摘要
拉夏贝尔服装品牌是许多年轻女孩所钟爱的品牌，它青春活泼可爱的设计、明亮的颜色和舒适的面料选择，以及对服装细节和服务细节的的关注，无不体现了它的专业性以及亲民性。然而它与国际一线大品牌相比还有很多不足，比如它的知名度以及品牌影响力，而且市场占有率与国内一线品牌相比也有一定的差距，其品牌营销市场还有很大的开发空间，所以分析该企业原有渠道政策及实施效果、存在的问题及原因，提出改进方案。
关键字：拉夏贝尔；渠道政策；问题及原因；改进方案
目录
引言···················································
一、企业拉夏贝尔概况···································
二、渠道政策···········································
三、实施效果···········································
四、存在的问题及原因···································
五、问题对策方案·······································
六、总结························
引言
随着改革开放，西方服装理念的引入，中国的服装业也经历了多次大的变革。在许多舶来品牌逐渐进入内地市场的同时，许多国内商也积极的开发了多个品牌，这其中有一些品牌是完全模仿外国品牌，没有自己的特点，所以在服装业竞争激烈的今天，他们没有立足之地，他们的品牌市场很快就被后出的同类产品所占领，但也有一些明智的厂商，在吸取其他失败企业的教训的基础上，积极开发符合东方人生美观又巧妙加入时尚元素的现代服装，而拉夏贝尔就是其中的一个。
拉夏贝尔中文品牌构成，是东方审美情趣与西方时尚文化的完美结合，既符合东方女性的阅读理解的习惯，同时随着时代的进步，而增添更为丰富的品牌联想。她纯真如少女，清雅如莲花，坚持着自我的内心本真的最美好的淑女情结，更懂得撷取时下的流行文化，丰富与装点自己的美丽人生。
一、企业拉夏贝尔概况：
拉夏贝尔(La Chapelle)品牌始创于1998年，是来自上海的经典之作。拉夏贝尔一直追求强调个性化的设计，是将设计渗透人文文化的时尚品牌。拉夏贝尔设计和销售适合都市女性的流行时装和饰品，将法国浪漫、时尚、优雅的服饰文化引入到中国人的生活中。上海拉夏贝尔服饰有限公司在国内有自营店柜近5000家，并还在增长中。LA CHAPELLE 少淑品牌，主要针对25-35岁都市办公室女性设计，线条简洁，优雅精致。LA CHAPELLE SPORT 休闲品牌，主要针对20-30岁都市女性，健康、时尚、活力，是新一代女性追求浪漫、甜美和时尚运动的目标。拉夏贝尔具备法兰西的浪漫，展现女性自然、健康的生活方式。
二、渠道政策：
在线下零售低迷的背景下，拉夏贝尔依靠多品牌的运作模式，与店铺员工实行合伙人制度，坚持适合自己的直营模式，打破线上与线下的边界，试图走出属于自己的“快时尚”……
（一）扩大直营网点
按照这一计划，未来三年内，拉夏贝尔将在现有7147家零售网点的基础上，再扩大约3000个直营网点。（直营网点：由公司总部直接经营、投资、管理各个零售门店。总部采取纵深式的管理方式，直接下令掌管所有的零售门店，零售门店也必须完全接受总部指挥。）
（二）多品牌运作模式
根据对标多家知名的服饰企业品牌运营，众多企业均采取多品牌运作模式，以降低单一品牌运作风险，覆盖不同的细分市场。所有的品牌架构均涵盖了女装、男装及童装市场。尽管早年主要运作旗下La Chapelle和Puella这两个女装品牌，但自2010年上半年获得多轮风险资金后，拉夏贝尔显然加大了多品牌开发的力度。其先后推出了7.Modifier和La Babite女装品牌，Vougeek、POTE等男装品牌，以及La Chapelle Kids童装品牌。同时，还推出了全产品覆盖的快时尚品牌UlifeStyle。
为了进一步丰富品牌线，就在2015年上半年，拉夏贝尔还收购了电商品牌七格格和克沃克男装品牌。
（二）开设大型的集合店：
在品牌发展早期，拉夏贝尔以开设小型店铺为主。但在2007年获得了风险投资后，便加速其开店的步伐，并在2008年改变了之前开设小店的策略，转战Shopping Mall，开设大店、集合店是拉夏贝尔渠道转型的关键点，也成就了拉夏贝尔今天的行业地位。
创始人邢加兴认为，“百货商场都是在闹市区，这个资源非常稀缺。未来必然要提高效率，然后就必须提高单价，提高客户的年龄。高价位产品是到了一定的年龄、收入稳定的人才消费得起的。”如今，百货公司已变成一个很高贵的地方，就像日本的百货公司，大部分是成熟年龄段人群在消费。然而，Shopping Mall在2010年在中国才刚刚起步，也远没有发展起来。所以未来的方向是Shopping Mall，现场环境舒适、宽敞，租期长且租金稳定，这将会在中国大量推广。
因此，拉夏贝尔调整了开设大店的策略，也找到了亏损的关键原因。在店铺进行调整，品牌定位进行了重塑后，开设大型的集合店最终实现“1+1>2”的效果。
（三）立足B2C，转型O2O：
中国多品牌时尚集团拉夏贝尔的天猫官方旗舰店正式开业，预示着其立足B2C，布局02O，实现全渠道无缝销售闭环的战略转型。拉夏贝尔从长期战略角度考虑，在优化第三方平台商的B2C业务同时，将立足于现有优势和业务现状，逐步调整战略和业务体系，最终实现从B2C到O2O的大转变，树立企业长期竞争力和获得发展空间，从本质上提升传统品牌企业的运营效率、规模空间和估值水平。
消费者在官方旗舰店购物，可获得拉夏贝尔会员资格，将来可享受到多重会员专享礼遇。而在线支付为都市时尚男女在快节奏的生活状态下选购高品质的拉夏贝尔服装提供了超高便捷性和安全性。
拉夏贝尔自有超大规模的物流基地，并与国内知名物流品牌合作，对商品配送时间、配送过程、商品配送包装、配送效率等工作严格把控。除了物流基地配送商品外，根据消费者的订单信息，离收货最近的拉夏贝尔门店也能发货，提供更快捷的配送服务。
（四）采取合伙人制度
拉夏贝尔店铺业绩持续增长的重要驱动力，就是对店铺人员采取合伙人制度，该店铺的合伙人根据店铺业绩参与分享企业经营成果。这种合伙人制度的设计与原来传统的考核模式比较，两者对原有人员的激励和薪酬差距形成巨大的落差。
传统服装企业的店铺考核，员工报酬计算主要有两部分构成：固定工资及佣金(也就是所谓的提成)。这种激励形式在短期内可以促进人员的效率，但很容易形成激励的天花板，在达到一定的效果后，很难继续发挥激励效用。
目前，拉夏贝尔采用多种“与经营成果挂钩”的形式。根据店铺往年销售情况，设定店铺整体薪酬回报，按照占店铺销售额的比重，店长和店员共同分享店铺所得“薪金总额”。
三、实施效果
（一）多品牌运作模式
多品牌运作模式为拉夏贝尔零售渠道的拓展提供了强大的支持。不仅丰富了其渠道资源，增加了百货店铺谈判筹码，同时也可以发挥供应链管理上的协同效应。如2015年上半年，7.Modifier、La Babite、Vougeek、POTE、La Chapelle Kids、UlifeStyle等零售店铺净增加数量贡献了店铺合计净增加数量的51.26%。
截至2015年12月，包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在内的四大国际快时尚品牌在国内的开店总数已升至1 000家。其中一线城市的店铺数量占比虽然在下降，但二三线城市店铺扩张的发展速度明显加快。
历年来，拉夏贝尔在二三线城市营收超过80%，并呈现营收贡献占比逐年加大、一线城市反之减少的现象。实际上，多年来良好的业绩表现，与其早期布局二三线城市网点密不可分。
（二）网点布局
拉夏贝尔在二三线城市的网点布局有效地抓住了市场发展契机，获得快速的发展。截至2015年6月30日，拉夏贝尔在一、二、三线城市店铺数量分别为713家、2672家、1890家，二三线城市的店铺数量在拉夏贝尔店铺总数的占比
超过60%。
另外，从网点布局的业态类型看，拉夏贝尔因地制宜地开设专柜或者专卖店。截至2015年6月，其拥有专柜、专卖店分别为5088个、2059个。
（三）大型集合店的开设
在Shopping Mall的实践，也改变了拉夏贝尔更加坚定的大店策略，此前其销售网络除专柜外，大多是100平方米到200平方米的小店。而如今，拉夏贝尔在Shopping Mall必须开设面积1 000平方米以上的店铺。
同时，随着中国Shopping Mall发展逐步成熟，拉夏贝尔店铺也逐渐成为了其中的主角，大型集合店的开设也让其获得充足的盈利和发展空间。
（四）直营网点：
尤其最近几年，与整个服装行业关店潮形成鲜明对比的是，拉夏贝尔店铺数量从2011年的近2 000家迅速扩大至2014年的7000多家，2016年预计达到10000家。由于直营的优势，使得拉夏贝尔在线上线下实行同步上新、同款同价，具备了天然的优势。
在零售发展全渠道的今天，拉夏贝尔直营优势很明显，店铺实现全国布局，线上线下同步上新、同步活动、同款同价。同时，拉夏贝尔总仓、店铺仓库存可以共享，店铺相当于网店的仓库，实现了完全的协同效应。也将原本分散、割裂的孤岛式店铺体系库存资源连接成一体。
尤其在货品管理上，拉夏贝尔强调快速周转、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30~50个新款，每款4~6件，直接发到店铺。同款同价，不分区域，直营就成为了天然的优势。
（五）转型O2O
这时的拉夏贝尔仅仅打通线上线下库存，就为顾客带来了更好的物流体验。这也是为什么其首次登陆天猫商城，便在短短3个月内迈入“千万俱乐部”，“双十一”线下品牌电商排名第十二;同时，“双十二”则一举跻身TOP10，线下品牌电商排名第三，仅次于优衣库与波司登。
四、存在的问题及原因
随着品牌的增多，无论是人才培养还是管理体系搭建的要求都越来越高。
运营成本会大幅增加，品牌管理也会导致错位，同时容易产生内耗。这种现象让人感到似曾相识。
（一）供应链管理：
1.尽管拉夏贝尔获得了一些成绩，但是在生产外包，供应链管理仍备受质疑。拉夏贝尔认为自己应该做附加值高的事情。因此，生产采取了外包形式，与国内几百家成衣供应商形成了契约关系，并在全国建有三处区域仓库及物流中心。
2.对多品牌、快时尚、全直营的拉夏贝尔而言，这就更需要投入大量资源。在产品开发、供应链管理、仓储配送、零售管理等多个业务环节建立专业化的管理信息系统，外包产品的款式、品类及数量也要求更加复杂多样。
3.而且作为大众时尚休闲服装的拉夏贝尔的消费群体，其消费习惯正要求企业具备快速反应的能力。外包的模式能否有效协调复杂的供应链体系，使其及时、准确、充足地提供各类产品，避免因产品质量问题、交货期延迟等不利因素影响零售终端的销售情况……整个供应链管理体系都将会成为拉夏贝尔下一个巨大的挑战。
（二）渠道布局方面：
随着更多国际快时尚品牌不断下沉布局二三线城市，未来竞争更加激烈。而且由于拉夏贝尔的多品牌策略，规模化开设直营网点，必然会造成规模化的库存。同时，随着劳动力成本、租金水平的不断上升，无论是生产还是终端销售，都是拉夏贝尔不得不面对的问题。
（三）O2O难以实现：
在加盟模式之下，如何协调和平衡线上渠道与线下经销商的利益，成了它们摆脱线上线下双线经营、促进线上线下融合的最大难题。如以纯在抛出建立网络商城的计划后，却不得因线下渠道商的强力反对而终止。
在非直营模式下，线上和线下是割裂的。拉夏贝尔与代理商或加盟商是割裂的，经销商与加盟商或消费者也是割裂的。在渠道环节割裂的情况下，无法实现O2O，更不用说客户体验。
（四）傍法国名牌：
法国著名品牌LACITY来沪开拓市场之时，意外地遭遇了“门槛”，因为上海女性心中早已有了一个同名的LACITY服装品牌存在，这就是为不少人所熟知
的女装品牌拉夏贝尔。因涉嫌傍名牌，拉夏贝尔公司和上海8家开设拉夏贝尔专柜的商场被法国LACITY公司告上了上海市一中院。
五、问题对策方案
（一）供应链管理问题的对策：
服装企业供应链合作机制的建立，企业间建立供应链上的合作伙伴关系，可使服装供应链上各节点企业互惠互利，是服装企业在供应链环境下进行库存管理的基础。
（二）渠道布局方面问题的对策：
控制一定量的库存量，根据销售需求进货。劳动力成本不断上升，引进高科技技术，如3d制衣技术，解放人力。
（三）O2O难以实现问题的对策：
O2O难以实现：O2O要不断实现优质商户和消费者的最优化对接、要成为终极业态的精准营销服务、O2O平台的运营推广是包含线上线下的整合营销。O2O 的本质是营销，但不仅仅是线上的营销，而是实现了终极业态的，充分资源整合的精准营销，O2O的核心任务是实现优质商户和消费者的最优化对接。
（四）傍法国名牌问题的对策：
傍法国名牌;拥有属于自己独特的品牌名称，防止出现应一个同名的LACITY 服装品牌，而对簿公堂，造成不良影响。
六、总结：
我认为，拉夏贝尔的成绩，是因为其捕捉到中国快时尚产业的刚刚崛起，并追随中国Shopping Mall的发展迅速开设大型的集合店。产品加速迭代，并通过并购突破“互联网+”，从而在打通现金流、信息流、物流的同时，实现了线上线下的信息化系统融合。
也许，创始人邢加兴在创立拉夏贝尔的第一天，并没有想到今天的拉夏贝尔在中国服装行业的地位。但今天来看，拉夏贝尔的成功并不是偶然，而是整体战略和商业模式以及关键管理机制设计的成功。
渠道管理年度工作总结与计划 (通用版) The work summary can correctly understand the advantages and disadvantages of the past work; it can clarify the direction and improve the work efficiency. ( 工作总结) 部门：_______________________ 姓名：_______________________ 日期：_______________________ 本文档文字可以自由修改
渠道管理年度工作总结与计划(通用版) 渠道管理工作总结 尊敬的公司领导、各位同仁： 大家好！ 今天在台上向各位作16年的工作总结和07年的工作计划，第一次向各位做述职报告，十分激动！ 总觉得还没来得及细细揣摩自己在这一年中的所获得的千般感受，09年的钟声已经敲响。当我坐在电脑前回想这一年走过的道路，总能让自己陷于不可自拔的回忆和感叹中。o8年是我人生旅程中转折的一年，我在这一年中迎接了新的工作和新的挑战，适应了新的工作环境，结识了新的工作伙伴。o8年是在东方中原公司的第一个年头，也是人生历练的另一个开始。 踏入公司已经有七个月的时间了，过去的七个月对我的人生
来说亦是一次新的开始，空闲之余我常常在思考着要以何种心情来诠释刚刚过去的七个月。坦白的讲，过去的那些工作的日子里，充满了激情，也饱含着泪光，甚至也有过挣扎，在一次次推动自己前进的路上，我面对着从来没有面临过的境遇，在领导的指引下和同事的帮助下，学会了如何做好本职的那些工作，懂得了应该品味的人生滋味。回顾20XX工作的种种经历，让我百感交集。 刚刚进入公司，我的工作是渠道经营，我的工作目标是发展新客户，然后巩固老的客户群体。因此，常常我得去走访合作经营者，与他们协商，发展成为中原的新的合作伙伴。我深知，我这个工作虽然是公司业务的一部分，但是关系到公司的“源头”，因此我决不能懈怠，失败了继续努力，成功了继续发展。经过一个阶段的拜访与沟通之后，发展了一部分有价值的合作者，但是，也不像自己想像的那样一帆风顺的就能出单，对于合作伙伴来讲，也需要一个考验自己工作的阶段，这样在反反复复的交谈拜访之中，自己的工作便出了成绩。在和渠道客户的合作当中，我深刻的理解到，合作着之间一定要体现“合作与共赢”，合作者
分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析
宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期： 二、战略渠道分析 1、品牌战略 （一）多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，
一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。 （二）准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中，它在营销过程中打造了一系列的概念。比如在洗发、护发类产品中，充分使用营销过程中的知识营销概念，使每个品牌都赋予一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。
山东科技大学 本科毕业设计（论文）开题报告 题目上海虹桥中药饮片有限公司 渠道管理分析 学院名称财经系 专业班级工商管理08-1班 学生姓名马红霞 学号 200803102117 指导教师刘忠诚 填表时间： 2010年5月7日
设计（论文） 题目 上海虹桥中药饮片公司渠道管理分析 设计（论文）类型（划“√”）工程实际科研项目实验室建设理论研究其它√ 一、本课题的研究目的和意义 营销渠道管理是工商管理的重要内容，它是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。随着我国经济体制改革的深入和市场竞争的加剧，营销渠道的管理和企业营销渠道的有效运行已成为决定企业营销工作成败的关键因素。营销渠道的管理妥当与否，对营销工作的开展乃至企业的生存发展来说，就显得十分重要。 渠道管理是上海虹桥中药饮片公司(以下简称“上虹公司”)市场营销组合策略中的重要组成部分。通过调查发现，上虹公司渠道管理中存在一定的问题，如对渠道成员的管理不科学，回款效率较低，对终端控制不足等，这些现象阻碍了公司的发展，有必要对上虹公司的渠道管理进行调整。本文通过对上虹公司的调查，收集到一些可靠的资料和数据，在总结分析调查资料的基础上，结合上虹公司渠道管理的实际情况，对其渠道管理进行了系统的分析，然后提出了相应的建议。相信这些建议对企业以后开展渠道管理工作有一定的指导意义。 本课题的主要目的有以下几个： 1、通过调查了解上虹公司的经营环境及渠道管理的现状 2、找出上虹公司渠道管理中存在的问题并作进一步的分析 3、针对上虹公司渠道管理中存在的问题提出相应的建议
二、本课题的主要研究内容（提纲） 1.绪论 1.1本文研究的目的及意义 1.2研究背景及国内外研究现状 1.3 本文研究的内容与结构 1.4本文研究的思路及方法 2.渠道管理概述 2.1营销渠道管理的基本内涵 2.2营销渠道管理研究 2.3营销渠道管理趋势 3.上虹公司概述 3.1公司基本情况介绍 3.2公司现有的分销渠道 3.3公司的主要竞争对手 4上虹公司渠道管理存在的问题分析 4.1对渠道成员的选择缺乏整体规划 4.2对渠道成员的激励手段单一 4.3 回款效率较低
医药行业营销产品渠道分析(doc 7)
医药营销的渠道与产品 一、医药行业销售渠道可以分为三个层次： 第一终端包括大、中城市的医院，这类客户数量有限，是各家医药企业争夺的重点第二终端包括大、中城市的连锁药店、大药房等OTC药店，数量比较多 其他可以归为第三终端，包括小城市及县级以下医院、社区诊所、小药店等，数量众多 二、三层终端对企业的经济价值： 第一终端的数量虽然少，但销量最大，并且对第二、三终端有辐射作用。该层次的每个终端，开发和维护成本是最大的，但对企业的销量和品牌贡献也是最大的。第一终端主要是以质取胜，这一块是企业必争之地。 第二终端的数量比较多，目前全国OTC药店大约在20万家。单个的OTC药店的开发和维护成本比较低，但对企业的销量和品牌贡献也是一般。第二终端主要是以量取胜。第三终端虽然数量最多，但每个单体的销量少，没有辐射作用，目前医药企业基本上都没有直接管理。 三、产品在三个终端的分布 第一终端，处方药占绝对优势，也有部分非处方药 第二终端，非处方药占绝对优势，也有部分处方药 第三终端，处方药和非处方药对企业的影响还不确定 “第三终端”概念越炒越热的时候，众多被市场缠得喘不过气来的医药企业似乎一下找到了机会，就象当年美国牛仔蜂拥去西部淘金，恨不得大旗一举即得黄金千万。但事实情况如何呢？第三终端真的是每个制药企业的“奶酪”吗？ 中国的产业发展大凡都要经历惨烈的绞杀过程，几十年计划经济的桎梏一旦放开，市场的话语权一旦被激活，任何产业便都逃脱不了优胜劣汰的洗牌过程。医药产
业因为其直接关系民生的特殊性，政府放开较晚，监管较严，所以许多其它产业早已经受过的市场洗礼近几年才开始迫近。在家电、日化等产业已初步博奕出品牌大鄂，并大踏步闯进国际舞台的时候，医药产业的竞争才渐露狰狞。当第一终端、第二终端招术用尽人满为患的时候，有人突然发现：农村市场好象还没人进入，于是，忽啦啦一下，新大陆又出现了。 笔者历经医药市场多年，也禁不住诱惑闷头追着“第三终端”跑了一回，得出几许感慨，今记录如下，以供后来者三思。 一、什么是“第三终端”？ 叫嚷了半天，我至今仍不明白“第三终端”的准确定义，就象追了半天还不知道女朋友姓字名谁。都说要抢占“第三终端”，先不说怎么抢，只问：第三终端在哪？抢谁？ 业界的通行说法，第三终端就是乡镇的医药终端，果然？我不这么认为，我认为所有二级以下的医疗机构都属于第三终端，至少包括以下几类： 城市： ·n城镇社区服务站、街道医院 ·民营医院、专科门诊（红十会、计生站等） ·厂矿校医务室、职工医院 ·部队医院 ·私人诊所乡镇： ·镇卫生院、 ·村卫生室（所） ·镇、村诊所 ·乡村赤脚医生 二、抢占“第三终端”的内功心法？ 老祖宗说：知己知彼，百战不殆。又说：公欲善其事必先利其器。
渠道管理部职员个人工作总结及工作计划尊敬的领导： 你好！ 首先，作为渠道管理部的员工，我向20nn年度杭州朗高公司又一个精彩的业绩梯度增长年度致敬！波澜不惊却不失惊喜，公司正如同一个人成长沉淀而成的性格——宁静的表象暗藏破发力！伴随《朗高公司20nn年终聚会暨XX元旦庆祝会活动》圆满闭幕，我的年度工作内容总结也将正式在这份报告中向你提交，请指正。 宏观而论，原本这一年度是行业的晚秋，但我们公司却从秋天过出了夏天火热的味道，在您的领导下我为自己能够一步一步克勤克俭执行自己的预定计划感到荣誉。逝去的是20nn年的12个自然月，获取的是良多工作阅历和世面处事智慧，以及取信于公司领导和客户的信任。看穿纸背“洞察客户心，避实就虚”抓住销量的重点不动摇，精心诚意交朋友踏踏实实做市场。我们的客户是我们的朋友、当洪水猛兽袭来的时候他们也许依然在享受睡梦，客户积极性绝对需要刺激才能提升。没有大的渠道刺激、渠道激励政策措施条件产生，二八定理里面那个八的群体会毫无例外的岿然不动——等待被竞争对手挤 压吃掉。作为渠道经理，我的工作职责是用任何手段惊醒他们，告诉
他们一定要贯彻执行雅洁经销商管理制度政策，积极拓展改变店铺经营方式，最终完成自救的参考法则。 20nn年春节我在陕西老家热热闹闹的度过，正月初八婚礼成功在家举办了第一场喜酒，第二场在杭州举行同样感谢亲朋好友多年的期盼和厚爱以及领导同事光临，婚礼得以最高人气支持。之后瞬即返回杭州参与工作。2月23日正式到岗，迅速投入工作状态，了去年工作收尾时候标注的开年紧要大事，半月内全部付诸行动安排执行，20nn轻装上阵了。以下是我汇报内容的两个部分： 20nn年3月份开始全力配合永康客户举办《中国国际（永康）门业博览会》雅洁五金参展活动。活动得到了永康经销商和杭州朗高公司的全力配合以及支持。现场布展工作顺利进行，开展前一天关于半边锁正面如何展示上样的问题难倒了众人。我当晚睡觉很不踏实脑海里在构思解决办法——所幸，天亮之后我的想法经过两次详细沟通证实后，木工同志认可我的安装。半边锁问题迎刃而解，现场展示布置顺利收官，信心满满的准备迎接各界行业客户专业眼光欣赏。历时5天的展览非常成功，现场登记索取画册资料客户络绎不绝，雅洁产品异彩纷呈，产品品位与专业化品牌运作的气质得到彰显。通过永康门博会雅洁五金参展活动举办，客户信心大增，雅洁指纹锁等智能产品让永康铜门木门行业市场客户更加青睐。
----------------------- Page 1----------------------- 第三章医药市场营销环境分析 第一节概述 第二节药品微观市场营销环境 第三节药品宏观市场营销环境 ----------------------- Page 2----------------------- 本章结构提示 科技人口 环境环境 社会中介顾客政治 文化竞医药法律环境争企业公众环境 者 供应商 经济 自然 环境 环境
----------------------- Page 3----------------------- 学习目标 了解医药市场营销环境的特征； 理解医药环境机会和威胁的两种分析方 法； 掌握医药市场营销微观环境和宏观环境 的构成，并了解这些构成因素对医药企 业开展市场营销活动的影响。 ----------------------- Page 4----------------------- 第一节概述 一、药品市场营销环境的概念及其特征 二、市场营销环境分析的方法 ----------------------- Page 5----------------------- 一、药品市场营销环境概念及特征 （一）药品市场营销环境 菲利普·科特勒：“市场
营销环境就是影响企业的市 场和营销活动的不可控制的 参与者和影响力。” 药品市场营销环境 影响和制约医药企业市场营销活 动的各种内外部因素的总和。 ----------------------- Page 6----------------------- （二）药品市场营销环境特征 1 客观性 2 差异性 3 相关性 4 不确定性 5 不可控性 ----------------------- Page 7----------------------- 二、市场营销环境分析的方法 ——机会和威胁分析法 环境机会是指营销环
渠道经理工作总结 篇一：渠道经理个人工作总结模板 个人工作总结 ＊＊＊ 我叫＊＊＊，19＊＊年＊月出生，＊＊学历。＊＊＊年参加工作，曾从事过营业员、营销经理、综合秘书、VIP 客户经理等工作，目前担任渠道经理，主要负责代理商培训、资料录入、协议签署等工作。自参加工作，在公司的正确领导下，主动把青春融入到移动事业的长远中，深入学习实践科学发展观，立足岗位职责，埋头苦干实干，取得了优异成绩。在今后的工作中，决心把工作做得更好，为移动通讯事业进一步做大做强创造出更加辉煌的业绩。 一、对公司的认识 随着科学技术的日新月异，移动通讯在我国经济社会发展中的作用越来越重要。尤其在当前金融危机尚未见底、仍在蔓延的严峻形势下，我县移动通讯事业虽然受到巨大挑战，但是更面临着千载难逢的发展机遇。文山移动公司作为全县通讯行业的领头雁，既是改造提升信息服务业的主力军，又是促进信息化和工业化融合的先行者，更是的推动科学发展、和谐发展的重要力量。我公司要在竞争日益激烈的形势下科学发展、长远发展，应该把工作重点转移到全面推进TD-SCDMA发展、建设创新型企业上，通过强化管理、技术创
新、扩大市场销售、开拓新客户、提高效益， 推动公司进一步做大做强，巩固在全县通讯行业的霸主地位。 二、主要开展的工作 自担任渠道经理以来，主要开展了三方面的工作：一是多措并举，抓好代理商培训。先后通过专业知识讲座、定期走访、发放宣传资料等形式，培训代理商＊＊人次，进一步提高了代理商经营管理理论及实务水平，激发代理商合作热情，使我公司与与代理商形成强大的合作联盟。二是严谨细致，认真搞好资料录入。对代理商的相关情况、有关数据、经营各类等资料，及时、准确地登记在案，并认真录入电脑，实现了“零失误”、“零差错”。三是严格程序，规范搞好协议签署。严格按照公司的制度规定、营销计划，做到准确无误、高效快捷，确保了公司利益不受损失。四是高标准完成了营业员、营销经理、综合秘书、VIP客户经理等岗位的任务目标。 三、工作经验 渠道经理作为公司巩固市场的先锋，是公司形象的重要代表。在工作中积累了一定的经验。首先，必须具有宽阔的知识面。培训代理商，除了必要的基础知识外，还熟悉掌握了市场营销学知、通信产品基础、管理基础、移动产品销售流程、客户服务等知识。其次，必须具有良好的服务态度。
营销渠道风险管理分析与研究 摘要： 营销渠道作为企业与市场和消费者联结的重要通道，对企业的经营和发展 具有十分重要的意义。而在今天复杂的经济环境下，营销渠道内部和外部环境 的许多不确定因素给渠道带来了巨大的风险，这些风险的存在对企业本身以及 企业营销渠道是一种严重的威胁。研究营销渠道风险管理理论，为企业营销实践提供指导，更好地对风险进行控制和管理，最大限度地减少风险对营销渠道 和企业的损害，构成了本文研究的重要目的和意义。 文章首先阐述了营销渠道风险的内涵和分类, 紧接着探讨了营销渠道风险 产生的主要原因,然后提出了防范营销渠道风险的措施，最后借鉴格力营销渠道，分析格力渠道的问题以及改进措施。 关键词： 营销渠道风险、防范、措施、风险管理 1 营销渠道风险概念 营销渠道风险指的是从渠道管理者 ( 一般为制造商 ) 角度出发, 企业的产品从生产出到转移至消费者手中全过程时,发生的某种不利事件或损失的各种可能情况的总和。具体地说, 是指产品转移过程中, 企业损失 发生的可能性、或然性、变动性、不确定性等。这些损失主要是企 业所选择的分销渠道不能履行分销责任和不能满足分销目标及由此造成的一系列不良果的总和。的某种不利事件或损失的各种可能情况的总和。营销渠道风险具有客观性和必然性、无意识性、复杂性、潜在性、 相对性等特征。 2 营销渠道风险分析 2.1营销渠道风险类型 分析营销渠道风险的类型，是识别和管理营销渠道风险的前提以往的许多 研究人员也给予了许多不同角度的渠道风险分类本文认为，营销渠道风险应从 企业营销渠道内部风险和外部风险两个方面去分类，具体如下： 内部营销渠道风险，是指营销渠道风险是由于企业自身的原因所产生的一 般来说主要是企业的产品服务本身以及在对营销渠道进行设计管理以及运营时 产生的风险具体分类如下 （1）产品和服务风险。每个企业的产品或服务在市场上都存在引入期成长期成熟期和衰退期的生命周期，因此营销渠道管理的重点也应该随着产品的不 同阶段而有所不同在每一个不同的产品或服务的生命周期中，企业担负着不同 的营销渠道风险，故应该对处于不同的生命周期的渠道战略和实施做出相应的 调整，否则必然会引发渠道内部矛盾，给企业带来风险以及损失
四：简答题 3. 营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些？ （1）．企业渠道现状分析 企业渠道现状分析主要有以下几个方面： 弄清企业战略目标、营销目标、分销目标及其与现有渠道的匹配程度。 了解外界环境（宏观经济、技术环境、行业集中程度、产品所处的市场生命周期和消费者行为等要素）对营销渠道结构的影响。 通过对企业过去和现在营销渠道的分析，了解企业以往进入市场的步骤、各步骤之间的逻辑关系及后勤销售职能、公司与外部组织之间的职能分工、发现现有渠道系统的问题与原因。 （2）．竞争者渠道状况 分析竞争者渠道状况，即分析主要竞争者如何维持自己的市场份额、如何运用营销策略刺激需求、如何运用营销手段支持渠道成员等。具体列出这些资料，以便了解主要的竞争对象并制定竞争策略。 （3）．消费者特点 消费者或市场是渠道结构设计中最为关键的因素，这里对有关消费者因素的几个主要方面进行简单描述。 1）消费者数量。不论是消费品市场，还是工业品市场，消费
者数量的多少是企业决定是否采用中间商的一个重要因素。消费者数量多，对于有限的企业分销能力来说，要满足消费者的需求存在相当大的困难，因此，企业可以考虑使用中间商。相反，当消费者数量比较少时，则可以考虑直接销售。 2）消费者集中度。即消费者在地理空间上的分布密度，也称为人口的地区密度。市场比较集中时，可以进行直接销售；反之，市场分散时，则需要采用中间商进行销售。 3）购买行为。购买行为体现在很多方面，比如购买批量、购买频率、购买的季节性和购买的介入程度等。以下是企业在进行渠道结构设计时的一些原则： （4）．产品特点 产品的特点对于营销渠道的设计也有很重要的影响。以下是渠道结构设计时，经常要考虑的产品特征及其决策原则：（5）．企业因素 （6）．中间商因素 4. 渠道权力的含义及其来源。 渠道权力是指一特定渠道成员控制或影响另一渠道成员行为的能力。渠道权力的本质是一种潜在的影响力。 渠道权力的来源有两种理论：一是一方对另一方的依赖；二是一方具有六种权力。实际上，我们认为，这两种说法是互补关系、是统一的！六种权力基础是依赖性第二个条件成立的前提，是能够为他人提供效用而不被替代的必要条件。
医药销售渠道的开发思路及市场总结 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
药品销售行业渠道分析 营销0801 鲍方宇 纵观中国医药产业，近几年来资本大力度重组、外企逐步渗透、医疗改革加快、国家监管力度加大，商业渠道快速变革，市场竞争格外的激烈。药品销售由于行业特殊性质的限制，渠道狭窄，见货率低，只有OTC 可以通过大众媒体进行广告传播。所以对药品的销售来说，关键要掌握一个属于自己的全面深入的渠道网络。 一、药品销售渠道环境、特征 中国医药渠道正在向多元化、跨区域、横向纵深延展的立体渠道网络模式转化，纵向深度和横向宽度加大，分销和推广难度增加。特别在零售终端运作上对企业的整合营销能力和队伍专业化方面提出较高要求，跨区域大型连锁药店的快速发展也对企业的营销管理水平提出挑战，带有计划经济色彩的传统营销体系已不能适应商业渠道的快速变革，疲于应对。有的企业也根据商业渠道的变革进行了相应的营销体系调整，但渠道分工不清晰，运作方法不专业，有其形却无其实，出拳无力，水土不服，受渠道变革影响较大。适合新形式下的渠道模式创新势在必行！从医院到药店，再到风起云涌的第三终端，医药渠道正在变革，正在拓宽，但是什么样的渠道模式才适合中小医药企业的发展企业管理者需要自我突破、自我超越，从改变经营理念入手，借助外脑，去研究、探索和不断实践。
现在我国医药营销渠道大体可以分为四种形式：批发商加连锁店形式、区域独家代理制、多家代理制、全国总代理制。他们有各自的优缺点点，只有充分结合企业和商品自身情况，选择合适的渠道模式，才能有效利用有限资源，取得经济效益。 二、药品销售的环节及各自竞争力 当前的药品销售一般是由药品生产企业到药品代理商、药品批发商，再到药品零售店或者医院。由于药品批发减少了政府管制，营销渠道也灵活多样起来，现在已由原来的三级医药站统购调拨发展到自由竞争，其一般药品流通模式是:药厂→厂家办事处→代理商→下级分销商→医院和零售药店。 现在，批发销售给医院的这一部分中，医院部分采取了“招标制”，由医院在当地和网上招标来选择商家，医院可以和药品生产企业直接见面，这样做，出发点是为了既增加了的透明度，避免了虚高定价，使老百姓知道药品的合理价格，还降低了药品零售利润，使得药品零售趋于薄利，利于消费者消费。 随着中国医药流通企业的改革，制造商和经销商之间的博也越来越激励。两者之间的关系可谓是“爱恨交织”。制造商要靠经销商达成汇款，合作良好的还能回大笔款。而经销商如果拿到好卖的品种也可以相对轻松的挣到利润。但是，制造商觉得经销商过过手就能轻松挣钱，还
2020年渠道经理试用期工作总结 本文是2020年渠道经理试用期工作总结，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 本人于20xx年xx月xx日正式加入公司，在这之前xx是我前公司的客户之一。接到面试通知时，询问过以前与xx有过交道的同事，他们建议说：你去吧，这是目前在业界最有潜力的一家公司。于是我参加了面试，很幸运的，面试官xx和以及我的部门领导xx与我非常有眼缘，面试的时候得到了两位的认可，很顺利的被邀请加入公司。 时间如梭，昨日收到公司人力部门的邮件提醒我申请转正，恍然时间已过去两个多月，我并不习惯于写正式的公文体，所以这份试用期的`自我总结我决定用我自己一惯的写作方式完成。 在我五年的工作经历中，前几家公司我都是在财务商务部门工作，这一次完全不同，命运把我拉进了一个销售的团队中。财务商务一直是个严谨要求数据精确的部门，而销售部门向来是个充满活力和朝气的，两者的虽有不同，但我做的工作是将两者承接。在销售的团队中业务人员永远是冲在第一线的，而我所要负责的工作就是在后方给他们强有力的支援和协助，由我来负责的工作内容主要这么几项，按我心中的次重点划分： 1、业务人员每月的日常费用报销。 这是每月工作的重中之重，xx部在全国各地都遍布着渠道销售经理，每月几十号兄弟姐妹的报销收据将快递到我这里统一整理、粘贴、填报销单、审核单据合格性，报批，直至最终与业务人员核对报销款。这项工作并不难，在这方面我也有丰富的工作经验，唯一的小不同是各公司对于费用处理都有自己的方式，大同小异，前期有些地方做的不到位，经过与导师和相关部门的沟通，现在这部分工作已经熟悉可独立完成。 2、每月终端推广员打款。 这个工作相当于出纳的工作，唯一不需要的就是记账，每月初会有终端推广部的同事负责提供打款清单，按照清单认真打款即可，需要注意的是要仔细，每
联通公司渠道经理工作总结 联通公司渠道经理工作总结 自担任渠道经理以来，主要开展了三方面的工作：一是多措并举，抓好代理商培训。先后通过专业知识讲座、定期走访、发放宣传资料等形式，培训代理商**人次，进一步提高了代理商经营管理理论及实务水平，激发代理商合作热情，使我公司与与代理商形成强大的合作联盟。二是严谨细致，认真搞好资料录入。对代理商的相关情况、有关数据、经营各类等资料，及时、准确地登记在案，并认真录入电脑，实现了“零失误”、“零差错”。三是严格程序，规范搞好协议签署。严格按照公司的制度规定、营销计划，做到准确无误、高效快捷，确保了公司利益不受损失。四是高标准完成了营业员、营销经理、综合秘书、VIP客户经理等岗位的任务目标 渠道经理作为公司巩固市场的先锋，是公司形象的重要代表。在工作中积累了一定的经验。首先，必须具有宽阔的知识面。培训代理商，除了必要的基础知识外，还熟悉掌握了市场营销学知、通信产品基础、管理基础、移动产品销售流程、客户服务等知识。其次，必须具有良好的服务态度。渠道经理不仅是公司的代表，也是代理商的顾问。工作中，我树立了“待人如己”的思想，想代理商之所想，急代理商之所急，立足“沟通从心开始”手牵手为代理商搞好服务。第三，必须最大程度的了解代理商的需求。第四，必须当好代理商的“智囊团”。 一、工作表现 自***年*月到公司工作以来，坚持以公司发展为己任，服从组织，服从领导，服从大局，模范遵守公司的各项规章制度，工作态度端正，有很强的责任心和工作能力;工作中勤于思考，好钻研、虚心向领导和同事请教，善于发现问题、分析问题、解决问题;始终严格要求自己，勤奋好学，刻苦钻研业务;能够吃苦耐劳，爱岗敬业，团结同事，视工作如生命，视代理商为上帝，受到领导和同事的一致好评 二、工作能力 经过*年的工作，我具备了以下七个方面的能力： 1.具有较强的沟通和培训能力。经过我培训的代理商在销售公司产品上表现出较强的营销能力。签署的各个协调没有出现任务的失误，没有损害公司的形象，更没使公司利益受到损失。 2.具有熟悉各项移动业务的能力。几年的工作经历，使我对移动的业务知识，特别是营销、培训方面的业务知识有了比较全面的了解。 3.具有较强的处理问题能力和沟通能力。 4.具有较强的业务发展能力和对市场敏锐的洞察力。 5.具有较强的亲和力。
SCM渠道信息管理系统成功案例1 SCM渠道信息管理系统成功案例 引言 2005年12月，美国寰通商务科技有限公司（以下简称“寰通科技”）的渠道客户信息管理平台在西安杨森制药有限公司（以下简称“西安杨森”）三期项目的成功交付标志着杨森公司经历两年时间的加强销售渠道信息管理的推广工作全面的展开。 回顾杨森项目的实施的历程，寰通科技项目小组经理董威深有感触：”杨森的项目成功是一个营销体系多方紧密合作最终共赢得经典案例”。 杨森背景介绍 西安杨森制药有限公司成立于1985年10月22日，是由陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司与美国强生公司所属比利时杨森制药公司合资建立的现代化制药企业，总投资2.9亿元人民币。强生公司1886年创建于美国新泽西州新布仑兹维克，是目前世界上综合性最强、分布范围最广的卫生保健产品的制造商和服务商，其产品涉及消费品、药品、医疗器械和临床诊断产品。强生已在全球54个国家拥有200家子公司、11万余名员工，是美国50家最大的企业之一，同时也是美国6家持有3A信用等级的工业公司之一。 西安杨森生产和销售20余种专利药品，涉及真菌病学、胃
肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学、变态反应学、抗感染等领域。西安杨森连续四年被评为”中国十大最佳合资企业”之一，并两度摘取第一名桂冠。西安杨森总部位于北京外资企业云集的中心商业区（CBD），工厂位于西安，并在全国设有20多个办事处，拥有1500名优秀员工。 西安杨森渠道信息化的管理需求 作为中国最成功的合资企业之一，西安杨森一直秉承： →产品：追求独特标准化生产 →营销：独树一帜差异取胜 →管理：不断创新止于至善 的经营理念。针对市场渠道杨森的专家销售，互惠互利，规范管理的策略一直是业界公认的成功范例。 但是随着杨森产品线的丰富，市场区域不断扩张，销售信息的管理越来越成为管理的重要问题，尤其近年来随着医药市场的发展和国家医药政策的开放，医药行业的竞争愈演愈烈，新的竞争环境对杨森的管理提出了更高要求。西安杨森的产品主要分OTC（非处方药）和RX（处方药）两类，OTC产品主要通过遍布全国的经销网络经各层经销商进入药店、医院促进购买，RX 产品主要通过推动医院从经销商处采购促进购买。不管是那种方式，经销商等中间渠道、大型连锁药店及各种诊所等渠道终端、重点医院等大型客户，这三类客户管理的好坏都对销售的结果有至关重要的影响。
新环境下医药营销策略及渠道管理分析 发表时间：2018-07-25T10:24:35.920Z 来源：《中国蒙医药》2018年第4期作者：吴璇 [导读] 相关资料报道称，就目前而言我国医药生产的总值已经超过了1万亿人民币。 湖北中医药高等专科学校湖北荆州 434020 【摘要】本文首先对我国医药市场的管理现状进行了分析，同时对我国医改新政策进行了阐述，同时对我国医药营销渠道的现存问题进行了分析，最后总结了我国医药营销渠道的管理策略，意在旨使得我国的医药企业能够健康、稳定的发展。 【关键词】医药；营销策略；渠道管理 1.医药市场管理现状 1.1 管理现状 相关资料报道称，就目前而言我国医药生产的总值已经超过了1万亿人民币。我国逐渐开始步入老龄化社会，使得药品的销售也在扩容。随着我国新医改政策的推进以及全球经济的复苏，这对我国的医药市场提供了相对较好的环境和条件。 正是由于新医改政策的实施，同时加上我国医疗的大量投入，我国医药市场发生了新的格局。相关资料称，仅在2014年我国的医药销量已经达到将近3000多亿人民币。我国的社区医院对药店的零售造成了较大的冲击，因此药品的销售量也呈现出下滑状态。除上述之外，我国的社区医院早已成为了医药市场的销售终端。仅2014年我国社区医院的药品销售就达到了1000亿。 1.2 存在问题 在我国医疗政策的改革过程中，医药政策也在不断发生着改变，直接影响着医药市场的发展。其中的营销问题最为突出，主要包括：（1）营销渠道结构混乱，我国医药企业目前采取的是代理商的销售模式，医药企业会采取多种手段，以求在短时间内增加医药企业的覆盖范围，也正是因为这一因素，使得市场营销结构混乱，一级经销商数量较多，二级、三级经销商的数量更是不计其数。由于结构的混乱，医药企业难以实现对经销商的有效管理，营销渠道的管理效率普遍较低。（2）不同区域药品市场价格也各不相同，主要是因为不同区域的医药政策各不相同，使得医药企业在投标过程中，费用不断增加，提升了药品的价格。（3）虽说国家出台了相应的法律、法规、政策，但由于相关机制的不健全，使得医药市场营销始终处于调整状态。正是因为这些原因，导致医药市场营销逐渐朝着不规范方向发展，进而在医药企业在发展中，遇到较大的问题与阻碍。当前的营销方式难以满足市场发展需求，进而无法实现营销效率的提升。 2.新环境下医药营销策略 2.1扩展营销渠道 为了确保医药营销的全面性、合理性，必须要寻找合适的经销商。同时还需要强化对经销商的培训工作，加大基层销售人员的培训力度，以此确保营销工作的合力开展。通过扩展医药营销渠道，能够实现医药产品销售的最大化。当前使用作为普遍的销售渠道包括：广告宣传销售、微博宣传销售、微信宣传销售等，信息化销售能够简化营销实践，全面提升医药营销工作效率，通过定期开展培训、教育工作，能够改善医药企业人力资源结构，更好的推动医药企业发展。 2.2 医改政策推行 在2006年我国就开始实施农村合作医疗制度，在当前时代背景下，农村合作医疗制度已经成为我国的核心医疗制度的。依据相关数据显示，截止2017年底，我国各个区域实施的合作医疗机构为5000多个，占总行政区域的96%以上。我国西部地区的合作医疗覆盖率为92%，东部地区的医疗覆盖率为100%，政府下拨的医疗补助高达600亿元/年，就医药企业而言，这无疑是一个全新的医药市场，也是未来医药企业的销售重点。 2.3 落实产品促销 医药企业首先需要制定合理、科学的促销方案，比如：在本地开展宣传工作，广告宣传等，为了实现促销工作的全面性，还可以采取网络销售，以此发现潜在客户。其次，为了强化内外部的交流力度，可以采取“一对一”销售服务，制定健全的医药销售制度，以此实医药企业的营销策略。最后，还需要不断强化医药产品营销工作，医药营销人员必须要明确，只有提升了医药企业的品牌效益，才能够在消费者心中树立良好的形象，精准定位产品等级，全面提升医药企业的市场经济效益。 3.新环境下医药营销渠道管理 3.1 合理选取营销渠道 在多元化时代背景下，我国医改政策还在不断变化，各个区域的市场特点也存在着较大的区别，不同的市场其医药成本也各不相同。针对这类情况医药企业必须要选择合理的营销渠道，强化市场风险预测，制定合理、科学的医药市场发展策略，同时强化营销渠道管理，采取有效措施逐步降低医药营销中的成本，及时化解各类营销冲突，全面提升医药营销渠道的运行效率。 3.2 合理设置营销人员 医药企业在开展营销工作时，各个成员之间的合作效率直接关系着营销工作开展的合理性与科学性。因此，医药企业必须要强化人员管理，不断完善企业内部的人力资源结构，以此强化成本与利润的管控。落实人员职能分配，合理区分内部行政人员，外部的营销人员，选择信誉良好、资质深厚的经销商，建立长期合作关系。同时医药企业还必须要强化内部管理，逐步降低管理难度，以此推动医药营销工作的有序开展。 3.3 强化医药产品监管 医药市场在开展销售作业时，必须要严格依照招标制度开展，结合市场发展需求，不断完善药品招标。确保各个地区医药招标的统一性，及时弥补医药招标弊端，确保医药企业投保工作的合理性，全面控制药品价格，逐步规范医药市场。 4.结束语 综上所述，在新医改背景下，我国医药市场之间的竞争力也在不断加剧，在这类背景下，直接阻碍着医药营销发展。因此，医药企业必须要结合自身的实际情况，选择正确的营销渠道，制定完善的营销模式。强化营销渠道内成员的管理，不断完善医药企业内部人力资源
====工作总结范文精品文档==== 渠道管理部个人工作总结及计划 首先，作为渠道管理部的员工，我向20××年度 x 公司又一个精彩 的业绩梯度增长年度致敬!波澜不惊却不失惊喜。公司正如同一个人成 长沉淀而成的性格——宁静的表象暗藏破发力!伴随《朗高公司 20××年终聚会暨20××元旦庆祝会活动》圆满闭幕，我的年度工作 内容总结也将正式在这份报告中向你提交，请指正。 宏观而论，原本这一年度是行业的晚秋，但我们公司却从秋天过 出了夏天火热的味道，在您的领导下我为自己能够一步一步克勤克俭 执行自己的预定计划感到荣誉。逝去的是20××年的 12 个自然月， 获取的是良多工作阅历和世面处事智慧，以及取信于公司领导和客户 的信任。看穿纸背“洞察客户心，避实就虚”抓住销量的重点不动摇，精心诚意交朋友踏踏实实做市场。我们的客户是我们的朋友、当洪水 猛兽袭来的时候他们也许依然在享受睡梦，客户积极性绝对需要刺激 才能提升。没有大的渠道刺激、渠道激励政策措施条件产生，二八定 理里面那个八的群体会毫无例外的岿然不动——等待被竞争对手挤压 吃掉。作为渠道经理，我的工作职责是用任何手段惊醒他们，告诉他 们一定要贯彻执行雅洁经销商管理制度政策，积极拓展改变店铺经营 方式，最终完成自救的参考法则。 20××年春节我在陕西老家热热闹闹的度过，正月初八婚礼成功 在家举办了第一场喜酒，第二场在杭州举行同样感谢亲朋好友多年的 期盼和厚爱以及领导同事光临，婚礼得以最高人气支持。之后瞬即返 回杭州参与工作。2 月 23 日正式到岗，迅速投入工作状态，整理了 去年工作收尾时候标注的开年紧要大事，半月内全部付诸行动安排执行，20××轻装上阵了。 以下是我汇报内容的六个部分： 欢迎下载使用
渠道策略案例 案例31 LG电子公司的渠道策略 LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。把营销渠道作为一种重要资产来经营。通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。 一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道 LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。 二、正确理解营销渠道与自身的相互要求 LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。渠道商则希望LG 制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。 三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理 LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。所以在渠道政策和具体的措施方面，LG都给予经销商大力支持。这些支持表现在两个方面：利润分配和经营管理。在利润分配方面，LG给予经销商非常大的收益空间，为其制定了非常合理、详细的利润反馈机制。在经营管理方面，LG为经销商提供全面的支持，包括：信息支持、培训支持、服务支持、广告支持等。尤其具有特色的是LG充分利用网络对经销商提供支持。在其网站中专门设立了经销商GLUB频道，不仅包括LG全部产品的技术指示、性能特点、功能应用等方面的详尽资料，还传授一般性的企业经营管理知识和非常具体的操作方法。采用这种方式，既降低了成本又提高了效率。 然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。因此，对渠道商进行有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考察销售数量更重视销售质量。同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销商之间保持良性竞争和互相制衡。 四、细化营销渠道，提高其效率 LG依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为LT产品、空调与制冷产品、
关键词：营销渠道；营销渠道管理；激励 论文提要：在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界占据着日益重要的地位。在渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。激励实施的前提是了解分析渠道中间商的需求，执行中可分为三个层次操作，具体措施以直接激励和间接激励分类进行详细展开。 营销大师菲利普·科特勒在其《营销管理》中指出：“市场营销中间商一起构成市场营销渠道。市场营销渠道是那些为使产品或服务能被使用或消费而配合工作的独立经济组织的集合。”他认为，营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有组织或个人。即商品从制造商到达消费者手里所经过的途径。或者更具体地：营销渠道指所有批发机构、零售商店及代理商等销售环节。在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界尤其是快速消费品行业占据着日益重要的地位。渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。 一、激励实施的前提与意义 营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。 1、经济的需求：追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。 2、安全的需求：理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。 3、权利的需求：力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。 由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。 二、激励实施的三个层次 了解了渠道中间商需要和明确了激励的重要意义后，激励的实施成为“决胜终端”的关键。详细阐述激励具体措施前，首先要明确的是，市场营销工作的核心在于有效满足客户需求，而营销渠道管理中激励的核心则自然是为渠道成员提供支持。鉴于制造商与中间商是行业链条上的不同环节，在跨组织环境中，要建立高度互动的团队需要仔细设计支持项目。即营销渠道管理中的激励，大方向上的原则是为渠道成员提供支持项目。整体而言，支持项目一般划分为合作性计划、伙伴或战略联盟和设计分销计划三类，支持性项目从战略深度上逐级递增。在松散的联盟渠道中，合作性计划为最常用的激励方法。当然，具体的合作计划操作方式，取决于厂商的想像力和执行能力。更进一步的，是结为伙伴或战略联盟。区别于较松散的合作形式，战略联盟强调厂商与渠道成员之间持续、相互支持的关系。通过建立更加互动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟，以期产生协同效应。最后，最复杂的具有高度主动精神的营销队伍建立方法是分销计划的设计。分销计划不仅仅远不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴关系或者战略联盟的范围。概括言之，分销计划的设计几乎涉及渠道关