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人力资源战略与规划知识点汇总

第一节人力资源战略与规划概述

1、人力资源广义上的定义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质

量两个方面。

2、人力资源狭义上的定义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。

3、人力资源的特点能动性

再生性

两重性

社会性

4、人力资源管理的定义：是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、

组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当地引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。

5、人力资源管理的基本任务：招人、用人、育人、留人。

6、人力资源管理的基本目的：是建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造出一种自

我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障。

7、人力资源战略的定义：是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定的人力资

源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。其中科学的人力资源环境分析是前提，确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键，实现组织目标是根本。

8、人力资源战略的地位：是企业管理中最重要、最根本的部分。

9、人力资源战略的层次：

1)宏观战略：是指国家层面的人力资源战略

2)中观战略：是指行业层面的人力资源战略

3)微观战略：是指企业层面的战略

10、人力资源规划的定义：是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略

转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。

11、人力资源规划的层次：

1)对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划

2)将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务计划

12、人力资源战略和人力资源规划的关系：

1)人力资源战略是人力资源规划的前提

2)人力资源规划是人力资源战略的延伸

3)人力资源战略与人力资源规划的整合

13、人力资源战略与规划的意义

1)人力资源战略与规划是企业战略的核心

2)人力资源战略与规划可提高企业的绩效

3)人力资源战略与规划有利于企业形成持续的竞争优势

第二节人力资源战略与规划的发展

1、人力资源战略与规划产生的环境

(1)不断变化的人力资源环境

1)经济全球化

2)高新技术的迅猛发展

3)竞争焦点变化

(2)人力资源管理面临的挑战企业人力资源管理者的角色已经逐渐从过去的行政、总务、福利

委员会，转变成为企业业务学习和教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、

管理职能专家和变革的倡导者。企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变企业

的人力资源管理已从传统人事管理部门向帮助企业管理层为获取持续竞争优势，实现员工贡

献最大化这样一种全新的角色转变。

2、人力资源战略与规划的发展

(1)人力资源战略与规划的萌芽阶段

(2)人力资源战略与规划的产生阶段：企业人力资源规划的重点也只是如何从市场上获得熟练工

人和通过各种人力资源管理措施提高工人的工作效率。

(3)人力资源战略与规划的发展阶段：企业人力资源战略与规划开始被放在人才的供需平衡上，

尤其是管理人员以及专业和技术人才的供需平衡上。

(4)人力资源战略与规划的成熟阶段：面对这样的形势，企业人力资源战略与规划的重点变成强

调高层管理者的培养与交接计划，人员精简计划，企业重组、兼并与收购计划，以及企业文

化变革等。

第三节人力资源战略与规划的理论基础【 1 人力资本理论、战略管理理论、组织理论】

1、人力资本理论的内容【舒尔茨“人力资本投资”的报告】

1)人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本理论是经济学的核心理论之一

2)人力资本的核心是提高人口素质，教育投资是人力投资的主要部分

3)教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格浮动为衡量标准

2、几种典型的战略管理理论

1）战略适应理论安德鲁斯

2）产业结构分析理论波特

3）资源理论：潘罗斯《企业成长理论》巴尼提出企业资源必须具有四个基本特点才能产生竞争优势，即价值、稀缺性、不可完全模仿和不可替代性。

3、组织理论

第四节人力资源战略与规划流程

1、环境分析

1）内部环境包括企业的研究与开发、制造、市场销售、人力资源和其他对企业的绩效产生影响的方面

2）外部环境包括外部宏观环境和对企业产生影响的竞争者、供应商、顾客等任务环境人力资源环境分析作为人力资源战略与规划的第一步，是企业形成自己的人力资源战略的基础

2、制定人力资源战略

3、进行人力资源供给和需求预测

4、制定人力资源规划方案

5、人力资源战略与规划的评价与控制

第一章战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战

第一节人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴

1、人力资源部门的角色转变和要求

（1）角色转变的背景

1）多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整

2）企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升：寻找人才、留住人才，开发人才

3）实践要求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中（2）成为企业战略合作伙伴的要求

1）主动性

2）战略性

3）前瞻性

2、成为战略合作伙伴应开展的工作

（1）提高能力

（2）提供机会

（3）设计激励

（4）创造环境：通过企业文化建设来增强凝聚力和向心力，尊重个人，以人为本，逐步改善办公条件等。

（5）流程优化

（6）推动变革

第二节战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战

1、人力资源职业化

*专业知识并不是评判职业化的绝对标准 *真正将人力资源专业人士与其他人区别开的，正是人力资源领域为其自身制定的职业价值标准。 *人力资源职业化中所体现出的理念和价值标准，正是我们自身在长期的专业知识技能培训和实践经验中总结出的精华所在。

2、IPMA 人力资源胜任素质模型

3、人力资源管理理念模式旧观念与新现实的对比

4、IPMA 对人力资源角色和胜任素质的定义

（ 1）人力资源角色

1）人力资源管理专家

2）业务伙伴

3）变革推动者

4）领导者

（2）IPMA 人力资源胜任素质模型

1）业务伙伴胜任素质

* 了解所在组织的使命

* 了解客户和企业（组织）文化

* 具有创新能力，创造风险导向的内部环境

* 运用组织原理

* 将人力资源管理与组织使命、业务绩效挂钩

2）变革推动者的胜任素质

* 信息技术在人力资源管理中的运用

* 设计并贯彻变革进程

* 具备建立信任关系的能力* 具备营销及代表能力

* 展示为客户服务的意识3）领导者的胜任素质

* 理解、重视并促进员工的多元化

* 提倡正直的品质、遵守符合职业道德的行为准则

4）共享胜任素质

* 了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果

* 熟悉人力资源法规

* 了解公立组织的运作环境

* 了解团队行为

* 具有良好的沟通能力

* 评估并平衡相互竞争的价值

* 理解整体性业务系统思维

* 具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维

* 能运用咨询和谈判技巧来解决争端

* 具有达成共识和联盟的能力注意：看 p41 页图

第二章企业战略与人力资源战略第一节企业战略概述

1、战略的来源

谋略是一种大计谋，是对整体性、长期性、基本性

（1）战略与战术的共同点

战略与战术共同性有两个：战争型、谋划性

（2）战略与战术的区别

1）战略针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题

2）战略针对的是长期性问题，战术针对的是短期性的问题

3）战略针对的是方向性问题，战术针对的是具体性问题

* “上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法为不得已”

2、企业战略的定义

（ 1）安索夫对战略所作的定义：企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环

境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导

（2）魁因对战略所作的定义：战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。

（ 3）明茨伯格对战略所作的定义：

1）战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标一致的最高管理计划。

2）战略是一种模式，即长期行动的一致性

3）战略是一种计谋

4）战略是一种定位【最重要的】

5）战略是一种观念

3企业战略的特征

1）具有全局性

2）具有长远性

3）具有指导性

4）具有现实性

5）具有竞争性

6）具有风险性

7）具有创新性

8）具有相对稳定性

9）企业战略与战术、策略、方法、手段

4、企业战略的构成要素

（ 1）西方理论界的观点

1）产品与市场的范围

2）成长方向

*发挥3）竞争优势：途径【 * 企业依据某反面在市场上具有竞争实力*设置防止新的竞争对手进入该

行业的障碍

自身的生产、成本、技术和服务等方面的优势】

4）协同作用：一般包括市场相关协同、操作或技术协同和管理协同三个方面。

（2）我国理论界的观点

1）战略指导思想

2）战略目标

3）战略重点

4）战略对策

第二节企业战略与人力资源战略的关系

2、人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型

3、战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的联系战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理

传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。这样的流程思维方式有助于我们在两个方面加深对战略性人力管理的理解。首先：有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求或者说战略标准。其次：更重要的是，借助这样的过程分析，我们可以强化各个管理职能之间的联系，强化人力资源管理与战略的联系。

4、战略性人力资源管理与持续性的竞争优势

第四节企业生命周期与人力资源战略

1、创业阶段

2、成长阶段

3、成熟阶段

4、衰退阶段

第三章人力资源计分卡与高绩效工作系统

第一节人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效 *四个维度【战略、运营、客户、财务】关系：战略

维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。

*高绩效工作系统的特征

（1）高绩效工作系统的结构特征

（2）高绩效工作系统的文化特征

1）适应性

2）参与性

第五章人力资源战略

第一节人力资源战略产生的环境

1、人力资源发展的趋势

（1）市场变化

（2）人口变化

（3）管理变革

2、环境变化对人力资源战略的影响

（1）运用战略方法

1）社会生活层面

2）技术上的变革

3）经济结构上的变革

4）政治法律层面

（2）标准化

（3）人力资源方面的分权

（4）需要新的竞争力

（5）教育和培训

3、新经济时代人力资源战略管理需要与企业战略有效衔接

将人力资源战略管理与企业战略相结合，从以下三个层面

企业战略决定人力资源战略

人力资源战略支撑和影响企业战略的实施

适应 --- 调整 --- 再适应再调整

第三节企业竞争优势与人力资源战略

1、人力资源管理实践与竞争优势的相互联系

16 种提高竞争优势的人力资源管理实践

1）就业安全感

2）招聘时的挑选

3）高工资

4）有吸引力的薪金

5）雇员所有权

6）信息分享

7）参与和授权

8）团队和工作再设计

9）培训和技能开发

10）工作轮换和交叉培训

11）象征性的平等主义

工资 “浓缩”

内部晋升

长期观点对实践的测量贯穿性的哲学

2345

（ 1）战略层面

1）接班人计划

2）人力资源规划

3）绩效管理

4）奖励管理

（ 2）管理层面

（ 3）运作层面

第二节人力资源战略制定过程及内容

1、人力资源战略制定过程

（1）分析企业的内外部环境

（2）识别关键问题

（3）选择合适的人力资源战略模式

（ 4）拟定备选方案

（ 5）选择最终战略方案

2、人力资源战略的内容

（1）人力资源战略指导思想

（2）人力资源战略目标

1）首先保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足

2）其次最大限度地开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展

3）最后维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

（3）人力资源战略措施

1）获取与配置的战略措施 *保守型战略措施 @以内部获取为主 @以人岗匹配度为决策依据@对直接主管充分授权 @部分员工采用灵活的录用方式 *进取型战略措施 @以外部招聘为

主 @录用权集中在企业人力资源部 @采用正式录用的方式任用新员工

2）绩效管理战略措施

KPI - 企业关键绩效指标

3）薪酬管理战略措施

4）人力资源开发战略措施 *帮助员工制定并实施职业发展规划 *拓宽员工的职业发展通道*加强创新型人才的培养

5）员工关系战略措施 *拓宽沟通渠道 *实施非解雇政策 *提升工作生活质量 *建立员工帮助计划第三节人力资源战略的构成

1、适应性和柔性的定义适应性：某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目

标、任务、结构的结合程度。柔性：组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力柔性为组织提供能力调整现有的政策以应对环境中不可确定的变化。

2、适应性与柔性的关系观点一：适应性和柔性是连续体的两个端点，它们不可能同时存在观点二：两

者之间是相互依赖的

3、适应性、柔性与人力资源战略管理人力资源管理的根本作用在于推动组织适应竞争性环境。甄选、

培训计划、评价及稿酬系统等人力资源管理措施

第四节不同公司下的人力资源战略制定

1、稳定型战略下的人力资源战略制定

（1）稳定型战略的特点

（2）稳定型战略下的人力资源战略

1）保留核心员工

2）重视员工的职业生涯发展和精神激励

2、收缩型战略下的人力资源战略制定

（1）收缩型战略的特点

（2）收缩型战略下的人力资源战略

1）解雇富余人员

2）做好剩余员工的管理工作

3）提高培训的针对性和有效性

4）控制人工成本总额

3、增长型战略下的人力资源战略制定

（1）增长型战略的特点

（2）增长型战略下的人力资源战略

1）人力资源的补充工作

2）并购或接管企业的人力资源整合问题

3）提高员工技能第六章人力资源规划第一节人力资源规划的含义和作用

1、人力资源规划的含义：根据企业的人力资源战略、目标及组织内外部环境的变化，分析预测未来的组

织任务和环境对组织的要求，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择

等内容进行的人力资源部门的职能性计划，以及未完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。

2、人力资源规划的作用

（1）人力资源规划的一般性作用：通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。

（2）人力资源规划的具体作用

1）预测和调整

2）提供和展现

3）控制和预警

4）依据和帮手

5）对比和激励

3、人力资源规划的意义

（1）人力资源癸亥有利于组织的战略、目标、愿景的实现首先：人力资源癸亥可以帮助组织识别战略目标其次：人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境最后：人力资源

规划能为战略目标提供人力资源保障

（2）人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升

（3）人力资源规划的个体意义第二节人力资源规划的内容和过程

1、人力资源规划的内容

（1）人力资源总体规划

（2）人力资源业务规划【人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划】

2、人力资源规划的过程

（1）调查分析准备阶段

（2）进行供给和需求的预测阶段

（3）规划的制定和实施阶段

（4）规划的评估和反馈阶段

3、影响人力资源规划的两种劳动力市场类型

（1）外部劳动力市场

1）由于员工自愿辞职、退休、生病、死亡和开除的原因，可能引起员工自然减少

2）企业规模的扩大或战略目标的调整也要求企业依靠外部劳动力市场来获得额外数量与类

型的员工

（2）内部劳动力市场：对人力资源规划的影响更直接。

4、影响人力资源规划的主要因素

（1）企业不同发展阶段和竞争战略 *创业阶段 *成长阶段 *成熟阶段 *衰退阶段

（2）企业外部环境因素第三节人力资源规划的影响

1、环境层面

2、组织层面

3、人力资源部门层面

4、人力资源数量层面：需要考虑三个问题：分析人力资源的需求，分析人力资源的供给和协调人力资

源的供需缺口。

5、具体的人力资源管理活动层面第四节人力资源规划与企业战略

1、公司战略与人力资源规划

2、业务战略与人力资源规划

看 p149 页表 6-3 和 6-4

3、职能战略与人力资源规划

第七章人力资源现状分析第一节人力资源现状分析的内容及方法

1、人力资源现状分析的内容 *人力资源的现状既是对一个企业历史上的人力资源状态的总结和反思，又是未来人力资源发展的现实基础，有着承前启后、继往开来的作用。

*人力资源现状分析内容：【环境分析、存量分析、管理工作分析】

2、人力资源现状分析的基本程序

（1）确定分析范围

（2）选择分析方法

（3）子系统分析【人力资源环境子系统、人力资源队伍子系统、人力资源管理工作子系统】

（ 4）综合分析

（5）得出分析结果

3、人力资源现状分析的方法

（1）比较分析法

（2）结构分析法：“ABC分析法”，“二八规则”

（ 3）案例分析法

（4）抽样问卷分析法

（5）预测分析法

（6）数理统计分析法

（ 7）专家分析法

（8）图表分析法

（9）指标体系分析法

第二节人力资源环境分析的基本方法

1、PEST宏观环境分析法【政治、经济、社会、技术】

2、SWOT分析法【优势、劣势、机会、威胁】

3、对环境不确定性的分析和处理

4、波特的竞争环境 5 因素分析法

1）现有竞争对手的威胁

2）潜在竞争对手的威胁

3）用户的议价能力

4）供应商的议价能力

5）替代品的威胁

第三节人力资源内外部环境分析

1、外部宏观环境

（1）政治法律环境

（2）经济环境

（3）劳动力市场

（4）自然环境

（5）科学技术环境

（6）社会文化环境

1）集中决策与分散决策

2）安全与风险

3）个人回报与团队回报

4）正式程序与非正式程序

5）较高的组织忠诚度与较低的组织忠诚度

6）合作与竞争

7）稳定与创新

2、外部微观环境

（1）国家的产业结构和产业政策

（2）产业生命周期

（3）产业的市场状况

（ 4）进入与退出障碍

第四节人力资源存量分析

1、外部人力资源存量分析

（1）外部人力资源的数量与质量分析人力资源总数 =劳动力人口数量 * 质量

1）外部人力资源的数量分析人力资源数量 =劳动适龄人口总量 -丧失劳动力适龄人口 +非适龄劳动力

2）外部人力资源的质量分析 *先天因素

*营养因素 *教育方面的因素

（2）外部人力资源的结构分析

1）人力资源的性别结构

2）人力资源的地区结构

3）人力资源的城乡结构

4）人力资源的质量结构

2、内部人力资源存量分析

（1）内部人力资源的数量分析

1）工作分析法

2）动作研究法

3）工作抽样法

4）绩效分析系统法

5）管理幅度和线性责任图法

（2）内部人力资源的类型分析

1）以职能划分 *技术人员 *业务人员 *管理人员

2）以性质划分 *直接人员 *间接人员

（3）内部人力资源的年龄结构分析第五节人力资源管理工作分析

1、人力资源管理内容分析

（1）战略性人力资源管理

1）人力资源规划

2）人力资源战略调整

（2）变革和转型管理

（3）提供人力资源管理服务

2人力资源从业人员素质分析

（1）道德素质

（2）专业知识【行业知识、生产知识、技术知识】

（3）能力构成【思维分析能力、学习能力、沟通协调能力、纳谏倾听能力、人际交往能力、人际网络建设能力、有效激励能力】

（4）个性特征【个人人格魅力、感召力、亲和力、专业知识技能、领导风格】

第八章人力资源需求预测

第节人力资源需求预测

定义：是指对企业未来某一段时间内人力资源需求的总量、专业的结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构和人力资源的年龄结构等进行的事前估计。

注意：p186 最后一段

1人力资源需求预测的步骤

（1）提出预测任务

（2）确定预测任务承担者

（3）预测对象的初步调查

（4）选择预测方法

（5）收集预测数据

（6）建立预测模型

（7）实施预测

（8）评价预测报告

第二节人力资源需求定性预测

1、德尔菲预测法的预测程序【大致浏览一遍】第三节人力资源需求定量预测

1、人力资源需求预测步骤

（ 1）背景分析

（2）分析人力资源发展规律

（3）建立预测模型

（4）预测模型运行和预测结果分析

第九章人力资源供给预测

第一节人力资源供给预测的作用与步骤

企业人力资源的供给预测主要用于解决人力资源短缺问题，这些问题来源于企业内部人力资源变动与企业发展需要。

步骤 5：分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：

* 企业所在地区的人力资源整体现状

* 企业所在地区的有效人力资源供求现状

* 企业所在地区对人力资源的吸引程度

* 企业能够提供的各种福利对当地人力资源的吸引程度

* 企业本身对人力资源的吸引程度

步骤 6：分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：

* 与企业所需专业相关的全国大学生毕业人数及分配情况

* 国家在就业方面的法规和政策

* 该行业全国范围内的人力资源供需状况

* 全国范围内从业人员的薪酬水平和差异

第二节外部人力资源供给预测 1、外部人力资源供给影响因素

（1）影响人力资源供给的地域性因素

1）企业所在地区的人力资源现状

2）企业所在地区对人力资源的吸引程度

3）企业自身的吸引程度

（2）影响人力资源供给的全国性因素

1）预期经济增长

2）预期失业率

3）全国范围的劳动力市场状况

（3）人口发展趋势对人力资源供给的影响

（4）科学技术的发展

（5）政府的政策法规

（6）工会

（7）劳动力市场发育程度

（8）劳动力就业意识和择业心理偏好第四节人力资源需求与供给的平衡分析人力资源供求失衡调整对策

1、供不应求的调整方法

（1）企业人力资源失衡的内部调整

1）企业人力资源的内部招聘

2）聘用灵活就业人员

3）延长工作时间

4）内部晋升

5）管理人员接替计划

6）技能培训

7）扩大工作范围

8）提高技术改革水平

9）返聘

（2）企业人力资源失衡的内部调整优点

（3）企业人力资源失衡的内部调整局限性

（4）企业人力资源失衡的外部招聘优点

（5）企业人力资源失衡的外部招聘局限性

2、供过于求的调整方法

1）提前退休

2）减少人员补

3）增加无薪假

4）裁员

3、结构失衡的调整方法

第十章制定人力资源规划体系第一节人力资源规划编制概述1、人力资源规划编制的目的

（1）减少用人成本

（2）合理配置人力资源

（3）适应组织的未来发展需要

（4）满足员工需求

2、人力资源规划编制的内容

沙因 ---员工个人需求、个人的发展均是决定有效人力资源规划的要素

维特勒---人力资源规划包括对当前人力资源状况的分析，以及配合组织需求进行的未来人力资源需求的预测过程。

伯杰 ---将人力资源规划分为短期规划与长期规划

3、战略性人力资源规划编制的模式

人力资源划分为三个层次：1）长期战略性人力资源规划2）短期经营性人力资源规划3）人力资源规划的实施、控制欲评价。

4、人力资源规划编制的程序

（1）环境评估

（2）设定目标与战略

（3）拟订方案【工作分析、工作评价、职业生涯分析、招聘规划、培训规划、绩效考核规划、人力资源流动规划、人力资源报酬规划、实施与控制】

（4）实施与控制第二节人力资源招聘任用规划招聘任用的程序：招募 ---甄选 ---配置

1、招募规划（ 1）拟订招募计划（ 2）准备招募资料

（3）确定招募途径【广告、校园招募、现职员工介绍、使用亲属、毛遂自荐、第三方中介、网络招聘、外部人才库】

2、甄选规划

（1）甄选程序

1）去顶甄选日期

2）报名

3）资料审查

4）考试

5）面谈

6）体检

7）领导决定

（2）甄选方法

1）笔试

2）口试

3）现场操作测试

4）心理测验

5）评价中心第三节人力资源培训规划

1、培训需求分析

（1）组织分析

（2）工作分析

（ 3）人员分析

2、培训计划

3、培训实施：看 251 页表 10-1

4、培训评估第四节员工职业生涯规划

1、影响员工职业生涯规划的因素

（1）个人因素

1）个性

2）社会供需因素

3）父母的价值观

4）工作经验和人生经历

（2）组织因素

1）组织形态

2）人力资源的运用

3）工作特性

4）产业发展前景

2、员工职业生涯规划设计

1）环境影响分

2）确定职业导

3）确立目标

4）执行计划

5）评估计划

（1）充分的共识、职业生涯规划的实施是一个连续性、全面性且具有前瞻性的人力资源开发理念，首要条件是员工个人应充分认识其重要性，并积极努力地去实施，其次是组织上也要

予以支持配合。只有这样才能真正地使规划付诸实施。

（2）良好的组织文化

（3）充裕的资

源第五节人力资源

流动规划

1、晋升

（1）

（2）

晋升考试

绩效考核

2调动

（1）了解员工状

（2）考虑是否调

（3）研究如何调

（4）实施调动

3降职

第六节人力资源薪酬福利规划

1、薪酬规划

2、福利规划

第十一章人力资源战略与规划的实施与控制第一节人力资源战略与规划的实施

1、影响有效实施的因素

（1）企业资源的有效配置

（2）实施方案的明确清晰

（ 3）全员重视与高效执行：看 266 表 11-1

1）人力资源部门

2）各个职能部门的主管

3）各个部门的员工

2、实施要点

（1）分解人力资源战略与规划目标

1）人力资源战略与规划目标的时间分解

2）人力资源战略与规划目标的空间分解

（2）实施方案的执行【指令型、指导型、合作型】

（ 3）总结与反馈

第二节人力资源战略与规划的控制概述

1、控制的必要性

（1）解决战略与规划和实施方案制定中出现的问题

（2）适应人力资源系统外部环境和内部条件的重大变化

（3）防止人力资源战略与规划实施失调

2、控制的原则

（1）客观性

（2）灵活性

（3）经济性

3、控制的方式

（1）按控制时间分类

1）事前控制

2）事中控制

3）事后控制

（ 2）按控制部位分类

1）关键控制

2）全程控制

（3）按参与控制人员多寡分类

1 ）全员控制

2 ）专业控制

4、控制的过程

（ 1）确定控制目标

（ 2）制定控制标准

（3）建立控制体系

（ 4）衡量与评价实施成果

（5）采取调整措施第三节人力资源战略与规划的评价

1、评价内容

（1）人力资源战略与规划的制定基础

（2）人力资源战略与规划的实施

（3）人力资源战略与规划的评价技术手段

2、需要注意的事项

（1）必须建立综合、科学的人力资源管理的指标体系，选择适当的分项指标并赋予其合理的权重，使指标具有代表性、效度和信度。

（2）在完整的系统指标体系中，应将各种主观性指标与客观性指标有机结合起来。

（3）人力资源战略与规划的评价不存在最佳和万能的方法。

（4）人力资源战略与规划的评价应符合经济原则

（5）人力资源战略与规划的评价所提供的信息必须及时而有意义。

（6）人力资源战略与规划的评价应有利于采取行动。

（7）人力资源战略与规划的工作绩效指标应与企业组织绩效紧密联系。第四节人力资源战略与规划的调整

2 调整的方法

（ 1）纠偏战略分析法

（ 2）战略刺激法

（ 3）纠正活动法

3需注意的事项

（ 1）根据业务需要提出调整建议

（ 2）按照一定的程序调整人力资源战略与规划

（ 3）人力资源战略与规划的调整是动态的

（ 4）任何改变带来的影响不能失控第十二章企业文化与人力资源战略第一节什么是企业文化

2 企业文化

（1）企业文化的定义是员工想问题的方式，也就是理念；企业文化还是员工做事的方式，也就是行为。在此基础上，可以进一步定义企业文化为：员工坚定不移的信念和习惯的行为方

式。

（2）企业文化的起源与发展

20 世纪 90 年代国外企业文化研究四个走向

1）关于企业文化理论的深入研究

2）关于企业文化与企业经营业绩的研究

3）关于企业文化的测量

4）企业文化的诊断和评估

（3）企业文化的特点

1）共享性与个异性

2）稳定性与创新性

3）思想性欲物质性

4）主导性与群体性

5）社会性与系统性

6）客观性与空间性

（4）企业文化的功能

1）辐射作用

2）激励作用

3）指导作用

4）约束作用

5）凝聚作用

（5）企业文化的作用方式

1）企业文化是一种氛围

2）企业文化将起到凝聚力的作用

3）企业文化在企业重大决策时发挥作用

3、企业文化的层次

（1）表面层—物质层

1）外观形象

2）品牌形象

3）工作环境

（2）中间层 ---观念层

1）企业宗旨

2）企业精神

3）企业规范

（3）核心层精神层

1）预期

2）态度

3）价值观第二节企业文化和人力资源战略

1、两种不同的战

略观两种战略观的

比较

1）两种战略观的共同处是它们的目的相同

2）两种战略观的差异处【 *两种战略观设计的基点不同 * 考虑的问题不同】

2、国外其他学者对企业文化和人力资源战略关系的观点第十三章国际企业人力资源战略管理第一节中外企业人力资源战略管理比较

1、我国企业人力资源战略管理的现状

（1）大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心

（2）所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策

（3）许多人力资源管理的功能远未完善

（4）人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源

（5）十分缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。

（6）薪酬福利难以有效激励员工努力工作

2、美国企业人力资源战略管理的特点

（1）职能转变

（2）虚拟管理

（3）激励机制

* 虚拟企业的组织结构特点【 * 企业的组织结构扁平化，企业组织的分权化，网络化，虚拟企业是动态的战略联盟，独立企业间的联合体】

3、中外企业人力资源战略管理的比较分析

看 313 页第一段总体上说? ..

（1）创业者作为企业领导者的绝对权威，其相应的社会地位得到了空前的确立

（2）由于业务的不断增长带来了企业规模的扩大和员工的增加，企业内部的分工开始细化，管理层次开始裂变，从而出现了授权与控制的要求

（3）成长期企业的员工队伍开始出现分化的迹象

（4）由于企业发展人员需求迅速增加，从而出现大量的职位空缺。

（5）人员的大量流动使得企业的人力资源管理首先从形式上健全起来第十四章人力资源管理信

息系统及其应用

第一节人力资源管理信息系统概述

1、资源管理信息系统的含义 E-HR是通过现代信息技术手段，提高人力资源管理效率，实现人力资源

信息共享及有效整合的解决方案。

2、相关概念与特点 *相关概念【招聘电子化、薪资电子化、保险电子化、文件电子化、报表电子化】

*特点简介

@纸张化管理转向电子网络化管理

@传统技术模式转向全新的技术模式

@松散化转向规范化

@部分管理者参与转向全员参与

@管理手段单一转向丰富化

@时间单一化转向时间再分配第二节人力资源管理信息化的发展沿革

1、人力资源管理系统的发展

第一代： 20 世纪 60 年代末期

第二代： 20 世纪 70 年代末期

第三代： 20 世纪 90 年代末期：特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理起来，形成集成的信息源。

2、人力资源管理系统和程序的特点

（1）薪资和福利计算程序

（2）培训管理系统

（3）考勤管理程序

（4）人力资源管理系统

（5） E-HR，互联网 / 局域网

第三节人力资源管理信息系统的应用

2 系统生命周期

看 334 表 14-1

3 规划 E-HR 的步骤

1）人情企业人力资源的发展方向和优

2）建立 E-HR系统运行模型

3）设计解决方案

4）实施解决方案

5）实施推广和效果评估

6 研究思考

（1）人力资源管理信息化系统运行环

境问题

1）外部环境

（2）系统功能与结构问题

（3）专业开发人员知识结构问题

（4）正确认识人力资源管理信息化作

（5）

6) 版权申明

（7）本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。版权为张俭

个人所

有

（ 8）This article includes some parts, including text, pictures, and

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人力资源管理知识点汇总

1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？人力资源管理的职能工作主要分为五部分：（1）人力资源规划、招聘和选拔（2）人力资源开发（3）薪酬和福利（4）安全和健康（5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序：（1）收集人力资源规划所需的信息（2）预测人员需要（3）清查和记录部人力资源情况（4）确定招聘需要

（5）与其他规划协调（6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？一、工作实践法优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作

(人力资源管理)职业生涯规划期末复习知识点梳理

?职业生涯规划书本结构 1.职业生涯规划与管理的基础知识 ? 1 职业的产生、演变以及发展趋势 ? 2 职业生涯规划的概念和含义 ? 3 职业选择与生涯规划发展的相关理论 ? 4 职业生涯管理的基本知识 2.职业生涯的第一步：自我认知 ? 1 自我认知的概念和方法 ? 2 进行职业需要的自我认知 ? 3 进行职业兴趣的自我认知 ? 4 进行职业价值观的自我认知 ? 5 进行职业人格的自我认知 ? 6 进行职业能力的自我认知 3.个人职业生涯规划：设计与管理并重 ? 1 个人职业生涯规划设计 ? 2 个人职业生涯管理要点 ? 3 管理者的自我职业生涯管理 ? 4 职业生涯规划要熟悉职业规律 ? 5 在职场中建立个人品牌 4.组织职业生涯规划：留住人才 ? 1 组织职业生涯管理的意义 ? 2 组织的职业生涯管理操作实务 5.大学生的职业生涯规划 ? 1 职业生涯规划从大一开始 ? 2 大学生职业理想与充分就业的现实选择 ? 3 大学生求职择业需要提高自身素质 6.求职择业的渠道和方法 ? 1 选好第一份职业：职业生涯的第一站 ? 2 有效利用人才市场

? 3 简历的写作方法和技巧 ? 4 面试的方法和技巧 ? 5 签约与报道 ? 6 迅速适应职业角色 7.职业生涯心理健康 ? 1 心理健康与职业生涯规划 ? 2 进行心理健康的自我调适 ? 3 战胜职业心理压力 ? 4 数理心理健康的正确观念 ? 5 自我管理 8.提高职场人际关系能力 ? 1 情商与处理人际关系能力 ? 2 提高认知他人的能力 ? 3 提高自我激励能力 ? 4 提高自我情绪控制调节能力 ? 5 建立良好人际关系的基本原则 9.成功学与职业生涯规划 ? 1 成功学的概念和基本观点 ? 2 正确认识与理解成功学 ? 3 别人的成功不可复制 ? 4 可以借鉴的成功方法 10.职业环境发展的新特点和新趋势 ? 1 职业环境发展变化的新特点 ? 2 组织变革的发展趋势与无边界职业规划 ? 3 互联网与职业生涯规划

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题：（1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。（2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。（3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

人力资源规划复习思考知识点

人力资源规划复习思考知识点一、单项选择题(在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，并将正确答案的代码填在答题纸的相应题号的表格内。错选、多选或未选均无分。) 二、多项选择题(在每小题列出的四个备选项中至少有两个是符合题目要求的，并将正确答案的代码填在答题纸的相应题号的表格内。错选、多选、少选或未选均无分。) 三、判断题（请判断每个说法的对或者错，在答题纸上在对的说法题号下表格内写“ˇ”，在错的说法写“×”。）四、名词解释（答案写在答题纸上。）五、简答题（答案写在答题纸上。）六、论述题（答案写在答题纸上。）第一章本章回顾 ●企业人力资源规划可以使企业从容应对市场经济的竞争，为企业发展战略提供合适的人力资源，作为企业人力资源管理的纲领，可加快企业人力资源的开发步伐。 ●在企业人力资源规划中需要注意人口和劳动力队伍的变化、经济发展状况、技术变化、国家法律和法规、企业不同的发展阶段、企业员工对工作和职业态度的变化等各种因素。

●在企业人力资源规划中应该遵循整体性、科学性、实用性、能级层序性、员工适度流动性和企业与员工共同发展等原则。 ●制定企业人力资源规划时，可以使用的方法有：关键成功因素法(CSF)、战略集合转移法(SST) 和企业系统规划法(BSP)。战略集合转移法勒温的环境影响理论企业系统规划法(Business System Planning，BSP) 简述企业系统规划法（BSP法）的原则。简述影响企业人力资源规划的主要因素有哪些？从战略规划的角度出发，简述职能战略规划的侧重点。简述企业战略集的构造过程。试述影响企业人力资源规划的因素。试述企业人力资源规划制定原则。第二章本章目标 1．了解企业人力资源的衡量指标体系 2．把握关于企业人力资源信息的概念 3．掌握主要的企业人力资源信息收集方法 4．领会企业人力资源信息的处理过程与办法本章回顾

人力资源管理重点总结归纳

名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分）第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。第二章人力资源管理的理论基础理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。

需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；

双因素理论：激励-保健因素强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理

人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管理》综合案例分析题]

人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管理》综合案例分析题] 《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。 1 案例背景介绍 1.1 裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前

家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲

人力资源管理知识点

\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔（2）人力资源开发（3）薪酬和福利（4）安全和健康（5）劳动关系 4、什么是人力资源规划人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息

（2）预测人员需要（3）清查和记录内部人力资源情况（4）确定招聘需要（5）与其他规划协调（6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。，具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些一、工作实践法优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析人力资源管理, 经典求职招聘在线投稿经管百科三人行网我也想创建词条赚积分案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

2018年10月最新整理自考11466人力资源管理概论考核知识点

2018年10月31日整理温馨提示：简答题和论述题一定要答，否则阅卷老师爱莫能助！记住一个原则：空白一定无分，写满肯定给分。此原则适用于所有考试的简答题和论述题。第一、四、十三章以单选和多选为主，第二、六章自己把握练习册上的选择题都是重点第一章人力资源管理基本概念与原理（以单选、多选为主）一、核心概念 1、人力资源管理的核心观念就是管理的成本收益。 2、效率：指某种活动功率的高低、速度快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。 3、效益：某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。 4、效果：是一经济伦理或管理伦理问题，它是人们对经济效益的一种主观评价。 5、人力资源管理效益：在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与产出比最大化，从而达到组织所期待的的目标。 6、人力资源：指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。 7、人力资源管理：指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。 8、人力资本：指体现在人身上的技能和生产知识的存量。是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能格健康的总和，它反映了劳动力质的差别。 9、人力资本产权：交易过程中人力资源所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总和，本质是对人们的社会经济关系的反映。 10、人力资本投资：通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。二、简答题 1、人力资源的特点有哪些？ ①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 2、人力资源管理基本原理有哪些？ ①战略目标原理②系统优化原理③同素异构原理④能级层序原理⑤互补优化原理 ⑥动态适应原理⑦激励强化原理⑧公平竞争原理⑨信息激励原理⑩文化凝聚原理 3、人力资源管理中常见的误区。 ①晕轮效应②投射效应③首因效应④近因效应⑤偏见效应⑥马太效应⑦回报心理⑧嫉妒心理⑨戴维心理⑩攀比心理 4、人力资源管理未来发展的趋势、发展阶段和基本功能. 发展趋势：一是在管理原则上同时强调个人和集体二是管理方法上同时强调理性和感性三是在领导方式上同时强调权威和民主四是在考核晋升上同时强调能力与资历五是在薪资报酬上同时强调即时工资和长远收益发展阶段：人事管理特征：①职责范围狭窄②与组织目标联系不紧密③在企业中的地位不高人力资源管理特征：①重视有关人的管理工作②企业对有关人员的管理方面投资大幅度增长③对人事工作者的要求越来越高④重视管理者和员工的教育培训工作战略性人力资源管理特征：以人为中心、人本主义管理、人是企业最宝贵的财富基本功能：获取、整合、保持、评价、发展 5、基本思路：比较突出地运用了人力资源投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。 6、人事管理与人力资源管理的区别有哪些？ ①传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”

人力资源管理知识点总结

1.人力资源概念的内涵P8 第一，人力资源既可以指人，也可以指能力。第二，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。第三，人力资源包括当前的人力资源和未来人力资源两个层面。第四，人力资源的重点在于质量而不是数量。 2.中国的人力资源管理发展历史P15 ①1949-1978，计划经济下的劳动人事管理 ②1978-1993,从计划经济向市场经济转型中的劳动人事管理 ③1993-2007，市场经济培育和发展期的人力资源管理 ④2008-至今，规范和调整中的人力资源管理 3.人力资源管理的定义：P21 人力资源管理是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、控制以及管理实践。 4.学习型组织的关键特征P67 一是持续学习二是知识共享三是普遍采用批判性和系统性的思维方式四是具有一种学习文化五是重视员工 5.组织的概念P79 所谓组织，就是指具有明确的目标导向、精心设计的结构、有意识协

调的活动系统，同时又同外部环境之间保持密切联系的一种社会实体 6.组织设计主要内容P81 ①工作专门化 ②部门化 ③指挥连 ④管理跨度 ⑤集权与分权 ⑥正规化 6.职位的概念P94 职位就是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合.简言之,需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合就是一个职位. 7.什么是胜任素质P121 在一个组织里，核心而关键的岗位，绩效最好的员工们的素质和能力的总和。 8.胜任素质的两种基本模型P122 第一种，冰山模型提出人物：斯潘塞夫妇1993年包括六个方面的内容：知识、技能、社会角色、自我概念、个性特征、动机知识和技能是最表层的内容，最容易观察到，同时通过培训和学习加以改善的难度也较小。

HR 人力资源管理案例分析

HR 案例分析：由鼎文酒店所引发的启示小组成员：原雅姣 20097480 曹宇 20096906 张欣冉 20096871 王梓瑜 20097442 雷丽秋 20096884 张慧欣 20097587 目录 1. 你认为鼎文酒店集团的人力资源管理出现了什么问题？为什么会出现这样的问题？ 2. 鼎文酒店集团的人力资源规划应该如何制定与实施？ 3. 鼎文酒店集团在制定与实施人力资源规划时可能会遇到什么问题？ 4. 如果你是赵某，你会采取何种措施来解决酒店面临的问题？ 5. 根据以上问题所引发的启示：

1) 管理理念 2) 经营风格 3) 服务特色 4) 运营机制 6.鼎文酒店管理模式应该如何优化 1) 以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念 2) 以人性化发展为目标，坚持以人为本的管理思想酒店集团的人力资源管理出现了什么问题：企业现状： 1, 这是一个高速发展阶段的企业 2, 这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张. 3, 对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法. 4, 对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略. 问题： 1. 骨干老员工的离职，员工流失率高，新进员工比率大，且员工素质低下，责任心不强，服务意识不强，欠缺专业的技能培训 2. 管理混乱，各部门间团队意识差，人事经理与老总出现矛盾. 3. 公司没有完善的岗位职务说明； 4. 员工福利低，无法推动员工的积极性； l总经理不能直接插手细节工作为什么会出现这样的问题关键性的失败原因是：过度扩张，缺乏有效的人力资源和人才的支撑。在企业并购的行为中，人力资源没有很好的参与规划在收购企业中，人力资源的决策失误： 1.单靠总经理和骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。 2.人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训和有效的管

人力资源管理基础知识知识点 (2)

《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。

10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基

《人力资源》知识点汇总

决策过程表2-10决策过程提出者决策阶段西蒙（1）智力活动（2）设计活动（3）选择活动明茨伯格⑴确认阶段⑵发展阶段⑶选择阶段【例题2-3-1 ?单选题］（2007年）西蒙将决策分为三个阶段，其中第一个阶段是（）。 A. 设计活动阶段 B. 选择活动阶段 C. 智力活动阶段 D. 确认活动阶段［答案］C 决策模型表2-11决策模型模型相关内容关系

经济理性模型（1）完全理性化（2）决策者的特征：①从途径一目标意义上分析，决策完全理性②存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择③决策者可以知道所有备选方案④对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案⑤对于概率的计算不存在任何困难性（1）有限理性模型同经济理性模型都是理性和最大化的，但是前者的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点⑵二者的差异：体现在程度上，而非质的差异有限理性模型（1）选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型（3）采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案（4）可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策社会模型（1）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进行有效的理性决策（2）投入的增加①含义：人们有坚持错误决策的倾向②产生原因：项目特点、心理决定因素、社会压力、组织的决定因素与经济理性模型相反【例题2-3-2 ?单选题1（2006年）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动的决策模型是（）。 A. 经济理性模型 B. 有限理性模型 C?社会模型

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析报告课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院专业：企业管理学生姓名：臧振立学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作

人力资源战略与规划知识点

人力资源战略与规划知识点一、判断 1.衡量一个员工职业生涯规划有效性的唯一标准就是充分发挥员工的才能，满足员工的个人成就感。（满足员工个人成就感与组织发展的双重目标）错 2.企业外部微观环境是指企业运行的政治、经济、社会文化、技术和产业竞争等因素。宏观环境！错 3.根据所需的人力资源与组织的关系，可以把组织面临的劳动力市场分为外部劳动力市场和内部劳动力市场。对 4.人力资源战略间接地提升企业竞争优势的逻辑是，人力资源实践指导人力资源战略，进而导致以员工位中心的结果，以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，以组织为中心的结果提升企业竞争优势。战略指导实践！错 5.在稳定可以预测的环境中，组织一旦获得适应性，柔性就变得相对次要；而在不断变化的、竞争的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。对 6.人力资源的数量受遗传和其他先天因素、营养因素、教育因素以及人口年龄构成的影响。是质量不是数量，错 7.人力资源战略与规划的控制与评价的基本目的，就是保证组织最初制定的人力资源规划与其具体实施保持完全一致。错 8.企业人力资源战略的制定必须先于企业战略的制定，这样才能使后者更好服务于前者。人力资源战略服务于企业战略，错 9.人力资源规划的首要任务是对人力资源的需求和供给进行回归分析，以对人力资源的供需作出评价。是进行内外部环境分析，错 10.企业人力资源信息系统一经建立，就成为指导企业人力资源管理的永久不变的系统。因此建立是必须周全考虑。错 11. 12.冗员就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员以外的所有人员的总和。错，不包括正常的后备人员 13.核心竞争力理论认为，企业战略管理应以环境为出发点，强调对环境的分析及对自身优势和劣势的分析，该理论的典型代表是波特。错，古典战略管理理论安德鲁斯 14.当人力资源战略关注的重点是怎样利用好每一个人，更多的是挖掘现有人才的角度去思考问题时，这种人力资源战略被称为利用战略。对 15.管理幅度法是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化

人力资源管理知识点总结

人力资源管理知识点总结第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理 5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理第二章 6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析，指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，从而使他人能了解职位的过程。工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全部过程，工作分析的结果是产生工作说明书。工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式。 7、职位：又称岗位，有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。 8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位。 9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。 10、工作分析的方法：定性分析和定量分析。 11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法第三章 12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划。 13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。 14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求，对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测。 15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素。 16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。 17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法（劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、

人力资源重点知识点

人力资源重点知识点人力资源是指存在于人体的智力和体力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会进展的劳动者的各种能力的总称。人力资源治理是按照组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源这一专门资源的猎取、使用、保持、开发、评判和鼓舞。集团为了构建这种“以人为本”的企业文化采纳了一系列具体措施： 1.重视职员的培训。为了提升公司的整体素养，集团每年拨出大量经费，用于职员的培训工作，培训的要紧对象涉及售货员、治理人员等各类人员，每一层次的职员所同意的训练课程各不相同。职员至少要同意80小时的差不多训练课程，课程包括汉语、商业课、基础电脑操作、会计业务、电子和冷气操作、沟通技巧、礼品包装、销售技巧、零售店打算、产品摆设等。主管和经理以上治理人员至少要同意100个小时训练课程，礼品包装、销售技巧、零售店打算、产品摆设等。主管和经理以上治理人员至少要同意100个小时训练课程，课程内容更为深入，有商业研究、公共关系、动机分析、商业治理、电脑资料操作、时刻治理、零售业治理、策略采购学、咨询题处理及决策的进行等数十种课程。为了保证授课水平，诗家董集团不惜向外聘请专业人士包括大学教授到公司给职员讲授。 2.注意沟通，随时把握顾客的需求信息，平常集团的领导十分注重与职员沟通，要紧领导每天都要到销售部门和售货员交谈，了解他们工作情形和遇到的咨询题。

陪家人共享天伦之乐。顾客投诉表，以随时把握顾客对公司的意见和同时，通过与职员的交流了解顾客的需求，产品质量, 职员的服务情形等。集团要求各个部门的经理必须每天填写一份态度，了解顾客的要求，作为公司改进工作的家董集团与不的公司商店不同，星期天停止依据。 3.变职员为家人，时刻关怀他们的冷暖。诗营业。他们之因此如此做是为了让职员能在星期天较好的福利待遇，让职员感到家庭的温顺，年终不论集团盈利与否，双薪照发不误，如果盈利再将利润按一定比例分红。职员情愿情愿为集团勤奋工作，离职率专门低。多年来，新加坡股票行Fraser Roach 在评判各上市公司全年业绩时，对诗家董集团的治理状况大为赞扬，认为集团治理层灵活机动，效率高，目标明确，重视质量，公司负债率低，现金储备较高。 1.6 人力资源治理的差不多功能猎取：获得企业所需要的职员（招募新职员）。整合：使职员之间和谐相处、和谐共事、取得群体认同的过程。奖酬：对职员为组织所做的奉献给予奖励和回报的过程，是人力资源治理的鼓舞能，也是人力资源治理的核心。调控：对职员实施动态治理的的过程。开发：对组织内职员素养与技能的培养和提升，使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值。第一章小结治理确实是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行打算、组织、领导、操纵，并将其和谐一致，保证以有效的方式实现组织既定目标

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