些研发的过程是无法省略的。