惠普企业文化每天都讲HP WAY
企业文化需与时俱进
企业文化本身应该是个动态的变化过程，要有适合不同时期环境的呈现方法。企业文化的作用有两个：一是支持公司的战略，二是激发员工的认同感和向心力。
作为在惠普工作17年的老人，中国惠普有限公司副总裁、中国惠普总裁办公室总经理陈生认为，战略的落地是需要文化去支撑的，这也正是惠普在这个转型关键时刻重塑企业文化的必要性。
在他的记忆里，以前每天的工作中总是能在各个场景中听到HPWAY这个词，你做了一件事情之后，总会有人跟你讲你这样做很HPWAY，或者说HPWAY不是这样做的。HPWAY 是每一个员工行动的一个准线，文化给大家带来一种无形的荣誉感，也自然而然地成为一个共同的目标。
但近十几年来，惠普经历了剧烈的内部、外部变化：从外部看，越来越受到IBM(186.92，-3.30，-1.73%)、戴尔(13.78，0.00，0.00%)、联想等强劲竞争对手的挑战，同时新技术加速行业变局，惠普在竞争中显得创新力不够，逐渐丧失行业领导地位;从内部看，惠普近十几年进行了大量收购，成为产品线最长的IT企业，全球员工达到30多万人，庞大的组织机构对管理形成新的挑战，同时近十年间又经历了CEO的更迭，每一任职业经理人都在公司发展过程中留下了自己个性的印迹。
部分惠普员工逐渐发现，在激烈的竞争与快速的发展中，自己不再有过去的荣誉感、归属感，随之而来的就是丧失了对公司、对自己的信心。惠特曼在提出战略转型的同时，着力重新塑造企业文化，就是希望让员工看到惠普重振的决心，加强员工信心，提升团队士气。惠普五年重振计划包含很多基础性的工作，与时俱进的惠普之道的推行就是其中之一。中国惠普有限公司传播总监陈雷说道。
早年的惠普之道(HPWAY)只有核心价值观，包括：相信、尊重个人，尊重员工;追求最高的成就，追求最好;做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事;公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠个人的力量来完成;相信不断
而新的公司文化被译为与时俱进的惠普之道，强调文化的与时俱进、适应现状。与时俱进的惠普之道不仅仅有价值观，更是以一个完整的企业文化体系的形式展现给员工(如图)。在最底层是价值观，即信念，包括信任尊重、奉献卓越、团队制胜、创新有道、坚守诚信;第二层是核心原则，即做事之道，包括创造不同、实质成果、人的力量;第三层是领导者特质与行为，即定位和行为准则，包括责无旁贷、志在必胜、客户至上、精干创新、成长共赢;第四层是奋斗目标，即源动力，我们相信心无限，尽实现。
随着知识经济时代的到来，组织管理发生了巨大的变革。其中最大的变化就是管理对象由体力劳动者转向智力劳动者，管理重心从事转变为人。这一切变化意味着进入知识经济社会后，传统指挥、命令、控制式的管理已经无法适应现代企业管理的要求，因为知识型工作者更加个性化，价值观更加多元化，对组织的要求更加复杂化。企业稍有不顺，就容易引发员工的抵触、对抗或者消极怠工，进而丧失工作积极性和创新力，长期下去导致员工缺乏忠诚度和责任感。如富士康的自杀事件，富士康确实把指挥、命令、控制式管理发挥至极致，却忽略了人不是机器，员工也不是只有工作。
知识型员工对企业管理的挑战
据智联招聘针对6500名白领的秋季跳槽特别调查结果显示：作为职场新兴力量的90后近七成有跳槽意愿，个人发展空间和薪酬福利一直是白领跳槽最为看重的两大要素，在今年的选择中职业发展空间滑落到第4位。较高的薪酬水平、多样的福利形式与企业文化等雇主品牌相关要素比例在上升排在了前三位。同样，工作与生活的平衡这一项也越来越受到白领的重视。
然而，商业环境的骤变绝不是第一次降临，早在20年前，这一世界性的管理难题就出现在欧美企业面前，如何有效的管理知识员工?如何快速将企业目标转化为成果?管理学之父德鲁克在《21世纪的管理挑战》中提出知识工作者的生产力问题对于管理层是一个挑战，而且也是管理层应该承担的责任。对于一家公司或一个国家来说，真正的、也是唯一的竞争优势，就是知识工作者的生产力。
教练型企业文化诞生的大背景
惠普文化的利爪 19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。19年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场；当过员工当过最底层的管理人员，当过中层管理人员，两年前坐到中国惠普总裁的座位上。 陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。” 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员
工只有5万人。当时的惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。” 在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务暨管理总监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。 虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人，在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。 惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP Way”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；
千里高速唱新歌——从“赣粤高速企业歌曲征集”看新型的企业文化建设 南昌大学饶泽荣 由江西省音乐家协会（以下简称“省音协”）和江西赣粤高速公路股份公司（以下简称“赣粤高速”）联合举办的“赣粤高速企业歌曲征集”活动历时一年半，经过评审委员会前后四轮的评选，似乎已经有了定夺，而最终的结果还要等到赣粤高速3000多名员工对入选歌曲试听、传唱、并为自己喜爱的歌曲投上一票，方可揭晓。这次征歌的时间之长、影响之大、参与度之广泛在我省企业征歌的历史上是空前的。它不仅宣传了企业文化，提升了企业形象，并且推介了一批优秀的企业歌曲。全观活动的整个过程，我们看到了一种不同以往的征歌模式，也领略到了赣粤高速展现的新型企业文化的风貌。 一、开放性的征集 赣粤高速作为江西省经营管理高速公路规模最大的企业和高速公路行业唯一的上市公司，没有沿袭以往那种“花大钱、请大腕、专家说了算”的企业征歌模式，而是决定与“省音协”联袂运作，合力打造，把企业歌曲的征集当作扩大企业影响力、增加核心竞争力的一项文化工程来实施。2008年1月，“赣粤高速企业歌曲征集”通过平面媒体（“江西日报”等）、网络平台（赣粤高速网站、江西音协网站）、音乐刊物（“心声歌刊”）以及会员通知等方式面向社会广泛征集。征歌得到了全国各地音乐人的热烈响应，不仅省、内外著名词、曲作家如陶思耀、梁和平、胡俊成、刘安华、郝士达、俞明龙等纷纷踊跃投稿，远在大洋彼岸的美籍华人也寄来了作品。整个征歌共收到词、曲作品580多首，是迄今为止我省收到作品最多的一次企业征歌。 在征歌活动中，越来越多的人认识了赣粤高速，对她的成长历史、企业文化、经营理念以及10年来为江西经济建设做出的卓越贡献有了进一步了解，而随着征歌活动阶段性的进展，企业的知名度与影响力也在不断提升。 让社会了解赣粤，让赣粤走向全国，这正是赣粤征歌的重要意义。 二、自主性的评选 赣粤高速是“首届江西省企业文化建设优秀单位”，曾荣获“全国企业文化优秀奖”。优秀的企业文化是企业生存的基础、发展的动力，尤其如赣粤高速这样正在由技术管理向人文管理转型的现代企业，着力于新型企业文化建设之目的就在于使全体员工对企业精神、企业使命、企业愿景以及企业宗旨等产生普遍性的价值认同，兴衰与共，上下同心，使之形成一个具有内聚力、向心力和持久力的团队。而在企业文化的各种表现形式中，企业歌曲又是一
惠普之道惠普的核心竞 争力 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
惠普之道：惠普的核心竞争力 2002年五月份惠普与康柏总值236亿美元的合并计划获得通过，在这个IT业最大的并购事件发展过程中，我们听到的最强有力的声音就是来自惠普前董事会主席兼执行副总裁Dick Hackborn的声明：“在Carly的领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神爲核心的企业文化。” 惠普公司由戴维?帕卡德(David Packard)和威廉?休利特(William Hewlett)于1939年创立，迄今已经有64年的历史，公司从538美元的资産发展成爲现在拥有564亿美元资産、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在於着名的惠普之道(HP Way)。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨後来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉爲“惠普之道(HP Way)”的惠普文化。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这麽多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。 企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的，对於核心竞争能力的积累过程，我们可以这样来描述：企业的共同价值观做爲企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。在这个前提下，企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。企业必须探索符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标。由於企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标，周而复
惠普企业文化文档 惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道” 企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道”。惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin?等。这些都是惠普制胜的法宝。 企业文化推动惠普走向成功 企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。像惠普新总裁卡莉.菲奥里纳所说:“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而公司文化。 企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 人力资源与企业文化 人力资源与企业文化 现代社会中，我们经常听到企业文化一词，然而究竟什么是企业文化？企业文化对于公司又有着怎样的作用呢？人力资源与企业文化又有怎样的关系呢？ 企业文化是组织成员的共同的价值体系，在每个企业，会因企业的历史、领导者风格，企业的愿景和所提倡的共同价值观以及企业中员工个体的不同而不同。良好企业文化在企业中起着导向、凝聚和规范的作用，是企业发展的催化剂和纽带。 在当今社会中，每个企业都会为自己的发展制定共同的愿景和价值观，然而，这是不是就自然而然地成为了企业的文化呢，是否能够成为员工共同的行为价值标准呢？答案显然是否定的。 企业的愿景和价值观不能成为企业员工共同的行为价值标准，不能成为企业文化的原因很多，这其中可能是因为历史的原因，可能是公司行为规范的原因，也可能是公司中员工本身的原因，作为公司的人力资源部门，我们所可以做的又是什么呢？ 从传统的意义上说，人力资源工作主要在于薪资福利管理、工作分析、人员招聘匹配、绩效评估、员工职业生涯规划以及人事管理政 1 / 24
策的制定和执行，那么，这些工作的目的又是什么呢？新经济激烈竞争的环境要求人力资源成为企业变革的推动者和战略合作伙伴，人力资源管理也更加注重人性化管理和员工个人的发展，那么，人力资源部应该怎样做才能适合这些变化的要求呢？现代人力资源工作的核心究竟又是什么呢？ 人力资源是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的愿景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。良好的企业文化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束变为内在的自觉的行为。而其它一切人力资源的管理事务，如良好的薪资福利、绩效评估和保留优秀人才体系都是为此目的服务的。 因此，在日常工作中，作为人力资源工作者，你现在所做的工作是不是符合这个目标，有关政策的出台是不是会影响到公司所提倡的价值观，如何才能使广大的员工更好的认识公司的价值观和愿景并使其成为共同的价值标准体系，如何从战略的角度设计公司的文化，帮助公司的成长，这是我们需要时时考虑的内容。 人力资源部是企业文化的建立者和倡导者，建立和改善企业文化，更好地发挥员工的主动性，帮助企业实现其战略目标，是当今人力资源的一大课题。 “天人合一”是长虹企业文化的基本哲学蕴含
惠普公司的企业精神 在20世纪90年代，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。20世纪90年代后，第二任总裁J·杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。为此，惠普斥资400万美元求助于咨询公司，得到了现今的企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。 1939年，美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。到1942年，员工仅有60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元。1998年度，惠普在《财富》500强中排名第47位。企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器多品种经营的跨国公司。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。 惠普成立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念，这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中，也就是说，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使他们接受惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这种价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统，同时，惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者，并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。 惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长，公司在20世纪50～60年代纯收入就增加了107倍，仅从1957～1967年公司股票市场价格就增加了5．6倍，投资回报率高达15％。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机，时至今日，它已发展成全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大，
惠普公司企业文化 HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等领域。――我们目前所在的机构是打印成像及消费市场集团(IPG) HP成立于1939年，是美国硅谷第一家高科技公司，创业的车库被誉为硅谷发祥地；HP20世纪60年代末开始进入计算机领域，20世纪80年代进入打印机领域；1999年，将仪器仪表部门拆分出去成立安捷伦(Agilent)公司，从此惠普更加专注于IT领域；2002年惠普与原康柏公司合并。 在过去的一年： 2006财年收入917亿美元,美国财富500强排名第11位，全球500强第28位； 全球第一台喷墨多功能一体机诞生于HP！HP多功能一体机在技术上领先行业2到3年， 07第二财季发布数据来看：打印机市场份额46.3%排名第一，激光打印机市场份额41.2%排名第一，笔记本市场份额15.7%排名第二台式机市场份额15.3％排名第二，最值得庆祝的――2006年第四财季首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司， HP是属于真正的国际化大公司 惠普的业务已经遍布全球178个国家和地区，全球采购、生产、销售，10亿多的人正在使用HP技术 目前拥有15万名员工、14.5万家销售伙伴、7万家服务伙伴，来为全球客户提供简单易用的科技体验。 创新是惠普的DNA
目前已有30,000多项专利技术，每年35亿美元的研发投入，由战略及技术办公室(OS&T)负责推动整个公司的研发战略，各业务集团负责强化各自的核心产品、服务以及客户体验，惠普实验室(HP Labs)负责前沿科技及前瞻性技术的创新 HP的使命―――成为全球第一大的IT解决方案提供商 我们拥有比业界任何公司都更为广泛的客户群；我们提供端到端的解决方案；让IT成为客户成功的助推力。 中国 1985 中国惠普有限公司成立 总部位于北京，拥有九大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点，设有惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普IT技术学院和惠普软件工程学院 发展愿景 吸引及培养一流人才；提供最佳客户体验；与中国共同成长 生产与采购 每年数十亿美元HP产品和零部件输往世界各地；98%在中国生产的打印机用于出口；中国惠普有限公司生产的产品包括，但不只限于：服务器、台式/笔记本电脑、喷墨/激光打印机、扫描仪、数码照相机，过去三年在华采购金额超过100亿美元 服务： 客户满意度连续六年全球第一，中国也是多年排名第一，金牌服务网点覆盖
惠普的企业文化与价值观 相信任何人都在工作中追求完美的创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。 在计划经济向市场经济转轨的过程中，每一个人都越来越强烈地感受到市场竞争的激烈。据专家分析，所有能在市场上站稳脚跟，不断发展壮大的企业都有很强的企业文化。企业用企业文化、价值观教育员工，在获得绝大多数员工的认同后，就成为企业极大的凝聚力和积极向上的生命力；同时企业文化也成为品牌的重要内涵。 惠普的质量观：惠普公司从成立之初，就对质量非常重视，并用这种观念教育了一代又一代的员工。正如HEWLETT和PACKAED一再强调的“要十分注意产品的质量，因为用户用我们的产品去测量他们的产品”。例如在一些涉及网络控制、线路分析的问题上，线路通与不通，误码率是多少，这些都是用惠普的仪器测量的，若这些测量仪器质量不好，那就向用户提供了错误的信息。甚至有些工厂用惠普的仪器直接进行产品测试，以判断其是否合格，这种情况下测量仪器质量的好坏真是太重要了。现在惠普有美国、德国的工厂，质量控制已很现代化，都是电脑控制，可随时打印出生产设备的运行状态，但即使在这种情况下，我们在质量控制方面也有严格内、外双重指标。惠普在给用户的使用说明书上提供了有关产品质量的一些指标，但内部的
质量把关实际上有更严格的内部指标，为的就是能留有一定的余地，严格保证达到我们向用户承诺的指标。 那么到底什么是质量呢?惠普认为好的质量并不代表最全的功能，而是最好地满足了用户的需求，即最适用的。惠普对质量的定义是“用户对整体产品的感受”，不少用户买了产品后只注意产品有形实体，而整体产品意味着什么呢?整体产品包括三个部分：首先是核心产品，即产品的功能，它有什么样的性能，能满足怎样的需求；其次是有形产品，即产品的外观、式样、品牌、包装等；还有很重要的一部分是附加产品，指用户购买有形产品时的全部附加服务和利益。整体产品给顾客提供了一个完整的“环”，从想购买，到市场选择、采购、安装培训，直到最后的使用，整体产品给用户提供了一套完整的服务，使用户能够最有效地使用好产品，产品能最大限度地发挥价值。以电脑产品为例，用户所花全部费用只有21％是花在有形产品和核心产品上，其余79％则花在有关服务与支持、产品维护与升级和培训等附加产品上，由此可见附加产品实际上是非常重要的一个组成部分。 惠普公司企业内部有一个价值传递系统，它由市场部、销售部、内部问题处理部门、销售与维修渠道管理机构和提供支持服务部门等机构构成，分别向用户提供售前支持(如产品咨询、资料传真服务、互联网产品信息查询等)、售中支持(随时了解定货情况、货物信息和按时发货等)及售后支持(系统安装培训、技术支持热线、维修中心、
公司企业文化建设规划 党的十六大报告指出：“文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。”为切实加强公司企业文化建设，明确企业文化建设的总体设想、方针目标与推进路径，进一步实施文化兴企战略，培育和创造适合公司实际、催人奋进、开拓创新、永创一流的企业精神，营建健康“和谐”的企业文化，促进公司又好又快发展，根据公司整体发展目标和实际需要，制定本规划。 一、指导思想 坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以培育xx集团公司成员企业理念为核心；以构建和谐企业,提升企业管理水平，增强核心竞争力为目标；以创建学习型企业，提高员工队伍整体素质为重点；秉承“三为”理念，按照“五个一流”总要求，着力推进理论创新、实践创新和制度创新，切实把企业文化融入公司产业发展链条中，充分体现到组织、员工、产品和通过培育价值观念、树立企业精神、提炼经营理念、推服务上，动行为规范、完善企业制度、创新管理机制、塑造企业形象、提高企业核心竞争力、团结和凝聚公司广大员工，努力建设能够与创建具有一流水准现代能源投资企业目标相适应，具有鲜明时代特征、丰富
管理内涵、独特魅力与活力的先进企业文化体系。 二、基本思路 - 1 - 围绕“一个目标”，抓好“两个重点”，谱写“三篇文章”，培养“四种意识”，实现“五种能力”。 一个目标： 就是着眼于实施xx集团区域发展战略，以提高企业经济效益为中心，营造人本和谐的企业发展环境，推进xxxx公司科学、协调、持续、和谐发展，创建国际一流投资控股公司。 两个重点： 以坚持与企业战略目标相结合，着力企业精神文化建设，抓好理念系统的设计和宣导，塑造企业“灵魂”； 以坚持与现代企业管理机制相结合，立足xx集团VI视觉识别系统，抓好识别系统的推广和规范。 着力以规范制度文化突出管理文化，切实提高公司管理规范化、科学化；以推进“6S”行为管理标准，建立并完善公司“从业人员行为规范”大力推进行为文化；以制定并实施公司《安全环境管理体系》、“安、健、环”体系贯标认证等打造安全文化和绿色发展文化，进而建立和规范企业行为识别系统，树立企业良好形象。 三篇文章： 以“三为”理念为统领，引导价值取向；强化学习文化，提升团队素质；铸造品牌，展示“xxxx”形象。
问题讨论： 进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。 案例总结： 1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程： 打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。 2、旧的供应链存在的问题： 需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 3、惠普台式打印机新的供应链运作流程： 主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化。 4、效果分析： 新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。 通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。 客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析： 因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。惠普采纳了第二种方案，这种方案实际就是延迟运作策略。 惠普公司供应链延迟运作策略的设计理念是：将制造过程模块化、标准化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生，即将本地化阶段由工厂延迟到配送中心。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销，进行单一的推式生产，也不是坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，进行单一的拉式生产。 惠普公司极好地实施了延迟运作战略，运用大规模定制法，将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，把产品“本土化”延迟到分销中心进行，从而能以最大的效率进行运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单，极大地增强了企业供应链的柔性，从而为惠普赢得了很大的竞争优势。 虽然在分销中心执行产品当地化加工的成本略比直接工厂制造的成本高，同时因为需要存有当地化得加工材料，所以存货成本也将有所上升。但这些上升成本却会被剩下的存货成本所抵消，而且省下的完成品的运费达数百万元之多。 从案例中可以得知，惠普公司供应链系统中所存在的主要问题集中在高库存水平和低服务水平上，因此，惠普所采取的措施应该立足于降低库存和提高顾客响应水平上。从惠普公司采取的措施和取得的成效来看，其措施与解决问题的匹配性是比较好的。 库存控制一直是供应链管理中比较重要的环节，如何在保证及时供货的前提下尽量缩小库存规模、减少资金占压是各个企业关注的焦点。在长期的理论研究和实践过程中，人们总结出很多库存控制的方法，而延迟策略正式其中一种。延迟运作，即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高在供应链环境下企业的柔性以及顾客价值。延迟运作战略主要是为了降低供应链的整体风险，根据其在供应链管理中的实施程度，主要可分为：生产延迟(成型延迟)、物流延迟(时间延迟)和完全延迟。
比尔盖茨个人理念： 1、微软离破产永远只有18个月——只是强调企业创新的紧迫感。 2、与强者合作是走向成功的捷径——因为他已经很强了，说与强者合作是鼓励与他合作的弱者，让他们心情愉快。 3、人脉是种潜在的财富——在比尔困难的时候，IBM不会理他，因为人们只帮助强者。要让可能帮助你的人感觉有好处。 4、用二流的人比用错人更糟糕——用二流的人本来就是一种错误。这里有两个问题？：评价什么人才是二流的人，怎样才能知道你用了二流的人。 5、管理者行为是企业最好的制度——企业是老板的，老板的偏好当然会成为企业的制度或文化。 6、智囊的深度决定发展程度——一个好汉三个帮啊，但如果错了，老板会再一次感慨第4个理念的正确性。 7、管理的最高境界是用文化管理企业——同第5个理念，就是老板的偏好决定企业的一切，在老板赚钱时他一定会有这样的感慨。 8、成功的企业都能自我更新——不可能有企业、人、产品一尘不变，他不适应或改变，企业早死了。 9、不做自己不擅长的事——没有什么事，是生来就擅长的。一个人不去尝试，他怎么才能知道自己是否擅长此事呢？？ 董明珠： 真正的财富不在于拥有多少亿的资产，而是取决于创造了多少社会尊重，解决了多少就业与困难。 乔布斯： 1.专着设计 2.信任乔布斯 3.忘记一切，从头开始 4.坚信苹果比其他公司都强 5.注重外界的看法 6.永不服输 7.时刻关注细节 8.主导主场才是重要的事情 9.偏执于创新 10.发扬苹果特色 惠普经营理念（七大核心价值） 1.我们热忱对待客户 2.我们信任和尊重个人 3.我们追求卓越的成就与贡献 4.我们注重速度和灵活性 5.我们专注有意义的创新 6.我们靠团队精神达到共同目标 7.我们在经营活动中坚持诚实与正直 鞍钢经营理念 高瞻远瞩，致精致纯 西门子理念：自我革命 IMB：“七C管理模式”理念：职责承担，合作，磋商，竞争，交流，信心，团队精神。
案例：HP 系列打印机的供应链 1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机，试建立一个库存系统以 管理这些打印机。利用表1 中提供的数据，应用你的模型，计算对欧洲分销中心 的预期年投资额。在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本， 假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。公司要求服务水平应不低 于98%。 在欧洲销售六种型号的喷墨打印机，单独管理每种产品并非最佳办法，我认 为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法，确定联合订货的所有产品的 共同盘点时间，然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。 首先，由表1中数据可以算出以下结果。 假设： 1．联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB 为标准，假设T *=3 周。 2．从温哥华运送到欧洲大约要4-5周，取L=5。 3．由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/ 台。 4．一年按52周计算。 分别算出六种打印机的最大订货量： S ’(A)=） （）（LT T Sd *A =44.12 S ’(AA)=278.03 S ’(AB)=7,671.83 S ’(AQ)=1,593.82 S ’(AU)=3,007.18 S ’(AY)=140.57 服务水平=98%时，z=2.05，分别求出六种产品的最高库存水平： 产品 平均月需求 标准差 平均周需求U 周需求标准差 安全库存SS 安全库存周期 A 42.33 32.41 9.88 15.6 71.51 7.24 AA 420.17 203.93 98.04 98.3 450.60 4.60 A B 15,830.08 5,624.58 3,693.69 2,712.4 12,433.48 3.37 AQ 2,301.17 1,168.49 536.94 563.5 2,583.05 4.81 AU 4,208.00 2,204.58 981.87 1,063.2 4,873.64 4.96 AY 306.83 103.12 71.59 49.7 227.82 3.18 TOTAL 23,108.58 6,243.96 5,392.00 20,640.10
惠普公司的企业文化 在美国，惠普公司是一个比较好的例证。 1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔·惠利特与戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。 公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。 在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬；倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难；极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。 在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通；普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。 惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了 5.6倍。投资回报率高达15%。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。 事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。 同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。
创建企业文化提高品牌形象 江苏兴海特钢有限公司 二00八年八月一日 江苏兴海特钢有限公司系民营股份制企业，国家重点高新技术企业，江苏省重点培育的100强民营高科技企业，江苏省文明单位，泰州市50强企业。企业所生产的两大主导产品：即不锈钢焊丝和内燃机气阀钢钢棒。并已发展成为全国最大的不锈钢焊丝生产基地和较有规模的内燃机气阀钢钢棒生产基地。系列不锈钢焊丝被评为江苏省名牌产品；系列内燃机气阀钢钢棒被评为泰州市名牌产品。企业获得了泰州市质量管理奖的荣誉称号。 近几年来，我们在狠抓企业内部管理的过程中，深深地体现到：人是第一要素。对于企业来讲，如何增强企业员工的凝聚力，这与创建企业文化有着直接的关系。为此，我们以“质量”为突破口，把质量文化融进了企业文化当中去，以质量文化为企业文化的基石。没有高素质的员工，不可能有高质量的产品。基于这样的理念，我们在企业管理中着力推进了企业的质量文化建设。我们的主要做法是： 一、强化质量意识宣传教育，是打造优秀质量文化建设的基石。 我们根据员工不同的教育背景和思想观念，通过车间班组会、质量专题培训、橱窗板报宣传等各种形式，对上至总经理下至一线操作员工进行多层次大范围和持续的质量意识教育，通过常年质量意识教育和技术培训，鼓励员工不断学习。质量文化通
过潜移默化的方式沟通全体员工的思想，产生了对贯彻质量方针和实现质量目标的责任感和使命感，从而形成了全员崇尚质量的凝聚力和向心力以及追求卓越的质量文化氛围。 二、升华质量管理制度是打造优秀质量文化的关键。 质量管理体系持续有效运行，是建设质量文化的主要组成部分。通过不断的PDCA（策划、实施、检查、改进）循环，使一切质量活动持续不断地按程序、规范要求进行，并辅以激励机制，让全体员工都乐意遵循各项工作标准。我们尽量使质量管理制度简单化、通俗化，最后达到习惯化。通过不断地在工作中总结和提炼我们的质量理念，让员工体会到质量工作的快乐，长此以往形成了自然的行为习惯。 三、倡导质量信用是打造优秀质量文化的助推器。 市场经济是信用经济，没有信用就没有秩序，企业就不可能健康发展。在企业信用中质量信用成为关键，是提高产品质量、提升品牌形象的兴企之道。在质量信用中人的信用又占重要位置。于是我们兴海公司的质量文化定位在以“兴海人品”制造“兴海品牌”，经过不断总结提炼形成了“质量为本、不断创新、诚信服务、日臻完美”的企业质量方针，并将此深入到每个员工的心灵深处。正是通过这种诚信文化使员工有了凝聚力，对兴海品牌的培育和企业的发展起到了十分重要的推动作用。
赋予能量企业文化_赋予企业文化新内涵 惠普的“沟通文化” 在惠普公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要低，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，并非归个人独自专用。所以，实际上员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业的管理者也是遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区间。 惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础，或者说，正是内部网的支撑，惠普才真正实现了其梦寐以求的无纸化办公。 我们发现，这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的企业文化建设也产生了新的推动。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。那么，由于员工的办公地点并非固定，因此他办公桌的邻居也是不固定的，今天他的邻居是Ａ部门的，明天也许就是Ｂ部门的。这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义，换言之，成员之间面对面的沟通不再局限于本部门，即便是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。 再如，惠普提倡企业内部成员的平等性，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，惠普希望“平等”的观念能够深入人心。也许惠普曾为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不成其为问题了。当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员的时候，他对“平等”的领悟就已经是相当深刻的了。 一句话，由于网络的强力支撑，惠普形成了自己独具特色的实实在在的网络文化。 网络加速企业文化革新不难看出，所谓企业网络文化，实际上是相对于传统的企业文化而言的，它是企业网络化生存所赋予的企业文化新的内涵。 今天看来，信息技术特别是企业内部网络对企业传统经营管理模式所形成的冲击已是相当明显。它的出现加速着企业经营方式和管理方式的变革。企业创建企业的广域网络和内部网络，企业各项业务活动中都充分利用信息技术，这一切都大大优化了企业内部成员与成员、部门与部门以及成员与部门之间传统的沟通方式，也在很大程度上更改了企业的业务运作模式、管理方式和组织方式。 自然，企业的网络化生存也大大改变了企业成员的思维方式和行为模式。而这正是企业网络文化形成的根本所在。 以企业的沟通机制建设为例。 对很多企业来说，在拼凑网络的当初，也许并未想清楚它在沟通领域的强大的作用。而只是将其作为自己网络化生存的一个重要步骤而不得不提上议事日程。但是很快，人们就发现了它的巨大魅力，这种魅力在于它为企业提供了前所未有的强大的交流能力。良好的沟通和交流一直是企业所刻意追求的，企业中人也一直在探索企业内部沟通渠道的种种可能，但沟通不畅这一长期困扰经营者的问题，直到企业网络的到来才真正出现转机。 前面谈到惠普的“沟通文化”，应该说是企业网络化生存所引起的企业沟通体系的一种较高体现。一方面企业成员可以在任何地方通过网络进行非现场交流，另一方面企业成员之间也因为邻座的随机组合而大大提高了面对面交流的范围。这种沟通体系也许一般企业还难以
企业文化建设第1课：如何理解企业文化就是老板文化”？ 许多人都说企业文化就是老板文化”，因为他们认为企业是老板说了算，其文化自然就是应体现老板的意 志和价值观，尤其在中小企业更是如此。对此观点，有人认同，有人不认同。那么，请问： 1、你是否认同上述观点？A、认同B、不认同 2、如何正确的辩证理解企业文化就是老板文化”这一观点，结合企业实际，请谈谈你的看法。 各位卡卡早上好！休息两天，哪也没去，只是宅在家里认真学习了一下十月份的打卡内容。学而时习之哈。呵呵。 今天开始来聊聊企业文化的事儿。首先我们要搞清楚什么才是企业文化：企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。 至于老板文化”就是”企业文化，现状是很多企业都是如此，但本人觉得这个观点相对来说不够全面，因为这个企业文化并不是指狭义上的老板一个人的文化，它是除了老板文化外还需要加入员工及环境等元素，但是，不可否认的是”老板文化决定企业文化。具体分析如下： 1、企业文化体现的是老板的意志：一个企业想发展成什么样，起最关键作用的是老板，实话说，没有人会比老板更关心企业的前途，因为企业的发展关系到老板及其所代表的股东们的利益，所以，一个企业的文化都是将老板的意志进行具体化的表现，无论优秀与否，员工都只能去适应，要么融合、要么离开，就是这么简单； 2、企业文化来源于对”老板文化的提炼：企业最突出、也是最成功的文化建设方式是老板身体力行，中高层经理上行下效，全体员工互相促进；所以说一种优秀的企业文化并不只是靠老板一个人来做的，还需要将老板文化主要思想进行提炼、整理，从而形成一套完整的体系，这就是企业文化的基础； 3、企业文化不仅体现老板的意志，也要体现员工的特性：老板意志与员工 特性要相结合，才能建立起行之有效的企业文化，因为无论是老板还是员工，他们的言谈举止、他们的处事方式都会反映出该企业的价值趋向和文化水准。企业文化就是企业在生产经营过程中所反映出来的价值趋向、文化特点和文化现象，这里，既包含着老板文化，也包含着员工文化。 老板是企业的决定性力量，老板的性格从某个角度来说决定了一个企业的性
伊利集团 企业文化大纲 文化赋予企业灵魂 文化铸就企业品格 文化凝聚企业力量 文化指引企业航向 文化描绘企业宏图 北大纵横管理咨询公司二零零六年元月
目录 前言 (1) 第一章价值篇 (1) 第一条伊利愿景 (1) 第二条伊利使命 (1) 第三条伊利核心价值观 (2) 第二章风格篇 (6) 第四条伊利企业风格 (6) 第三章战略篇 (8) 第五条伊利核心经营思想 (8) 第六条伊利战略定位 (10) 第七条伊利发展观 (11) 第八条伊利市场竞争观 (14) 第九条伊利资源观 (15) 第十条伊利风险观 (16) 第四章管理篇 (17) 第十一条............................. 管理思想 17 第十二条......................... 组织管理理念 18 第十三条..................... 人力资源管理理念 24 第十四条......................... 财务管理理念
第十五条......................... 审计监督理念 27 第十六条......................... 成本管理理念 28 第十七条......................... 资本运作理念 29 第十八条............................. 产品理念 30 第十九条............................. 品牌理念 31 第二十条......................... 质量管理理念 33 第二十一条....................... 营销管理理念 34 第二十二条........................... 服务理念 35 第二十三条..................... 信息化管理理念 37 第二十四条....................... 生产管理理念 37 第二十五条....................... 采购管理理念
文化撞击下的惠普何去何从 惠普企业家精神与企业文化： 企业文化是由企业环境、价值观念、英雄人物、礼节和仪式、文化网络5个重要因素组成的。——特雷斯·迪尔，阿伦·肯尼迪对于惠普公司发展的前四五十年而言，他们的英雄人物一直都是比尔·休利特和戴夫·帕卡德。1939年两人合伙创立会偶，并以卓越的管理实践与可信赖的创新产品而闻名。几乎所有企业的创业历程都决定了企业文化的形成，惠普当然也不例外。领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生重大影响。比尔·休利特和戴夫·帕卡德亲手将惠普公司从汽车房变成了车间，从合伙企业到股份有限公司，正如对待自己一手养大的孩子，他们总是小心谨慎，兄弟情谊又让他们懂得完美配合以及公平的重要性。于是，日复一日，起初的“惠普之道”就成型了：重视利润增长而不是总收入增长，鼓励团队合作，进行开放式管理，采取完全雇佣政策，使用均等薪酬，以及采用灵活的办公时间制度等。 此后，惠普领导阶层换届相对比较频繁，1999年7月，惠普又迎来了一位大人物卡尔利·菲奥里纳。她是一位具备独特魅力的女性，聪明、自信、健谈、有抱负、沉着、坚定，几乎所有褒义词都可以用来形容这位“冰山美人”，但不得不承认的是，她也是一位自我奋斗者。从人格分析来看，她属于典型的力量型（C型）。力量型的人，永远充满动力，他们会充满理想，勇于攀登高不可攀的顶峰，总是对准目标前进。她有不二定律：“现在就按我的方式去做！”上任期间，卡尔利·菲奥里纳基于自己的意志，始终坚持改革创新的迫切性，秉持“取其精华，并彻底改造其余部分”的态度对公司作出战略改变。具有高度责任感的惠普企业文化以越走越远。新的企业文化包含了管理实践，也包括大部分竞争对手所采用的薪酬制度。 从以人为本到绩效导向： 在20世纪40年代，比尔·休利特和戴夫·帕卡德下定决心，不让惠普成为一家只会雇佣人和解雇人的公司。在当时那个电子工业还完全依赖于政府支持的年代，这种做法是非常鼓舞人心的。不过在1970年以后的那段经济衰退期，当公司生意遭到严重打击时，比尔·休利特和戴夫·帕卡德这一集体性的魄力经受住了考验。他们并没解雇工人，而是包括自己在内的所有员工都减薪10%，同时每人都减少10%的工作时间。就这样，惠普在没有牺牲一个员工的情况下，经受住了衰退期的风风雨雨。 而卡尔利·菲奥里纳上任后，收购康柏，此时的康柏正在走下坡路同样在经济不景气的时期。合并后的公司有待大幅度提高运营效率，2001年，惠普裁员11000人，康柏裁员6000人。卡尔利·菲奥里纳重视利用薪金激励管理人员，将货币激励与绩效目标仅仅挂钩——完成公共目标，发放少量奖金；完成更高的内部目标，发放大量奖金。卡尔利·菲奥里纳的管理经营模式，与前人相比具有更大的博弈性。 从事业部制到前端—后端二分式重组制度