海尔倒金字塔管理模式的实践与理论研究
邹习文
【摘要】：随着全球经济一体化进程的加快和信息、科技技术的迅猛发展,传统的“金字塔”型企业组织结构已经不再适应日益复杂的市场变化,企业组织结构面临着重大变革,现代企业组织结构已经向着扁平化、柔性化、网络化、虚拟化等趋势发展。在现代众多组织结构类型中,“倒金字塔”型组织结构尤为突出,“金字塔”组织结构向“倒金字塔”组织结构的转型带来了经营效率的提高。本研究首先阐述了倒金字塔管理法研究的背景、目的与意义。然后详细介绍传统的、现代的企业组织结构类型及几大派别的组织结构理论,综述了企业激励机制设计方面的研究文献。以经典的委托-代理模型为基础,构建了客户与一线员工、一线员工与管理层分别为局中人的动态博弈模型,模型结论表明,在从“金字塔”到“倒金字塔”管理模式的转型中,局中人存在帕累托改进,从而论证了“倒金字塔”管理法的有效性。海尔集团“倒金字塔”式自主经营体管理模式下的结点团队要满足两个条件:第一,机制设计满足激励相容;第二,降低交易成本。关于海尔集团“倒金字塔”式管理实践的研究,首先介绍了海尔集团的发展概况;其次以县网经营体和线体经营体为重点阐明了海尔“倒金字塔”管理模式模型、原理、机制的设计;再次以供应链部门为例给出了海尔“倒金字塔”管理模式配套机制设计的步骤;最后详尽说明了人单酬配套机制设计中的“七个做主”和“八个机制”。在海尔集团“倒金字塔”管理绩效检验中,论文以电热水器为例,说明了线体经营体的“倒金字塔”结构及更终端一级的TEAM自主经营体设计,“倒金字塔”管理法使一线员工深入消费者,推出符合用户需求的新产品,实现了员工在
为用户创造价值的同时体现自身价值的目的,也带来了企业销售额及员工薪酬的双升,实现了企业、用户、客户、员工的共赢。理论与实证分析证明了海尔“倒金字塔”组织结构的实践性和有效性。海尔推出并实践的“人单合一双赢”和“我的用户我创造,我的增值我分享”的理念,以及海尔先进的企业文化,为国内大型企业集团解决大企业病提供了可借鉴的实践成果。【关键词】：企业组织结构倒金字塔管理创新
【学位授予单位】：中国科学技术大学
【学位级别】：博士
【学位授予年份】：2011
【分类号】：F426.6
【目录】：
摘要5-6
ABSTRACT6-11
第1章绪论11-17
1.1 问题的提出11-13
1.2 研究目的和意义13-14
1.3 研究思路和方法14-15
1.4 研究内容与框架15-17
第2章研究基础17-36
2.1 企业组织结构与企业管理相关概念17
2.2 企业组织结构的历史变迁17-25
2.2.1 传统组织结构17-23
2.2.2 现代组织结构23-25
2.3 企业组织结构研究理论概述25-29
2.3.1 古典组织结构理论25-27
2.3.2 新古典组织结构理论27
2.3.3 现代组织结构理论27-29
2.4 企业激励约束机制研究29-32
2.4.1 实证代理理论30
2.4.2 委托代理理论30-31
2.4.3 最新进展31-32
2.5 国内企业组织管理及激励机制创新：理论及实践32-36 2.5.1 国内相关研究文献综述32-35
2.5.2 国内企业组织结构创新实践述评35-36
第3章“倒金字塔”管理的模型设计36-62
3.1 “倒金字塔”式企业组织结构36-40
3.2 海尔“人单合一双赢”商业模式与组织创新理论探索40-44 3.3 经典的委托-代理模型构造44-46
3.3.1 参与人44
3.3.2 模型假设44-45
3.3.3 博弈双方的得益45
3.3.4 策略45
3.3.5 约束45-46
3.4 海尔“倒金字塔”管理模式的理论分析46-49
3.4.1 博弈树图46
3.4.2 目标函数46-47
3.4.3 贝叶斯均衡47
3.4.4 决策过程47-48
3.4.5 约束条件48-49
3.5 客户与一线员工的博弈49-53
3.5.1 模型假设49-50
3.5.2 博弈模型构建50-51
3.5.3 博弈模型求解51-53
3.6 一线员工与管理层的博弈53-60
3.6.1 模型假设53-54
3.6.2 博弈模型构建54-56
3.6.3 博弈模型求解56-60
3.7 员工自己与自己的博弈模型60
3.8 研究小结60-62
第4章海尔集团“倒金字塔”管理的实践62-93
4.1 海尔集团发展概况62-63
4.2 海尔“倒金字塔”管理结构创新63-70
4.2.1 海尔转型的时代背景63-64
4.2.2 海尔体现“倒金字塔”管理的自主经营体管理发展轨迹64-66 4.2.3 自主经营体建立与运转66-70
4.3 以电热水器线体经营体为例的供应链自主经营体建设70-93 4.3.1 海尔热水器供应链“倒金字塔”组织再造70-72
4.3.2 热水器供应链自主经营体机制设计与实施步骤72-81 4.3.3 海尔线体自主经营体的自主分配机制设计81-93
第5章海尔集团“倒金字塔”管理绩效检验93-96
5.1 海尔“倒金字塔”自主经营体探索绩效93
5.2 海尔热水器供应链线体自主经营体探索绩效93-96
第6章结论与展望96-100
6.1 研究结论、不足与展望96-99
6.1.1 研究结论96-98
6.1.2 论文创新98-99
6.2 研究不足与展望99-100
参考文献100-105
致谢105-106
在读期间发表的学术论文与取得的其他研究成果106-107
海尔管理模式精髓 当今的中国，一提起海尔，真可以说是如雷贯耳，久闻大名。因此，当听说公司要组织我们去海尔参观培训学习时，我的心里一直激动不已。向往海尔，不仅是因为海尔缔造了一个中国电器业的神话，更多的是对海尔成为世界级品牌成功背后的管理模式的探求。8月10日，我终于走进了海尔工业园。徜徉在古色古香苏州园林式建筑风格的海尔大学，徘徊在设计独特旖旎无限的海尔文化广场，欣赏创意新颖功能独特的海尔产品展厅，漫步井井有条管理先进的现代化洗衣机生产线，目睹海尔员工神采奕奕认真严谨的工作态度……这一切的一切令我惊叹、艳羡、折服。我被海尔人执着、认真、勤奋的精神所感动，也被海尔所散发出的一种团结和谐、务实高效的文化气氛所感染。通过两天的培训学习，海尔集团企业文化建设、创新意识、服务意识、企业管理等方面给我留下了深刻的印象，也使我对海尔的管理模式有了一些初浅的了解。 一、“OEC管理”模式 被誉为“海尔管理之剑”的OEC，其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。OEC（overall every control and clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每件事，“C”表示控制和清理，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。在这里OEC管理由三个体系构成，它们分别是目标体系，日清体系和激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。 OEC管理是极其严格的。如冰箱生产共156道工序、545个责任区，都一一落实到每个人的身上，就连冰箱仓库一共1964块玻璃，也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。这种严谨的管理，使企业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行，不仅保证了整体工作和生产质量，也逐渐培养了全体员工的优良素质。此外，海尔的每位员工每到下班时，都会自觉地站在由“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”六要素构成的“6S 自检站”上，反省当天的工作业绩。通过这种“吾日三省吾身”的做法，变员工的“要我做”为“我要做”的自觉行为。张瑞敏认为OEC管理的关键在于能否坚持，而且反复去做，几十次、几百次、几千次重复去做一件事情。张瑞敏讲过一段话：什么叫做不简单，能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，人家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。这正是海尔OEC管理方法的精髓。 二、“SST”模式 海尔人把质量市场链管理简称为“SST”机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。 SST是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。海尔有一个理想化说法，市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业
浅析企业的三大基本管理模式 一、基本管理模式的认知 谈到管理模式，有太多种。个人认为，业务（商业）模式、运营模式和组织模式是企业管理的三大基本模式也是必要模式。 业务模式要回答以何种方式、为客户创造何种价值的问题，是企业盈利的前提；运营模式要回答如何为客户提供价值并在过程中获取自身收益的问题，是企业盈利的能力保障；组织模式要回答如何为以上两种模式提供健康、活力的
组织保障的问题，是企业基业常青的根本，也是判断一个企业能否长久的唯一标准。 运营模式是为业务模式服务的，判断一个企业的运营模式好坏是基于企业的业务模式，而不能孤立的来看。业务模式和运营模式的持续进化，则取决于一个健康并充满活力的组织发展。 这三种基本模式是有着严密的逻辑存在，一个成功的企业离不开它们的逻辑设计和协作共生；同时，这三种模式也是构成企业管理生态的基本要素。名企乱评：华为、海尔与阿里简评. 华为: 业务模式：通过技术为客户创造价值。 运营模式：略（IPD、ISC等）。
组织模式：金字塔形 简评：华为的业务模式与运营模式结合紧密、相当成功，正是其运营模式创造了伟大的华为，并为美国所关注，不累述。组织模式目前也很成功，但弊端已在逐步显现；健康与活力都有问题，主要体现在组织僵化、官僚腐败等方面，显著特征是组织活力和进化能力在降低。如果华为的组织模式不进行调整，其真正的寒冬是组织寒冬，这种寒冬会消灭一切。 海尔: 业务模式：通过平台为客户创造价值。 运营模式：略（人单合一等）。 组织模式：倒金字塔形 简评：海尔的业务模式与运营模式也是可圈可点，与华为各有千秋，所以转型能成功，不累述。组织模式中的平台+小微主设计，让其健康与活力明显高于华为；其独特的管理哲学让海尔无法复制、显得独一无二；但是否能走的久远还要看其灵魂的净化。
为了说明“倒金字塔结构”的新闻文体特点，现举美联社2001年1月22日的一篇报道为例： NOVEMBER 22，19：43EST ，2001 28 Killed in Colombia Landslide By JUAN PABLO TORO Associated Press Writer FILADELFIA Colombia （AP ） ①—Rain-softened walls of a condemned strip mine crashed down on scores of gold miners in western Colombia Thursday Killing at least 28 and leaving 40 others missing ，authorities said ． ②The victims were said to be poor people who ignored government warnings that erosion had the mine unsafe.It appeared both the illegal digging and recent heavy rains were to blame for the accident ． ③Survivors said two separate mudslides occurred at the site in Filadelfia ，a small town 120 miles west of Bogotá．The second avalanche buried miners who were trying to rescue friends who had been engulfed in the first avalanche ． ④Rescuers shoveled furiously for hours in hopes of finding som-ebody alive ，butonly recovered bodies ． ⑤As night fell Thursday ，national disaster chief Eduardo Jose Gonzalez said hopes of finding anyone alive waned as crews prepared to suspend operations ．The search was to resume Friday ． ⑥Gonzalez said 28 bodies had been recovered ，and at least 40 people were missing ．Thirty-two miners were reported injured and taken to hospitals. Hundreds of people had gathered at the scene ，many of them anguished and weepingrelatives ． ⑦Emergency crews from the Red Cross and the civil defense forces were using heavy machinery to remove the thick mud spread over the site ． ⑧Complicating the recovery effort ，huge pools of water had seeped into 第四、五、 七、八段讲述 了来自红十 字、民防组织 以及各方救 护人员的救 援进展情况。 第六段也是 对导语的进 一步扩展：官 方宣布事故 中有28人死 亡，至少40人 失踪；有32名 矿工受伤被 送往医院。
海尔集团的管理 管理思想演变的逻辑延伸 整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。 战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。 每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依
然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。 海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一．高科技质量占据市场制高点 海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理
倒金字塔管理原理简述 一．提倡者：巴巴拉˙明托 “金字塔原理”系在1973年由麦肯锡国际管理咨询公司的咨询顾问巴巴拉˙明托（Barbara Minto）发明，旨在阐述写作过程的组织原理，提倡按照读者的阅读习惯改善写作效果。因为主要思想总是从次要思想中概括出来的，文章中所有思想的理想组织结构也就必定是一个金字塔结构——由一个总的思想统领多组思想。在这种金字塔结构中，思想之间的联系方式可以是纵向的——即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次上的思想的总结；也可以是横向的——即多个思想因共同组成一个逻辑推断式，而被并列组织在一起。 二．基本信息 金字塔原理又称为明拖金字塔原理，为一结构化逻辑思考，论文写作与问题解决原则。金字塔原理的发明人为芭芭拉·明托。 三．主要特点：金字塔原理示意图，特点有三： 其一，金字塔原理为以结论（结论）为导向之推论过程，而推论过程之议题论述类似金字塔形状； 其二，金字塔原理大量运用归纳法（感性）与演绎法（演绎），以加速推论过程平； 其三，金字塔原理解构过程即是梅切原则运用。
由上可见，金字塔原理其实就是“以结果为导向之论述过程”，或是“以结论为导向之逻辑推理程序”，其中，愈往金字塔上层之论述价值越高。此外，根据归纳法与梅切原则所论，支持结论之每一推论之子推论间均保持“相互排斥的，集体穷尽”，即“彼此独立，互无遗漏”，且构成每一子推论之孙推论间也满足“彼此独立，互无遗漏“。 四．将‘金字塔模式’运用到企业管理中就产生了‘倒金字塔管理模式’ 倒金字塔管理法倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。 点评：“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。 倒金字塔管理法简介 70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫"Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。”
海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客
从整篇来讲，就是把最重要的事实放在最前面，即导语中；主体部分依材料的重要性递减原则来安排各项事实，材料抛完即是全文结束。 后来又发展到，在导语中又要把最精彩、最重要、最吸引人的部分放在首位；标题要进一步把全篇的精华提炼出来。 例： 肯尼迪遇刺丧命 【路透社达拉斯1963年11月22日电】急电:肯尼迪总统今天在这里遭到刺客枪击身死。总统与夫人同乘一辆车中，刺客发三弹，命中总统头部。 总统被紧急送入医院，并经输血,但不久身亡。 官方消息说，总统下午1时逝世。 副总统约翰逊将继任新总统。 消息写作大多运用倒金字塔式结构，表述直接。它适用于写时效性强、事件单一的新闻，而对某些非事件性或人情味的新闻不太适宜。 提要式结构 通常是写一个新问题要放在最前面，以后再详细介绍其他细节。 多层倒金字塔式结构 这种结构层次是按其内容的重要性顺序排列的。如发生一场火灾，记者可以根据读者的心理安排其层次：火灾的概貌、火灾发生的细节、火势现在怎么样、火灾的起因、对灾祸救济工作五个层次。他们彼此紧密衔接，组成一个五层的倒金字塔。这座塔上的每一层又是一个小一些的倒金字塔。
按照时间顺序来安排事实，先发生的放在前面，后发生的放在后面；事件的开通就是消息的开头，事件的结尾就是消息的结尾。 就是说它符合受众阅读、收听、收视的习惯。但也有不足之处，叙事平板。这一点可以通过醒目的标题和生动的语言加以弥补；如果情节组织得好，可以渐入佳境。金字塔结构适用于报道故事性强、人情味浓的事件性新闻。 例： 福特总统遇刺幸而无恙 【合众国际社加利福尼亚州萨克拉门托1975年9月6日电】今天晴空万里，阳光明媚，那个娇小玲珑的红衣女郎同群众一道等待着福特总统从他们面前走过。 大多数前来欢迎总统的人都希望同他握手。 这个红衣女郎携带着一支枪。 勒奈特?阿丽丝?弗洛姆27岁，属于查尔斯?曼森那个恐怖主义团体。在这个团体中她的代号是雏鸽”。据目击者说，她一声不响地站在人群的后排，站在州议会大厦前等待总统光临。 她对人群中一位名叫凯伦?斯凯尔顿的14岁姑娘说:啊，今天天气太好了！” 事件发生后，凯伦说：她看上去像吉普赛人。” “雏鸽”身穿红色长袍，头戴红色无沿帽，同她的红头发很相配。 她的前额上有一个红色的“X”记号，这是1971年曼松及其3名女追随者因谋杀罪名成立在洛杉矶受审时她自己刻上的。 '雏鸽”特地从北加利福尼亚赶到萨克拉门托,从而步正在服刑的41岁的曼松的后尘。现在,她正耐心地等待总统的到来。
金字塔的管理结构---倒金字塔管理法 (2010-03-05 16:16:31) 转载 分类：第一节课 标签： 金字塔 sas 北欧航空公司 皮箱 卡尔松 瑞典 杂谈 摘要： 倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出，也有人称之为倒三角管理法。 倒金字塔管理法-起源 20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美 倒金字塔管理法架构
元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，简称叫倒金字塔管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。” “给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” “任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。” 卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。 倒金字塔管理法-发展 倒金字塔管理法，最早由瑞典的北欧航空公司总裁杨·卡尔松提出。卡尔松担任北欧航空公司的总裁，在仔细研究了公司的状况后实行一个全新的管理方法：“Pyramid Upside Down”（倒金字塔管理法），也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人”，“人人都希望被作为个体来对待”，“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”，“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的”。
黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
四种常见的企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当 地吸收和利用其它几种企业管理模式的某些有用的因素。为什么这 样讲呢？全因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管 理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则， 因为制度化太呆板了。 企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架 和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划、制造 资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、 供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模 式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。企业管理模式有 哪些呢？ 一、金字塔型管理模式 由科学管理之父弗雷德里克〃温斯洛〃泰罗创立。金字塔型组 织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产中最常见的一种企业管理模式。在计划经 济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息 相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责 分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性， 缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 二、学习型组织管理模式
由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团 队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作 用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习 气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、 高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组 织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管 理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，这种企业管理模 式能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对 市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过， 随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越 来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型 组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。 三、智慧型组织管理模式 也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C 管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中 国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球 知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内 众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻 的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市 场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对
倒金字塔结构建议书 篇一：环境工程规划与管理考试重点 1、环境规划工作程序（顺序）：（一）规划的编制：上级环保部门下达任务，接受任务与组织规划编制完成规划文本的编制（二）规划的申报和审批：1规划初级申报和审核○2○ 终极申报与审批环境规划文本。 2、环境规划步骤：①调查与评价区的环境现状、确定主要环境问题和污染状态②通过环境预测和环境功能区划分等，确定环境规划且标出及污染物总量控制目标，并产生污染物的最大容许排放量和削减量③根据反馈，调整规划，直到最终产生合理可行的城市环境规划。 3、城市环境规划的目的：调控城市人工生态系统的动态平衡，协调城市环境。 4、水环境容量是指水体在特定的环境目标下所能容纳污染物的量。反应污染物在水体中迁移、转化规律，也满足特定功能条件下，水环境对污染物的承受能力。是环境目标管理的基本依据，是水环境规划的主要环境约束条件。也是污染物总量控制的关键参数。 5、污染控制的技术措施：1、减少污染排放负荷：①清
洁生产工艺②浓度控制③总量控制④污水处理；2、提高或充分利用水体纳污容量：①人工复氧②污水调节③河流流量调控。 6、生态规划概念：以生态学原理和城乡规划原理为指导，应用系统科学、环境科学等多学科的手段辨识、模拟和设计人工复合生态关系，确定资源开发利用与保护的生态适宜度，探讨改善系统结构与功能的生态建设对策，促进人与环境关系持续协调发展的一种规划方法。目的：是促进区域与城市生态系统的良性循环，保持人与自然、人与环境关系的持续共生，协调发展，追求社会的文明、经济的高效和生态环境的和谐。任务：①根据生态适宜度，制定区域经济战略方针，确定相宜的产业结构，进行合理布局。②根据土地承载力或环境容量的评价结果，搞好区域生态区划、人口适宜容量、环境污染防治规划和资源利用规划等③根据区域气候特点和人类生存对环境质量的要求，搞好林业生态工程、城乡园林绿化布局、水域生态保护等规划设计。 7、生态规划对象：社会-经济-自然的复合生态系统。 8、末端控制是指在生产过程的终端或者是在废弃物排放到自然界之前，采取一系列措施对其进行物理、化学或生物过程的处理，以减少排放到环境中的废物总量。基本特征：①、是一种由“资源- 产品- 废弃物排放”单方向流程组成
倒金字塔管理法 【黃伯達導讀】 本文 倒金字塔管理法簡介 倒金字塔管理法的構架 倒金字塔管理法案例 案例一：有個美國商人叫佩提，這一天他接到通知要乘飛機從斯德哥爾摩到巴黎參加地區會議。我們知道阿蘭德機場是斯德哥爾摩也就是瑞典的國際機場，阿蘭德機場距離斯德哥爾摩市70公里，當佩提先生到達機場後，一摸口袋，臉變了顏色，發現沒帶飛機票。那我們知道世界上各個國家的航空公司規定都是一樣的，沒有機票是不能夠辦理登機手續的。正在這個時候SAS公司的一位小姐款款走來說"Can I help you?"，佩提顯得很不耐煩說你幫不了，可是小姐還是笑眯眯的說，您說出來或許我能幫助你。佩提說我沒帶飛機票，沒想到小姐說：“您沒帶飛機票呀，這事很好辦，您先告訴我機票在哪？”他說在XX飯店411 號房間，小姐給了他一張紙條，讓他拿著先去辦登機手續，剩下的事情由她來處理。佩提先生到了登機的地方很順利就辦好了，拿到了登機卡，過了安檢，到了候機廳。當飛機還有十分鐘就要起飛的時候，剛才那位小姐把他的機票交給了他，佩提先生一看果
然是自己落在飯店的機票。那麼小姐是怎麼把機票拿到的呢？她撥通了飯店的電話後是這樣說的：“請問是XX飯店吧，請你們到411號房間看看是否有一張寫著佩提先生名字的飛機票？如果有的話，請你們用最快的速度用專車送往阿蘭德機場，一切費用由SAS公司支付。” 是什麼力量使她這樣做呢？就是“倒金字塔”管理法，因為他把權力充分的賦予了一線工作人員。 案例二：德國人艾森.候波從柏林到法蘭克福轉機，又乘SAS公司的飛機趕到斯德哥爾摩辦事。在機場他找到了值班經理，怒氣衝衝的說：“SAS公司不好，你們看把我的皮箱摔成這樣！” 經理看到皮箱上是有一個嶄新的裂痕，再仔細看以後，他笑著對德國人說：“先生，實在對不起。這樣吧，您能不能等我幾分鐘？”十分鐘後，經理拿來一個基本和客人的一樣的皮箱，對他說，這個皮箱就作為SAS公司送給您的一件禮物吧，請收下。德國客人想了想，拿著箱子走了。這個德國人晚上翻來覆去的想，心裏很不好受。第二天帶著新皮箱找到那位經理說，我很不好意思......，經理趕忙說：“您別說了，我都知道，我已經說了，就作為一件禮物您收下。” 德國人很驚奇，你怎麼知道呢？機場的經理笑了笑說：“您昨天拿的皮箱的裂痕確實是新摔的，但是不是我們公司摔的。因為皮箱在上飛機之前我們都是要檢驗的，如果皮箱已經有
SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则，它分别是优势＼劣势＼机会＼威胁的英文首写字母．案例如下： 海尔的SWOT分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析： 优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。海尔的有时还包括：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩 劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上
金字塔理论 金字塔的尖顶有多高，底边就有多长 没发生事故不等于不会发生事故。根据着名的安全管理金字塔理论（海因里析法则）的概率统计，每发生1起死亡事故，会发生30起损工事故、300件医疗和限工事故、3000件未遂事故和急救箱事件、30000件不安全行为和导致不安全条件数。安全管理的冰山理论说的也是这个道理，冰山能浮出水面的部分只是一角而已。 安全管理已经从事故的处理转为事故的预防，各种预防性的管理制度和措施也越来越完善，但相对来说，更注重的是对事故的处理和教育，大家熟知的“四不放过”原则就是典型的事后处理。从事故的预防到事故的发生，总会有无数起违章行为和事件，最终才会导致事故的发生。这就意味着，绝不能孤立地看待安全事故，而应当看到每一个事故和事件的前因后果，全面消除每一个影响安全的因素。 从树立“安全第一 ,预防为主”的思想 ,加大细节管理的力度 ,坚持以人为本 ,完善安全创新机制 ,重视安全文化建设 ,抓好工作前、工作中的各项安全生产管理工作 ,把任何可能导致事故发生的物的不安全状态、人的不安全行为、管理缺陷排除在安全“门槛”之外 ,这样才能够有效避免或者减少事故及人为差错的发生。 安全 ,是机务维修永恒的主题。安全生产 ,是所有工作的重中之重 ,因此 ,千方百计 ,想方设法 ,竭尽全力保证安全 ,杜绝任何人为差错的发生 ,是机务维修工作的首要任务。 近日 ,在有关材料中读到“海恩法则”很受启发。“海恩法则”是一条从安全事故总结出来的规律 ,即每一起严重事故的背后 ,必然有29起轻微事故和300起未遂先兆 ,
以及1000起事故隐患。我们且先不谈这些数据的准确度 ,但“海恩法则”以事实告诉我们 ,严重事故是由轻微事故、事故未遂先兆和事故隐患所引发造成的 ,一句话 ,就是“事故背后有征兆 ,征兆背后有苗头”。在安全生产中 ,把危机管理放在第一位 ,由被动付学费为超前预防抓细节 ,把对结果的控制转向对过程的控制是何等的重要！因为事故并不是凭空产生的 ,同“青蛙效应”一样 ,都有一个渐进的过程。在这个过程中 ,若每一位职工都能时刻提高警惕 ,超前思考 ,预见事故的可能性 ,把隐患消灭在结果发生之前 ,就能最大限度地避免事故的发生。反之 ,若安于现状 ,不做好安全预想 ,不重视细节和疏忽 ,任凭事故苗头一点一滴地积累 ,就等于给事故酿好了温床 ,就等于放弃了改正失误的机会。 海因里希“安全金字塔”揭示了一个十分重要事故预防原理：要预防死亡重伤害事故 ,必须预防轻伤害事故；预防轻伤害事故 ,必须预防无伤害无惊事故；预防无伤害无惊事故 ,必须消除日常不安全行为和不安全状态；而能否消除日常不安全行为和不安全状态 ,则取决于日常管理是否到位 ,也就是我们常说的细节管理 ,这是作为预防死亡重伤害事故的最重要的基础工作。现实中我们就是要从细节管理入手 ,抓好日常安全管理工作 ,降低“安全金字塔”的最底层的不安全行为和不安全状态 ,从而预防事故及人为差错的发生。 老子曾说：“天下难事 ,必做于易；天下大事 ,必做于细。”他精辟指出做任何事情必须先从简单的事情做起、从细微之处入手。安全工作又何尝不是如此。事实上 ,由于个别员工抱着侥幸心理 ,对一些“细小事情”不太重视 ,从而导致酿成大错。许多事故的发生都是因为一些微不足道的行为引发的 ,而这些细节却往往为人们所忽略。 细节决定安全严格执行制度规定
互联网时代的海尔管理模式创新——张瑞 敏
互联网时代的海尔管理模式创新 海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。 一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求 海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。 （一）管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。 从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来
体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为了适应互联 网时代的要求。传统管理模式与互联网时代管理模式的区 别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为 中心来制定，这是两者本质的区别。 海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你 的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成 果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很 好？ 你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有 一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户 是谁，这个难度更大。我们进行人单合一双赢模式探索已 经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。如果你知道了 自己的客户是谁，就要回答第二个问题：你为客户创造的 价值是什么？因为即使你找到自己的客户，却不一定能给 他创造价值。如果回答了以上两个问题，就会面对第三个 问题：你在为用户创造价值的同时，你获得的成果是什 么？你分享的价值是什么？这就是我们所说的“双赢”的 概念，把员工和用户连在一起。最后一个要回答的问题是 你的客户战略和经营战略是否一致？其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经营战略是不一致的，比如客户 战略是创造用户价值，但是经营战略很可能是背离的，追
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模 式 海尔集团 二000 年八月
目录 容提要 一.海尔集团基本概况 二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景 三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式含与特征 四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序 六. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果
容提要 在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来
管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。 回顾海尔15年的发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非