中药新药注册生产现场检查案例分析及建议
1、药品注册生产现场检查概述
药品注册生产现场检查是指药品监督管理部门对所受理药品注册申请批准上市前的样品批量生产过程等进行实地检查，确认其是否与核定的或申报的生产工艺相符合的过程。
新药批准前的检查，即注册生产现场检查要求申报品种全动态生产，与GMP认证检查有较多相似之处，现场检查过程中发现的问题多数也为GMP方面的问题，但药品注册生产现场检查有其自身的特点，更注重生产过程的真实性和一致性，即申报品种处方和生产工艺与国家食品药品监督管理总局药品审评中心(以下简称“药审中心”)下发告知书(以下简称“告知书”)的一致性，注重是否具备新增品种相应的人员、厂房设施、设备(包括检验仪器和设备)，注重申报批量与实际生产设备的匹配性，注重是否给原有品种带来交叉污染的风险等。
2、中药制剂生产特点
中药制剂有其自身的特点:处方药味相对较多、各药材基原复杂、有效成分复杂、有前处理和提取工序、工艺过程相对复杂(分离、纯化)、制剂过程的不确定性、质量标准相对较低、生产周期相对较长。针对中药制剂的特点，注册生产现场检查时针对生产周期较长的品种会动态生产2个批次，即生产现场检查开始时前一批已生产过半，第二批从头开始生产，保证检查过程中2批动态生产能够连贯。抽样时，抽取生产出来的前一批产品。既节约时间，又能查看到全部的生产工序。检查过的中药新药制剂品种情况比较见表1。
从表1可以看出，中药新药通过审评的大多为6类，处方中药味相对不多，中药口服固体制剂的生产过程较化学药品增加提取、分离、纯化工艺，如提取挥发油、对挥发油进行包合，部分制剂纯化精制采用水提醇沉、超滤等工艺，为去除杂质，进一步提高制剂中有效成份的含量。
3、中药制剂注册生产现场检查过程中发现的
主要问题及分析
由于进行生产现场检查的品种均为多年前申报生产的品种，经过临床试验、审评及补充资料等过程，申报时认为相对比较先进或是普遍存在的生产工艺目前看来也存在一定的缺陷，如制粒时分为制粒、干燥、整粒3个步骤，部分工艺时限较长，如喷雾干燥4h，干法制粒5h。不仅浪费了过多的人力物力，还消耗了较多时间。现在普遍使用的一步制粒机，可大大提高生产效率。但企业迫于注册申报阶段，无法修改申报工艺。部分经审评后的工艺仍存在一定的不可操作性，如工艺参数只规定下限，而未规定上限，颗粒干燥工序“干燥24 h 以上”。部分企业为节约成本，申报的批量明显小于商业生产批量或是一个范围，动态生产时就需要权衡实际生产的条件，考虑批量是否在设备确认的范围内，不能一味地因为经济原因采取最小批量导致与生产设备不匹配而影响最终产品质量的问题。
现场检查时，由于企业相对重视，多数均会对申报品种事先多批次生产，故对于生产工艺相对比较熟悉，各生产工序也均能熟练操作，并针对新品种制
定了相关文件，从研发到生产的转移也相对较好，基本按照企业目前的质量管理体系进行管理。但由于存在地域性差异，不同企业的意识理念和管理水平也存在差异，生产现场检查时仍然会出现各类问题。发现问题情况如下:样品批量生产过程方面的问题最多，其次为厂房与设施、设备方面和原辅料包装材料方面，最后为质量控制实验室方面和机构和人员方面。
3. 1 关键人员不符合GMP要求，岗位培训欠佳
3.1.1 企业负责人和质量负责人发生变更，现场检查时未在当地省局进行备案。
3.1.2 质量受权人分管质量部、生产技术部、设备部。
3.1.3 对于新增品种的培训考核工作不到位
①生产和质量管理人员对药品注册法律法规培训不到位。②工艺验证前针对申报品种的培训无记录。③未对操作技能效果进行考核。④检验人员对申报品种处方中甘草的农残检验项目不熟练。
3.1.4 固体制剂车间洁净区人员洁净意识不强
①工作人员身着洁净服由洁净区来到一般区迎接，又回到洁净区进行后续操作。②直接接触干膏粉时，手套与洁净服之间手臂裸露。③操作人员头发掩盖不严。
3. 2 厂房与设施不合理，日常维护管理不到位，有对产品产生污染的风险
3. 2. 1 厂房设施存在不合理现象
①物流通道缓冲间缺少互锁装置，无压差计，且存在漏风现象。②称量间有前室，称量间相对于前室应为负压，但门向外开启。且称量间内设回风口，称量时吸尘罩打开，较大风量由该风口进人洁净区。③喷雾干燥间高效送风口距离侧下回风较近，洁净风的流向未经过喷雾干燥机。且该房间内的称量间无送风、排风装置。④洁净区内多处有水池，如更洁净服后手消毒间、总混间、包合间等。⑤化验室平面图中，阳性试验室与微生物限度室人流通道共用一更。⑥成品稳定性考察时贮存条件为阴凉，但企业实际无阴凉库，而将产品存
放于车间内。
3. 2. 2 空气净化系统方面存在问题
①空调初效过滤器标注更换日期与设施设备维护保养记录中该过滤器更换日期不一致。②记录臭氧发生器运行的同时，未记录当天的空调运行情况。③空调系统不能满足除湿要求，在洁净区内安装立式空调机。④空调系统再确认资料中显示未对洁净区内胶囊填充机辅机房进行监测。
3. 3 生产设备确认和验证过程不规范
3. 3. 1 设备性能确认资料中，提取罐的验证条件与实际温度控制范围不一致。
3. 3. 2 沸腾干燥制粒机进风口位于一般区，通过中效过滤器过滤进人沸腾干燥制粒机中。
3. 3. 3 挥发油提取器清洁规程只规定油水分离器的清洗，未规定蒸馏管路的清洗。
3. 3. 4 强力破碎机清洁标准操作规程未规定生产结束到清洁的间隔时限。
3. 3. 5 二维运动混合机清洁验证采用棉签擦试法取样，取样位置不明确，检测指标为外观和微生物限度，未检测有效物质残留量。
3. 4 物料管理欠缺，对于中药材或中药饮片的来源把关不严
3. 4. 1 与中药饮片供应商签订的质量保证协议中未对中药产地进行要求。
3. 4. 2 中药饮片库中炒酸枣仁有一袋标识产地为:吉林集安，与购销合同要求不一致，但人库验收、在库养护和抽验过程均未发现。
3. 4. 3 白芍发放出库经前处理，即破碎后重新人库，与原饮片，即破碎前使用同一个物料编码和放行单。
3. 4. 4 存放间存放3批肠溶明胶空心胶囊，物料台账未分批记录每批数量，只记录总量。
3. 4. 5《乙醇标准管理规程》对回收乙醇进行了规定，但未规定使用回收乙醇的标准。
3. 4. 6 处方中4味药材产地较告知书发生变更，3种辅料来源较告知书发生变更，未进行相关的研究验证工作。
3. 5 文件规定不详细，批量生产过程操作不规范，甚至出现不一致现象
3. 5. 1 相关规程不完善，对于关键参数未进行规定
①处方中药材进行破碎处理，无相关操作规程对其进行规定，亦无收率规定。②某颗粒剂生产工艺规程中只规定乳糖、糊精比例为1: 1，实际为根据辅料并结合理论批量计算而得，工艺规程中未明确辅料乳糖、糊精具体使用量的计算方法。醇沉工序搅拌为定速搅拌，但未明确转速的具体数值。③工艺规程未对软胶囊制胶所用加热搅拌保温罐的转数进行规定，未对内容物油水比例和混合时的搅拌转数进行规定。定型生产工序有6个转笼，未对每次使用的转笼数量进行规定，亦未考虑使用不同转笼数量对定型产生的影响。④某胶囊剂工艺规程未对胶囊填充机转数进行规定。⑤某颗粒剂工艺规程未对于中药材炮制、提取、浓缩、提取物干燥、挥发油包结物的物料平衡限度进行规定。
3. 5. 2 批生产记录设置不合理，未能完全体现实际的生产操作过程
①提取工序加水量通过水表进行控制，但实际记录时为升数，而非水表前后数值之差再经换算。②使用3个提取罐同时进行提取，每罐投人广蕾香7袋，批生产记录中未对每袋数量分别进行记录。③醇沉时有温度要求，但批生产记录未设计醇沉24 h过程中监测温度的记录表格。④提取液浓缩后根据体积计算重量，批记录中仅设计重量空格，未设计记录体积的表格。
3. 5. 3 实际生产操作未能很好地执行GMP
①中药材前处理干燥工序，工艺规程规定干燥温度为70 -80℃，实际为
60 ℃;干膏粉粉碎工序，工艺规程规定筛网目数为80目，实际为100目。②醇提车间洁净区收膏室排水阀开启，使药液管路与排水管路互通。③工艺规程规定收率为90 %，工艺验证第3批产品收率为89 %，未进行相关的偏差调查。
④工艺规程规定的工艺参数未依据设备性能确认结果，如胶囊填充机设备确认时转数为1 800转·min-1，而工艺验证时该工艺参数为1 600转·min-1。⑤未在
设备性能确认后进行工艺验证，导致工艺参数未在设备确认的参数范围内，如该品种工艺规程中规定进风温度(180士10 ) ℃ (170一190℃)，出风温度为(80士10) ℃ (70一90℃)。而喷雾干燥机组设备性能确认中进风温度为180 -
230 ℃，出风温度为80-120 ℃。⑥某颗粒剂工艺验证方案中未明确各中间体的取样计划及检测结果数据对比评价。
3. 5. 4 实际生产工艺与告知书中工艺存在差异
①告知书的制法中，白及粉碎成细粉，而企业实际生产为“粉碎，过60目筛”(中粉)。②处方中2味药材的提取回流温度要求75一80 ℃，而实际已超过80 ℃。浓缩温度要求为60一70 ℃，实际为80一85 ℃。③告知书中要求颗粒干燥时温度为65 ℃ ,该岗位标准操作规程规定温度控制却为60一70℃,且无相关验证数据支持。④生产过程中因制粒形态不完整，便加人纯化水调节软材湿度，制粒效果仍不佳，后未按规程要求便将颗粒放人沸腾干燥制粒机中干燥。
3. 6 检验方法转移不完全，对原辅料、中间产品、成品的质量控制和计算机化系统还需进一步加强
3. 6. 1 未在申报单位化验室进行新品种含量测定方法(高效液相色谱法)的系统适用性试验。
3. 6. 2 处方中乳糖为进口辅料，进口药品注册标准为JX20040023,《中华人民共和国药典》( 2010年版二部)亦有收载，但部分检验项目低于进口药品注册标准。企业内控标准却按《中华人民共和国药典》制定。
3. 6. 3 未对生产过程中各步中间体进行稳定性考察，如挥发油、浸膏、干膏粉、颗粒等;未对配制的对照品溶液的有效期进行确认。
3. 6. 4 中间产品提取液贮存期限的考察资料中，仅以微生物限度为指标，缺少有效成份含量测定指标，且未对取样位置进行规定。
3. 6. 5 部分文件、记录内容不完整①申报品种的检验原始记录中，缺少对照品干燥方式的记录。②甘草检验原始记录中缺少重金属及有害元素标准溶液来源的信息。③成品检验方法验证方案中含量测定准确度验证未明确对照品溶液的浓度。④成品内控质量标准中，装量差异项较法定标准缺少“并不得有一粒超出限度一倍”的表述。⑤成品检验记录中微生物限度检查未设计记录细菌、霉
菌实际培养温度的表格。
3. 6. 6 计算机化系统未完全开展①未制定相关文件对所有使用和管理计算机化系统人员的职责和权限进行规定。②高效液相含量测定图谱无手动积分相关的管理规程，积分不规范。③用于进行含量测定和储存高效液相图谱的计算机时间可修改。④计算机内的数据可随意删除或覆盖。
4 结论及建议
在通过GMP认证的车间内进行注册生产现场检查仍然出现上述问题，究其原因可能为企业接受注册生产现场检查次数较少，对于国家药品注册生产现场检查的要求不了解，实际生产时GMP管理意识不强。
4. 1 应对新增品种进行有针对性的培训
企业的日常生产只有在GMP的条件下进行，关键人员履行其岗位职责，才能为药品的顺利生产提供保障。其次，还应加强口服固体制剂洁净区人员的洁净意识，在生产的各工序均进行严格控制，减少人为操作给生产带来污染的风险。培训方面，应对生产线上新增品种制定切实可行、能够真正达到目的培训计划，并进行有针对性的培训，进行理论知识和实际操作能力的培训和考核，使各岗位人员能够完全熟悉新增品种的生产工艺、熟练操作新增的检验项目。
4. 2 应具备满足新增品种生产的厂房设施条件
企业应根据新增品种的要求(如生产设施、贮存设施，包括新增品种原辅料贮存设施要求等)来适当调整原有的厂房设施，且如有大规模调整的还应在生产前完成相关的验证工作。现场检查时部分品种在比较陈旧的车间内生产，虽然通过了新版GMP认证，但厂房设施仍存在不合理现象，不仅对于申报品种，对于原有品种的生产可能产生污染风险的还应避免，及时予以改造。
4. 3 应具备生产新增品种生产批量相匹配的生产设备，做好相关的确认、验证工作
首先，企业在具备相应生产设备的同时，还应关注设备的生产能力与申报批量的匹配性，确认设备的生产范围是否涵盖新增品种的生产批量，如按照申
报的批量，总混时物料的重量是否在总混机的性能确认参数范围内。故建议在设备完成相关的确认工作后再进行品种的工艺验证。
其次，还应关注共用设备的清洁验证情况，根据新品种处方中所含有药材及其有效成份的性质等因素，考察新增品种对原生产线品种产生的污染和原生产线品种对新增品种产生的污染情况，以合理的方式对清洁效果和清洁后残留等进行考察并进行科学分析，对共线生产带来的风险进行充分评估，确保品种之间不会产生交叉污染。
最后，还要做好设备的维护保养工作，确保动态生产现场检查时能够正常运行。同一生产区域内相同剂型其他生产线上的类似设备也要做好日常的清洁和维护，不对共同的洁净区产生污染。
4. 4 物料应严格按照药品GMP管理
对于中药制剂，处方中中药材、中药饮片的质量直接影响制剂的质量，而不同产地的中药材、中药饮片质量差异较大，有效成份的含量变化也较大，因此要求处方中中药材、中药饮片要相对固定基原、明确产地，才能保证生产出来中药制剂的质量均一稳定。
因此注册过程中应尽量保证处方中中药材、中药饮片产地、来源不发生变更，如因客观因素确需对中药材、中药饮片产地、来源发生变更的，企业应充分评估变更对产品质量产生的影响，对于评估后确实对产品质量产生较大影响的，可参考《已上市中药研究技术指导原则》等要求进行相关的研究验证工作并进行上报。
另外，将新增品种纳人企业管理体系后还需加强对各环节物料按照药品GMP的要求进行管理，建立相关的管理制度并遵照执行，使其更具有追溯性。对新增中药材、中药饮片的供应商按相应规定进行严格审计，在保证来源合法性的同时更好地保证中药材、中药饮片的质量。
4. 5 生产过程应完全按照告知书中的工艺生产
因批准前注册生产现场检查依据的告知书中的工艺是申报单位经过试制、工艺优化、扩大批量生产、工艺验证后相对固定的生产工艺，包括工艺过程和工艺参数，且上报到国家药品审评中心并经审评核准，因此被认为是相对比较
成熟、合理的生产工艺，不允许动态生产过程中再对生产工艺进行变更或调整。一旦检查时实际生产的工艺参数与告知书中所载明的工艺参数不符，即与核定的/申报的生产工艺不相符的，按《药品注册现场核查管理规定》附件1的要求即可判定为不通过。
企业除按告知书中的工艺生产外，还应根据国家药品审评中心下发的与告知书一致的检查通知书中的工艺(根据企业上报的生产工艺经发补后确定最终的生产工艺)制定详细的、可操作的工艺规程、岗位操作规程和相对应的记录，使整个生产有据可依，并能体现全部的操作过程和工艺参数。
4. 6 具备新增品种(包括原辅料)质量标准中涉及的检验仪器设备、检验条件和相关人员，做好新增品种检测相关试验
首先，新品种的增加，所涉及的原辅料的检验也随之增加，其中包括企业之前未使用过的原辅料。故应对新增加使用的中药材、中药饮片、辅料按照法规的要求进行全项检验，不具备检验能力的，部分可委托检验，并在当地省局进行备案，确保原辅料的质量符合相应质量标准的要求。
其次，还应具备成品的全项检验能力，具备检验所需的人员、标准品、在校验期内的仪器设备，尤其是中药制剂，还需特殊配备中药材鉴别、养护等专业人员。
再次，需对生产过程中各步中间产品按制定合理的内控标准进行稳定性考察，确定不影响其质量的条件下的最长保存时限，便于以后不能连续生产时物料的贮存时间有所依据。
最后，应做好新品种检验方法的转移工作，如含量测定(高效液相色谱法或气相色谱法)检查项等，原在研发实验室进行的检验还应全部转移到申报单位的化验室，考察该化验室现有的条件对于新品种检验的适用性，是否能够满足相应的要求。
另外，实验室的GMP管理也需进一步加强，目前国家食品药品监督管理总局发布了计算机化系统等2个附录，要求于2015年12月1日起开始实施，但目前多数企业的该项工作还未完全开展，有的甚至不了解计算机化系统的最新要求，实验室用于含量测定的计算机未按上述附录的要求进行管理，计算机
本身存在着一定的风险和不安全因素，因此对于数据的积累和保存仍然存在一定的问题。企业应加强学习新的政策法规要求，积极按要求对计算机增加新的功能，制定相关的制度并进行严格管理，保证数据的真实、完整、便于追溯。
综上，企业应充分了解申报品种的生产工艺，按核定的/申报的工艺制定相关的文件并按其进行生产，在符合注册生产现场检查要求的同时再在生产过程中加强GMP管理，加强生产各个环节的过程控制，从而更好地保证所生产药品的质量，提高申报和审批效率。
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生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快
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案例3 T公司的问题 假设你是公司的顾问，你有何意见？ 一、存在问题 通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。 为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。 公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。 二、出现问题的原因分析 根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下： 1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。 2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽 人意。 3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。 4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。 5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。 公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。 从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。服务一方面除了自身问题外，主要是因为产品质量和创新不足。质量问题的直接原因是生产合格率和检验效率不高，这其中不但有生产部门的问题，和产品研发和生产流程设计也有很大关系，因此，研发问题不但有产品品种创新方面的责任，也有质量和流程改革方面的欠缺。 当然，以上问题的出现和企业的战略定位的缺失和整体目标不统一是分不开的，甚至是罪魁祸首。从生产部和市场部经理分歧颇大的建议可以看出：面对公司问题，从自身找问题无可厚非，但他们忽视了部门的协调和其他部门支持的可行性，因此难免提出有分歧的建议。正是这种战略的不统一，才有可能导致了研发部门人浮于事，生产、检验部门工作心不在焉。
生产运作管理作业 案例分析 姓名：张荟红 学号： 201010901140 班级：信管101
案例4 爱华电子公司 爱华电子公司主管生产的副总经理李生生正为瓦房店分厂的问题所困扰。那里的事情使他如此地大伤脑筋 , 以致他都奇怪 , 晚上怎么没有做关于那个厂的噩梦。 爱华电子公司的总部设在大连经济技术开发区。它虽然是一家不大的公司 , 但业务发展很快。主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。它有三个分厂 : 一分厂在金洲，生产民用产品；二分厂设在松树镇 , 生产军工产品 ; 三分厂在瓦房店，生产为上两分厂产品所需要的电器部件和印刷电路板。 正如李先生所看到的那样 , 瓦房店分厂已成为一、二两分厂激烈争夺的战场 : 每个分厂都想从瓦厂优先得到自己的电器部件和印刷电路板。这些部件都是产品的关键部分 , 一旦供应不上 , 就会使每个分厂的生产线中断 , 打乱生产计划。因此 , 为保证它们的需要 , 每个分厂都冒报生产需要量而且都想尽快地得到它们。除了交货问题外 , 军工分厂还常为产品质量问题与瓦厂争吵。这是可以理解的。军工产品品种多 , 批量小 , 却要求达到高度精密的技术条件 ,对瓦厂来说是有困难的，民用分厂在这方面倒没有多大问题。 在交货和质量问题上发生冲突是这些厂之间的常事。而每年最大的争端是在费用的分摊上。金州分厂和松树分厂都独立出产品 , 因此都实行了承包经济责任制。他们的留成和奖金是与利润挂钩的。瓦厂没有最终产品 , 只计算成本 , 没有利润任务 , 故没有实行与利润挂钩的承包制。由于产品中的材料成本占的比重很大, 所以每个分厂都想压低那些零部件的转移成本。一到研究瓦厂间接费用时 , 两厂互相推脱 , 都想尽量压给对方。每次开这样的会时 , 会上的激昂情绪几乎达到白热化。 李先生很同情瓦厂的管理部门。他们经常处在交叉火力点上。而且 , 正是瓦厂的一些老厂长和老技职人员把工厂管理得平稳而有秩序。但这些人的一大部分都快退休了 , 年轻干部中还没有人能管理这个厂。李先生知道 , 一些能干的年轻干部都不愿意到瓦厂去。一则是瓦厂是矛盾的焦点 ; 一则是产品分厂是提干的 " 快车 " 。他自己就是从民用分厂提拔上来的 , 他的前任是从军品分厂提升上来的。因此 , 年轻干部自然都把瓦厂视为 " 火坑 " 。 李先生也曾想过把瓦厂撤掉 , 将零部件生产划给两个产品分厂。但他迟迟下不了这个决心。他知道 , 这样做会损失规模的经济性 , 而且会削弱这方面的技术力量。李先生正在设想其他的解决办法 , 以便更好的组织生产 , 而同时能减轻他处理瓦厂与两个分厂之间纠纷的负担。瓦厂的职工目前占全公司职工人数的四分之一, 可却耗费了他和他的办公室人员一半以上的精力。他想有必要对瓦厂加强指导 , 应经常地帮助他们作好需求预测、生产计划和库存控制等方面的工作。 讨论：你有什么好的建议解决问题？ 答：经过对案例的情况进行分析后，我主要从以下几方面进行阐述： 1.基本情况 爱华电子公司由一个总部和三个分厂组成，其关系如下图所示： 一、二分厂均有各自的最终市场产品，因此是公司的两个利润中心；三分厂为其他两个分厂加工制作配套的电器部件和印制电路板,是公司的成本中心。 其他情况： （1）公司总部设一位生产副总经理，管理和协调三个分厂的生产活动。 （2）公司总部的高层领导基本都来自于两个利润中心，即一、二分厂。
生产理论（生产者行为理论） 案例分析 1、替代原则 理论：生产者均衡 生产者均衡（生产要素的最优组合） （1） 生产者取得最大的经济效益。 经济效益二产出/投入 含义一：成本一定时，生产者获得最大产量； 含义二：产量一定时，生产者获得了最小成本。 （2） 实现条件： MP L / MP K =w/r 或：MP L / w= MP K /「或：MRTS LK =W /「 含义：要想获得最大经济效益，生产者必须使最后一单位货币购买的资本的边际 产量等于劳动的边际产量。或使两要素的边际技术替代率等于两要素的价格之 比。 结论：等产量曲线与等成本曲线的切点为生产者均衡点。 （3）扩展线：无数个平行的等成本曲线与等产量曲线的切点组成的曲线，是生 产者均衡点的运动轨迹。 扩展线- 」定是- -条等斜线 案例及分析： 在世界经济中，发达国家多采用资本密集型方式生产， 发展中国家多采用劳 动密集型方式生产。由生产者均衡条件知， MP L / MP K = w/r 。 如果资本相对于劳动的价格降低了， 要维持等式成立，必须使等式左边变大 （MP L 提高或MP K 降低）。根据边际收益递减规律，只有在生产过程中以资本替 代劳动才能做到。 一般地说发达国家资本丰裕，资本的价格便宜；劳动稀缺，劳动的价格昂贵, 为了达到生产者均衡，发达国家多利用廉价的资本代替劳动， 进行资本密集型生 产，发展中国家则反之，进行劳动密集型生产。 成本一定时产量最大点 产量一定时成本最小点
2、在土地上施肥量越多越好吗理论：边际报酬递减规律边际报酬递减规律 在技术水平不变的情况下，在连续等量的把一种可变生产要素增加到另一种或几种数量不变的生产要素上去的过程中，当这种可变生产要素的投入量小于某一某一特定值时，增加该要素投入量带来的边际产量是递增的；当这种可变要素的投入量连续增加或超过这个特定值时，增加该要素投入量所带来的边际产量是递减的。 案例及分析： 早在1771年英国农学家A?杨格就用在若干相同的地块上施以不同量肥料 的实验，证明了肥料施用量与产量增加之间存在着这种边际产量递减的关系。这不是偶然的现象而是经验性规律。假如农民在一亩土地上撒一把化肥能增加产量1公斤，撒两把化肥增产3公斤，但一把一把化肥的增产效果会越来越差，过量的施肥量甚至导致土壤板结粮食减产。边际产量递减规律是从社会生产实践和科学实验中总结出来的，在现实生活的绝大多数生产过程中都是适用的。如果是边 际产量递增全世界有一亩土地就能养活全世界所有的人，那才是不可思义的了。 用两种（或两种以上）生产要素相结合生产一种产品时，如果其中一种要素是可以变动的，那么，在其他条件不变的情况下，随着这一可变要素连续地等量增加，其边际产量开始会出现递增的现象，但在达到一定数量后，会呈现递减现象。这就是经济学中著名的边际产量递减规律。边际产量递减规律提示我们，在一定的条件下，高投入未必带来高产出，因此要注意投入的合理限度，寻找最佳的投入数量。在现实生活中边际产量递减的例子很多，目前我国的就业压力很大，其实也是这个规律作用的结果，如果是边际产量递增我们就不会有失业问题了。 3、全球每四个微波炉就有一台格兰仕理论：规模报酬规模报酬 所有生产要素按同一比例变化律 性。 1、规模报酬递增 由于内部生产效率提高而降低了长期平均成本; 3、规模报酬递减 引起的产量变动的规 内在经济：厂商扩大生产规模时, 2、规模报酬不变
运营管理案例 ——某重型汽车公司运营模式与生产计划分析 本案例涉及的内容包括生产方式的选择、生产计划模式的选择，以及有关的生产管理改善方法，但不局限于此。 1）案例背景 某重型汽车有限责任公司是由三方出资组建的国有股份制企业，是80年代后期国家为改变汽车工业“缺重”局面，实施“高起点、高标准、高品质”战略决策而建设的重点项目。随着项目建设的逐步完成，公司现已成为我国三大重车生产基地之一。公司占地面积约24万平方米，建筑面积近6万平方米。拥有职工1200多名，各类专业技术人员500多名，其中高级职称40多名，中级职称170多名。有各类设备1477台（套）。技术力量雄厚，设备先进。为在引进过程中确保制造技术的完整全面吸收和不降等级的移植，实现“拥有名牌、保持名牌、发展名牌”的名牌战略，用高品质的重型车拓展国内外市场，公司累计投资12多亿人民币，建成了具有世界先进水平的汽车总装、车桥加工、分动箱加工、联动大型驾驶室覆盖件和车架成型冲压、艾森曼喷漆等大型生产线。生产20种基本车型229个品种载重车、自卸车、半挂牵引车、全驱动车，具有年产6000辆整车的能力，同时已开发了99种改装专用车底盘。目前已用于石油、化工、邮政、铁路、公路、银行、港口、水电、林业、消防、军事等各行各业，成为我国技术档次最高、最具发展潜力的重型汽车生产基地之一。 由于国家出台的相关政策加上油价问题，国内重车市场发展非常迅速，企业产品和产量进一步扩大，产量由初期1000辆增加至5000辆，品种更是增加到300余种，由于重车的本身的制造个性化的特点，尽管设计能力6000辆，而此时生产已经出现了捉襟见肘的地步，一线人员疲于奔命，穷于应付，质量问题时有发生。 随着产量的增加，生产制造部门的矛盾日益突出，主要体现在如下几个方面： 整车规格型号太多而导致其预测难度较大（目前的预测精度仅为20%），而且销售公司针对客户需求提出的特殊车型要求没有统一的规范格式，由于没有建立标准、规范车型配臵数据管理，订单配臵混乱，所以很难准确预测销售总量与型号，结果排产计划调整频繁，计划更改和配臵变化指令有时候竟然多达一个
案例来源：自编案例规模：小 王裁缝的难题 王裁缝是某服装厂的退休工人，因技术水平高，经常被人请去做技术指导。时间一长，经不起别人劝说，就自己开了家小服装店。虽然生意十分火暴，但也令王裁缝非常烦恼。原因是来的人太多，他自己根本赶不出来。以下是他今天的顾客情况。其中，任务A、B、C、D、E是他给顾客所要求内容的编号。分别对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装、西装短裤等；时间（天）是他干每一件活儿的工作时间；交货期是顾客要求的时间。 按照正常的工作时间，王裁缝根本不可能按期完成这些工作，以下是他老伴为他做出的几种选择： 其中，准则中字母的含义如下： FCFS— First-Come, First-Serve SOT — Shortest Operating Time EDD — Earliest Due Date LCFS— Last-Come, First-Serve STR — Slack Time Remaining（距交货期日期–加工时间）除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（D）和街道主任（E）的活儿一定要提前做（PCO — Preferred Customer Order）。这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。 那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？你能为王裁缝提出更好的建议吗？
案例来源：选编案例规模：大 电容制造部的难题 罗姆电子大连有限公司系大连开发区的一家日资企业，其电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，共100多种规格，从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。自96年初投产以来，由于编带作业采用了改进后的新工艺、公司操作人员不太熟悉设备操作性能等原因，经过两个多月的努力，仍未能达到月产量1亿的设计能力。日本总部对此非常不满，经常对电容制造部的有关部门提出指责。对此，电容制造部负责人尹先生十分苦恼。这一天，他又一次召集有关部门负责人员开会，研究如何解决所面临的生产问题。 会上，大家列举了最近出现的各种问题，普遍反映加班实在太辛苦，有些操作人员已十分疲乏。会议进行到一半，负责对外联络业务的曲小姐过来汇报说，刚才又接到日本总部打来的电话，对大连电容制造部未完成上个月的生产任务大为不满，严令这个月必须完成，否则将进一步追究各部门责任等等。 这个消息立即引起了与会人员的不满，设备科长李先生首先按捺不住，愤愤地说：“这活儿没法干了，日本人有本事，就让他们自己来干，我就这点本事了。”这些天一直陪着李先生加班的车间监督 申先生则息事宁人地说：“老李，你先坐下，别那么激动。”接着又转过头对尹先生说：“老李说的也有道理，现在，咱们部的工人加班加点成了家常便饭，可产量还是完不成。工人们已经尽了最大努力，产量完不成的责任看来不在我们，是不是跟总经理反映一下？”其它人也纷纷附和。会议的议题由分析车间内部问题转向议论日本总部各部门的不配合上…… 尹先生看着大家疲惫而又激动的神色，知道这些人说的都是实话，并且工作中也都尽了最大努力，但如何能达到设计生产能力，完成计划任务，又是不得不解决的难题。日本总部一些部门配合不力的确是个很大的问题，但关键问题估计还是在车间管理内部，那么，这个问题究竟出在哪儿呢？于是，也不知不觉叹了一口气，随手拿起了会议记录，又仔细研究起来。 会议记录 时间：1996年4月2日 地点：电容部会议室 参加人：电容制造部门负责人尹科长 生产管理陈主任 设备科李主任 工程监督申主任 质管科周主任 议题：如何提高编带月产量
生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。 案例2 超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实
宝洁公司Procter&Gamble Company 一、宝洁公司简介 宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司。 宝洁公司成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110000人。到目前为止，宝洁公司是世界最大的日用消费品公司。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第37位，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第3位。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第74位。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2010《财富》杂志发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，宝洁公司排名第66位。 如此强大的宝洁公司是怎样成为日化行业的龙头老大呢？接下来我们一点一点进行剖析。 二、公司的成功之道 宝洁是全球500强企业，在日化行业处于龙头地位，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面： （一）、多品种战略 从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。 （二）、多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱
7.3生产计划大纲的编制案例 例题7.1[MTS环境下生产计划大纲的编制案例]：某公司生产自行车，年预测量为4 200辆，月预测量350辆，当前库存为1 750辆，拖欠定货数为1 050辆，目标库存为350辆，请编制其生产大纲初稿。 解：按照MTS环境下生产大纲的编制方法，得到该公司的生产计划大纲，如表7.3所示。以下按7.2节介绍的方法简要分析该表是如何得到的。 （1）预测分布在计划展望期上（见表中第2行）； （2）计算期初库存（=当前库存水平-拖欠定货数=1 750-1 050）为700； （3）计算库存水平的变化（=目标库存-期初库存=350-700）为-350； 表7.3 某公司的生产计划大纲（MTS环境） （4）计算总生产量（=预测数量+库存改变量=4 200-350）为3 850； （5）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则： 把3 850辆产量（按均衡生产率）分布到12个月，其中1~10均为315辆，11~12月为350辆（参见表中第3行）；
根据生产计划大纲和销售预测值按时间段计算库存改变量，即按公式： 本月库存量=上月库存量+本月产量－本月销售量，并将其值填入表中（见表最后1行）。 事实上，根据例题7.1的求解过程，可以给出较为严密的按库存生产环境下编制生产计划大纲的算法。 若将表7.3视为一个3?13的矩阵A ： 111212122 23132 3n n n a a a a a a a a a ?? ??=?????? A （7-1） 其中，n =13；1(1,2,,12)j a j =表示第1~j 月份的销售预测，l n a 表示全年销售预测； 2(1,2,,12)j a j =表示第1~j 月份的生产计划量，2n a 表示全年销售生产计划量；3(1,2, ,12)j a j =表示第1~j 月份的预计库存量，3n a 表示目标库存量。则按库存生产环境下 生产计划大纲的编制步骤可以描述为以下6步。 第1步，将月预测量和年预测量赋值给变量1(1,2, ,13)j a j =； 第2步，计算期初库存量0S （=当前库存水平-拖欠定货数）； 第3步，计算库存变化数s K （=目标库存-期初库存）； 第4步，计算总产量s G （=预测数量+库存改变量）； 第5步，为了满足均衡生产原则，将总产量s G 按下述公式分配给2(1,2, ,12)j a j =： 221221 (,1,2, ,12) i j k s k a a m i j a G =?-=?? =??∑… （7-2） 式中，m 为常量，其值越接近零，就越符合均衡生产原则。当然，满足（7-2）式的分配策略并不是惟一的。换言之，生产计划大纲也并不是惟一的。 第6步，按以下公式计算每月库存量： 21011 3j 23,11(1)(2,3, ,13) j j j a S a j a a a a j -+-=?=? +-=? （7-3） 例题7.2 [MTO 环境下生产计划大纲的编制案例]：某公司生产的医疗机械，其年预测量为4 200台，月预测量350台，期初未完成的拖欠预计为1 470台，其数量为1月315台，2月315台，3月245台，4月210台，5月175台，6月105台，7月105台，期末拖欠量为1 050台，请编制其生产大纲初稿。 解：按照MTO 环境下生产大纲的编制方法，得到该公司的生产计划大纲，如表7.4所
西南航空公司：低成本的经营者 （一）西南航空公司总体状况 成立于1971 年的西南航空公司是由4 家航空公司合并而成的,到1993 年,它已经成为美国排名第7 位的航空公司。拥有141 架飞机,年营业额达到12 亿美元,净利润接近7500 万美元。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005 年的统计数据，以载客量计算，是美国第二大航空公司。西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，是自1973 年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。 西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的 成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。 低成本战略：低成本战略是三种通用战略之一，在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。 低成本战略（運作競爭力要素:成本） 飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737 飞机。设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55 分钟。正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。 市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58 美元,甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费,平均为43707 美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816 美元,而产业的平均水平为45692 美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49%, 是美国的航空公司中最低的。 西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 美国西南航空还成功地实行了双重票价- 高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士” 。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。 高質量战略（要素:質量/時間） 朴实无华在西南航空公司的飞机上,不设头等舱座位,就像在公共汽车上一样;检 票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡;在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰"的方法,使旅客上下飞机所用的时间很短一一-大约15 分钟左右,每天每架飞机平均飞11 个班次。 西南航空的设备利用率高，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率.西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别，这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用，下飞机等行李的时间也比其他公司短。
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
案例1：立达公司的激励制度 立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。 面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。 他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。 他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。 高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。 高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。 当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。 根据案例请回答下列问题： （1）立达公司采取了哪些激励方法？ （2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分） 答案要点： （1）①思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的
生产计划在施工中的应用案例分析 1、案例背景 近年来，随着建筑业的不断发展，科学的施工管理越来越体现出优势，以往的粗矿式管理方式在施工生产中越来越不适用，需要更精细更准确的高效管理，才能有效把控施工成本，为企业创造效益。其中生产计划管理，在工程管理中起主导作用，由于以往的计划不准确，造成工期的延误，工程的窝工，使施工成本大大增加，成为企业亏损的最大管理因素。为此，为了更好的适应市场环境，项目决定从根本上改变现有的管理模式，在计划管理上学习和引进万科的成熟经验，采用日式计划管理模式。 自2013年承接的回龙观019地块工程开始，项目班子开始策划、学习日式管理，以应对现实要求。工程伊始，针对以往进度管理的缺陷，借鉴万科企业的成功管理模式和经验，同时结合项目部的实际情况，在地下施工阶段开始采用日式计划管理。 2、案例分析 1）在大多数施工单位中，生产计划只是为了编制而编制，计划不准确、无可操作行，起不到管控施工进度作用，对计划的认识不够，经常出现干到哪计划才到哪，对进度的滞后没有任何追踪和挽救措施，没有有效的数据分析，没有成形的计划管理手段，成为施工成本增加的致命杀手，主要增加成本有： 管理组织无序，施工顺序混乱，造成窝工或盲目抢工，租赁材料成本增加、管理费增加、月度产值降低、劳务人工成本增加、用水用电等措施费用增加等等。 2）往往项目施工过程中只使用横道图施工进度计划，无法体现工序交叉，无法把控工序交叉节点，成为计划管理较大隐患。
3）施工过程中各工种交叉配合无法体现，机电安装、装饰装修各自施工，出现前面施工后面拆改时有发生，工种之间没有有序的组合，没有体现计划的合理性。 3、方法的选择 项目部通过不断的学习与分析，并充分吸收万科日式管理的理念，提前 把日式计划运用于本工程。由于本工程2#楼地上结构及装修采用日式计划管理，项目部自2013年开始与万科学习日式计划的编制与使用，本工程地下结构施工阶段，项目部已经掌握日式计划的雏形，为了地上日式计划的顺利实施，项目部在地下结构施工时开始尝试，通过三个月的试用，收效良好，从前期的计划详细编制，到后期计划过程监控、修正，本工程地下结构按计划提前一天完成，达到了目标要求。 经总结，日式计划的使用，对项目的目标管理与成本管理起到关键性作用。 4、日式计划解析 1）日式整体工期表 初装 结构 资金曲线 工序 物资采购 日式计划，即将施工现场所有计划利用简单网络图方式汇总到一张施工总计划中，本计划包括：结构工程施工进度计划、初装修施工进度计划、精装修施工进度计划、材料物资采购计划、设备安拆计划、资金曲线、单层施工工序等。
生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案
根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。
案例分析1： 池酒厂：天价“标王”的成败故事 在上个世纪90年代，“池”从临朐县的一个年产不足1万吨的小酒厂，发展为年销售额突破10亿元的名牌企业，池用6年的时间攀上了巅峰，却用更短的时间又跌入了深渊…… 池的故事被无数商界人士和业学者视作必须研读和探讨的案例，他们得出的结论很相似：对知名度和轰动效应的执着而片面地追求和依赖，虽然让它连续两年成为央视年度标榜广告的“标王”，光耀一时，但更为其之后的失败埋下了伏笔。 新“标王”横空出世 梅地亚中心，中央电视台投资的一个综合性商务宾馆，在1994年之后，成了中国企业的激情燃放场——只为争夺央视黄金档广告“标王”。 1995年11月8日的梅地亚，池酒厂销售经理姬长孔带来了一3000万元的支票，这几乎是上一年全年厂里的全部利税。但他被懂行者告知6000万元在这里才能爆出一个轰动天下的新闻。 6000万元，意味着三万吨的白酒，足以把豪华的梅地亚淹到半腰。“王卓胜（时任池酒厂总经理）来找我，我们商量整整一夜，觉得要比1994年的‘标王’价翻一番才有希望拿下，最后我们取了个吉利的数字：6666万元。”回忆起14年前的那个夜晚，时任临朐县县委书记的王庆德仍然记忆犹新。 “临朐池，6666万元！”主持人嘶哑的嗓音响起后，台下的反应是——“谁是池？”“临朐在哪里？” 1996年11月，已名满天下的姬长孔再次来到梅地亚。“池酒，投标金额为3.212118亿元！”池迅速成为中国白酒市场最显赫的新贵。1996年，根据池对外通报的数据，当年销售收入9.8亿元，利税2.2亿元。 “1995年，我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一两豪华奥迪。今年，我们每天要开进一辆豪华奔驰，争取开出一辆加长林肯。”这是池酒厂厂长姬长孔在竞标1996年“标王”时说的话，这句话至今还在流传。他还预计池1997年的销售额为15亿元。但是，姬长孔的话还在耳边萦绕之时，池的危机来临了。 成也造名败也造名 1997年金融风暴袭击亚洲。正是在如此恶劣的大环境下，那些超速发展而对风险毫无预警的著名企业成了企业史上的一个“崩塌之年”。 树大招风。一个县城企业，喊出3.2亿元的天价遭到了质疑。1997年1月，当姬长孔兴冲冲地赴领“中国企业形象最佳单位”奖的时候，新华社《经济参考报》的4位记者开始了对池的一次暗访调查。一个县级小酒厂，怎么能生产出15亿元销售额的白酒呢？记者们的调查从这个疑问开始。根据有关线索，他们