新竞争形势下银行网点建设和布局的优化
随着社会经济的不断发展，银行的业务总量日益增长。然而由于银行网点布局不合理，网点所承受的负荷出现严重分化：一些网点门庭若市，另一些网点则门可罗雀。网点布局不合理带来以下几种弊病：1，资源的浪费。网点的设立以及维持运营都需要投入一定的人力和物力，如果以网点为独立的核算主体，一些业务量少的网点可能是亏损的。而另外一些业务量超负荷的网点则会给员工带来巨大的压力，同时迫于速度的要求，产品的营销工作就很难保证投入。2，影响竞争力的提升。在时间就是效率的背景下，客户对处理业务的速度要求越来越高，因为长时间排队而产生的糟糕体验会动摇客户对我行的认同和忠诚度。
随着外资银行的逐步进入中国市场以及银行业本身产品和技术的革新，当前银行业的竞争面临一些新形势：1，客户对银行服务的期望越来越高，客户已经不再单纯地满足准确高效地完成业务的办理，客户开始更加强调在办理业务过程中的体验。2，随着外资银行的进驻以及大型国有商业银行的改制上市银行业的竞争越来越激烈。3，借助于现代通信技术的发展，银行的服务渠道呈现多元化的发展。然而客户对自助渠道办理业务的接纳程度呈现明显的分化，相对而言，年轻人更加愿意选择在自助渠道办理业务。4，随着国人财富的积累，中高端客户对理财的需求越来越多，许多客户需要的是整体的金融服务方案，而不仅仅是一些孤立的金融产品。
网点是经营要素的主要载体，是农业银行经营活动的基础。如
何按照商业银行的经营原则和运行规律，科学有效地设置机构、合理布局经营网点以实现资源的有效利用和收益最大化是农业银行在新
的竞争形势下急需研究解决的一个重要问题。目前结合我行的实际情况，我认为我们应该从两个方面着手：1 ，网点自身的转型。2，网点布局的调整。
一，网点自身建设。
1,功能转型。传统网点的功能在于对政府政策执行的支持，新形势下商业银行必须成为利润的创造者，这就要求网点必须要从交易核算型转变为营销服务型，要由派出机构转变利润实体。银行网点的转型在于定位的准确，其实网点转型的背后是银行零售业务的转型。要实现网点成功地转型，必须要完成三件事情：第一，准确定位目标客户群，一个营业网点所服务的半径是有限的，而在一定的地理范围的全体客户一般在收入，偏好等方面有相同之处，因此研究现有的客户，了解他们的使用习惯，实现科学分流。就天河区的实际而言，对于一些大型的社区可以多设立自助服务区，一方面分流柜台业务的压力，另一方面也有助于节约成本。对于中心城区，则可以考虑开旗舰型网点，提高高端金融产品，目标定位于服务高端客户。第二，区分清楚哪些业务适合渠道和网点去推广。第三，三是对现有的网点进行成本核算，对于一些提供查询、复核和咨询服务而收益低的网点考虑重新布局，因为上述服务很容易通过电话银行集中实现，从而降低成本。
2，更加注重市场的细分和个性化，以客户体验和营销为主，提供差异服务。国外成熟的金融环境里, 一个成功的金融产品一定是给
客户提供了个性化的选择。客户的资产配置不一, 其对金融产品的需求也不一。银行业可考虑以下的细分标准：地理区域（行政划分、功能划分）、客户类型（个人、机构）、客户价值（即客户对银行的总体贡献度）、客户生命周期的不同需求（学生、未婚青年、有子女的已婚夫妇、退休的老人）等。所以如何实行差异化服务,充分地挖掘潜在的客户需求,是每个网点都需要面对的现实问题。我行作为一个大型的商业银行所面临的客户存在巨大的差异，不同的客户群在对银行服务的期望以及金融需求方面都存在巨大的差异，因此我们必须重视客户的差异化的需求，研究客户的偏好争取在恰当的时间, 将恰当的产品提供给适当的客户。
3，服务和产品的创新。目前我行在推动各项业务发展主要是上级行把各项业务指标分解到各个网点，实际上并未考虑到这些产品是否是网点所服务的客户真正需要的。当然作为管理的手段，绩效考核当然是必要地，然而我也希望网点能够适时地从以产品为中心转变以客户需求为中心。研究现有的客户, 了解他们的使用习惯, 实现产品和服务的针对性。根据市场的变化, 积极地进行金融工具的创新。同时, 区分清楚哪些业务适合网点去推广, 整合业务操作流程。打破传统业务分工模式, 实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式,缩短业务流程,提高服务效率。
4，客户对服务反馈机制的建设。营业网点自身不可能一开始就尽善尽美，服务水平的提高离不开客户的建议，现实中客户的反馈可能通过建议，抱怨等形式表现出来。但这些反馈可能并
未得到有效重视，一方面，银行内部员工也知道问题的所在，但自身就缺乏反应的渠道，又或者一些问题长期存在，但因为人力和物力的原因而得不到解决。这就极大伤害员工创新和改进的积极性。就网点自身而言可以在自身能力范围对客户的一些需求进行满足以提高客户的满意度和忠诚度。
二，网点布局的调整。
在当期经济金融形势、区域发展特点和现有银行管理模式的总体背景下，国有商业银行网点布局应遵循市场化、集约化、扁平化和电子化的基本导向，努力建设布局合理、规模适度、形象鲜明、功能完善、管理有效、风险防范的网点服务体系。
营业网点布局优化工作的指导思想应是：以客户为中心，以市场为依托，以效益为目标，优化网点布局，形成渗透全辖、辐射到位的网点分布体系，最大限度地发挥银行网点优势。
营业网点布局优化工作的操作原则应是：控制总量、激活存量、动态调整、优化布局、完善功能、提高效益，以内涵式发展为主、外延式发展为辅，构建人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的服务网络。
营业网点布局优化工作主要包括两方面：一是撤迁低效益的网点，归并服务半径交叠的相近网点；二是按照市场态势合理选设新的网点。具体形式包括：撤、并、迁、建、内部升格或降格等。
对于新建网点要结合银行网点的选址原则和对网点选址项
目的实例分析，现对银行网点选址分析的影响要素组合细化如下：
区域位置因素：银行网点的选址必须落实到一定的地理位置上。银行网点选址的过程中，一般考虑它的经济位置状况，包括它在整个研究区域的相对位置，网点的道路通达性、交通便利度等。从新建网点的角度考虑，对于地理位置因素以及下一个影响因素拟选区域竞争态势的分析主要用于银行网点大体位置和银行网点服务范围的确定，属于项目最初的工作。
目标客户因素：对银行来说，其储蓄很大程度上取决于一个地区人口数量、人口结构和他们的心理、行为因素。另外在定位网点的功能和规模时也必须依据网点所服务的主要客户群体。研究主要客户群的消费习惯和特殊偏好以便使银行所提供的产品和服务更加具有针对性。
同业竞争因素：某些区域客户资源很好，但同时同业的网点可能早把市场瓜分完毕了，所以这种情况是否开设新网点又值得斟酌了。某些区域客户资源不足，但在缺乏竞争的情况下，新开网点进而占据市场绝大部分份额也许是上上之选。
企业因素：企业是银行重要的客户源，不同类型企业对金融服务需求也不同，在选址的过程中，必须调查了解分析区域内的各种不同的企业，可以对企业规模、行业类型进行具体的分析，了解它们各自对金融产品的需求。
市场潜力因素：目前中国正处于快速城市化的进程之中，某些地
区可能会快速崛起而成为区域经济之心。因此这也要求银行不仅要注重当下的市场还要着眼未来。所以银行在增设网点还应该考虑城市市政规划(如新建小区、城区改造等)、固定人口(如居民区等)、流动人口和工作人口(如公交车站、医院、写字楼等)以及区域宏观经济指标(如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等)。在一些可以预见未来会高速发展的地区可以暂时性忽略网点眼前收
益抢先进驻以便占据市场份额。
对于已有网点要根据网点所面临的现实需求进行调整。一些服务半径重合的网点可以撤并，对于某些超负荷的网点考虑考虑扩大网点规模，增加网点工作人员提高窗口的开放率，对现有员工进行培训以提高处理业务的速度，在某些人流量大的地区增加自助服务设备。
银行网点建设与布局 优化
新竞争形势下银行网点建设和布局的优化 随着社会经济的不断发展，银行的业务总量日益增长。然而由于银行网点布局不合理，网点所承受的负荷出现严重分化：一些网点门庭若市，另一些网点则门可罗雀。网点布局不合理带来以下几种弊病：1，资源的浪费。网点的设立以及维持运营都需要投入一定的人力和物力，如果以网点为独立的核算主体，一些业务量少的网点可能是亏损的。而另外一些业务量超负荷的网点则会给员工带来巨大的压力，同时迫于速度的要求，产品的营销工作就很难保证投入。2，影响竞争力的提升。在时间就是效率的背景下，客户对处理业务的速度要求越来越高，因为长时间排队而产生的糟糕体验会动摇客户对我行的认同和忠诚度。 随着外资银行的逐步进入中国市场以及银行业本身产品和技术的革新，当前银行业的竞争面临一些新形势：1，客户对银行服务的期望越来越高，客户已经不再单纯地满足准确高效地完成业务的办理，客户开始更加强调在办理业务过程中的体验。2，随着外资银行的进驻以及大型国有商业银行的改制上市银行业的竞争越来越激烈。3，借助于现代通信技术的发展，银行的服务渠道呈现多元化的发展。然而客户对自助渠道办理业务的接纳程度呈现明显的分化，相对而言，年轻人更加愿意选择在自助渠道办理业务。4，随着国人财富的积累，中高端客户对理财的需求越来越多，许多客户需要的是整体的金融服务方案，而不仅仅是一些孤立的金融产品。
网点是经营要素的主要载体，是农业银行经营活动的基础。如何按照商业银行的经营原则和运行规律，科学有效地设置机构、合理布局经营网点以实现资源的有效利用和收益最大化是农业银行在新的竞争形势下急需研究解决的一个重要问题。目前结合我行的实际情况，我认为我们应该从两个方面着手：1 ，网点自身的转型。2，网点布局的调整。 一，网点自身建设。 1,功能转型。传统网点的功能在于对政府政策执行的支持，新形势下商业银行必须成为利润的创造者，这就要求网点必须要从交易核算型转变为营销服务型，要由派出机构转变利润实体。银行网点的转型在于定位的准确，其实网点转型的背后是银行零售业务的转型。要实现网点成功地转型，必须要完成三件事情：第一，准确定位目标客户群，一个营业网点所服务的半径是有限的，而在一定的地理范围的全体客户一般在收入，偏好等方面有相同之处，因此研究现有的客户，了解他们的使用习惯，实现科学分流。就天河区的实际而言，对于一些大型的社区可以多设立自助服务区，一方面分流柜台业务的压力，另一方面也有助于节约成本。对于中心城区，则可以考虑开旗舰型网点，提高高端金融产品，目标定位于服务高端客户。第二，区分清楚哪些业务适合渠道和网点去推广。第三，三是对现有的网点进行成本核算，对于一些提供查询、复核和咨询服务而收益低的网点考虑重新布局，因为上述服务很容易通过电话银行集中实现，从而降低成本。
XX市商业银行网点发展规划 一、总则 (一)为深化《XX市城市总体规划( )》，执行原国家经贸委关于制定商业网点规划的要求，加快建设XX市现代商业体系，提高城市商业的整体竞争力，更好地服务于人民生活和产业结构调整，把XX 市建设成为承东启西的商贸中心，特编制本规划。 (二)本规划范围为XX市域范围内的商业零售、餐饮服务网点和各类批发市场所组成的商业功能区及其总和。具体包括市域商业中心、区域商业中心、社区商业网络、商业街、批发市场、城镇商业中心。 (三)本规划属于《XX市城市总体规划(ⅩⅩ—)》的三十一个分项之一《XX市金融商贸业规划》的组成部分和进一步深化。 (四)本规划编制依据国务院《关于XX市城市总体规划的批复》；原国家经贸委《关于城市商业网点规划工作的指导意见》、《关于进一步做好大中城市商业网点规划工作的通知》、《关于加强城市商业网点规划工作的通知》；《XX市商业网点管理办法》等。 (五)本规划的期限为 二、指导思想、发展战略和目标 (一)指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实科学发展观，全面体现XX市城市总体规划和国民经济与社会发展“十五”计划的要求，紧紧围绕加快建设现代商业体系的基本目标，坚持以人为本，以优化市场布局和市场结构为主线，以发展现代流通方式为基本动力，深化改革，扩大开放，统筹规划，科学指导，率先发展，加快建立与我市社会经济发展水平相适应的统一开放竞争有序的城市商业网点体系。 (二)发展战略 1、创新战略。努力推进观念创新、体制创新、制度创新和技术创新，提升城市商业的整体竞争力。 2、结构调整战略。调整商业网点与批发市场的区域布局；调整零售、餐饮与生活服务等不同行业的比例结构；发展连锁经营，扩大连锁经营的行业范围，提高连锁经营的规范化、规模化程度，优化调整业态结构；发展电子商务，深入开发有形与无形市场空间；发展第三方物流服务，构筑现代产销体系，增强批发市场的区域辐射能力、商品组织能力和服务于一、二产业的能力。 3、品牌战略。培育品牌商业街区，改善形象，提高我市商业的品牌价值；培育品牌大型商贸服务企业，提高核心企业对社会商业资源的整合能力和带动作用；打造特色服务品牌，整合扶持老店、名店，提高消费服务能力；提升桥西农副产品批发市场和特色生产资料批发市场的现代化程度，使之具有全国的影响力；开发地方特色产品，引进著名品牌，提高商品档次。
银行网点布局规划和选址方法 银行家们通常会被这些问题困扰： 客户对银行网点有哪些要求？ 我们网点处于金融资源丰富的区域吗？ 我们网点处于同业竞争有利的位置吗？ 我们某些网点经营绩效不善到底是什么原因？ 为何我们有些网点门口人流如织，但却绩效平平？ 我们网点及自助设备渠道网络是否覆盖了目标顾客？ 城市繁华区域同业网点林立，是否还能够在其中设立网点？ 为了回避同业扎堆而另辟蹊径，如何选择进入的区域和时机？ 优先选择商业区、商务区、工业区、行政办公区，还是居民社区？ 网点作为银行营销和服务主要渠道，其作用将越来越重要，但同时也面临着严峻的挑战：激烈的竞争、不断改变的客户偏好、迅速发展的城市等等。可是,银行往往缺乏信息数据，分析工具也不够健全。如何采用科学的方法，充分收集有关市场数据，并
对网点进行合理的布局规划和选址，将成为银行提升自身形象、提高市场竞争力所面临的迫在眉睫的问题和重大的挑战。 过去较多银行的机构设置和网点布局由于忽视了市场容量和市场属性，以及不能及时掌握和处理影响市场变动的大量其他数据，某种程度上造成了网点分布及建设的盲目性，也造成了网点单产低、业务趋同，不能很好地适应经济发展水平的提高和客户个性化的需求。 某些银行网点效益不好，其中可能有经营管理水平不够高以及市场服务意识不够强的原因，但是网点空间布局上的不合理、不规范，及网点选址缺乏科学依据和手段也是一个非常重要的原因。 银行网点的布局和规划是落实银行战略的重要的一种手段。由于新网点的开设需要有较大的资金投入，银行的决策必需要基于统计分析、市场调研、竞争分析、经济和财务评估等方面的内容。银行需要了解市场潜力进而将其转化为收益，了解目标顾客的分布规律，他们在何处居住、工作和活动，有哪些银行使用习惯和偏好。 银翱管理咨询提供目标客户分布研究、客户需求分析、同业竞争分析、现有网点布局诊断分析，及选择潜力区域等服务。银翱管理咨询的解决方案能够为银行的营业网点、贵宾理财中心、自助设备在任何市场范围内找出最佳的市场潜力区域来。优化的网点布局和有利的地理位置将会提升银行的网点竞争力。
（一）、项目情况概述 1.1项目概述 目前分行大楼基建工程已经完工，装修工程尚未开始，现需对分行办公楼的安防系统进行针对性设计。按照国家、公安机关、兴业银行的相关规定和招标需求，需要对大楼的视频监控系统、入侵报警系统（不在此次招投标范围之内）、出入口控制系统等技防系统进行综合集成招标，联网接入监控中心，实现对分行大楼安防系统的人性化、智能化管理。 1.2设计范围 本项目所涉及的区域为：1层，6层，14层－19层的前端安防设计和整体的系统规划。根据大楼各楼层功能划分和平面布局，依据安防行业标准和规范以及郑州兴业银行的特点进行设计，按照专业系统可划分为以下几个部分：（1）视频监控系统 除正常的视频监控功能外，还特别配置了 a)大头像点钞机叠加系统 b)ATM智能分析系统 c)ATM音频分析系统 d)IP对讲系统 e)自助银行风险语音提示系统 （2）出入口控制系统 a)库房、加钞间专门门禁系统 b)一区域的出入口控制系统 i.办公区的门禁系统 ii.考勤系统 （3）电子巡更系统 （4）背景音乐 （5）其他功能设备 a)电话线防剪检测装置 b)钞车到达检测系统
c)ATM防护舱 （二）、方案总体构思 2.1设计思路 按照规范要求，对重点区域和重点部位进行前端设施的布防，对监控中心进行全面设计，对传输路由进行安全保护，从总体上进行了系统的信息联动和数据整合，配合管理程序，实现人机联动，提升分行的安全管理水平。 2.2设计原则及依据 2.2.1设计依据 1、G B/T15408-2011 《安全防范系统供电技术要求》 2、G B/T 16676-2010 《银行安全防范报警监控联网系统技术要求》 3、G B 20815－2006 《视频安防监控数字录像设备》 4、G B 50348－2004 《安全防范工程技术规范》 5、G B 50394－2007 《入侵报警系统工程设计规范》 6、G B 50395－2007 《视频安防监控系统工程设计规范》 7、G B 50396－2007 《出入口控制系统工程设计规范》 8、G B 50343－2012 《建筑物电子信息防雷技术规范》 9、G B/T 15408-2011 《安全防范系统供电技术要求》 10、GA 38－2004 《银行营业场所风险等级和防护级别的规定》 11、GA/T 645-2006 《视频安防监控系统变速球型摄像机》 12、GA/T 646-2006 《视频安防监控系统矩阵切换设备通用技术要求》 13、GA/T 647-2006 《视频安防监控系统前端设备控制协议V1.0》 14、GA 745－2008 《银行自助设备、自助银行安全防范的规定》 15、GA 858－2010 《银行业务库安全防范的要求》 2.2.2设计原则 ?先进性 根据兴业银行郑州分行的需求，本方案设计采用先进的技术和设备，实现自动化，智能化的管理，所采用的技术处于银行行业领先地位。 ?实用性
新竞争形势下银行网点建设和布局的优化 随着社会经济的不断发展，银行的业务总量日益增长。然而由于银行网点布局不合理，网点所承受的负荷出现严重分化：一些网点门庭若市，另一些网点则门可罗雀。网点布局不合理带来以下几种弊病：1，资源的浪费。网点的设立以及维持运营都需要投入一定的人力和物力，如果以网点为独立的核算主体，一些业务量少的网点可能是亏损的。而另外一些业务量超负荷的网点则会给员工带来巨大的压力，同时迫于速度的要求，产品的营销工作就很难保证投入。2，影响竞争力的提升。在时间就是效率的背景下，客户对处理业务的速度要求越来越高，因为长时间排队而产生的糟糕体验会动摇客户对我行的认同和忠诚度。 随着外资银行的逐步进入中国市场以及银行业本身产品和技术的革新，当前银行业的竞争面临一些新形势：1，客户对银行服务的期望越来越高，客户已经不再单纯地满足准确高效地完成业务的办理，客户开始更加强调在办理业务过程中的体验。2，随着外资银行的进驻以及大型国有商业银行的改制上市银行业的竞争越来越激烈。3，借助于现代通信技术的发展，银行的服务渠道呈现多元化的发展。然而客户对自助渠道办理业务的接纳程度呈现明显的分化，相对而言，年轻人更加愿意选择在自助渠道办理业务。4，随着国人财富的积累，中高端客户对理财的需求越来越多，许多客户需要的是整体的金融服务方案，而不仅仅是一些孤立的金融产品。 网点是经营要素的主要载体，是农业银行经营活动的基础。如
何按照商业银行的经营原则和运行规律，科学有效地设置机构、合理布局经营网点以实现资源的有效利用和收益最大化是农业银行在新的竞争形势下急需研究解决的一个重要问题。目前结合我行的实际情况，我认为我们应该从两个方面着手：1 ，网点自身的转型。2，网点布局的调整。 一，网点自身建设。 1,功能转型。传统网点的功能在于对政府政策执行的支持，新形势下商业银行必须成为利润的创造者，这就要求网点必须要从交易核算型转变为营销服务型，要由派出机构转变利润实体。银行网点的转型在于定位的准确，其实网点转型的背后是银行零售业务的转型。要实现网点成功地转型，必须要完成三件事情：第一，准确定位目标客户群，一个营业网点所服务的半径是有限的，而在一定的地理范围的全体客户一般在收入，偏好等方面有相同之处，因此研究现有的客户，了解他们的使用习惯，实现科学分流。就天河区的实际而言，对于一些大型的社区可以多设立自助服务区，一方面分流柜台业务的压力，另一方面也有助于节约成本。对于中心城区，则可以考虑开旗舰型网点，提高高端金融产品，目标定位于服务高端客户。第二，区分清楚哪些业务适合渠道和网点去推广。第三，三是对现有的网点进行成本核算，对于一些提供查询、复核和咨询服务而收益低的网点考虑重新布局，因为上述服务很容易通过电话银行集中实现，从而降低成本。 2，更加注重市场的细分和个性化，以客户体验和营销为主，提供差异服务。国外成熟的金融环境里, 一个成功的金融产品一定是给
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1 社区银行的发展背景 1.1 社区银行的显示发展需求 商业银行在发展过程中面临着严峻的挑战，一事服务、产品高度同质化，无法满足本地客户深层次需求等；二是服务渠道的不足和增值服务的单一，使得潜在的庞大客户群体存在着的巨大消费能量没有释放出来。如何通过拓展客户服务渠道，创新客户增值服务是银行面临的新问题。 社区银行是未来银行物理渠道建设的一项重点和发展方向，通过这个分销渠道，不仅可以带动其他银行业务的发展，也带来了品牌知名度的迅速提升以及客户忠诚度不断增强。 社区银行的模式打破了传统的“等客上门”的形势，向“营销与服务型”银行靠拢。贴近客户，走进社区，增强客户粘度，是银行建设“社区银行”的现实需求，银行工作人员除了做好柜台服务外，还走出柜台采取多种方式主动营销。得益于靠近社区的优势，社区银行工作人员常常深入到社区居民中间，为居民的衣食住行、休闲娱乐、商贸往来提供热情、周到的服务，使社区居民能享受到“金融服务送上门”，有利于建立“社区金管家”的品牌。社区银行给银行及客户带来的双赢效果不言而喻。
1.2 社区银行的特点 社区银行的主要特点在于： 1）在产品和服务方面，可以提供品种丰富的零售银行产品和服务，并通常只收极少或不收交易费； 2）在目标市场方面，主要服务周边的家庭和企业； 3）在资金吸纳与运用方面，社区银行的资金来源地和投放地是同一个地区； 4）在贷款审批方面，社区银行具有地缘优势对借款人的品质、家族历和个人可支配开支等个性化因素相 关信息的获取更为便捷、直接。 可以说，开支社区营销对于拓宽银行渠道、增加客户来源、增强客户信任、优化营销环境、体现银行整体素质等都体现出不可替代的独特作用。 2 社区银行建设规划 2.1 社区银行建设模式 在社区银行建设方式上，主要有两种建设方案 2.1.1 银行自建模式 银行自行进行全部固定资产投入及日常运行管理及服务，这种方式与传统的银行物理网点或自助银行建设方式基
银行网点布局规划
银行网点布局规划的主要影响因素 一般认为，银行网点布局主要衡量要素为：空间布局要素、有人口分布、商业集聚效应、交通条件、购买行为与态度研究等等。 1.空间布局与人口统计学指标因素 应充分考虑当地及周边地区的人口数量和经济发展结构，考虑人口的分布状况和人口质量状况（即金融消费能力指标的考量等），按照人口数量与商业经济网点配置的对应关系进行网点的布局。 2.商业聚集效应 集聚效应，就是各种商业网点在空间的集中往往带来聚集经济，产生规模效应，也就是说“扎堆效应”。但是如果旧的集聚区饱和，势必促进新的网点聚集区的产生，因此新的聚集区将会吸引更多的网点进入。 3.地理交通条件 大型金融零售网点由于规模大、人流多，特别需要良好交通条件支持，包括畅 通的道路、快速的公共交通工具、足够的停车场等。主要考虑和评价内容有： 1)客流状况：主要指人流量测定，人流量测定有很多技巧，这里不在赘述。 2)位置选择：一般选址时认为三叉路口、拐角的位置一般是好位置，坡路、偏僻角落、或楼屋高的地方，位置较次，南向街面的店铺显然优于北向街面，十字路口要优于直行路段。 3)行人道、街道是否有区分 4)过往车辆的数量及类型道路宽窄：典型街道有二种，一种是只有车道和人行道，车辆行驶时视线很自然能扫到街两边的铺面，行人在街道边行走，也很自 然地进入银行店铺。但如果街道过宽有时反而聚不起人气。据博智智业实际调查研究，当街道宽度为 25 米左右，则最易形成人气。国外的调研资料也应该是在这个范围；另一种典型街道是车道、自行车和人行道分别被隔开，这种位置形成一种封闭交通，对开设店面是不太有利的。我们在进行实地调研时往往会扣分。 5)必要的停车条件、顾客停车场地：这个条件太重要了，尤其是在北京、上海，停车是一个大问题。例如，北京招商局大厦一层的招商银行营业网点，虽然没 有地面停车场，但如果在大厦的地下停车场停车，招行可以免费提供一个小时 的停车券，倒是很好地解决了这个问题。在北京，反正我是喜欢去这个银行网点，虽然那里老是排队，因为原因只有一个：停车方便，北京人都知道！
银行网点业务规划 随着经济的发展水平和消费水平的同步提升，人们对银行金融产品和服务势必会提出更高的要求，对银行业务的服务形式在互联网影响下也会有一定变化。 一、主题网点建设 网点靠近居民小区，小区的周边范围内最好拥有大型超市、学校、商业机构、小型教育机构等，多元化的社区环境对网点的开设极为有利，并且可以设立主题网点，例如图书角，通过对周围居民的意见进行走访后购置一些畅销的书籍，并且制定一套完整可行的金融客户免费借阅方式，让在等待着业务办理的客户和周边的居民能够有地可歇，有书可读，使其成为周边社区众多居民的一只文化休闲好去处。主题银行的建设能够进一步的丰富银行的服务内容为客户创造更多增值人文服务，并且在文化氛围的同时，能够做到网点附加值的大幅提升，不断提升网点的综合服务能力和价值创造能力。 二、客群建设 设立网点客户微信服务群。为了更好地对金融产品进行宣传，对潜在客户需求的深入挖掘及真正做到全方位的为客户提供金融服务，银行立足于网点向周边辐射，采用以片区、市场或园区作为基本单位建立客户微信服务群，并进行有效运营，对服务职能及管理规范做出具体要求，讲微信服务群作为银行工作人员服务客户及周边市场的新平台，如果采用。客户喜闻乐见的形式“植入”客户生活，在方便与客户交流、开拓银行其他金融业务的同时，拉近与客户间的心理距离。 三、物业建设 与小区物业做好联动，同小区物业进行合作，为小区内银行客户提供全方位的服务，例如在售房时可为个人住房提供贷款业务、为业主提供长期全面的金融服务及金融知识宣传、联同开通物业缴费线上化等，为智能小区建设提供有力技术支持，切实提高业主的幸福指数和便利度；同时可挖掘潜在客户与隐形业务方向，在银行网点业务拓展的过程中，产品和服务创新是占领市场份额、增加盈利能力极为有效的途径，通过对小区业主的金融理财产品需要方向进行调查后，对信用卡、理财、住房贷款、消费贷款等业主日常使用领域加快产品创新，对小区的业主多样化的特色业务需求进行满足，做到维护客户长期稳定关系；搭建区内创新交流平台，挖掘隐形业务，通过对现有金融产品和业务渠道的整合，缩短产品研发时间，为业主提供优质的金融服务；在同物业建设合作的基础上，充分发挥自身优势，加大品牌建设宣传力度，形成具有自身特色的产品和服务，开展全方位的营销，提高客户覆盖率，降低小区内潜在客户开发成本。 良好的网点管理保障机制，对银行风险能够有效地防范，并确保银行能够稳定经营，是商业银行发展的有力保障，在已有基础上，为实现业务规划，银行需要大量的专业人才来促进其快速发展，本次规划主要针对健全考核机制同后备人才培养两方面落实。 一、建立健全考核机制 网点有三个理财经理；通过采取多个理财经理的方式，不断完善信用的收入分配机制，推行岗位评价制度，对岗位的薪酬实行BSC管理，将其业务流水、业务质量、营销业绩、服务质量、客户评价等指标纳入评级体系的全面考核之中，将员工的职业生涯规划同薪酬激励和精神激励三者协调统一，对于理财经理考核则通过业务规模、销售业绩、中高端客户三个维度进行量化考核，使其个人的薪酬与业绩相匹配，充分提高其工作积极性，为员工创造良好的工作环境和工作氛围，使其在为银行和客户创造价值，同时能够实现自身价值的最大化，大大激发其工作热情。
１２０藐粥鄹范大学掌壤《彦然秘学驻）第２７卷营监耀点数，该指标体现丁镶葑黢务懿人雌范匿或称人掰门槛ｆ鑫｛． ２分辑与讨论 ２，ｌ薹襄衷南覆失齑辨锻纷瓣密囊分毒特征 爨蒲，强大商媲银行的总部舔汲在ｊ艺窳市，通过对北京带鞠环以内７个遨糊关数据的整理及计算，碍出北寨市锻褥网点密发数据，见淡ｌ。霹觅密度王较高熬为巍城区、寒城区、寰武区、崇文区，密度珏较为搀衡，各送蔻鼯不走。 囊１北袭糍避文商业锻辑霹点密囊分糍《密度Ｉ：薅煮数辆２、察度珏：瓣点数／万人｝ 图褒来源：根据《北京市梳计年磐（２００６颦））｜ｔ京市熵计局口１，第五次全国人口酱奁，２００８年备金融网站的统计觳据整理． ２，ｌ。１以二环海雾鲍聚豢性《孛心繁华嚣撩宾性） 攒四大商ⅢＥ银行网点的分布情况作图１，并将其与北京市中心城隧叠加，粥成北京市中心城区四大亵监锻褥集聚屡次示意濒（爨２）．麸缝域分雍看，滔大裔鼗锻褥弱点集审分毒予魏素帮二环潮迭及箕以内的爨个区，帮鞭城黻、东城速、宣武区、崇文区．其中，酉城遨内存蘑攀巍速区、金融街商务区，东城区蠢鲍王黪舞囊监送，此纷，逡蔻令区ｊ悉露集了垒国致傍、国家教脊部等众貉的串采、市区执关，德越的入文堍理繇壤、丰厚瓣资垒、先进鹩设麓，是囊势与行政攘互交融的孛心城送。该送分毒戆豢褥霹基不太考感溺重的英德嚣懿健声，蓑是磁商务端产和流穑漩费Ａ群势主簧服务对象，属予典型酶巍努垄翻天流受． 豳１北索市四犬藏业银盼的髑点聚集示意鼹围２北京市中心城区四大礴业银纤鬃聚层次示意鹫 ２．Ｉ．２高校医聚集穗 由予本文统计的主要为明大藤渡银行，在数据分析时可能会斑珑一些与实际情况的镳差，侧始，疑表ｌ及懑ｌ看，海淀嚣爨骞建设银行豹聚爨程度鞍凳鞠显，餐这并不说鼷该嚣锻行鲎苓发达，裰荚统诗发现海淀区的交通银行及其他商业锻行聚熊程度熨为明显，海淀区绍为著名的赢校区，遍布北寒大学、演华大学、北裘舷空簸天大学、孛黧港质丈攀、囊等鲵校，丈蘩戆载酸受王及其家属纛学生生溪在遮一区域，各种生活服务设施遍布，形成了一个相对独立酌生活区域，因此该区也成为银行鼹点设置密度较瘫的区竣． ２。２上海市箱太鸯盏镶枵懿蜜凌分布蘩镬 选鞭主海带１０个医的入口、蕊襁、银行网点等数据酌统计与分析彳馨表２。可以看出，各区的密泼工朔密度狂差距明曩，黄漶区、卢湾躐、势安区、浦东掰区憋锻籍分卷密度较离。
银行点年度工作计划篇一 一、加强日常管理工作各支行明确各岗位职责，使点人员既能合理分工又能团结协作，推进“联动营销”。 20XX年任各重，压力大，各支行应把工作目标按职责分工落实到每个人，确保20XX年各项任务的顺利完成。 二、加强监督检查工作20XX年将完善各项制度，对发现的问题及时纠正，查漏补缺，进一步加大检查力度，对各种违规行为绝不姑息。 三、不断提商后勤服务水平落实车辆、会务和接待三项服务工作，切实保障区支行的日常运作。区支行现有小车4部，主要是保障支行领导的日常用车，同时协调好各部门的工作用车。 20XX年，车辆运转正常，没有发生任何大的事故，20XX年继续做好车辆管理工作，一是部门领导定期加强对司机进行安全教育，增强司机的安全意识，克服安全管理中思想麻痹、得过且过的现象。二是司机认真遵守有关行车规章制度，做到疲劳不驾车，酒后不驾车，对车辆勤检查，勤保养，勤维护。发现问题及时解决，做到车辆不带病上路，司机不带情绪开车，确保安全行车。对客户接待和会议组织，进一步创新运转机制，改进服务方式，优化工作流程，做好各个环节的有机衔接，保证有序运行。 四、做好“为民服务创先增优”活动20XX年我行将继续优质文明服务中严格遵守上级有关规定，将“为了服务创先争优活动”全面开展，落到实处。并针对实际情况，我行将抽出专门人员利用利息时间及周六周日时间通过对点进行暗访等形式，对辖内所有点的文明服务情况进行监督，及时提醒存在的问题并督促全行员工增强服务意识、转变服务观念、、强化服务措施。 五、认真做好人事劳资工作一是加强考勤管理，规范考勤制度，实行考勤月报按时上报，在严格落实考勤责任制度的同时，进一步完善请假制度的管理，二是加强劳动用工管理，构建和谐稳定的劳动关系，严格岗位管理，进一步提高劳动关系管理的规范化水平。 六、做好安防工作因金融行业的特殊性，各支行应征对断电、电脑设备紧急瘫痪状况组织员工进行定期演习，从面有效的保证营业的正常开展;会计主管每天定期对已经安装的安防设备进行检查，加强对保安人员的培训，增强他们的业务知识和敬业精神。 银行点年度工作计划篇二 20XX年，我支行各项经营指标快速发展、职工思想稳定、内控制度逐步完善，各项业务工作均创历史最好水平。在即将到来的20XX年里，面对XX银行上市以后的新机遇和新挑战，我支行将在上级行党委的正确领导下，继续全面推进经营模式和增长方式转变，提高经营效率，优化经营结构，完善内控机制，增强综合竞争能力、盈利能力和风险防控能力，打好经营基础，实现可持续发展，主要是做好以下几个方面的工作：
前言：几乎所有的银行产品和服务最终都要通过营业厅来实现价值的转换。银行营业厅必须要重视每一个与客户发生关系的路径与触点，因为任何一个与客户接触的触点都是改善客户关系、促进营销宣传的“黄金点”。 开始从客户角度思考 在中国，银行有90%的客户是零售客户，而这些零售客户群成为银行必争必夺之地，尤其是席卷而来的金融危机让众多曾经风光无限的投资银行陷入重重危机，就连历史悠久的雷曼兄弟和摩根士丹利也难逃厄运，这让中国以零售为主营业务的商业银行更加深刻地认识到零售客户群资源的稀缺性和珍贵性。而几乎所有的银行产品和服务最终都要通过营业厅来实现价值的转换，营业厅对于客户来说就意味着一切。 星网锐捷DMB认为：银行营业厅作为服务客户的第一线，是客户服务和产品销售的重要渠道，营业厅不同的功能定位决定了银行的营销宣传体系、客户服务体系、VI规范体系，也决定了星网锐捷DMB银行营业厅整体解决方案的构架。显然这一点与中国银行界的想法不谋而同。 各网点转型期的银行营业厅包括工、农、中、建、交五大国有银行和其他十二家全国性商业银行都不约而同地根据各自核心产品、不同营业厅的定位、主要客户群的特征，对同一营业厅不同的区域、不同的客户开始规划、导入与之对应的营销宣传体系、客户服务体系和VI体系。 银行营业厅布局与功能分区研究 然而不同营业厅有不同的定位，同一营业厅也会存在着不同的功能分区、不同的客户规划，这些都决定了银行的营销宣传体系、客户服务体系、VI规范体系，也决定了星网锐捷银行营业厅整体解决方案的构架。 本着贯有的谦逊和对客户负责的态度，星网锐捷DMB与中国各大商业银行负责网点改造的业内人士进行了沟通，并亲临一线走访了诸多营业厅，对银行营业厅进行了分类概括，设计了简化模型，大致分成三类： 小型营业厅 中型营业厅 大型营业厅 除以上三类营业厅之外，还有少数营业厅属于特小型营业厅和特大型营业厅，不在这三类中，我们不再做另外分析和说明。
银行网点建设策略浅析 一、背景 国内银行在进行战略策划时考虑的最重要的因素就是分支机构的布局，如何优先选择商业区、商务区、工业区、行政办公区，还是居民社区成为银行在进行战略布局时的优先考虑因素。网点作为银行营销和服务主要渠道，其作用将越来越重要，但同时也面临着严峻的挑战：激烈的竞争、不断改变的客户偏好、迅速发展的城市等等。可是,银行往往缺乏信息数据，分析工具也不够健全。如何采用科学的方法，充分收集有关市场数据，并对网点进行合理的布局规划和选址，将成为银行提升自身形象、提高市场竞争力所面临的迫在眉睫的问题和重大的挑战。过去较多银行的机构设置和网点布局由于忽视了市场容量和市场属性，以及不能及时掌握和处理影响市场变动的大量其他数据，某种程度上造成了网点分布及建设的盲目性，也造成了网点单产低、业务趋同，不能很好地适应经济发展水平的提高和客户个性化的需求。某些银行网点效益不好，其中可能有经营管理水平不够高以及市场服务意识不够强的原因，但是网点空间布局上的不合理、不规范，及网点选址缺乏科学依据和手段也是一个非常重要的原因。 银行网点的布局和规划是落实银行战略的重要的一种手段。由于新网点的开设需要有较大的资金投入，银行的决策必需要基于统计分析、市场调研、竞争分析、经济和财务评估等方面的内容。本文以笔者所就职的国有股份制商业银行—A银行为例，根据笔者调研获得的数据和历史经验数据，仅就网点成本收益角度、网点客流与收益关系讨论网点布局策略，并就网点建设提出优化建议。 二、问题描述 网点是经营要素的主要载体，也是银行经营活动的基础。如何按照商业银行的经营原则和运行规律，科学有效地设置机构、合理布局经营网点以实现资源的有效利用和收益最大化是中小银行在新的竞争形势下急需研究解决的一个重要问题。从A银行实际遇到的问题看，A银行在网点布局中除受到同业激励的市场竞争压力外，还主要存在几个问题：（一）脱离客户需求 在同一行政区划内，中小银行网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏，导致客户资源被其他商
最新银行网点工作计划 (一)加强存款营销力度，扩大资金来源 一是加强与现有存款大户的联系和沟通，力争单位资金尽量归集 我行；发动全行所有员工，积极想对策、找储源，做到积极跑客户， 动员客户将其它行的存款转移至我行；掌握“抓大不放小”的原则， 大力发展一批信誉优良的中小客户，确保存款持续增长。二是利用各 种渠道，把握市场信息主动出击，在维护好老客户的基础上，积极拓 展新客户，提高优质客户数量，优化客户结构。三是通过网点优质文 明服务导入，改善营业环境，提高服务质量，吸引客户存储，增加存 款数量。 (二)积极营销有效贷款，扩大利润空间 一是主动与有信贷需求的企业联系，积极营销个人综合消费贷款、个人生产经营贷款，拓展贷款业务。二是加强与上级行上下联动，积 极投放法人优质贷款，提高经济效益。三是积极支持小企业发展，对 当地有发展潜力的小企业进行清理，主动上门营销，对符合条件的立 即组织调查，收集资料报审。 (三)积极营销中间业务，调整收入结构 一是加大中间业务产品的培训力度，提高客户经理的综合业务素 质和工作效率；加大对外宣传营销，向前来办理业务的客户介绍银行卡、基金、保险、财务顾问等业务，并根据客户的风险承受能力向其 推荐金融理财产品。二是实行全员营销，动员员工纷纷走向市场，主 动到社会上去宣传农行的中间业务产品；到机关事业、企业单位营销 各类银行卡，着力提高银行卡的销量，创造更好经济效益。三是通过 努力，力争中间业务收入占比提高，从20年全支行业务收入的XX%提 高到XX%。 二、加强管理，提高市场竞争力
(一)加强学习培训工作，提高员工素质 良好的业务技能是银行核心竞争力的体现，是为客户提供一流优质服务、赢得客户口碑的基础。要组织员工认真学习国家法律法规和银行业务知识，使员工提高业务技能，按照银行工作要求，认真做好各项工作，确保工作不出差错，确保工作合法合规，确保工作按时完成，确保工作质量优质，努力获得客户的满意，促进业务发展。 (二)全面履行服务规范，确保客户满意 服务规范是实现优质服务的保证，也是促进业务发展的基础。要求每个员工做到五点：一是摆正位置，认真做好服务工作，规范工作行为，落实银行各项服务措施。二是热情主动接待客户，友善亲切解答客户询问，帮助客户解疑释惑。三是主动热情为客户介绍新业务，认真细致帮助客户办理业务，促进银行业务发展。四是严格执行“首问责任制”，积极热情帮助客户解决业务办理中遇到的问题和困难。五是虚心接受客户的批评意见，真心实意整改，提高和改进工作，获得客户的满意。 (三)提升合规经营水平，防范案件发生 要求每个员工加强金融风险防范，把合规管理、合规经营、合规操作落到工作实处，把内控意识和内控文化渗透到思想深处，使内控成为日常工作的自觉行为。要求每个员工深化对合规操作的认识，学习和理解规章制度，增强执行制度的能力和自觉性，形成事事都符合守法合规的工作标准；理解和掌握内控要点，及时发现并消除存在的金融风险；通过合规守法，保证支行资产平安，实现效益。 (四)加大绩效考评力度，完善二级分配 将支行员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对支行总体目标负责，考评以综合性经营指标为主；管理人员主要考评其管理措施是否落实到位，工作任务是否全部完成；客户经理主要考评其市场营销
银行职员网点转型训练经验交流 确定网点转型培训重点和方向,根据队伍的现状。确定培训对象和内容,制定和落实好培训计划,积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度,实现网点功能全面转型的根本转变,主要采取了以下几方面措施： 日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望,银行业务高速发展的背景下。以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平,提高综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验,从稳健经营出发,从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步,通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务提高经济效益。 1.加强领导。 为网点转型提供科学依据。对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确。 实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升。把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度,提高网点的营销服务能力和核心竞争力,乃至撬动全行业务转型,实现工作目标的重中之重的工作来抓。 2.坚持原则。 坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、
优化城市网点”的思路,合理调整网点布局,提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件,加强对基础网点和自助网点进行建设,重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任,以确保网点标准化建设的质量和效果,通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时,要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。 3.建立机制。 转型是为了更好的为客户提供服务,增加产品销售,但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育,甚至以牺牲风险来增加服务的便利性,则有可能导致转型的失败。因此,加强员工思想道德教育和风险意识,狠抓制度落实和按章操作,建立先进的风险控制文化和合规文化,对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管,督促网点整改,巩固转型效果。 4.完善措施。 通过专业的、贴心的服务,去赢得客户,留住客户,营造从上到下重视文明标准服务的氛围,全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理,进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准,规范网点的服务营销模式,实现服
附件2 网点建设基本模块参考 （一）营业网点选址参考 网点分类选址是一项复杂的工作，应收集大量数据并结合科学的模型进行详尽分析，确保每个网点的设置建立在现实需求之上。为优化网点的布局，并使到达网点的客户数量最大化，有的银行使用了专门的网点地理分析系统，用于计算网点地域的最优分布和员工的优化分布方案。该系统可以显示当地银行网点的分布情况，竞争者银行的网点分布情况和客户量，以及当地的社会人口统计情况、客户流量和客户到达网点时间，市场占有率和增长潜力等。因此，下文将只提供有关四类网点选址一般性建议。 1、综合全能型网点 综合全能型网点通常位于城市商业中心或副商业中心、城市核心商务、高档社区、工业区、开发区等综合型区域中心，面向所有客户（含公司客户和零售客户），提供全部金融产品和服务，内部划分功能区，分流各类客户群体，实行差别化服务。 该类型网点设立的宗旨是需要纵向提升对公业务经营重心，将城区内重点客户原则上上移到综合型网点直接经营。综合型网点布局旨在提升公司业务经营集约化水平和营销服务能力，需对现有公司类机构经营功能和交易处理功能进行整合，先集中、后提升，形成合理高效的综合业务经营布局。
2、综合服务型网点 综合理财型网点通常位于城市商业区、商务区、中高档社区、工业区、开发区、专业市场等综合型区域、特定类别的中小企业客户较为集中的区域，周边客户资源资源通常以企业客户和中高端个人客户为主，为客户提供对公业务和个人大众客户提供基础金融服务。 3、零售理财型网点 该类网点通常位于城市商业区、商务区、中高档社区，其客户资源主要以中高端个人客户为主，此类网点主要针对中高端客户为其提供专业化的理财服务。 该类网点类型需要进行差别化、专业化建设，特别是针对中高端以上客户的专门渠道建设。要根据所在功能区内零售类客户群体的状况，对零售业务机构进行科学定位，优化功能结构，分流客户群体，提供差别化、专业化金融服务。为了加强对中高端客户的服务力度，在该类客户资源相对集中的商务区、中高档住宅区等区域，应设零售理财型网点。 4、零售服务型网点 该类网点通常位于高密度的住宅区、社区级商业中心、高级商场、写字楼、人流大的商场、车站、医院、学校等，其客户资源主要以个人大众客户为主，此类网点主要针对个人大众客户为其提供基础的金融服务。 该类型网点在客户群体相对集中的区域，应根据客户群体的需求和偏好，合理匹配封闭式柜台、开放式柜台、自助服务区、贵宾服务
“农村商业银行网点规划分析系统” 软件平台介绍 系统功能概述 功能概述：地图管理功能、基础信息管理、系统管理模块、综合业务信息分析功能、网点综合规划功能、网点预警功能模块、系统控制功能、查询统计报表功能、数据接口功能。 一、地图可视化管理功能 1.地图显示 系统能够实时更新数据，显示数据变化。能够实时查看农信社各网点的当前位置，同时显示各个网点的周边数据，如商业区、商业圈、经济功能区、商业中心、大型小区等。不同的区域可显示不同的图形样式。 2.图形缩放 地图可以无级缩放，操作方式包括：点击地图放大/缩小；在地图上用鼠标选取一定区域放大/缩小至整个区域显示；滚动条放大/缩小；鼠标滚轮放大/缩小；利用鹰眼完成地图的缩放。 3.地图漫游 地图可以任意拖动显示，操作方式包括：采用选中漫游功能后按下鼠标左键拖动鼠标完成；通过鹰眼可以完成快速的漫游定位。
4.地图打印 用户可打印当前显示的地图，也可包含网点及其周边的情况（居民区、商业区、市场等）。 5.地图比例尺显示 显示当前监控窗口地图的比例尺，该功能可由菜单开启或关闭。 6.图上距离计算功能 该功能用于计算并显示各银行网点之间的实际距离。当用户点击菜单栏“功能选择”，从下拉菜单中选“显距离”后，该功能激活。当用户用鼠标点击地图上各网点时，系统将计算并显示邻近各网点的距离表格。 7.电子地图的缩略图 系统界面左下角为缩略图窗口，该窗口按全图显示比例显示电子地图的缩略图，缩略图上有一个矩形框，代表地图显示窗口中当前显示的地图范围。当用户用鼠标拖动矩形框时，地图显示窗口中的地图也快速显示相应位置的内容。 8.地理信息查询 系统提供按地物名称、类型、空间属性的组合查询功能，地物名称可选择采用汉字或拼音首字母，可选择模糊或精确匹配；类型根据图层的信息确定，如银行网点、商业圈、居住区等；空间属性包括某点周围一定的距离内、某个矩形范围该功能为用户提供方便快捷的地物查询服务，用户通过选择“空间分析”菜单下的“机构分布”后，如下图，按下鼠标左健在要查询地物所在范围内拉动形成一个圆形区域，系统将列出包含在圆形区域内的所有银行机构的“机构分布密度表”。 9.图层管理 用户可以通过系统界面左侧的图层管理及机构列表，根据需要定制地图显示内容并快速定位所要查询的地理要素。其中图层管理中包括图层名和图层可视按钮，用户可以通过用鼠标点击图层可视按钮控制地图各个图层的可视性，如图；
——ⅩⅩⅩⅩ农村合作银行网点规划布局的深思考 营业网点是金融机构参与市场竞争的重要资源，如何整合现有网点资源，大力发展以电子化手段为载体的自助服务，实现服务转型，提高营业网点的市场竞争力，是银行经营管理层必须认真思考和研究的新课题。 一、ⅩⅩ农合行营业网点现状 截止2008年10月末，该行下辖网点51个，其中支行8个、分理处43个；共有员工358人，其中分理处员工153人，占比42.7%。全行各项存款余额55.15亿元，其中，分理处存款为36.9亿元，占比为66.89%；日平业务量200笔以上23个，低于100笔的3个；日平现金收付量500万元以上的10个，200—500万元的12个，低于100万元的4个；以2007年年终决算报表相关数据为依据测算各分理处保本点，有同升湖、火焰2个分理处低于保本点。 从服务功能来看，全行单一功能的网点占比为84.3%；网点营业面积大小不均，200平方米以上的网点8个，100平方米以下的网点21个，占比为41%。以租赁方式经营的网点17个，占比33%，年租金56.93万元。全行设置ATM机3台，1个对外服务窗口的25个网点，占比49%。从网点整体情况来看，人工网点多，服务功能单一的网点占比高，人员配置少，网均存款较少，外部形象不佳，高产高效网点不多。 二、建立多渠道、网络化的网点服务模式，积极推进服务转型。 对于农村合作金融机构而言，其市场定位、服务对象、经营宗旨等因素，决定了优化网点布局、提高网点效能是实现网点服务转型的基础。 （一）转变观念，创新思维，树立科学的网点观。 要实现合作银行可持续发展，打造金融行业的“百年老店”，必须将科学发展观引入网点规划布局上。围绕经营战略转型和办精品网点的发展目标，以利润为中心，以客户为出发点，以优化布局和调整结构为主线，将网点布局与依托城市发展规划、服务地方经济建设相结合，加快营业网点整合、提质，逐渐形成布局合理、功能完善、层次分明、体系完整的营业网点格局。具体而言，要坚持“四个原则”，即坚持统筹规划、坚持成本核算、坚持市场需求、坚持可持续发展。实现“三个转变”：在网点布局上，实现由外延扩张的粗放式经营方式向内涵提质的集约化经营转变；在目标定位上，实现从交易结算型网点向服务营销型转变；在服务模式上，实现由单一柜台式向多元化、人性化服务转变。 （二）深入调研，科学选址，不断优化网点布局。