保险公司经营绩效评价及启示
［摘要］：在全面风险管理的基础上提升保险公司的综合绩效是未来保险公司可持续发展的必由之路。本文基于全面风险管理的视角，构建了保险公司经营绩效综合评价指标体系，采用保险公司财务数据进行主成分分析，发现全面风险管理因素在综合绩效评价中不容忽视，总体上寿险公司的综合经营绩效高于财险公司，外资保险公司的综合经营绩效高于中资保险公司。
［关键词］：全面风险管理; 保险公司; 经营绩效; 主成分分析
1 保险公司经营绩效评价的理论基础: 全面风险管理视角
保险公司的全面风险管理是一种以全瞻性、整合性、系统性战略思维为导向、以实现风险与收益平衡优化决策为基础的价值创造过程，其在相当程度上决定了保险公司绩效评价的基本内容。首先，需要全面理解保险公司经营管理的主要内容并使用一般化语言描述其各个流程的风险———回报率特征。其次，为了有效识别影响保险公司经营管理绩效的绝对及相对风险要素，需要构建完整的风险度量框架。最后，为了使企业价值最大化目标正规化、确定风险容忍度并寻找主动降低非预期风险和潜在盈余缺口的全局最优解决办法，需要企业开发并执行与提升保险企业价值这一目标相适应的全面风险管理的公司治理流程。
1.1保险公司全面风险管理价值创造的起点
在企业风险管理创造价值的假设前提下，保险公司全面风险管理价值创造的逻辑起点，即保险公司价值创造的驱动因素，来源于具有保险公司经营特殊性的三方面行为: 承保、投资和融资［1］。侧重于探讨保险企业实施全面风险管理背景要素的文献主要回答两方面问题，即保险公司为什么需要实施全面风险管理; 保险公司实施全面风险管理与企业价值增值是否存在相关关系。最新的一项有影响力的成果来自 Hoyt and Liebenberg( 2011)［2］以美国保险市场数据为样本的实证分析，他们总结了过去的研究并选取托宾 Q 值作为保险企业价值的代理变量，运用极大似然估计的处理效应模型发现全面风险管理计划的实施导致保险企业价值约 20% 的提升。总体上这类研究的理论框架和假设往往是试验性的，没有被大样本的实证数据所证伪，而案例研究更多是描述性的分析，未来需要更多证据来验证因果关系。尤其是由于数据的不可得性等原因，该领域以中国保险企业实践活动为基础的、有说服力的实证研究仍为空白。
1.2 保险公司全面风险管理价值创造的机理
现有文献对保险企业全面风险管理价值创造机理的阐释主要围绕风险与资本的关系展开。在 Shimpi( 2002)［3］提出的新保险模型中，给出了风险管理和资本管理的统一分析框架，认为由于资本管理追求能够满足企业需要的资本资源的优化配置，帮助企业应对各种风险，而风险管理则确保企业的运营和财务状况以上述可以获得资本资源支持的方式得以控制和构建，二者可视为同一枚硬币的两面。
Froot ( 2007)［4］提供一个分析金融机构风险管理、资本预算和资本结构决策问题的理论框架，认为保险企业全面风险管理价值造路径与企业实施全面风险管理通过降低市场不完美因素带来的各种成本减少和获取风险管理直接收益增加的路径重合。
张琴( 2009)［5］通过引入全面风险管理的理论视角对上述理论框架进行补充和延伸，提出一个以“价值最大化”为终极目标的保险企业全面风险管理价值创造模型，在引入风险对冲、资本预算和资本结构三个相互作用要素的基础上，认为其运行机制包括以传统内部控制和风险对冲为特征的传统机制和以经济资本管理为核心的现代机制。陈志国等( 2010)［6］认为合理的资本水平和资本结构是保险企业全面风险管理价值创造的基础，通过动态战略决策、保持企业经营一致性的公司治理及获取风险管理成本降低的范围经济效应最终实现保险企业综合经营绩效的提升。
2 全面风险管理视角下保险公司经营绩效评价指标体系的构建
由于保险公司日常经营过程中面临的各种风险大部分可纳入可量化观测的财务风险范畴，财务风险最终可能演化为财务危机，财务危机表现为支付困难或破产两种情况，每一种情况都是一个逐渐显现、恶化的过程，每个过程都具有一定的特征，这些特征一般会通过公司的财务指标加以反映，故可选择其中一些比较敏感的财务指标对财务风险进行预警分析［7］，进而构成对其经营绩效进行综合评价的基础指标。同时，考虑到财产保险公司和人寿保险公司是保险市场的主体，二者在很多方面存在相当大的差异，因此笔者在进行经营状况综合评价时，指标设置有所不同。
2.1 财产保险公司的经营绩效综合评价指标体系
2.1.1偿付能力类指标。主要包括自留保费率、资产负债率和赔款率。自留保费率越高，表明保险公司承担的风险越大，同时也说明保险公司最终抵御风险的能力越低，为逆向指标; 资产负债率为区间适度指标，一般取值对于财产保险公司而言应小于 85%，寿险公司应小于90%［8］; 赔款率越低，说明保险公司承保的标的出险率低、理赔质量高、支付赔款少，效益
好，为逆向指标。
2.1.2资产质量类指标。主要包括现金比率、固定资本比率和应收保费比率。现金比率越高，表明短期债权人的债务风险越小，短期偿付能力越强，为正向指标; 固定资本比率主要监测保险公司固定资产占资本金额比重，按照保险公司财务制度规定，该指标值最高不得超过 50%，为区间适度指标; 应收保费率反映了保险公司应收保费在一定期间内周转的次数，一般应为小于等于 8%的区间适度指标。
2.1.3 稳健营运类指标。主要包括综合费用率、企业人均净利润和企业人均保费收入。综合费用率是一定时期内的费用支出占已赚保费的比重，主要反映保险公司费用支出状况的逆向指标; 企业人均净利润指标选取公司职工人数作为公司规模的替代变量以消除公司职工人数不同对净利润的影响，为正向指标; 企业人均保费收入指标从公司人均保费业务收入的角度衡量公司的经营效率，为正向指标。
2.1.4盈利能力类指标。主要包括净资产收益率、投资收益率和承保利润率。净资产收益率反映保险公司运用投资者投入的资本创造利润的能力及衡量保险公司负债资金成本的高低，为正向指标; 投资收益率主要反映保险公司资金运用的收益水平，为正向指标; 承保利润率反映保险公司承保业务的获利能力，为正向指标。
2.1.5 发展能力类指标。主要包括保费增长率和资本保值增值率。保费增长率可反映保费收入变动情况，为区间适度指标。一般地，财产保险业务、意外伤害保险业务和短期健康保险业务的发展状况，指标值应在－30% ～30%; 寿险及长期健康保险业务应在－10% ～40%; 资本保值增值率反映了保险公司当年资本在自身努力下的实际增减变动情况，体现投入资本的完整性和保全性，为正向指标。
2.2 人寿保险公司的经营绩效综合评价指标体系
2.2.1 偿付能力类指标。主要包括自留保费率、资产负债率、退保率。除退保率指标外，其余指标的内涵与财产保险公司资产质量类指标相同。其中，退保率指标主要衡量寿险公司主营业务的质量，可为监测偿付能力稳定性提供预警性息，为逆向指标。
2.2.2 资产质量类指标。主要包括现金比率、固定资本比率和应收保费率，指标的内涵与财产保险公司资产质量类指标相同。其中，由于寿险公司面临短期赔付不确定性的压力小于财产保险公司，现金比率计算时的分母部分选取当期资产总额代替。
2.2.3 稳健营运类指标。主要包括综合费用率、应收保费率、企业人均净利润、企业人均保费收入，指标的内涵与财产保险公司资产质量类指标相同。
2.2.4盈利能力类指标。主要包括净资产收益率、投资收益率、承保利润率，指标的内涵与财产保险公司资产质量类指标相同。
2.2.5发展能力类指标。主要包括保费增长率、资本保值增值率，指标的内涵与财产保险公司资产质量类指标相同。
3 我国保险公司经营绩效的综合评价: 基于全面风险管理视角
3.1 样本选取与数据标准化处理
保险公司经营绩效综合评价指标体系的各个评价指标之间，一方面由于经济意义、表现形式及对总体评价目标的作用趋向彼此不同，简单直线型加总不能正确反映不同作用力的综合结果，须采用适当的方法使不同性质的指标对综合评价的作用力同趋化，另一方面由于量纲各异而不具有公度性，须去除数据的单位限制，将其转换为无量纲的纯数值，以便于不同单位或量级的指标进行比较和加权。因此，只有经过上述两个方面预处理基础数据才能选择适当的方法进行综合评价。
根据 2011 年《中国保险年鉴》所载，截至 2010 年末，全国共有保险公司 126 家，其中财产保险公司 52家和人身保险公司 61 家。本研究以上述年鉴资料提供的各财产保险公司和人身保险公司业务统计表为样本框，剔除了再保险公司和资产管理公司以及持续经营不满两个会计年度的保险公司( 2008 年 1 月 1 日后成立) ，并在此基础上对一些资料不全及经营异常的保险公司数据选取适当指标进行替代、调整，总计包含财产保险公司 39 家，人身保险公司 52 家。
3.2 评价指标权重的确定: 主成分分析法
指标权重的确定是评价方法的核心问题，是阐明评价函数的形成机理和结构形式，是对各评价指标在评价指标体系中相对重要性的数量表示。根据权重的确定方法不同可将现有相关文献分为两大类: 一类采取主观赋权法进行研究，即采取综合咨询评分的定性方法确定权数，然后对经过无量纲化处理的数据进行综合，如专家打分的层次分析法、模糊综合评判方法等，主要的缺陷在于评价结果易受打分者主观判断的影响;另一类采取客观赋权法进行研究，即根据各指标之间的相关关系或各项指标值的变异程度来确定权数，如主成分分析法、因子分析法等。因子分析法虽然能够较为客观的确定权重，还能反映衡量保险公司全面风险管理价值创造过程和经营绩效的某些指标的共同意义和特征，但对数据质量提出较高的要求。通过文献回顾及对基础数据的描述统计观察，我们认为运用客观赋权法类对我国保险公
司经营绩效综合评价的研究优于主观赋权法类; 在客观赋权法类下，由于运用多种因子分析方法对上述基础数据处理的结果均不理想，因而采用主成分分析这一更简便有效的方法对我国保险公司经营绩效进行综合评价。
3.3 我国保险公司经营绩效的综合评价
基于全面风险管理视角的我国财产保险公司和寿险保险公司经营绩效综合评价，运用主成分分析将 91个样本中具有错综复杂关系的 14 个指标变量通过方差最大的正交旋转提取合适数目的、最有影响力的主成分，再以每个主成分的方差贡献率作为权数构造综合得分函数、以线性回归方程的形式来表达多个变量指标与少数几个主成分之间的相关关系，其中，需要对各主成分的经济意义进行解释并排序，计算统计各保险公司的综合得分排名情况及分析影响其经营绩效高低的主要原因。
4 结论与启示
首先，保险公司经营绩效综合评价就经济管理学科而言既是一个方法论研究，也是一个基础理论研究。第一，从方法论的角度来看，保险公司经营绩效涉及到多指标综合评价及复杂系统的识别和控制，其定量研究的基础是一个健全而有说服力的指标体系的构架，必须有某种基础理论或基础实践活动作为支撑。随着全面风险管理理论、实践的兴起发展，保险公司经营绩效综合评价研究视野得以拓宽。第二，基于全面风险管理视角的保险公司经营绩效综合评价是系统、整体思维的体现。第三，主成分分析在我国保险公司经营绩效综合评价中是一种简便有效的方法。
其次，在全面风险管理的基础上提升保险公司的综合绩效是未来保险公司可持续发展的必由之路。保险公司要将全面风险管理的理念，在更高层次上统领其操作经营和资本优化配置，而不是仅仅在于被动的风险防范。
最后，本文的创新之处在于基于全面风险管理的视角对我国保险公司经营绩效进行更为全面、客观的综合评价，既能科学反映保险公司的经营绩效，也能有效揭示其所面临的经营风险，有利于保险公司着眼于整体经营绩效的提升、运营风险的控制和综合竞争能力的培养。
参考文献
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保险公司绩效管理 办法 1
××财产保险股份有限公司 湖南分公司绩效管理办法 （讨论稿） 第一章总则 第一条为健全和完善公司绩效管理体系，促进公司健康快速发展，结合公司发展战略和当前实际，制定本办法。 第二条本办法适用××财产保险股份有限公司湖南分公司（以下简称“公司”）所有员工，但不包括业务序列员工。 第三条公司绩效管理工作遵循以下原则： 一、战略导向、价值驱动原则：绩效计划的制定应以公司年度规划及重点为导向，以保证计划目标的实现和公司价值的提升。 二、分层分类，逐级管理原则：根据岗位性质进行分层分类，并按照管理权限逐级制定计划和实施管理。 三、实事求是，客观公正原则：绩效管理应结合各岗位职责和工作内容，客观公正地进行评价。 四、及时反馈、有效指导原则：绩效评估结果应及时反馈给被评估者，帮助被评估者认识实际绩效与期望水平之间的差距，不断改进工作绩效。
五、科学奖惩、激励发展原则：绩效评估结果应与薪酬发放、岗位调整、培训发展等相联系，达到有效激励员工的目的。 第二章绩效管理周期与环节 第四条绩效管理周期一般为一年；对于经营管理类岗位，可根据实际需要实行季度和年度相结合的绩效管理周期。 第五条绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导监控、绩效评估反馈和绩效结果运用四个主要环节。 一、绩效计划制定：直接上级和岗位任职者设定绩效指标、指标目标值以及相应的权重，完成各级员工的绩效计划书； 二、绩效辅导监控：直接上级对被领导员工进行实时辅导、提供相应指导，定期对员工绩效指标的完成情况和职责履行情况进行监控与回顾； 三、绩效评估反馈：绩效周期结束后在人力资源部的统一组织下，对部门和员工全年工作业绩和职责履行情况进行考核评估，并将绩效评估结果与员工沟通，以促进员工下一年绩效的提升； 四、绩效结果运用：确定绩效评估结果在职业发展、薪酬调整和奖金发放等方面应用。 第三章管理机构、职责及权限
XXXX保险XXXXX公司 管理岗位人员末位(考核)淘汰管理办法 为优化员工队伍结构，提升员工整体素质，促进员工合理流动，逐步建立和完善“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，按总公司要求、结合省分公司实际，经研究决定，分公司实行管理岗人员考核末位淘汰制度。具体办法如下: 一、实施目的 1.引进竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚，能进能出的良性循环机制。 2.为客观评价员工的德、能、勤、绩，帮助员工查找不足，激励督促员工不断提高自身综合业务素质，认真履行岗位职责。 二、实施原则 1.公平、公开、公正，实行全员考核原则。确保考核的规范和透明度，并使考核不留空白。营造人人被考核、人人参与考核的良好氛围。 2.严格考核程序，实行全员监督原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示，让员工直接参与监督和考核工作。 3.加强思想教育，实行动态考核原则。坚持教育与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平竞争。通过不断滚动考核，使员工能看到自己努力的方向，树立起良好的责任感和事业
心，为公司的发展增添动力。 三、组织领导 成立末位淘汰工作领导小组，负责对此项工作进行组织领导。 组长：XXX 副组长：XXX XXX XXX XXX 成员：各中支负责人、分公司部门负责人 组长负责最终决策工作，副组长负责领导组织工作，各成员负责配合工会组织对本机构、本部门的综合考核工作。 四、末位淘汰模式 留岗察看、调离管理岗位、待岗、降薪、降职、免职、解除劳动合同等。 1.对分公司部门班子成员、中支班子成员的考核 （1）末位淘汰的比例：按照机构、部门管理岗人数和业务规模确定。 （2）考核单位：总经理室（占比70%），其他人员（30%）（3）淘汰形式：分三级淘汰 一级淘汰：工作人员在一年内一次季度考核不合格的，下发书面末位预警通知，进行留岗察看。 二级淘汰：工作人员在一年内二次季度考核不合格的，下发书面末位预警通知，办理降职手续；待遇按降职后岗位确定，被降职的一年内原则上不予提拔。 三级淘汰：工作人员在一年内三次季度考核不合格的，
第一章总则 第一条为适应太平财产保险有限公司（以下简称“太平财险”）渠道垂直管理和集中管控的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务品质和管控能力，特制定本办法。 第二条本办法所称“直销渠道”，是指销售人员直接面向团体客户和个人优质客户提供保险产品，并为其提供保险服务的销售方式。直销渠道业务即为上述销售方式产生的业务。 第三条直销渠道追求的目标是：打造直销渠道的“三高”团队，即“高素质的销售队伍、高品质的保单和专业管理过程以及高绩效的经营结果”。 第四条为优化业务结构，对非车险业务实收保费进行折标，具体折标系数如下（未列明的险种折标系数均为1）： 险种折标系数 企财险、责任险、国内货运险 1.3 意外险、家财险 1.5 进出口货运险 2.0 折标保费仅用于各级销售人员职级的确定及考核。但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的计算、渠道维护费用的计提均采用实收保费。 第五条为体现价值管理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和城市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销
营业部。设置标准如下： 第六条本着“按劳取酬、多劳多得”的原则，销售人员的收入完全与业绩达成和对公司的价值贡献挂钩。
第二章组织管理 第七条直销渠道组织架构图 第八条组织管理原则 （一）垂直管理原则 1.总公司直销部是各级直销渠道的主管部门； 2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门； 3.分公司下辖的直销营业部是直销渠道业务的直接拓展与维护部门，
是整个直销渠道的销售前端。 （二）集中管控原则 1.各级组织的设立、异动、撤销等均须报总公司直销部审批； 2.直销营业部经理及各级客户经理的职级须报总公司直销部审批； 3.总公司直销部集中审批直销渠道各类费用资金等申请。 第九条直销营业部的设立 （一）直销营业部的定义 直销营业部是指各级机构根据直销渠道业务的实际情况，按本办法要求的标准和原则设立，并经总公司直销部审批通过；由营业部经理、客户经理组成的销售组织，由营业部经理及所辖客户经理共同完成本部门直销业务的拓展和日常维护工作。 （二）直销营业部的设立标准 标准直销营业部配置经理1人，客户经理不少于5人。 （三）直销营业部的设立 1.符合本办法各级机构直销营业部设立标准的，可以设立标准直销营业部。 2.暂达不到直销营业部设立标准的，可成立虚拟直销营业部，在同城无标准营业部的前提下原则上只允许设立一个。 3.建立营业部一年内年化折标保费小于200万或年化人均销售产能低于70万的，则该虚拟营业部予以撤销。 分公司本部虚拟直销营业部经理由分公司直销部销售推动岗兼任，负责虚拟营业部的业务指导及日常管理等工作，不享受营业部经理的待
保险公司20XX年度绩效考核方案 人保健康湖北分公司机关20XX年度 绩效考核方案 第一章总则 第一条为准确评价分公司各部门和员工20XX年度工作绩效，促进员工成长和分公司发展，特制定本方案。 第二条20XX年度考核工作遵循以下原则：统一领导，逐级负责；业绩为主，全面评价；客观公正、民主公开。 第三条考核对象为机关各部门和非销售序列员工、江北营销服务部经理。 第四条组织领导 分公司成立绩效考核领导小组，负责绩效考核工作的领导。组长：黄选林，成员：周敦刚。 领导小组下设办公室，主任：周敦刚，成员：各部门负责人、人事行政部相关人员。人事行政部负责具体工作的推动和执行。 各部门成立部门负责人任组长的部门绩效考核组，负责配合考核办公室组织本部门员工的考核；根据考核得分情况，研究提出部门员工考核等级确定的意见；组织部门员工绩效的反馈工作等。 第二章考核内容、权重 第五条部门工作业绩考核
部门工作业绩从部门整体工作贡献度和作用发挥、部门间沟通合作、部门对分支机构的支持三个方面综合评价。其中部门整体工作贡献度和作用发挥总经理室领导考核、部门间沟通合作其他部门负责人考核、部门对分支机构的支持机构负责人考核。 部门工作业绩得分二部门整体工作贡献度和作用发挥得分X权重+部门间沟通合作得分X权重+部门对分公司的支持得分X权重具体权重如下： 被考核部门考核指标部门整体贡献度和作用发挥部门工作业绩部门间沟通合作部门对分支机构的支持考核者总经理分管副总经理其他部门主要负责人机构负责人权重30% 30% 20% 20% 第六条部门负责人考核 绩效考核得分二工作业绩得分X权重+工作能力得分X 权重，具体权重如下： 被考核者部门负责人工作业绩得分权重80%工作能力得分权重20% 2 工作业绩得分等于部门工作业绩得分。 工作能力考核按《部门负责人工作能力评价表》评分。 采用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法，具体权重如下：被考核者考核者总经理部门负责人、江北营销部经理分管副总经理其他部门主要负责人部门内部员工权重30% 30% 20% 20% 第七条其他人员考核
保险公司经营业绩综合评价指标体系研究 摘要:我国保险公司现有的统计分析指标和评价制度,远不能满足其自身经营管理的需要,同时也造成了我国保险市场中经济信息的短缺和不对称问题。为此, 从保险公司经营业绩评价的角度,设计了一套包括盈利能力、偿付能力和经营稳健性指标的统计指标体系,旨在为收集、分析和了解保险公司相关数据提供一个基本框架,为保险公司经营业绩和竞争力的提高提供必要的信息资源, 使其更好地应对当前的机遇与挑战。 关键词:保险公司;经营业绩;评价;统计指标 一、问题的提出 保险业被誉为我国21世纪的朝阳产业。我国经济的持续快速增长为保险市场的长期发展提供了可靠保证,加之居民收入水平提高、全社会保险意识增强以及老龄化社会到来等因素的影响,使我国保险业拥有了巨大的发展空间。与此同时,随着我国的入世,外资保险公司凭借其雄厚的资金实力、先进的保险技术和管理经验、多样化的产品结构以及优质周到的服务,同我国的保险公司展开了激烈的竞争。在这一背景下,只有切实提高我国保险公司整体的经营业绩和竞争能力,才是应对机遇与挑战的惟一出路。但是,由于长期在不成熟的市场环境下经营,我国保险公司几乎都走过了战略扩张型的发展道路,科学、量化的管理机制长期缺失,相关统计分析指标粗犷而缺乏系统性,这不仅掩盖了保险公司各方面的经营风险,制约了管理者正确有效的经营决策,也造成了保险市场中经济信息的短 缺和不对称,增大了整个保险行业的风险。这些问题对保险公司经营业绩和竞争力的负面影响是不言而喻的。因此,如何设计一套科学合理的评价指标,作为收集、分析和了解保险公司经营业绩数据的一个基本框架,进而逐步完善我国保险公 司现有统计分析指标和评价制度的缺陷,为保险公司经营业绩和竞争力的提高提供必要的、相关的信息资源,便成为一个非常具有现实意义的研究课题。 二、经营业绩综合评价指标设计的基本思路 传统意义上的经营业绩是指公司经过一定时期经营活动所取的成果和绩效,最直观的表现为公司的经营收入和利润。但从现代企业管理的角度来看,这只是一个狭义的概念。在我国大力倡导保险公司树立科学发展观的今天,笔者认为保险公司的经营业绩应当是一个综合性的概念,它既反映公司的经营状况和竞争能力,又体现公司发展的稳健性和成长性;既代表公司的获利能力,又标志着其偿 付能力及信用水平。本文对评价指标的设计与选取,是基于对保险公司经营特点的深刻认识,紧紧围绕这一现代意义上的“经营业绩”概念而展开的,力争使其具有科学性、全面性、可行性和精练性。 (一)科学性 首先评价指标的选取、指标体系的设计必须符合统计指标理论、经济学理论和保险相关学科理论,具有科学合理性。 (二)全面性
平安保险公司绩效管理案例 一、战略高度的绩效管理体系 在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。 绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。 其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。绩效手段环环相扣 通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。 横向排名 （1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着
公司整体绩效能力的提升。 （2）强制比例分布 绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。 （3）激励和淘汰 根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。 排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。 排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。 与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合
中国平安保险股份绩效管理存在的问题及对策的研究一、中国平安保险股份绩效管理存在的问题 (一)对绩效管理的认识存在偏差 对于中国平安保险股份而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。 在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核容、指标设定以及权重分配等面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏肃性，难以保证政策上的连续一致性。 由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰
各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。 绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。公司绩效管理办法明确了“明确责任，强调落实，充分调动各级管理者的积极性”的原则。但从实际情况看，对各级管理者的绩效管理职责没有明确约定，同时，缺少相应的约束机制。另外,员工对关键业绩指标设置认同度不高,对员工人格评估的问题上,关键业绩指标设置认同度有待进一步提高,这也是管理者的职责所在. (三)绩效考核指标具有局限性 中国平安保险股份目前已经初步建立起了以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系，该体系是一整套量化的KPI指标体系，能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。 中国平安保险股份这套KPI指标体系注重业绩指标，这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力，但是这种只求结果不注重过程的体系，也为公司整体绩效的提升造成阻碍。 首先，从KPI指标体系的完整性看，现行指标主要是强调业务的量化指标，从指标中只能得出一个团队在量面的能力，而对于质上的能力却无法得到体现。具体表现在，该公司现有团队大多是团队主管或一两个明星业务量独大，而其他业务员的产能较低，造成人均产能低，团队对明星业务员过分依赖，造成管理困
根据公司“稳增长、重价值、强基础”转型发展要求，为强化合规经营导向，增强各级机构合规经营意识，减少行政处罚、司法案件，防范重大经营风险，结合公司《ⅩⅩ年度湖北分公司绩效考核办法》，制定《ⅩⅩ年度中支公司绩效考核合规经营指标及评分标准》。 一、合规经营考核得分与分公司年度绩效分值对应关系 ⅩⅩ年，合规经营考核指标作为中支公司绩效考核监测指标，采用扣分制，根据本办法计算中支公司ⅩⅩ年合规经营扣分，相应扣减中支公司绩效考核总分。 （一）合规经营考核内容 合规经营考核主要分为合规经营管理和客户服务管理两大类指标。 1、合规经营管理类：考核行政处罚、法律事务管理、风险管理、反洗钱、公司制度等5 个指标，根据实际情况进行扣减分汇总； 2、客户服务管理类：考核犹豫期内电话回访率、新契约回访完成率、投诉案件及时结案率、客户投诉率、重大上访及群体性事件发生量等5 个指标，总减分分值为5 分。 （二）扣减中支公司绩效考核总分值 合规经营管理和客户服务管理两大类指标，合规经营管理类扣分以10 分为限，客户服务管理类扣分以5 分为限，扣满即不再扣减。
（三）与中支公司经营班子绩效奖金挂钩 合规经营指标扣分与中支公司经营班子绩效奖金挂钩，绩效奖金包括绩效工资、期缴业务进度专项奖励、年度绩效奖励和超额贡献奖励。以全系统扣分平均值为基准分，合规经营指标总扣分超过基准分，每扣减1 分，扣减中支公司经营班子主要负责人2%的绩效奖金，班子其他成员1%的绩效奖金，直至扣完全部绩效奖金为止。 二、合规经营管理类指标及计分标准 合规经营管理类指标5 个，根据违规情况扣减得分。（一）考核期间。ⅩⅩ年合规经营指标得分统计时间段为ⅩⅩ年1 月1 日至12 月31 日，各机构受到行政处罚时间以监管机构签发处罚通知书等监管文件的时间为准；司法案件以中支公司正式报送时间为准。 瞒报、迟报扣分。对于中支公司隐瞒或未按规定时限上报辖区内上一年度发生的行政处罚、司法案件的，在下一年度评分中扣减，并追扣1 分。 （二）合规管理类指标及计分标准 1、行政处罚 （1）受到保险监管机构行政处罚的。指当事人（省级分公司、其所辖机构及个人，下同）违反有关保险管理的法律、行政法规或保险监管机构规定，由中国保监会及派出机构依法查处，并以处罚通知书、监管函件（包括通报批评等）、
目次 1 引言 (1) 1.1 研究背景 (1) 1.2 研究内容 (2) 1.3 研究意义 (3) 2 保险公司经营绩效评价理论基础 (4) 2.1 企业经营绩效评价概念界定 (4) 2.2 保险公司经营绩效评价的方法 (4) 3 我国上市保险公司经营绩效评价及分析 (7) 3.1 我国保险行业进展现状 (7) 3.2 样本选取与数据来源 (9) 3.3 我国上市保险公司财务指标分析与评价 (11) 3.4 我国上市保险公司非财务指标分析与评价 (23) 4 我国上市保险公司经营绩效阻碍因素分析及进展对策 . 26 4.1 我国上市保险公司经营绩效阻碍因素分析 (26) 4.2 我国上市保险公司提升经营绩效的进展对策 (30)
5 案例分析 (35) 5.1 平安人寿简介 (35) 5.2 平安人寿问题分析 (36) 5.3 平安人寿提升经营绩效的进展对策 (41) 结论 (43) 致谢 (45) 参考文献 (46)
1 引言 随着我国市场经济的进展和改革开放的深入，我国上市保险公司迅速进展壮大，越来越成为社会各界人士关注的焦点。随着国内外不断变化的经济形势与保险业竞争的日益剧烈，迫切要求上市保险公司加强自身治理，提高经营绩效。因而上市保险公司的经营绩效评价也越来越受到关注。 1．1 研究背景 自20世纪中后期以来，保险公司经营绩效理论及实证研究得到不断的进展和完善，并在西方各国的保险公司经营绩效评价中起到了理论指导作用。随着我国保险市场的不断进展，这些国外保险公司纷纷投资我国，一个以国有商业保险公司为主、中外保险公司并存、多家保险公司竞争的多元化市场格局初步形成，这也进一步加大了我国上市保险公司的竞争压力。 随着国内外不断变化的经济形势与保险业竞争的日益剧烈，迫切要求国内保险公司加强自身治理，提高经营绩效。我国上市保险公司也差不多逐渐意识到自身存在的问题，开始调整战略，逐步实现从原来粗放式的以保费收入为导向的经营治理模式到以经营绩效治理为导向的转变。
保险公司绩效管理手册内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
泰康人寿保险股份有限公司 北京分公司 绩效管理手册 第一部分手册总则 一、目的 为了更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务发展和效益提高，实现公司的超常规、跨越式发展，在引进国际先进理念的基础上，结合公司实际，特制订本手册。 二、本手册自正式颁布之日起实施。 三、本手册由人力资源部负责解释。 第二部分绩效管理指南 一、绩效管理基本原则 1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则； 2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则； 3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； 4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 二、绩效管理的实施流程 绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成： 1、从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标并签订绩效合同/绩 效考核表； 2、绩效指导和绩效合同/绩效考核表调整； 3、绩效考核； 4、绩效沟通。 三、绩效管理的组织 1、公司成立绩效管理工作领导小组，负责平衡各部门绩效分数，确定各绩效等级 的薪酬系数。该小组由北京分公司总经理、人力资源部经理、绩效考核岗及财务部一人组成。 2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作。 3、各部门分别指派一人为人事协调员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。 主要负责按时收集绩效合同/绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。人事协调员名单报人力资源部备案。 四、绩效考核 1、考核目的： 1)鼓励员工工作情绪，有效改进员工工作绩效； 2)发掘员工潜力，帮助员工成功与发展； 3)促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理，作为薪酬调整的依据； 4)增进主管与员工之间的相互沟通和了解。 2、绩效考核对象：公司全体正式员工(不含团险、银行外勤)。
泰山保险山东分公司文件 泰保鲁[2013] 206号 泰山保险山东分公司 关于印发《泰山保险山东分公司中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）》的通知 各中心支公司、公司各部门： 为贯彻公司发展战略，不断提高中心支公司管理水平和经济效益，合理评价中心支公司班子成员工作业绩，充分发挥绩效考核的激励约束作用，根据《泰山财产保险股份有限公司分公司班子成员绩效考核办法（试行）》（泰保发[2013]73号）精神，结合分公司实际，特制定《泰山保险山东分公司中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）》，现予印发。请认真组织学习，严格遵照执行。 泰山保险山东分公司 2013年6月28日 泰山保险山东分公司办公室 2013年6月28日印发 泰山保险山东分公司 中心支公司班子成员绩效考核办法 （试行） 第一章总则 第一条为贯彻公司发展战略，不断提高中心支公司管理水平和经济效益，合理评价中心支公司班子成员工作业绩，充分发挥绩效考核的激励约束作用，根据《泰山财产保险股份有限公司分公司班子成员绩效考核办法（试行）》（泰保发[2013]73号）精神，结合分公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于中心支公司班子成员。 第三条考核原则 (一)机构业绩与个人表现相结合。 (二)季度考核与年度考核相结合。 (三)定量考核与定性考核相结合。 第四条组织领导 分公司成立以总经理为组长、其他班子成员为副组长、分公司各部门负责人为组员的公司绩效考核委员会，统一领导中心支公司班子成员的绩效考核工作。 第五条考核期间为每年1月1日至12月31日。 第二章绩效考核指标 第六条考核指标与权重 考核实行百分制。考核指标包括中心支公司业绩指标、个人表现指标、合规性指标三项。中心支公司业绩指标权重为90%，个人表现指标权重为10%，合规性指标为调节性指标。 绩效考核 。
保险公司经营业绩工作总结 20xx年是人保财险股份制改革上市后的第个年度。这一年，是我司面临压力攻艰克难的一年，是面对新变化、落实新机制、执行新规定的一年。我司在市分公司党委、总经理室的正确领导下，在全体员工的奋力拼搏下，取得了一定的经营业绩。 20xx年，我司实收毛保费****万元，同比增长*%，已赚净保费***万元，净利润***万元，赔付率为**%。较好地完成了上级公司下达的任务指标。 一、围绕目标，落实计划，紧抓业务工作 1、计划落实早、措施实 在制定全年任务时充分考虑险种结构优化和业务承保质量，进一步明确了考核办法，把综合赔付率作为年终测评的重要数据。 2、抢占车险市场，加大新工程、新项目的拓展力度，坚决的丢弃“垃圾保费” 今年来，我们把稳固车险和企业财产保险，拓展新车市场和新工程新项目作为业务工作的重中之重，在抓业务数量的基础上，坚决的丢弃屡保屡亏的“垃圾”业务 一是确保续保业务及时回笼，我们要求各业务部门按月
上报续保业务台帐，由经理室督促考核，并要求提前介入公关。一旦出现脱报，马上在全司公布，其他人员可以参与竞争，从而巩固了原有业务，大大减少了业务的流失，保证了主要险种的市场份额占有率。是与地方政府有关部门建立联系网络，提前获悉新上项目、新上工程名录，并和交警部门、汽车销售商建立友好合作关系，请他们帮助我们收集、提供新车信息，对潜在的新业务、新市场做到心中有数，充分把握市场主动，填补了因竞争等客观原因带来的业务不稳定因素。三是已失业务不放弃。我们不仅对2004年业务台账做到笔笔清晰，并要求业务内勤把2004年展业过程中流失的业务列出明细，并分解到相关部门，要求加大公关力度，找出脱保原因，确属停产企业、转卖报废车辆的，由经办人提供确切证明;属竞争流失的，我们决不消极退出，而是主动进攻，上门听取意见和建议，改善服务手段，逐个突破，全面争取回流。四是大小齐抓，能保则保。因为企业改制、转产、资金等因素对企业财产保险形成了较大的冲击，加之竞争等因素，使的展业难度和展业成本大大增加。针对这些情况，我们充分动员，统一思想，上下形成合力，迎难而上。做到责任到人，对保费在5万元以上的实行分管经理介入，共同公关。 3、在竞争中求生存，在竞争中促发展。 **地区现有10家(中国财保、中国人寿、太平洋产险、
保险公司经营业绩综合评价体系研究 1092040107 财务管理张欣慧 摘要:随着我国市场经济的发展和改革开放的深入，我国上市保险公司迅速发展壮大，越来越成为社会各界人士关注的焦点。随着国内外不断变化的经济形势与保险业竞争的日益剧烈，迫切要求上市保险公司加强自身管理，提高经营绩效。因而上市保险公司的经营绩效评价也越来越受到关注。 关键词:保险公司;经营业绩;评价;指标 一、我国保险行业发展现状 要评价我国上市保险公司经营绩效，首先应该了解其所处的行业环境，综合了解其发展现状。 1、保费收入规模迅速扩大、持续增长 我国的保费收入从1980年的4.6亿元增加到2008年的9784.1亿元，增长了将近2127倍，年平均增长达31%，增幅远远高于同期国内生产总值的增长水平，是我国国民经济中发展最快的行业之一。截至2008年年末，保险公司总资产共计33418.44亿元，较年初增加4414.52亿元，增长15.22%，其中寿险公司总资产27138.05亿元，这些数据充分显示了我国保险业旺盛的增长趋势。 图1-1 2000年—2008年人身险保费收入与总保费收入 2、市场主体逐步增加，市场活力增加，保险市场体系进一步形成 截至2008年底，全国共有保险机构120家。从保险公司资本国别属性看，中资保险公司72家，外资保险公司48家。全国保险公司共有省级分公司1172家，中支及中支以下营业性机构62653家。全国共有专业保险中介机构2445家。
保险市场以国有商业保险公司和股份制保险公司为主体、政策性保险公司为补充、中外保险公司并存、多家公司竞争发展的多元化市场新格局进一步完善。 近年来年保险业积极应对宏观经济形势和国际金融危机的变化，大力推动产品和服务创新，重视薄弱环节的发展，不断挖掘行业发展潜力，深入推进业务结构调整。2008年，寿险公司退保金为966.18亿元，同比增长4.8%；退保率为3.78%，比上年下降0.94个百分点。分险种看，分红寿险退保金占寿险公司退保金的60.25%，普通寿险占12.88%，投连险占11.81%，万能险占12.54%。面对经济形势变化和宏观政策调整，保险机构不断优化资产配置，化解投资运作风险，保险资产管理取得较好成效。在国际金融危机面前，及时调整资金运用方向，确保资金的安全性。保险公司资金运用余额突破3万亿元，达到30552.77亿元，较年初增长14.34%。同时，资金运用收益较上年同期明显减少。资金运用收益主要来源于银行存款、债券等收益率相对稳定的资金投资渠道，充分体现了保险资金运用的稳健性和安全性。 二、我国上市保险公司经营绩效影响因素分析 影响我国上市保险公司经营绩效的因素有很多，无论是从内部还是从外部，这些因素都对保险公司经营绩效水平的调整起着举足轻重的作用，因此对这些因素的分析就显得格外重要。 2.1 外部因素分析 2.1.1经济环境 全球一体化进程加快，各国经济对世界经济影响力逐步增强，从而影响我国上市保险公司。保险业作为开放力度大、市场化程度较高的金融行业，很容易受到金融危机蔓延所带来的不利影响。一是风险跨境传递。主要是跨国金融保险集团新暴露的风险，有可能通过在我国的营业机构或参股企业向国内保险市场传递。二是金融信任危机传导。国际金融危机在部分发达国家影响了社会公众对金融业的信心，这种趋势如果没有出现扭转甚至传导到国内金融市场，有可能影响消费者对我国保险业的信心，产生保险需求下降、退保增加等问题。 2.1.2社会环境 从保障功能角度看，社会保险和商业寿险存在相互替代关系。社会保险所提供的保障，可以减少人们对个人风险的担忧，从而减小在商业寿险方面的需求。另外，在社会总资源一定，用于社会保险增多时，用于商业寿险的资源必然减少。 2.1.3国家政策 国家在近几年制订了一系列方针政策加强了对保险业的监管，同时也提高了其经营绩效。中国保监会发布的《农村小额人身保险试点方案》统筹城乡人身保险业务，缓解了我国农村地区保险供给不足问题，扩大了农村地区保险覆盖面。《关于规范保险公司治理结构的指导意见》加强了董事会建设作为规范保险公司
泰康人寿保险股份有限公司 北京分公司 绩效管理手册
第一部分手册总则 一、目的 为了更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务发展和效益提高，实现公司的超常规、跨越式发展，在引进国际先进理念的基础上，结合公司实际，特制订本手册。 二、本手册自正式颁布之日起实施。 三、本手册由人力资源部负责解释。
第二部分绩效管理指南 一、绩效管理基本原则 1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则； 2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则； 3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； 4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 二、绩效管理的实施流程 绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成： 1、从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标并签订绩效合同/绩效考 核表； 2、绩效指导和绩效合同/绩效考核表调整； 3、绩效考核； 4、绩效沟通。 三、绩效管理的组织 1、公司成立绩效管理工作领导小组，负责平衡各部门绩效分数，确定各绩效等级的薪 酬系数。该小组由北京分公司总经理、人力资源部经理、绩效考核岗及财务部一人组成。 2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作。
3、各部门分别指派一人为人事协调员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。主要 负责按时收集绩效合同/绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。人事协调员名单报人力资源部备案。 四、绩效考核 1、考核目的： 1)鼓励员工工作情绪，有效改进员工工作绩效； 2)发掘员工潜力，帮助员工成功与发展； 3)促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理，作为薪酬调整的依据； 4)增进主管与员工之间的相互沟通和了解。 2、绩效考核对象：公司全体正式员工(不含团险、银行外勤)。 3、绩效考核方式：绩效合同：考核总经理室成员(由总公司发放) 绩效考核表：考核部门经理及以下级职员(绩效考核表见附录1) 4、绩效考核周期： 1) 季度考核：对全体员工进行考核，是为各级主管提供的管理手段，不做状态分布要求，考核结果在人力资源部报备，作为经理辅导员工，帮助员工发现、解决问题并鞭策员工进步的工具，为半年和年终考核提供依据。季度考核只在每年的第一季度和第三季度进行。 2) 半年及年终考核：对全体员工进行考核，其考核结果作为员工奖金发放、薪资调整、聘任、培训、劳动关系调整等工作的依据。 5、考核关系： 依据由上一级考核下一级的原则： 1)总公司考核总经理室成员； 2)总公司计划财务部与分公司分管财务部门的总经理室成员共同考核北京分公司财务部负责人；
××财产保险股份有限公司 湖南分公司绩效管理办法 （讨论稿） 第一章总则 第一条为健全和完善公司绩效管理体系，促进公司健康快速发展，结合公司发展战略和当前实际，制定本办法。 第二条本办法适用××财产保险股份有限公司湖南分公司（以下简称“公司”）所有员工，但不包括业务序列员工。 第三条公司绩效管理工作遵循以下原则： 一、战略导向、价值驱动原则：绩效计划的制定应以公司年 度规划及重点为导向，以保证计划目标的实现和公司价值的提 升。 二、分层分类，逐级管理原则：根据岗位性质进行分层分类， 并按照管理权限逐级制定计划和实施管理。 三、实事求是，客观公正原则：绩效管理应结合各岗位职责 和工作内容，客观公正地进行评价。 四、及时反馈、有效指导原则：绩效评估结果应及时反馈给 被评估者，帮助被评估者认识实际绩效与期望水平之间的差距， 不断改进工作绩效。 五、科学奖惩、激励发展原则：绩效评估结果应与薪酬发放、 岗位调整、培训发展等相联系，达到有效激励员工的目的。 第二章绩效管理周期与环节
第四条绩效管理周期一般为一年；对于经营管理类岗位，可 根据实际需要实行季度和年度相结合的绩效管理周期。 第五条绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导监控、绩效 评估反馈和绩效结果运用四个主要环节。 一、绩效计划制定：直接上级和岗位任职者设定绩效指标、 指标目标值以及相应的权重，完成各级员工的绩效计划书； 二、绩效辅导监控：直接上级对被领导员工进行实时辅导、 提供相应指导，定期对员工绩效指标的完成情况和职责履行情 况进行监控与回顾； 三、绩效评估反馈：绩效周期结束后在人力资源部的统一组 织下，对部门和员工全年工作业绩和职责履行情况进行考核评 估，并将绩效评估结果与员工沟通，以促进员工下一年绩效的提 升； 四、绩效结果运用：确定绩效评估结果在职业发展、薪酬调 整和奖金发放等方面应用。 第三章管理机构、职责及权限 第六条绩效管理的管理机构包括：绩效管理领导小组、各层 级领导、人力资源部、稽核审计部、计划财务部。 第七条绩效管理领导小组为公司绩效管理工作的领导和决策 机构，负责领导和监督员工绩效管理工作。领导小组组长由公司总 经理担任，成员包括总经理室成员。 绩效管理领导小组的主要职责包括：审批公司绩效管理方 案；审批各部门和中支公司年度绩效计划；审批各部门和中支公司主要负责人绩效评估结果；审批绩效结果运用方案；绩效申诉仲裁。
中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题及 对策的研究 一、中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题 (一)对绩效管理的认识存在偏差 对于中国平安保险股份有限公司而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。 在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。 由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰 各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。表示所在部门建立了日常的绩效管理
有关中国平安保险集团有限责任公司绩效考核 调查报告 经典专科、本科、硕博、研究生、期刊毕业论文仅供参考精心整理仅供参考勿用作商业用途 关于中国平安保险集团有限责任公司绩效考核的调查报告 引言 随着现代企业管理水平的提高绩效考核已经成为企业必须重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心其建立的有效性决定了人力资源的有效性。它主要服务于管理和发展两个方面目的是增强组织的运行效率提高员工的职业技能推动组织的良性发展最使组织和员工共同受益达到双赢的局面。另外绩效考核是与企业的战略相关联的它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来反之则会给企业人力资源管理带来重重障碍。使员工关系紧张团队精神遭到损害。 目前大多数企业的绩效考核体系不健全还停留在原来的绩效考核模式上这无疑影响了企业的发展。绩效考核是企业管理的重要内容它为人力资源管理各方面提供反馈信息是企业对员工进行制度考核和客观性评价的重要依据为企业管理者进行各项人事决策提供客观依据也为员工岗位变动、薪酬分配、人员任用、干部评价、人员调配等提供依据。因此企业管理必须重视,并且改进本
公司绩效考核存在的问题增强企业的战略执行能力修正、调整经营目标采取相应管理手段等确保企业经营目标的实现。 一、公司概况 中国平安保险集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口是中国第一家股份制保险企业至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。2021年6月《2021年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布中国平安排名第61位7月31日《财富》中国500强排行榜发布中国平安保险集团）股份有限公司排名第五。2021年9月中国平安保险集团股份有限公司在2021中国企业500强中排名第六距2021年又上升了两位。2021年《财富》世界500强排行榜第29名。 2021年12月世界品牌实验室编制的《2021世界品牌500强》揭晓中国平安排名第179。中国平安是股份有限公司。同时它也是上市公司中国平安保集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口是中国第一家股份制保险企业至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。经营范围：投资保险企业；监督管理控股投资企业的各种国内、国际业务；开展保险资金运用业务；经批准开展国内、国际保险业务；经中国保险监督管理委员会及国家有关部门批准的其他业务。 二、中国平安保险集团有限责任公司绩效考核发展现状
保险公司经营绩效评价及启示 ［摘要］：在全面风险管理的基础上提升保险公司的综合绩效是未来保险公司可持续发展的必由之路。本文基于全面风险管理的视角，构建了保险公司经营绩效综合评价指标体系，采用保险公司财务数据进行主成分分析，发现全面风险管理因素在综合绩效评价中不容忽视，总体上寿险公司的综合经营绩效高于财险公司，外资保险公司的综合经营绩效高于中资保险公司。 ［关键词］：全面风险管理; 保险公司; 经营绩效; 主成分分析 1 保险公司经营绩效评价的理论基础: 全面风险管理视角 保险公司的全面风险管理是一种以全瞻性、整合性、系统性战略思维为导向、以实现风险与收益平衡优化决策为基础的价值创造过程，其在相当程度上决定了保险公司绩效评价的基本内容。首先，需要全面理解保险公司经营管理的主要内容并使用一般化语言描述其各个流程的风险———回报率特征。其次，为了有效识别影响保险公司经营管理绩效的绝对及相对风险要素，需要构建完整的风险度量框架。最后，为了使企业价值最大化目标正规化、确定风险容忍度并寻找主动降低非预期风险和潜在盈余缺口的全局最优解决办法，需要企业开发并执行与提升保险企业价值这一目标相适应的全面风险管理的公司治理流程。 1.1保险公司全面风险管理价值创造的起点 在企业风险管理创造价值的假设前提下，保险公司全面风险管理价值创造的逻辑起点，即保险公司价值创造的驱动因素，来源于具有保险公司经营特殊性的三方面行为: 承保、投资和融资［1］。侧重于探讨保险企业实施全面风险管理背景要素的文献主要回答两方面问题，即保险公司为什么需要实施全面风险管理; 保险公司实施全面风险管理与企业价值增值是否存在相关关系。最新的一项有影响力的成果来自 Hoyt and Liebenberg( 2011)［2］以美国保险市场数据为样本的实证分析，他们总结了过去的研究并选取托宾 Q 值作为保险企业价值的代理变量，运用极大似然估计的处理效应模型发现全面风险管理计划的实施导致保险企业价值约 20% 的提升。总体上这类研究的理论框架和假设往往是试验性的，没有被大样本的实证数据所证伪，而案例研究更多是描述性的分析，未来需要更多证据来验证因果关系。尤其是由于数据的不可得性等原因，该领域以中国保险企业实践活动为基础的、有说服力的实证研究仍为空白。 1.2 保险公司全面风险管理价值创造的机理