第四讲员工招聘与甄选
学习目标
1、了解人力资源招聘与甄选的意义与作用；
2、掌握人力资源招聘与甄选的程序；
3、重点掌握人力资源招聘与甄选的方法；
招聘选拔工作面临着许多挑战：
(一)不易获得合适的候选人
人才的供应与需求之间的矛盾是始终存在的。对有些招聘职位来说，应聘者供大于求，我们可能需要在大量的候选人中选出一二名我们所需要的人。而对于某些招聘职位来说，我们可能很难获得可供选择的简历。尽管现在的招聘方式越来越多，我们可以在招聘会上招聘，我们可以在报纸上或网站上登招聘广告，我们可以委托专业的代理机构帮助寻找，但有些专业技术要求较强的
职位或管理职位仍然很难获得合适的候选人，因此我们常常发出这样的感叹：“伯乐常有，千里马不常有!”
(二)实际工作表现与面试的表现不一致
在招聘人员时，我们通常要对应聘者进行面试，面试的主要目的就是通过应聘者的过去和目前的表现推论其将来工作中的表现。这里主要的信息一方面来自于应聘者的简历，另一方面来自于应聘者在面试中所讲的话。因此，我们期望简历中所看到的丰功伟绩能够在未来的工作中继续出现，我们期望在面试中表现的热情、进取的人在将来的实际工作中也是如此，我们期望一个表现
出良好的人际交往风度的人在工作中也能很好的与他人沟通合作。但事实却往往并非如此，有时甚至在实际工作中的表现与面试中的表现判若两人，这往往令招聘者大失所望。在这个过程中，招聘者至少在两个方面遇到挑战，一是应聘者的简历往往刻意突出了其优秀的方面，有的甚至有夸大或虚构的成分；二是在面试中应聘者会故意掩饰自己的缺点，故意做出与招聘者期望相同的表现。因此，如何透过简历和面试表现的表面现象，识别出应聘者更为真实的特点，将是一件非常必要和重要的事情。我们必须要采取更加有效的选拔方法。
(三)录用的人员与职位要求不符或者与公司文化不能融合
往往就是由于在选拔面试的过程中不能较好地识别应聘者与职位要求和公司的文化是否相符，因而导致在录用了应聘者之后才发现该员工并不符合职位的要求，或者与公司文化的要求很难融合。职位的要求主要规定了从事一个职位工作的任职者应该具备的一些知识、技能和能力，一个任职者仅仅具备了这些知识、技能和能力还是不够的，还应该具备公司文化所要求的一些工作风格特点，应该认同公司的使命，与公司的核心价值观保持一致。例如一个公司的企业文化要求开放沟通、团队合作，而一个员工自身能力很强，但不能很好的与他们合作沟通，这样他的行为就无法与企业文化相融合，他的能力的发挥也因此会受到限制。’
(四)人员流失过快
由于人们就业选择的机会越来越多，人们所面临的外界诱惑也越来越多，因此费了很大力气招聘来的人有可能很快就流失掉，这确实是非常令人惋惜的事情。在招聘选拔的时候，有些招聘者倾向于选择那些十分优秀的人才，却忽视了这些人才的稳定性，因此一些重要人才的流失往往给企业造成很大的损失。而且，由于人员的流失速度较快，企业就需要不断地招聘人员来满足工
作的需要，这样招聘选拔工作的压力就会更加增大。
(五)招聘成本过高
由于合适的候选人的不易获得性和人员流失的速率加快，企业不得不在招聘方面投入巨大的成本。不同企业之间在争夺同类人才的时候，为了表现出自己企业的吸引力，很多企业花费很多资金宣传自己的企业。为了获得足够的符合要求的职位候选人，企业要动用各种手段去招聘人员。为了能够有效的选拔人才，不少企业也投资使用一些先进的人才选拔手段，例如使用科学的测
评工具对候选人进行测评，仅仅这些测评方法在每个候选人身上花费的费用就少则几百，多则几千。因此，对企业来说，人才的招聘选拔是一项投资巨大的工程，我们都希望这一投资能获得良好的回报。
错误选才的代价
如果在招聘选拔方面出现失误，公司将付出沉痛的代价，蒙受巨大的损失。招聘选拔的失误，会导致很多我们不愿看到的现象：
〃员工的能力不足，对交待的任务很难完成，无法达到工作目标，从而影响整个团队目标的达成；
〃员工的工作积极性不高，责任心不强，缺乏工作热情；
〃员工的工作效率低下；
〃员工的实际工作表现与面试时的表现不一致；
〃员工抱怨薪水的问题；
〃沟通不畅，团队合作出现问题；
〃员工违反公司的制度；
概括起来，错误选才的不利影响主要表现在以下方面：
(一)公司的业绩受影响
公司的业绩目标是分解到每个员工来承担的。公司如果招聘到的员工不能胜任工作的需要，那么最直接的损失就是公司的业绩目标难以达成。有时由于一个不胜任的员工占据了工作岗位，可能会错过公司的业务机会，而当发现这个员工不能胜任工作，再去寻找其他员工来接替他的工作时，可能已经来不及弥补失去业务机会的损失。
(二)公司形象受到影响
一个员工可能会代表公司与外部的客户交往，如果员工不具备一定的能力或者缺乏良好的客户服务意识，在与外部客户接触的时候，不能很好地处理或完成工作，例如粗鲁地对待客户或者向客户提供了错误的信息，这样都可能给客户留下较差的印象，或者造成较低的客户满意度，对公司形象来说，是很大的损害。形成一个好的公司形象并非易事，而破坏公司的形象则往往是不费
吹灰之力的事情，已经受到损害的公司形象如果想要得到弥补则是难上加难的事情。
(三)影响士气
由于员工是在与他人交互作用的团队中，因此一个员工的表现可能会影响到团队中的其他成员。如果招聘来的新员工能力较差或工作责任心不强，而他们与从事相同工作的老员工得到同样的报酬，这样会让老员工感到不公平，从而影响士气。如果有的员工经常抱怨自己对公司的不满或者对薪酬待遇的不满等，这种不良的情绪往往会在团队中蔓延，引起团队中其他成员的消极情绪。有些缺乏工作稳定性和忠诚度的员工纷纷跳槽，或者不符合职位要求的员工被辞退，这种流动率过高的现象对现有员工的士气影响是很大的，会让员工产生人心惶惶的感觉。
(四)间接的使竞争对手获利
如果一名员工在公司工作一段时间，掌握了公司的业务信息和工作流程之后从公司辞职或者由于不能胜任而被解雇，这样，他到了同行业的另外一家公司，他所了解的公司经营情况或其他业务流程信息甚至机密就有可能被竞争对手获悉。公司为了培养员工的技能花费了一定的成本，而这种投资使员工掌握的技能会由于员工的流失而用来为另外一家公司服务，这家公司可能就是
自己的竞争对手，因此就相当于花钱为竞争对手培养了人才。
(五)使应聘者的职业生涯受到不良影响
将一个人放在一个不适合他的位臵上，无论是他所不能胜任的职位或者他并不真正喜欢的职位，都不利于他的职业生涯发展，他可能会因此在职业生涯发展的道路上走了弯路。员工在不适合自己的职位上工作，容易造成对工作的不满意，对其也是一种时间和机会的浪费。而真正适合在这个职位上工作的人由于错误的选才而没有被选中，他的职业生涯也可能会因此发生改变。
(六)给人力资源部的工作造成压力
错误选才的另一个后果是使得直接负责招聘的人力资源部承受压力，用人部门往往容易认定选才的错误是人力资源部的责任，那么以后在人力资源部开展其他工作的时候可能会得不到业务部门的认可，开展其他工作和推行管理制度的时候很有可能不顺畅。而且由于选才的失误，人力资源部要重新投入精力进行招聘和选拔。
(七)牺牲了大量的招聘选拔成本
雇用了不称职的员工，不但在工作中没有效率，而且只会浪费雇主的金钱。招聘选拔工作的失误往往使企业付出昂贵的代价。你不得不重新雇用一个新人来代替他；其他员工为了弥补不称职员工所造成的工作损失不得不加班，因此你得支付加班费；而新的员工到位后又要重新进行培训，等等。一般来说，由于招聘选拔失误可能影响到的费用支出或财务损失主要有以下方面：
〃招聘广告费；
〃招聘选拔成本(包括筛选简历、面谈等所花费的人力成本)；
〃新员工培训的费用；
〃错误选拔的人员工资支出；
〃行政办公费用支出；
〃由于工作失误造成的损失。
有效选才的好处
前面我们介绍了错误选才可能带来的危害，那么，有效的招聘和选拔会给我们带来哪些好处呢?．对企业来说，聘用了合适的人选能够保证组织业绩目标的达成，提高工作的效率。好的员工能够充分履行自己的职责，他们在自己的职位上能做到有条不紊、从容不迫，节省了领导人员的时间和精力。另外，雇用了适应企业文化的人选也能够增强企业的凝聚力。
．对企业中的其他员工来说，优秀的员工能够起到对其他员工的促进和带动作用，使团队的工作质量和效率都得到提高。
．有效的招聘和选拔对人力资源工作来说也是非常有利的。有效的招聘选拔是对人事成本的有效利用，可减少重复性的人员招聘和安臵所造成的对成本的损失；另外，企业聘用的优秀人才本身就可以提高企业的实力，使得企业能够吸引到更加优秀的人才。
．对被聘用的人才来说，可以使他们得到充分发挥自己的能力和潜力的机会，促进他们达到自己的职业
生涯目标。
．对于没有被聘用的候选人，也是公平客观的，避免让他们在不适合自己的职位上工作，在职业生涯上走弯路。
教学内容
知识点和学习内容：
一、概述
1、招聘的概念与作用
（1）招聘的概念是指为企事业组织中空缺的职位寻找合适人选。它是"招募"于"聘用"的总称，其中还夹着"甄选"。
（2）作用：（略）
2、招聘的制约因素制约招聘成功的因素有：外部影响企事业内部因素应聘者个人的资格与偏好等。
（1）外部影响主要有经济因素的影响和政府管理与法律的控制。
①经济因素的影响：人口和劳动力、劳动力市场条件、产品和服务市场条件等。
②政府管理与法律控制：政府的影响主要体现在对就业的控制上，而国家和地方有关的法律、法规和政策，已经成为制约组织招聘行为的重要因素。
（2）内部因素主要有空缺职位的性质、企事业组织的性质、企事业组织的形象等。
①空缺职位的性质：它是整个招聘过程的核心内容，根据这个性质来决定招聘谁以及到什么地方进行招聘。
②企事业组织的性质：根据这些组织的战略目标，决定招聘何种人员。
③企事业组织的形象：对应聘者而言，对这个组织的感觉主要是通过组织的形象来获得的。组织的口碑好，对招聘工作的影响是有利的。
（3）应聘者个人的资格与偏好招聘与应聘是一个双向选择的过程，在这个过程中，应聘者个人的资格与偏好也在一定程度上制约着招聘工作的顺利进行。对于企事业组织来说，如何既考虑应聘者的资格，也考虑到应聘者的偏好是一个留住人力资源的很实际的问题。同样，这个问题对于人才储备也十分重要。
3、甄选
所谓甄选，就是选拔。是指采取科学的人员测评方法，选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。大企业中，这项工作由企业就业办公室或人力资源管理部门来进行；小企业中，这项工作通常是由企业经理本人亲自来处理的。
二、员工招聘和甄选的程序
4、招聘的程序
招聘的程序有六个步骤：（1）招聘计划；（2）招聘策略；（3）寻找候选人；（4）甄选；（5）检查评估并反馈到招聘者；（6）签约。
甄选的程序
甄选的程序有六个步骤：（1）应聘接待；（2）事前交谈和兴趣甄别；
（3）填写申请表；（4）素质测评；（5）复查面试；（6）背景考察。
5、员工招聘程序
（1）招聘计划；
第一、由各部门提出所缺岗位人员的信息，包括人数、层次、岗位要求等，并正式向人力资源部提出招聘员工的申请。人力资源部则会同各有关部门，根据企业的人力资源规划，共同识别并认定这些岗位是否确实需要招聘员工。有些缺员并不一定需要通过对外招聘途径来解决的，人力资源部将与各用人部门沟通，通过员工调剂、加班、雇临时工等方法予以解决。对于确实需要招聘的缺员岗位予以初步认定。第二、人力资源部根据工作分析的内容，进一步确定需要招聘的人员的任职资格和素质要求，确定招聘工作的内容。
第三、人力资源部会同用人部门，将招聘员工的申请与意向申报上一级主管批准。例如，由分管人力资源部的副总经理的批准。有些重要职位的招聘，还需经总经理或董事会批准。
第四，在上一级主管批准招聘员工后，人力资源部要拟订具体的员工招聘计划。
（2）招聘策略
进行招聘的准备工作，确定员工招聘的途径、时间、方法和预算等。
（3）寻找候选人；
（4）甄选；
（5）检查评估并反馈到招聘者；
（6）签约。
6、员工招聘与甄选方法
招聘的途径
（1）人才交流中心；
（2）招聘洽谈会；
（3）传统媒体这是最为常见的一条途径。刊登广告的优点是信息量大，覆盖面广，对企业来说可以有较大的人员选择余地。刊登广告的费用比较高，筛选的工作量比较大。刊登广告必须仔细地斟酌广告语，把企业招聘的条件界定清楚，避免许多不符合条件的人员蜂拥而来，给企业的筛选工作造成不必要的麻烦。
（4）网上招聘；
（5）校园招聘这是专门针对应届高校毕业生或中等毕业生的招聘。企业可以通过有关部门直接去学校招聘，或在专门的毕业生招聘会上进行招聘。这种招聘方式的长处是费用较低，选择面也较广，尤其是对于批量地招收年轻技术人员来说，更是一种十分有效的方法。，但学生缺乏工作经验，期望不现实，流失率高
（6）员工推荐员工介绍主要用于少数的空缺岗位，特别是某种特殊要求的。员工介绍的长处是，由于员工对应聘者的多方面情况都比较熟悉，而且员工客观上又有一种“信誉担保”的作用，因此招聘的成功率较大，而且员工们提供的信息也可能掺杂水分。因此，对员工介绍的应聘者，也应当通过企业的测试与筛选。
（7）人才猎取针对企业、个人两种业务。委托“猎头”公司招聘的，一般是少数关键性的高级人才。其长处是“猎头”公司可以主动出击，有针对性地为企业招来必需的人才，而且时间较快，又能准确地满足企业的需要。但“猎头”公司的事后费用且费用通常较高。还注意涉及商业秘密的人员的劳动关系的处理。
7、心理测验方法
（1）心理测验的概念
心理测验实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。具体来说：
①心理测验是对行为的测验。这些行为是外显的而不是内部心理活动；它是一组行为而不是单个行为。
②心理测验是对一组行为样本的测量。③心理测验的行为样组不一定是真实行为，往往是概括化了的模拟行为。④心理测验是一种标准化的测验。⑤心理测验是一种力求客观化的测量。
（2）心理测验的类别
①根据测验的具体对象，心理测验可以分为：认知测验和人格测验。
②根据测验的目的，心理测验可以分为：描述性测验、预测性测验、诊断咨询性测验、挑选性测验、配臵性测验、计划性测验、研究性测验。
③根据测验的材料特点，心理测验可以分为：文字性测验和非文字性测验。
④根据测验的质量要求，心理测验可以分为：标准化测验和非标准化测验。
⑤根据测验的实施对象，心理测验可以分为：个别测验与团体测验。
⑥根据测验中是否有时间限制，心理测验可以分为：速度测验、难度测验、最佳行为测验、典型行为测验。
⑦根据测验应用的具体领域，心理测验可以分为：教育测验、职业测验、临床测验、研究性测验。（3）心理测验的形式
心理测验的形式与类别是有所不同的。心理测验的形式是指测验的表现形式，包括刺激与反应两个方面。
8、其他测试方法
（1）知识技能测试
知识技能测试了解应聘者是否了解应聘者岗位所需要的一定的知识与技能。知识技能测试可以是用试卷进行的纸笔应答卷考试，如外语或人机考试如计算机运用能力等等。通常知识技能考试包括三种类型。
●综合知识测试这种测试主要用来了解应聘者的知识面。测试内容包括各种常识和基础知识。
●专业知识测试这种测试主要用于了解应聘者是否具备其应聘岗位所要求的有关专业知识。专业知识
可以是技术专业知识，也可以是管理专业知识，或者两者兼而有之。
●辅助技能测试这种测试主要用来了解应聘者对各种工具的掌握程度。如外语、计算机等等。
知识技能测试成本较低，操作简单。但是这种测试受制于出题和评分的情况。同时知识技能测试的答案统一，不利于灵活掌握应聘者的总体情况。因此知识技能测试的运用不宜作为唯一的测试方法。（2）情景模拟
情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情景中处理与该职位相关的各种问题。情景模拟的主要内容有：
●模拟公文处理让应聘者在规定的时间内处理一定量的相关公文，如公司文件、备忘录、上级指示、
下级请示报告、电话记录等等，以观察应聘者的知识、能力、经验和风格等等。
●角色扮演让应聘者扮演其应聘岗位的角色，处理该岗位的一些日常工作和常见问题。测试者可以故
意设臵一些“特别事件”让应聘者临场发挥加以解决，以观察应聘者的个性特点、应变能力和心理素质。
●谈话让应聘者模拟所应聘的角色与相关人员进行谈话，如接电话或打电话、接待来访者、拜访有关
人士等等。在谈话中，观察应聘者的人际交往能力、语言表达能力和处理问题的能力等等。这种谈话中可以引申为谈判，让应聘者作为谈判的一方，测试者作为谈判的另一方，就模拟的一个谈判项目进
行谈判。
●除了上述三种情景模拟的内容之外，还有无领导小组讨论和即席发言等等，其中都是通过讨论一个专
门的提问，在发言中观察应聘者的各方面能力。
9、面试方法
（1）面试的含义可以认为它是一种经过精心设计的、在特定场景下、以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里测评应试者有关素质的一种方法。
●"精心设计"的特点，使面试与一般性的面谈、交谈、谈话相区别；
●"特定场景下"的特点，使面试与日常的观察、考察测评方式相区别；
●"面对面交谈与观察为主要手段，由表及里"的特点，不但突出了面试的综合性特色，而且使面试与一
般的人才素质测评的形式相区别；
●"有关素质"说明了面试的功能并非是万能的，在一次面试过程中，要有选择地针对一些必要的和关键
的素质进行测评。
（2）面试的特点①对象的单一性；②内容的灵活性；③信息的复合性；④交流的直接互动性；⑤判断的直觉性。
（3）面试的类型
①综合操作式：是指以问答形式作为基础，把交谈、辩论、讨论、演讲、情境模拟实践操作等形式也结合进面试过程的面试形式。
②压力面试：就是事先给应试者造成一种紧张的气氛，使被试者一进门便处于"恐怖"气氛中，主试人穷追不舍地究问到底，不但问得切中要害，而且常使被试者处于进退两难的境地，甚至处于无法回答的地步。
③结构面试和半结构面试：结构面试就是对整个面试的实施、提问内容、方式、时间、评分标准等过程因素都有严格的规定，主试人不能随便更动。它是一种标准化的面试方式。半结构面试就是事先只是大致规定面试的内容、方式、程序等，允许主试人在具体操作过程中根据实际情况作些调整。
前者根据事先设计好的程序进行，可以较好地避免面试者的主观偏见和面试过程中的偏差；但是不够灵活，不能充分调整提问，以了解应聘者某些方面的信息。后者的长处在于其灵活性，可以掌握更多的信息；但是没有统一的标准，对不同的应聘者不够公平，而且容易融入面试者的主观因素。因此，在面试中，企业往往根据不同的情况而做出选择。对于工作程序较强的岗位，用结构型面试法；对较重要的职位或灵活的职位，则采用非结构型面试法。
④小组面试：是指被试者在2人以上，一般共同面试、当场打分、当场讨论。
⑤依序面试：就是先进行初试，再进行复试。
⑥逐步面试：它是一种个人面试形式，它与依序面试有点相反，先是基层领导面试，合格后推荐给中层领导面试，合格后再推荐给高层领导进行全面考察性面试。
⑦单独面试与集体面试
单独面试指与应聘者一对一的面试方法。集体面试则是由一个面试班子对应聘者进行“会审”。显然，集体面试的时间和人员投入都多于单独面试；但对应聘者的观察角度更全面，提问更充分，判断也较公正。
⑧答辩会
由应聘者个人回答众多面试者事先设计好的问题。一般由应聘者主讲一些与申请职位相关的专业问
题或其他指定的问题，然后由面试者发问，应聘者当众回答。这种方法可以观察到应聘者的专业知识与技能、工作能力和心理素质等等。但涉及人员较多，招聘成本较高，通常用于某些特别应聘者或高级职位的应聘者。
10、评价中心技术
（1）评价中心的概念
它是一种以测评被测人管理素质为中心的标准化的一组评价活动。在这种活动中，包括了多个测评方法对素质测评的努力，而所有这些努力与活动都围绕一个中心：管理素质的测评。因此，评价中心是一种程序。它不是一个单位，也不是一个地方。评价中心是在工作情境模拟的基础上发展起来的。
（2）评价中心的特点①综合性；②动态性；③标准化；④整体互动性；⑤信息量大；⑥以测评为主要目的；⑦形象逼真；⑧行为性。
（3）评价中心常用的形式
①公文处理；②无领导小组讨论；③管理游戏；④角色扮演。
11、招聘实践中经理的指南
一线经理在招聘过程中扮演三个关键角色：
⑴辨认招聘需要
一线经理通常为他们自己的单位辨认招聘需要。招聘需要可能由下列任一情况引起:
--必须取代即将离职的任职者
--由于工作负荷的提高导致增加额外职位。
--确定新近被创造出来的工作
⑵向人力资源管理部传达招聘需要
一线经理必须向人力资源专业人员（即招聘者）传达特定的信息：
--该工作所要求的技能/资格
--该工作吸引人之特点
--该工作不吸引人之特点
--招聘者如何与候选人讨论这些不吸引人的工作特点。
⑶与求职者交流
一线经理同求职者互动。这一角色特别重要。经理的行动对求职者的了解关系极大。假如某求职者准备接受该工作的话，经理的行为给求职者传递关于工作实质是什么的信息。为了保证所传递的信息是积极的，经理应做下列工作：
--让求职者在招聘过程中知道他们的地位。
--在候选人方便之时安排面视
--让候选人同他们的未来同事谈话。这给他们一个机会来问一些未向经理提问的问题，同时也给他们一个大家喜欢为公司工作的感觉。
人力资源专业人员在招聘实践中
⑴规划招聘过程当接到一线经理的正式要求时人力资源专业人员的任务就开始了，在同经理们协商来辨明他们的具体需要以后，人力资源专业人员必须规划招聘过程，即决定到哪里去寻找求职者及如何吸引他们。
⑵实施招聘过程人力资源专业人员必须实施招聘过程（例：撰写一个广告，选择就业代理机构，进
行校园面试）。当邀请候选人现场参观时，人力资源专业人员一般要协调这些参观活动，包括
--进行行程安排安排候选人面试日程
--在整个招聘过程中监控候选人的表现
--作出对候选人的最终安排（例，写一封婉拒/接受的信）
⑶评价招聘过程人力资源专业人员扮演的最后角色是评价。评价涉及下列活动：
--测算每一招聘方法产生的求职人数、被雇佣的人数及每一受雇佣者的工作成功程度
--确定每一招聘方法的成本效益
--监控平等就业机会统计以保证依法行事
为一线经理提供人力资源管理技能的支持
一线经理成功地履行他们的招聘职责所需要的特殊技能
⑴把哪些信息给予侯选人？
⑵怎样提供信息
⑶供现实的工作预览
八、甄选实践中经理的指南
经理在员工挑选中扮演了重要的角色。他们帮助确定工作所需要的能力、参加评估求职者、对挑选决策做投入，及在许多情况下做实际的工作。
⑴确定所需的能力
一线经理要确定如何以工作分析的信息为基础进行求职者的评估。在挑选过程之前，经理必须确保工作分析的信息是彻底的和随着技术的变化在不断更新。
⑵评估候选人
在大多数企业中，经理进行雇佣访谈。有效的访谈对挑选过程的有效性是至关重要的。
⑶对挑选决策做投入
当评估求职者的工作完成后，经理通常面临一项做挑选决策的任务——选择最好的求职者。为了做出有效的决策，一线经理必须有效地综合关于每一个求职者的所有可得到的信息。大多数一线经理没有使用有效的战略来做这些；他们的策略时时不可预测地变化
⑷提供工作
经理通常提供工作给求职者。在此时，经理们必须注意以下两条原则：
一是所提供的工作不能被看作是一件礼物，它们必须被“卖给”求职者。
二是所提供的工作职位不能总空在那里而没有回音，这样就会妨碍向另一个求职者提供工作。
然而，如果被选中的人对该项工作不甚了解，那么他或她就不应当过多地被当作“销售对象”。必须给求职者提供有关这项工作的现实信息，这样他们就可以确定自己是否与该职位正好相配。
人力资源专业人员在挑选中起了两项主要作用：提供技术支持和帮助经理们在整个挑选过程中遵守法律的和技术的标准。
⑴提供技术支持
人力资源专业人员通常执行以下的技术职能：
进行工作分析和写出工作描述
设定最低的工作资格
决定使用的挑选方法
●设计申请表格
●选择/设计并实施雇佣测验
●进行求职者的初步区别（例如，评申请表，进行初步访谈）。
●进行（或委托进行）背景或证明材料核查
●批准一线经理所做出的挑选决策
●按平等就业机会的法律和效度监控企业的雇佣实践。
⑵辅助经理
人力资源专业人员也被要求通过不同的方式辅助经理：回答有关平等就业机会的问题、提供培训面试者的方案，或帮助经理选择最符合某个确定情景的挑选工具。例如，人力资源专业人员可能被要求推荐一项最适宜的挑选测验以识别求职者是否具有某项工作所必须的条件。
人力资源专业人员为一线经理提供挑选实践中支持
人力资源专业人员可以通过提供法律或平等就业机会培训为经理提供有价值的支持，这种支持应作为帮助新经理适应他们的工作而设计的任何方案的一部分。经验丰富的经理们也需要定期地更新知识，以便适应不断变化的法律要求。
甄选实践中经理的指南
●面试者应避免的错误
●进行一次结构化的面试
●辨别最佳候选人
课堂讨论问题
1．谈谈人员招聘方法哪个最有效
2．甄选方法的发展趋势
关键概念、知识点
招聘、甄选的概念
招聘的制约因素、招聘的途径
面试的概念、面试的特点、面试的类型
人力资源招聘与甄选的程序
评价中心技术的方法。
考核要求
1.了解：员工招聘和甄选的重要意义，心理测验的方法。
2.掌握：招聘、甄选的概念，面试和评价中心技术的方法。
3.重点掌握：人力资源招聘与甄选的程序，员工招聘和甄选方法。
自测题及思考题
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招募与甄选模拟心得体会 一、前期工作 主要由招聘组、面试组、观察组三个小组组成一个大组，我是招聘小组的一员，我们模拟的公司是物流公司，选择的岗位有办公室主任、人力资源部部长、运输部安全员。我们前期的主要工作有：制作人员需求申请表、岗位职责说明书、招聘广告、面试问题设计等，同时确定人员需求人数及部门岗位，我们小组成员公7位，首先我们做了人员分工，分为两人一组，我和小伙伴负责的是大件物品运输部的安全员的所有招聘信息填写，其次得确定具体招聘细则及要求，对于应聘条件设置很难确定具体的标准，必须对本职位有全方位的了解，还有就是对模拟岗位的职责、性质、职能都要了解，不然都不知道到底需要什么样的人才。同时我深刻的体会到理论知识的重要性，只有掌握了理论知识才能进行很好的实践。 前期工作好的与坏的方面，分工太过明确从而不知道其他岗位的具体信息，还有对具体流程不太熟悉，不知道选择哪种面试方法比较适用，但是小组成员都很积极的参与其中，能亲身感受作为招聘官乐趣。总之前期工作中熟悉比较重要。 二、招聘过程中 我们招聘组提前来到会议室进行招聘前的小会及角色分配，等到面试者，面试组则根据我们的招聘广告设计自己的简历投递简历，招聘组进行筛选通知面试组成员根据自己的应聘职位进行多对多面试，我们采用这种方法，一是为了节约时间，而是觉得有对比性才容易选择。 实践出真知，实践是检验一切真理正确与否的唯一标准。所以，实践也是非常重要的。模拟实验课就是为我们提供了这样一个机会，让我们将学到的理论知识用于实践。我们在实验课上的模拟招聘应用到了人员甄选的方法与技术的理论知识，如：无领导小组，压力面试、
程序化面试等方法，在实践过程中我们更好地理解各种方法优缺点和操作要领。如我们小组就运用了无领导小组讨论的面试方法，主要对应聘者的语言表达能力、逻辑性、组织能力等方面的考察，整体感觉不错，但是由于一些客观条件没有想象中的那种效果，不过还是依然在这样的实践中了解有哪些不足。 在实验课上的学习过程中，认真二字让我感触颇深。只要认真对待每一件事，你将收获很多。在这次实验课学习过程当中，我把它当成了扩充自己知识面的一次机会，所以我认真对待每一次的实验课，最终也得到了老师和同学们的肯定。通过这样实践课程更能提高同学们的学习兴趣，也能从中学到书中没有的知识，受益匪浅，个人也比较喜欢这种学习方式。 三、后期工作 后期主要工作是观察组的实验报告，并收集所以的资料，我虽然没有参与写报告，但是我觉得这是一项细心的活，在我们模拟招聘的过程中需要对整个流程、细节进行观察并评价。 四、个人见解 我们通过模拟招聘的形式展开我们的实验课，大家每个人都有机会分别获得一次面试和招聘。在应聘过程中我们会发现自己的不足，比如，语言表达能力欠佳，思维混乱，表现紧张等情况，通过实验课我们了解自己的不足，就可以利用剩下的时间去锻炼和提升，不至于到自己真正去求职时才发现问题，到那时就为时已晚。从这次模拟招聘会的过程中，也让我看到了欠缺的地方，比如说有的同学对于应聘的岗位和单位没有做好充分了解与准备，所以在上场时有些底气不足、不自信。希望在今后的招聘会中，同学们能够吸取教训，在招聘会之前做好准备工作，争取给招聘方留下好印象，这样才能够加大面试成功的几率。千万不能轻视一些小事，所有的成功都是由一件件认真完成的小事组成的，我们应该拿出做大事的态度来对待我们身边的每一件小事。 作为当代大学生，面对形势严峻的就业形势，面对社会变化莫测的企业招聘形式，要想
天津师范大学津沽学院论文题目：我国中小企业招聘问题及对策研究 姓名：汤雨 学号：11571302 系别：外语系 专业：英语 日期：2012.5.17
我国中小企业招聘问题及对策研究 一、绪论 在这学期的院公共选修课中，我们跟随着米老师学习了员工招聘与甄选这门课程，涉及到员工招聘概述、招聘前的基础性工作、人员招聘、绩效评估、报酬系统、员工问题及处理等等内容，从中自己收获了很多东西。也学会了HR（Human Resource）这个用来简称人力资源管理的单词。通过一学期的学习与咨询，下面就我国中小企业在员工招聘工作中常见的问题及对策我来谈谈自己的一些看法。 到如今为止，面试仍然是企业招聘工作中非常重要的一项内容。面试时，考官对面试者的直观印象和依情况可调整的考核方向与内容都有助于对应聘者做出更加完整和公正的评价，因此，面试是一种能够充分保证企业招聘质量的有效方法。 但对于招聘面试，无论是应聘者还是面试考官，都常常对其结果有很多不解和感慨。使应聘者常常感到不解的是明明自己比同组面试的人都强，但最终被录取的却是别人。对此，面试考官也有很多感慨，每次费尽心思层层筛选出的人里总有几个连试用期都无法通过，同时，又恍惚觉得那些当时没有通过面试的人中也许还有更适合的人选没被发掘出来。 这就说明，现代企业在招聘面试中存在着很多问题，这些问题直接影响了企业的招聘效果。本文从我国中小企业招聘存在的问题及解决对策等方面展开论述。 二、员工招聘的含义 在定义员工招聘的时候，雷蒙德·A·诺伊的观点是招聘极为招募和选拔，他在《人力资源管理：赢得竞争优势》中指出，扎啤包括招募和选拔。招募是为现有的和预期的空缺吸引尽可能多的合格应聘者；乔治·T·米尔科维奇和约翰·W·布得罗的观点是确认和吸收应聘者，他们在《人力资源管理》一书中对招聘所下的定义是：招聘时确认额吸收大量应聘者得过程，从中挑选可接受雇佣要求的人；而西蒙·多伦的观点却是满足组织和应聘者的需要，他认为招聘是指组织依据一定的制度与法规，通过一系列活动和过程，人大量高素质人员中选拔出最佳人选，以满足组织需要；同时也满足应聘者个人的需要，以增强他们留在组织中的可能性。
人员招募及甄选管理制度 一、管理范围 1、本制度所指“人员招募”是指围绕公司对人力资源合理配置所进行的市场化招 聘。“人员甄选”是指围绕公司对人力资源合理配置所进行的程序化考核及辨别。 2、本制度所指“管理”是指人力资源招募及甄选所应循的原则、渠道、操作标准和 程序。 二、招募管理 (一)招聘原则 1、公平招聘、公平竞争； 2、量德为本，量才为用； 3、以需定用，以岗定编； 4、双向选择，开发发展。 (二)招募渠道 1、通过当地各片区及其它外地人力资源市场进行现场人力收集储备； 2、通过各人力资源市场人才数据库查询； 3、通过媒体广告进行招聘时收集储备； 4、通过猎头公司进行收集储备； 5、通过各类高校进行人力咨询与储备； 6、通过人才网站进行分类收集储备； 7、内部员工推荐或其他人员引荐。 (三)内部推荐管理 1、内部推荐对象 (1)凡能胜任岗位要求的外部人才，公司均鼓励内部员工推荐，但曾被公司录用过的人员不 在此列。 (2)人事工作人员不得享受推荐奖励的政策。 2、内部推荐原则 诚信的原则：推荐人应提供真实、准确的信息资料。 回避的原则：推荐时应考虑相关工作回避的需要 公正的原则：推荐人不应干涉、影响录用过程的公开、公平、公正。 3、内部推荐奖励标准及条件
(1) 被推荐人通过公司相应面试，合格后进入试用期。为奖励推荐人对公司的 贡献，特奖励100.00元奖励金，并进行通报。 (2) 被推荐人试用期满合格并转正，推荐人再获追加奖励金100.00元。 (3) 推荐人推荐成功人选（通过试用期，并经考核合格转正）累计达到5人， 按公司奖惩制度进行记功一次。 ●公司可根据具体情况调整奖励标准，具体以行政人事部公示为准。未做公示的依上述标准执行。 (四)内部推荐流程 合格 合格 行政人事部发布内部招聘信息 内部员工联系、举荐被推荐人 面试 被推荐人试用，推荐人受奖励 试用期结束，并进行 被推荐人转正，推荐人受追加奖励 不合格 不合格 人事备案 淘汰或储备
大三课程（上）《人员招聘与甄选》考点整理 一、可能的名词解释 1、员工招聘：组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最合适的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。P2 2、人力资源规划：是根据组织发展战略、组织目标和组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些组织任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。P28 3、人员甄选：是招聘活动在人才招募之后的一个重要环节，指的是综合利用心理学、管理学和人才学等科学理论、方法和技术，更具特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进行系统的、客观的测量和评估，从而选择合适的应聘者的过程。P115 4、心理测验：通过对人的一组可观测的样本行为进行有系统的测量，来推断人的心里特征的测评方法。P165 5、人格：也称为个性，指人在心理、行为方面所表现出的不同于其他人的特点，也就是个体在其生理基础上，在长期生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和。P169 6、面试：是人员甄选中最为传统也最为常用的一种方法。它是精心设计的，通过在特定场景下考官和面试者的双向互动，来考察和评估应聘者的基本素质、发展潜质、实际交际能力以及岗位匹配性的一种招聘甄选方法。P187 7、评价中心：是由对多次行为的标准化评估构成的，由许多受过训练的观察者运用技术手段，对被考核人主要从专门设计的模拟情境中表露出的行为作出判断。P220 二、可能的简答题 1、有效招聘的意义有哪些？P5 答：对组织的意义：1）补充新鲜血液，实现组织战略目标；2）确保高质量的人才，提高组织核心竞争力；3）降低招聘成本，提高招聘效率；4）展示组织文化，树立良好形象；5）减少人员离职，增强组织凝聚力；6）促进合理流动，优化资源配置。 对应聘者的意义：1）可以获得公平竞争的机会；2）可以获得自我认知的机会；3）可以获得自我发展的机会。
第四章员工招聘与甄选标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
第四章员工招聘与甄选 1、员工招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到组织中任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 2、员工招聘过程管理：制定招聘计划（时间岗位人数任职资格）、发布招 聘信息（了解市场发布信息接受申请）、应聘者申请和资格审查、测评和甄选、录用决策。 3、确定招聘原则：效率优先原则（尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员）、双向选择原则（单位自主择人，劳动者自主择业）、公平公正原则（性别、年龄、外貌所导致的不公平录用）、确保质量原则（确保每个岗位上用的都是最合适的人员） 4、人员配置原理：要素有用、弹性冗余、能位对应、动态适应、互补增值。 2、招聘程序与步骤 6、人力资源招聘的基本途径 ①内部选拔的途径：内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗 （最重要的方式） 内部选拔的方法：工作公告、人事记录、技能清单 ②外部招聘途径：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机 构、招聘会、网络招聘 外部招聘途径的比较：
3、人员测评和甄选方法 ⑴面试法 ①类型面试问题的结构化程度：非结构化面试；结构式面试；混合式面试 达成效果：初步面试和诊断面试 参与人员：个别面试和小组面试和集体面试 组织形式：压力面试（销售人员、公关人员、高级管理人员）、行 为描述面试（BD面试，基于行为连贯性原理发展而 来）、能力面试（STAR,情景，任务，行动，结果） ②面试的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价 提问、开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问 ⑵测评法P120-133 8、招聘活动的评估 ⑴招聘评估通过成本与效益核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。 ⑵招聘结果的成效评估 ①成本效益评估
1．目的
为满足公司进展需要，有效、有序地招募到符合公司各类岗位要求的人员。 2.范畴 适用于公司各部门。 3.职责 3.1公司综合治理部负责公司各类人员的聘请与录用工作，并依照公司进展需要及人力资源规划，提早做好人员的聘请及储备工作。 3.2部门提出岗位人员要求，报公司综合治理部，由公司综合治理部统一聘请，部门参加。 4.方法与过程操纵 4.1 聘请 4.1.1聘请条件 4.1.1.1一样治理人员 高中以上文化程度，年龄22-40岁之间，男身高1.70米以上，女身高1.60米以上；有两年以上相关工作体会，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，无不良适应。应聘会计、出纳者须持有效的无锡市财政局发放的《会计上岗证》。 4.1.1.2专业技术人员 中技以上文化程度，年龄22-45岁之间，身高男1.70米以上，女1.60米以上；有三年以上相关工作体会，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，无不良适应。应聘专门岗位人员必须持有效的无锡市劳动局发放的《特种作业人员操作许可证》。 4.1.1.3安全治理员 高中以上文化程度，年龄在18-28岁之间，身高1.75米以上，两眼裸视视力均在0.80以上，退伍军人优先，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，反应灵敏，无不良适应。 4.1.1.4保洁员 初中以上文化程度，年龄18-40岁之间，男性身高1.60米以上，女性身高1.55
米以上，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，反应灵敏，无不良适应。 录用 4.1.1.5公司职员必须是年满十八周岁、躯体健康、政历清白、踏实勤奋且具有相关职位所需要的专业知识、立志从事物业治理工作的中华人民共和国公民。 4.1.1.6职员聘请将依照公司的需求进行。部门提出岗位人员需求，报公司综合治理部，由公司综合治理部统一聘请，部门参加。 4.1.1.7聘请分为笔试、面试（初试、复试）两个时期进行。 4.1.2资格审核 应聘人员均需提供本人身份证件、学历证书、职称证书、体检合格表、婚育证明、其它能证明自己特长和能力的材料、照片等有效原件并留存复印件，由公司综合治理部负责审核拟录用人员的各类证件之有效性及合法性。专门岗位（如：安管、财务）还应提供具有无锡市户口的人员担保书。 4.1.3体检 凡公司聘请的职员必须通过体检合格并提供体检报告后，方可被录用，如体检不合格的职员不能录用，体检费用由职员自理。每年公司将依照实际情形组织已录用职员体检，工作中凡发觉职员患有传染性疾病等，公司将酌情调换患病职员的工种，无法调整者则予以辞退。 4.2聘请与录用程序 4.2.1用人部门依照职位空缺情形，填写《职位空缺申报表》报给公司综合治理部。 4.2.2公司综合治理部统一组织、安排聘请场地、时刻、人员及有关事宜。 4.2.3公司综合治理部依照聘请情形、应聘资料等对应聘人员进行初选。 4.2.4公司综合治理部统一组织应聘人员的笔试，合格后方可参加面试。
?一则失败的招聘案例: 某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。 该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。 面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉是否聘用。 总经理对某猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部提出了要求，公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于 是乎人力资源部只有把学历不 符作为秘密保守。然而，过了新 人试用的甜蜜期后，公关部经理 在很多方面的表现很一般，总经 理对此颇有微词，但也表现得很 无奈。 该公司在公关部经理招聘面试 过程中至少存在以下三方面的 问题： 1、招聘前公司没有确立明确的 任职资格。 确定候选人胜任的关键素质模 型。总经理只是简单的要求“名 牌大学中文专业的研究生或者 本科生”。非常抽象，不具体。 2、没有制定科学的招聘甄选流 程。 （1）对简历的筛选没有标准， 简单、随意，没有科学的简历评 估体系。 （2）对于候选人的面试非常随 意，没有科学的甄选体系。没有 进行全面的测评，仅仅是以总经 理的感觉为主，人力资源管理人 员在候选人基本情况审核方面 完全失职，考虑到是猎头公司推 荐过来的人选，就没有对候选人 的学历、经历等基本情况进行考 察也没有填写登记表，审查证件 等。 （3）录用决策随意性 没有科学的录用决策体系，候选 人的合适与否是以总经理是否 满意为判定标准的，而不是按照 任职资格所需要的素质能力模 型进行判别。 （4）没有进行录用前的背景调 查，学历、资质验证，草率决定。 3、对猎头公司的选择和随意， 没有对猎头公司进行筛选和考 评。 猎头公司对候选人的学历、资历 进行了包装，但人力资源部门没 有进行认真的考察和核实。 那么如何建立科学的招聘甄选 录用决策模型呢？ 1、进行需求分析。明确招聘的 目标，企业为什么要招聘人，什 么样的人可以满足目标岗位的 需要。目标岗位的职责是什么、 岗位创造的价值是什么？在此 基础上制定符合企业战略目标 的人才甄选模型。 2、制定企业的招人标准。包括 企业的用人观；目标岗位的任职 要求；通过职位分析确定岗位职 责及能力素质要求；制定岗位的 胜任能力模型；根据岗位职责及 胜任能力模型确定招聘测试的 内容与方法。 3、制定有效的简历识别和筛选 流程，以及目标岗位简历筛选的 标准。 4、设计和制定面试流程。包括 不同岗位类别面试官的确定，面 试官的分工以及面试执行标准、 实施流程等。通过流程保证面试 测评的全面性和面试结果的科 学性。 5、确定面试考察的项目及内容。 包括结构化面试的题目、笔试题 目，综合能力及性格测评的工具 和方法。 6、制定录用决策模型。分配各 种测评的权重，根据权重计算结 果，依据计算汇总的结果确定候 选人、对候选人进行背景调查、 确定录用。
人力资源管理学习心得 --------------员工招聘与甄选 摘要 对员工的招聘与甄选是指通过多种方法，把具有一定能力、技巧和其他特点的申请者吸引到企业组织空缺岗位上的过程。世界在变，时代在变，经济在变，不变的只有“人才致胜”的竞争法则。在知识经济条件下，企业的竞争，就其本质而言是人才的竞争。得人才者昌，失人才者亡。一句话，企业是人才撑起来的，人才对于组织成功的作用无论怎么强调都不过分。因此，优秀人才的选聘是一个企业发展的关键。正如玫琳·凯所说，“优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀人才，并留住他们，是一个优秀公司的标志。” 在人力资源管理第一节课的时候，老师就问了关于哪一个章节较为感兴趣的话题，当时的反应就是第四章，因为它是目前为止与我们现在的短期生活息息相关的，因为还有一年多我们就要毕业了，当务之急对大部分同学来讲就是找工作，而应聘不知不觉就成为了一门耐人寻味需要人研究的学问。所以就这个问题我有些个人的观点及想法。 1员工招聘与甄选的含义 在定义员工招聘甄选的时候，雷蒙德·A·诺伊的观点是招聘即为招募和选拔，他在《人力资源管理：赢得竞争优势》中指出，招募是为现有的和预期的空缺吸引尽可能多的合格应聘者；乔治·T·米尔科维奇和约翰·W·布得罗的观点是确认和吸收应聘者，他们在《人力资源管理》一书中对招聘所下的定义是：招聘时确认额吸收大量应聘者得过程，从中挑选可接受雇佣要求的人；而西蒙·多伦的观点却是满足组织和应聘者的需要，他认为招聘是指组织依据一定的制度与法规，通过一系列活动和过程，人大量高素质人员中选拔出最佳人选，以满足组织需要；同时也满足应聘者个人的需要，以增强他们留在组织中的可能性。总而言之，员工招聘是企业为了发展的需要，想外吸收具有劳动能力的个体的全过程。招聘就是招募和聘用的总称，为企业的空缺找到一批有资格的候选人。甄选是采取科学人员的测评方法选择有资格的人填补空缺。具体地说是企业根据人力资源
浅谈招聘与甄选 本文主要分析公司人力资源管理中的招聘和甄选。首先解释招聘和甄选定义，其次介绍公司招聘和甄选应建立的流程，再次分析主要招聘和甄选方式，最后对公司有效招聘和甄选提出建议。 【关键词】招聘和甄选建议 一、招聘和甄选概述 根据比尔德韦尔和霍顿（Beardwell and Holden）介绍，招聘和甄选过程是“与有关识别、吸引，并挑选合适人才来满足组织人力资源需求，它们是一整体行为”。正如道林和舒勒在《人力资源管理国际化衡量》中所述“寻找和获得足够数量和高质量的有潜力的候选人，以便组织可以选择最合适的人选来填补其工作上的需要”;而甄选更关注预测哪些候选人为本组织现在和将来做出最适当贡献。招聘和甄选过程受内外部因素影响： 组织内部差异影响招聘和甄选处理方式，招聘和甄选行为与总体业务、战略、规模、部门、财务状况等程度相匹配。 根据舒勒和杰克逊在《人力资源管理-21世纪定位》中提到，外部因素包括以下几方面： 一是外部劳动力市场因素：当组织选择从外部招聘，可从本地、本国或国际劳工市场举行。选择市场通常取决于人数、知识、技能和经验要求以及可能发生的财务费用等。当然，性别、失业率也会影响可供招聘人数。
二是国家对教育、培训和技能发展：所需技能和能力影响该市场内的个体学习经验。缺乏适当的投资可能导致严重的招聘问题。 三是技术发展：在过去几十年中影响组织的一个关键挑战是推动技术发展。这些变化对现有工作者、申请人所需的技能都有很大的影响，招聘人员也必须能够发现并有效地学习、应用新技能。比如，越来越多申请人通过互联网寻求工作机会。 四是政府政策和立法：虽然企业对想要招聘人员类型具有一定选择自由，但立法在招聘和甄选过程中起着重要的作用，特别是在性别、种族或残疾等方面防止歧视。 二、建立招聘和甄选流程 首先，公司应明确通过内部还是通过外部劳动力市场填补空缺。一些组织更倾向尽可能用现有员工填补空缺。晋升和转岗的机会在个人发展方面被视为激励。这种方式与人力资源管理“软模式”（Soft HRM）保持一致性，意味着长期致力于投资培训和发展、严格的考核计划，重点识别有潜力的人员。追求“强模式”（Hard HRM）的人力资源管理组织倾向于在外部劳动力市场寻找新员工，短期关注或不愿意投资组织所需的人力资源新技能、经验等。招聘和甄选分以下阶段：（一）招聘 1.获得授权。确保需要开展的招聘流程获得管理层认可，并与组织或部门发展目标一致，即，必要的、及时的和具有成本效益。 2.定义工作和人。传统的方法包括撰写空缺岗位的职位描述。招聘人员明确知道空缺岗位设立的目的、职责及其在组织架构中的位置。
第四章员工招聘与甄选 1、员工招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到组织中任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 2、员工招聘过程管理：制定招聘计划（时间岗位人数任职资格）、发布招聘信息（了解 市场发布信息接受申请）、应聘者申请和资格审查、测评和甄选、录用决策。 3、确定招聘原则：效率优先原则（尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员）、双向选择原则（单位自主择人，劳动者自主择业）、公平公正原则（性别、年龄、外貌所导致的不公平录用）、确保质量原则（确保每个岗位上用的都是最合适的人员） 4、人员配置原理：要素有用、弹性冗余、能位对应、动态适应、互补增值。2、招聘程序与步骤 6、人力资源招聘的基本途径 ①内部选拔的途径：内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗（最重要的方 式） 内部选拔的方法：工作公告、人事记录、技能清单 ②外部招聘途径：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机构、招聘 会、网络招聘 外部招聘途径的比较： 3、人员测评和甄选方法 ⑴面试法 ①类型面试问题的结构化程度：非结构化面试；结构式面试；混合式面试 达成效果：初步面试和诊断面试 参与人员：个别面试和小组面试和集体面试 组织形式：压力面试（销售人员、公关人员、高级管理人员）、行为 描述面试（BD面试，基于行为连贯性原理发展而来）、能 力面试（STAR,情景，任务，行动，结果） ②面试的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价提问、 开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问 ⑵测评法P120-133 8、招聘活动的评估 ⑴招聘评估通过成本与效益核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。 ⑵招聘结果的成效评估 ①成本效益评估 ②数量与质量评估 ③录用人员质量评估 ⑶招聘方法的成效评估：信度与效度评估
员工招聘与甄选 第一章：招聘概述 （一）、员工招聘 1、招聘的含义：员工招聘，就是指组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。 2、员工招聘与人力资源管理 1.与人力资源规划的关系：员工招聘是人资规划的结果，反过来也为规划提供信息 2.与员工培训开发的关系：直接影响培训费用的投入和效果，培训效果反过来又可以改进招聘过程。 3.与绩效考核管理的关系：直接影响绩效目标的完成，绩效结果反过来可以改进招聘过程。 4.与薪酬管理体系的关系：招聘的质量影响着薪酬制度的公平性和合理性，同时薪酬的竞争性也影响招聘效果。 5.与职业规划发展的关系：招聘质量影响企业未来人才发展的前景 3、员工招聘的目的 员工招聘的目的在于通过寻找并获得合适的员工，确立组织的竞争优势，完成组织的战略目标，与此同时帮助员工实现个人价值 1.从现实的角度而言：招聘为组织当前的岗位空缺寻找符合要求的人员，以满足组织正常运行的目的。 2.从长远的角度而言：招聘时为组织未来发展的需要，发现潜在的人才、简历和谐关系、构建人才梯队、确立人才开发计划， 以提升组织的核心竞争力和实现组织的持续发展。 3.招聘还可以达到树立企业形象和展现企业文化等目的。 4、员工招聘的原则 1. 公平原则 2.双向原则 3.科学原则 4. 动态原则 5.经济原则 6.合法原则 5、有效招聘的意义 对组织的意义：1.补充新鲜血液，实现组织战略目标 2.确保高质量的人才，提高组织核心竞争力 3.降低招聘成本，提高招聘效率 4.展示组织文化，树立良好形象 5.减少人员离职，增强组织凝聚力 6.促进合理流动，优化资源配置 对应聘者的意义：1.可以获得公平竞争的机会 2.可以获得自我认知的机会 3.可以获得自我发展的机会 6、人员招聘的流程 1.准备阶段（人力资源规划和工作分析：提出招聘需求） 2.招募阶段（招募计划的制定和审批、招聘渠道的选择、招聘信息发布与应聘信息收集） 3.甄选阶段（进行初步甄选、进行面试、进行深度甄选） 4.录用阶段（录用决策与确定薪酬、签订劳动合同、新员工入职与培训、试用期考察、正式录用） 5.评估阶段（评估与总结） （二）招聘的原理 一、匹配原理 1、个人与岗位匹配 1.气质、性格与岗位的匹配 2.能力与岗位的匹配 3.价值观、兴趣与岗位的匹配 2、个人与团队的匹配 1.只是互补 2.能力互补 3.性格互补 4.年龄互补 3、个人与组织匹配（1.个体能够满足特定工作岗位的要求 2.实现个体内在特征与组织基本特征的一致性） 二、个体差异性原理 个体差异是指人与人之间在素质上存在差别的客观性质。 1、个体心理差异： 1.个体能力差异（能力类型、水平、发展早晚的差异） 2.个体气质差异 3.个体性格差异 2、个体的生理差异：1.性别差异 2.年龄差异 3、社会文化的差异 三、心理可测量原理 表现出个别差异的心理虽然是抽象的，但却是客观存在的事实，并且显示出各种程度上的差别，因而我们可以将它量化，加以测量，这是心理的可测性原理。
人才招聘及甄选办法 1．目的：应用科学手段及招聘应用技巧为公司甄选优秀人才，保证公司优秀的人力资源储备。 2．范围：适用公司各部门（限课长级以上掌握及领悟之用）。 3．权责：企管部。 4．内容。 4．1征才 4．1．1拟订年度人才招聘计划。 （1）根据公司年度经营目标，定期进行全公司人力资源盘点，掌握人力曲线，掌握最佳征才时机； （2）定期征才有利控制预算； （3）广开才源，未雨绸缪。 4．1．2运用各种征才管道。 （1）报纸广告； （2）专业求才求职媒体； （3）政府就业服务机构； （4）网络广告； （5）内部征才； （6）人力中介。 4．1．3有效的征才原则。 （1）雇用条件与工作执行有关； （2）人力资源部门须以伯乐心态征才； （3）突显企业文化理念； （4）不同岗位有不同的需求重点。 4．2选才 人才是公司最大的资产，只有优秀的人才能为公司贡献心力，进而提升业务绩效，创造公司利润。因此，征求优秀的人才一直是所有企业组织共同努力的目标。4．2．1选才的流程。（见表一） 4．2．2能力评估与了解个性。 （1）能力评估方法。 （2） 4．3面谈 4．3．1面谈前准备。 （1）了解任用职位之需求与任用标准； （2）解读应征者相关资料；
（3）针对应征者进行初步筛选； （4）准备相关资料； （5）做好场地和时间安排； （6）决定面谈方式； （7）准备面谈内容。 4．3．2拟定面谈内容主题。 （1）了解应征者的知识、技能、能力、个性等是否符合应征工作的需求；（2）评估应征者的态度、意愿； （3）向应征者说明工作与公司的现状与未来发展。 4．3．3面谈的进行。 （1）面谈主管的面谈任务与面谈程序。（见表二） （2）面谈主管应具备的能力： 能纾解紧张，营造轻松气氛； 能作客观判断； 能了解和感受应征者心理状态； 能对录用与否作果断决定。 （3）面谈主管自我检核表。 下表系针对甄选面谈各项技巧及重点的整理，检核的方式是当您看完题目，且认为做到题目所陈述的内容时，就在右方的□打√，打√的次数愈多，代表您在甄选上的准备及能力愈高。例如您“已拟妥人才甄选标准”时，就在□打√。 （一）面谈前自我查核表 1．是否已看过所需人才的工作说明书，并了解工作的内容及环境……………………………………………………（）□ 2．是否已拟妥人才甄选标准………………………（）□ 3．是否安排足够之面谈时间，并准时出席………（）□ 4．是否已看过履历表、自传及各项测验结果……（）□ 5．是否了解自己的权责及可对应征者做何种承诺（）□ 6．是否已预订好面谈主题及内容…………………（）□ 7．有无建立个人面谈指引…………………………（）□ 8．有无拟定面谈表（笔记本）……………………（）□ 9．是否已通知相关人员出席………………………（）□ 10．是否已通知相关人员面谈时间………………（）□ 11．是否已整理好服装仪容………………………（）□ （二）面谈后主管自我查核表 1．面谈时间。 （1）面谈时间是否依需要时间长短考量 （2）面谈时间是否依计划订定 （3）面谈时间是否充裕 （4）是否有足够时间做资料检核 2．面谈场地控制。 （1）在面谈中未出现干扰 （2）是否能防止干扰 （3）面谈场地是否舒适明亮 （4）面谈场地是否能达到保密的要求
人力资源计划计划与招聘 第一讲：招聘概述 一、员工招聘的含义：员工招聘就是指组织为了实现生存和发展的需求，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。 二、为公司聘用合格人才的过程： 吸引应聘者→对应聘者进行甄选→录用合适的应聘者→评估招聘的效果与效率。 三、招聘的流程及其工作内容 1、准备阶段：人力资源规划、工作分析/胜任素质模型分析→提出招聘需求 2、招募阶段：（招募计划的制定和审批→招募渠道选择→招聘信息发布与应聘信息收集） →获取应聘者 3、甄选阶段：（进行初步甄选→进行面试→进行深度甄选）→识别应聘者 4、录用阶段：（录用决策与确定薪酬→签订劳动合同→新员工入职与培训→试用期考察→ 正式录用）→确定入职者 5、评估阶段：评估与总结 四、有效招聘的意义 （一）招聘对组织有何意义？1、补充新鲜血液，实现组织战略目标；2、确保高质量的人才，提高组织核心竞争力；3、降低招聘成本，提高招聘效率；4、展示组织文化，树立良好形象；5、减少人员离职，增强组织凝聚力；6、促进合理流动，优化资源配置。 （二）对应聘者的意义：1、可以获得公平竞争的机会；2、可以获得自我认识的机会； 3、可以获得自我发展的机会。 五、招聘的原理：匹配原理1、个人与岗位匹配：能力与知识 2、个人与组织匹配：文化与价值观 3、个人与团队匹配：人格与气质特征 六、员工招聘的发展趋势 基于胜任力的招聘；基于战略的招聘；专业化倾向；招聘的e化 第二讲：人力资源规划 一、人力资源规划的含义 人力资源规划，是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。 二、人力资源规划的类型 1、按照期限长短划分：长期规划（5年以上）、中期规划（3-5年）、短期规划（1年）。 2、按内容性质划分：宏观人力资源规划、微观人力资源规划。
第一章 引导案例参考答案 分析：招聘工作是一项系统性的工作，与企业战略和企业内外的各项工作和各个环节都有着联系，H集团既未对根据企业战略对企业的人力资源结构进行战略性的设计，也没有一个像样的人力资源发展规划，更没有一套完整的工作分析文件和一套系统规范的招聘制度，招聘工作处于盲目之中，这是该企业失败的主要原因。这个案例同时告诉我们，招聘工作是企业的一项十分重要的工作，招聘工作做得不好，不但会影响企业的发展，也能决定一个企业的生死存亡，企业管理者必须重视招聘工作，研究招聘工作，做好招聘工作，才能使企业获得所需人力资源，在激烈的竞争中利于不败之地。 自测题参考答案 一、判断题 1.× 2.× 3.√ 4.√ 5.√ 6.× 二、单选题 1.B 2.A 3.C 4.C 5.B 三、多选题 1.AC 2.ABCD 3.ACD 4.ABC 四、练习与思考 1.招聘的含义和作用： 含义：所谓招聘是指企业为了生存和发展，根据市场规则和人力资源规划、具体用人部门的职位要求，采用一定的方法和媒介，向目标受众发布招聘信息，吸纳或寻找具备任职资格和条件的求职者，并按照一定标准采取科学的方法筛选出合适的人员予以聘用的工作过程。作用： （1）招聘是企业获得人力资源的基本途径。（2）招聘为人力资源开发与管理奠定基础。（3）招聘直接影响企业的用工成本。（4）招聘有助于创造组织的竞争优势。 （5）招聘影响企业文化的整合。（6）招聘有助于企业形象的传播。 2.影响招聘的内部因素： (1)企业的经营状况与发展前景（2）企业的技术装备水平（3）企业文化和企业声望 （4）企业战略（5）企业管理队伍的素质（6）招聘者的水平（7）企业的薪酬水平 （8）企业提供的发展机会 3.影响招聘的外部因素： （1）外部人力资源市场（2）宏观经济状况和行业特性（3）国家的政策法规（4）社会的科技发展水平 4.一家纺织企业因业务发展需要，拟招聘部分销售人员，该企业招聘前应考虑面的因素：外部：（1）国家的政策法规（2）人才市场上销售人员的供给状况（3）纺织行业的竞争状况（4）
企业的招聘流程图 1、关于招聘计划，包括招聘计划包括年度招聘计划、月度招聘计划、日常招聘计划； 2、关于渠道管理，包括渠道建设、渠道管理、渠道评估等内容； 3、关于面试的流程，具体如下图：
4、关于人员甄选，会灵活运用多种测评工具，包括但不限于笔试、性格测试、结构化面试、评价中心等等；
二、分析本单位人力资源部门如何才能更好的扮演业务合作伙伴、变革推动者与领导者的角色 实际上，本单位的人力资源管理工作，正在朝建立人力资源服务中心的方向进行，希望通过这种管理方式，更好地扮演业务合作伙伴、变革推动者与领导这的角色； 1、人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关 的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 2、人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人事行政服务、人力资源专业 咨询服务、人力资源业务伙伴。 （1）集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流程和服务标准，来满足内部客户的需求。这些人事行政服务主要包括人员招聘、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、人事档案管理、人力资源信息、职业培训、员工沟通、投诉建议处理等。因此企业集团的人事共享中心要设立相关的专业部门开展专业活动如招聘部，专门负责招聘，类似于内部猎头；薪酬福利部，负责薪酬的核算与发放，社会保险的缴纳、异动、劳保福利的发放等。培训中心，负责新员工培训，员工技能培训，管理人员培训等。员工关系部，负责员工劳动关系管理、劳动合同管理（合同签订，变更、劳动争议处理）、员工档案管理、员工投诉，员工建议管理。人事信息中心，基于管理信息系统专门建立人事信息，生成各种管理报表供管理决策使用。 （2）咨询服务。共享服务中心要建立专业的咨询机构负责为业务单元提供人力资源专业咨询，包括人力资源规划、素质模型构建、人事测评、薪酬设计、薪酬调查，绩效管理制度设计，培训需求调查、培训课程开发、培训体系建立等专业性的工作，指导人事行政服务中心开展服务活动。 （3）业务伙伴。主要是共享中心的人员主动跟进业务部门的发展需要，进行调研，了解其人力资源管理需求和员工的需求，制定解决方案，调整人事政策或者与咨询服务部门的专家一同提出解决方案，由人事行政服务中心来执行。 人力资源共享服务中心中“业务伙伴”职能是“市场部”了解客户的需求，掌握客户的需要，应该具有前瞻性，要了解业务，与业务单元保持良好的沟通，及时把业务单元的需求传递。“咨询服务”是智囊机构，为业务单元提供专业咨询服务，帮助业务单元完善管理，改善流程，宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落地。“人事行政服务”是执行机构，负责对政策、制度的落实，以执行和服务为主。 3、人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，在国外发达企业里已经得到成熟的应 用，但在国内的企业实施它，还面临着不少挑战，主要有观念转变的挑战、管理基础配套的挑战、信息技术支持的挑战以及劳动政策法规方面的限制。 （1）观念的转变的挑战。习惯于金字塔式传统管理的人力资源管理，面对集中的共享服
招聘与甄选实训大纲 一、实训内容与目的 1、本实训的内容：人员的流程操作，根据流程实施完整的招聘操作 2、本实训的目的：一是帮助学生掌握招聘渠道、招聘方法、招聘工 具，以及人员招聘的流程；二是学会制定合理的招聘程序，以及 能够有序地组织“招、选、聘”工作。 二、实训要求 1、对指导老师的要求 提供实验背景（公司背景）、公司拟招聘的职位信息（包括职位名称、职责和任职资格要求）、实验的基本规则、实验评价标准等。 1）实验背景 创业于 1968 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。 1980 年，美的正式进入家电业； 1981 年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工近 8 万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地已建成投产。美的集团工业基地占地总面积超过 700 万平方米。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、英国、迪拜、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯、巴拿马、法国、马来西亚、越南等地设有 13 个海外机构。 美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、饮水机、微波炉、洗碗机、电磁炉、风扇、电暖器、热水器、灶具、吸油烟机、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器等家电产品和压缩机、电机、磁控管、
变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。 美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪 80 年代平均增长速度为 60% ， 90 年代平均增长速度为 50% 。新世纪以来，年均增长速度超过35% 。 2006 年，美的集团整体实现销售收入达 570 亿元，同比增长 25% ，其中出口额 22.5 亿美元，同比增长 28% 。在“ 2006 年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值跃升到 311.90 亿元，位居全国最有价值品牌第七位。 2006 年 6 月，由广东企业联合会，广东省企业家协会评定的“ 2006 广东企业 100 强”中，美的集团名列第四位。 2006 年 7 月，国家统计局公布的“中国最大 500 家企业”美的集团排名第 53 位。 2006 年 9 月中国企业联合会，中国企业家协会第五次向社会公布了中国企业 500 强年度排行榜，美的集团位列第 63 位。 在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990 年代至今上交税收近超过 90 亿元，为社会福利、教育事业捐赠超过 8000 万元。 展望未来，美的将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力，以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式，在 2010 年成为年销售额突破 1000 亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。 现公司在佛山地区就如下职位进行人才招聘：销售管理部经理，销售管理部经理助理、销售工程师、高级市场分析员、市场品牌主管、售后服务工程师、人力资源部经理、人力资源专员、行政专员、产品设计工程师、质量管理部经理、成本会计、结算会计等