中高层管理人员的素质模型
要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
上图中，我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面：
知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力
社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象
特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应
动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类
心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力
4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，
命令/果断性
5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识
6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
三、中高层的素质模型
管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。
所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。
团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。
分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包
括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。
主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。
培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。
在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。
人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。
直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。
信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。
团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。
概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。
以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点
高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；
表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；
杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的
观点与行动更具有长远眼光；
对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。
这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。
四、基于素质模型的招聘
知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。
人力资源管理专业人员通用素质模型 胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？ 培养人才 培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。 影响力 人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。 人际理解力 人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？ 关系建立 关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。 客户服务 客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。 专业知识与技能 作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。
管理人员素质模型 使用说明： 1．此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5．这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。 管理人员通用素质 （1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情
定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格
2.诚实守信：坚持道德和行为准则 定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事
3.团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合 定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力
《中高层管理人员综合管理与创新能力提升》培训大 纲 【课程对象】 企业工段长以上管理人员； 【课程收益】 1、通过培训，使学员提升综合管理能力与素质。 2、通过实操训练，使学员掌握运用文化建设工具进行团队建设。 3、课堂中进行创新思维训练，培养工段长以上管理人员用创新思维来进行团队管理【课程时长】 1、时间：2天 2、授课方式：讲授、多媒体、案例讨论、课堂演练 【课程大纲】 第一部分管理者的综合管理能力提升及实操训练 一、管理者的角色定位与认知 （一）管理者的角色定位 1、你到底在企业中承担什么角色？你的价值是什么？ 2、你的岗位职责是什么？ 【实操与老师评析-1】：请写出你的岗位职责？ 【实操与老师评析-2】：对比你写的岗位职责，看你做的好的地方是有哪些？做的不到位的地方有哪些？为什么？ 【实操与老师评析-3】：请确定你的管理职责。 （二）角色认知 1、管理者和被管理者（执行者）最大的区别是什么？ 2、你是管理者还是执行者？ 3、你是制度的制定者还是执行者？
【案例分析】某企业67岁的职业经理人孙经理的故事…… 二、管理的四大基本职能 （一）计划能力 1、什么是计划？计划的六要素是什么？ 2、如何提升计划能力？ 【实操与老师评析】：：早晨上班后第一件事是什么？每周结束第一件事做什么？……【实操与老师评析】：：如何做日计划？周计划？月度计划？年计划？ 【实操与老师评析】：请制定培训后第一天的日计划?下周一的周计划？下月的工作计划？考虑一下明年的工作计划？ （二）组织能力 1、什么是组织？企业为什么要建立组织？ 【案例分析】：《和尚是怎么死的？》 2、如何确定组织战略与任务？ 【实操与老师评析】：你带领的部门，组织战略是什么？任务是什么？目标是多少？完成情况如何？为什么没完成？为什么超额完成？ 3、如何建立组织？ （1）你是如何选人的？为什么？ 【实操与老师评析】：说出你选出的人的特点？你认为有哪些欠缺？ （2）你是如何建立组织的？ 【实操与老师评析】：你如何制定三定？如何分配任务与角色？ （3）后备梯队如何搭建？ 【实操与老师评析】：人员离职，应该怎么办？如何才能建立后备人才梯队？后备梯队人员从哪里来？如何选拔？如何培训？如何晋升？ 4、组织能力的提升 （1）什么是组织能力？ （2）案例分析 【实操与老师评析】：你带领的部门，有多少岗位？分别是什么职责？工作流程是什
公司中高层培训方案 公司的中高层是每个中心、部门的主要负责人，是公司战略、规 划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管 理水平直接关系到公司的执行力， 关系到公司的生存发展。 公司规模 逐渐扩大， 中高层管理人员的管理能力也需要快速提升， 以带动整个 团队的成长。而现实工作中， 中高层管理人员多数没有经过专业的管 理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位， 靠摸索来积 累管理经验，也会由于缺乏管理知识而造成失误，给公司带来时间、 金钱和机会的代价。因此，迅速强力打造一支具备战略视野广、道德 素养高、本领过硬、 亲和力强的核心领导管理团队成为目前培训工作 的重中之重。鉴于此，特制订以下管理干部培训方案。 培训目的： 使公司的战略意图及时被传递及分解实施，形成集体效应。 教会管理干部有效的管理和利用所负责团队的人、财、物，发挥 其最大作用。 4. 提升管理层对自身价值的认可与企业归属感。 培训对象： 公司部门经理级以上人员（含中心总经理、副总、部门经理） 培训需求分析： 战略发展需求：中高层管理团队的水平参差不齐已经成为公司发展的 瓶颈，导致公司虽有很好的战略，也很难实现。因此，管理培训是目 1. 2. 塑造团队行为，打造公司结果导向的执行文化。 3.
前公司战略发展急需的培训课程。 近期对于中高层的管理培训，可以分两个层次进行: 1、副总级以上咼管: 适用领导力的培训2、各部门（小团队）负责人: 适用带团队如团队执行力的相关培训 四、培训方案: 副总级以上咼管 《领导力》课程 培训目标: 明晰管理者在领导力方面的差距。通过与卓越管理者领导力的对 照，使企业高层管理者明晰自身在领导力方面的差距与不足，从而在工作与学习中重点加强某一方面技能的训练，快速提升管理技巧与领导素质。通过系统的培训和研讨交流，全面了解影响力的来源与提升技巧，明晰下属的类型、层次与成熟度，针对不同下属，采用不同的管理方法，掌握权威的育人技巧，造就精英下属，掌握多种激励艺术, 挖掘下属潜力，学会有效授权方法，提高团队效率。 培训内容: 高素质团队建设技巧 有效授权 下属的管理及培养 目标激励等 各部门（小团队）负责人: 《团队执行力》课程培训目标: 清楚的认知中层管理者的角色和自我定位，了解自我成长的途径,
公司管理人员的素质和能力分析 所谓素质，是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里，管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能，而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此，管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下，企业面临的内外环境日益复杂，对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上，是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以，现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之，良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力，它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言，企业的管理人员应该具备如下素质： (1)从事管理工作的愿望 企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作，胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作
的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望，并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人，才可能成为一个有效的管理者；反之，倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望，个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法，亦缺乏做好管理工作的动力，不可能致力于提高他人的工作效率，难以成为一个优秀的管理者。 (2)专业技术能力 管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作，不论是综合性管理亦或职能管理， 都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系，能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势，善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作，就必须具备上述专业能力。因此，管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作，但必须精通有关业务技术特点，否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断，也不可能从技术上给下级职工以正确指导，这会使管理人员的影响力和工作效能受到很大限制。 (3)良好的道德品质修养
素质模型及其应用
以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主要研究领域 人力 资源战略规划 工作分析1.岗位描述2.岗位评估 3.岗位等级体系 绩效管理 1.绩效管理流程 2.关键绩效指标 薪酬福利 1.薪酬结构设计 2.福利体系设计 3.高管薪酬 素质模型 招聘与选拔 1.招聘流程设计 2.关键岗位甄选方法 培训与发展 1.培训管理体系 2.晋升渠道建立 3.中层人员能力评估 4.关键人员培训方案 人力资源部门设置 人力资源管理信息系统 公司战略规划 1 8 3 5 4 2 6 7 研究工
课程内容与目的 ?介绍素质模型的基本概念 ?介绍建立素质模型的方法 ?介绍素质模型在人力资源领域的应用?国内外其他企业素质模型介绍与分析
智慧始于新事物的定义. 苏格拉底
素质的定义 ?素质是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 ?素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 ?知识: 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 ?技能: 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用 ?行为: 可观察的行动和表情 ?个性特征: 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。
素质举例： ?知识–会计, 市场营销，工程 ?技能–机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 ?行为–配合，同情心, 冒风险, 团队合作 ?性格特征–诚实，遵守道德, 自信, 自我调整
中高层管理技能提升 ——管理者的五种力量 【课程背景】 市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。 作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战： ●如何明确掌握自己的角色、职责以及组织对自己的期待？ ●需要管理的人与事蜂拥而至，应如何运用自己的时间进行有效的处理与跟踪？ ●要如何与团队成员建立信任及树立自己的领导形象，成功变身为一位有绩效的 领导者？ ●要如何有效检查及了解团队成员的状况，做到知人善任、有效发展、促进团队 绩效的达成？ ●要如何与团队成员高效地沟通并激发他们的动力？
【课程收益】 ●快速且有效地在管理职位上达到期望的绩效与成果 ●学习如何建立自己的领导力品牌、引领自己迈向卓越的领导者之路 ●学习如何高效地与团队成员沟通、了解他们并激发他们的动力 ●学习如何高效地检查、辅导团队成员，改善他们的行为并提升绩效 ●学习如何将团队的目标分解为每个队员的责任，并确保大家朝同一方向努力 ●现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【课程形式】 在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1.案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2.小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3.情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4.心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程结构】 第一模块：聚焦目标 第二模块：高效沟通 第三模块：影响他人 第四模块：激发动力 第五模块：知人善任 【授课对象】
新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课时】 2至3天 【培训效果】： 某公司接受《管理者的五种力量》培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛普Q12）： 【课程内容】 第一讲：影响他人 问题：如果你是唐僧，你将怎样带团队？ 1.管理与领导力的区别 问题：你是在管理还是在领导团队？下属是你的执行者还是追随者？ 案例：当上领导后的老张和老李不同表现 讲解：管理和领导力的区别 2.管理和领导力的平衡
企业高层领导应当具备的素质和能力 素质方面 1、具备全局观念、大局观念 2、具备强烈的责任心和主动性，勇于承担责任 3、具备强烈的竞争意识和创新精神、有效的时间观念 4、具备良好的职业道德，公司利益永远是第一位 5、具备稳健的心态和良好的人格魅力 能力方面 1、具备战略眼光、战略规划能力和及时总结改进工作的能力 2、具备敏锐的洞察力和准确的分析判断能力、缜密的思维 3、具备良好的内部沟通协调能力、适当的交际公关能力 4、具备严格的执行力、学习能力、教导能力，灵活有效的工作方法 5、具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力
素质方面 1、具备全局观念、大局观念 企业所有的工作都应当围绕着实现企业的总体经营目标进行，但是各个部门有属于自己的职责、目标和利益；作为企业高层领导应当总览全局，以公司的整体工作，实现公司总体经营目标为根本出发点，切忌只顾本部门的任务和利益，不顾公司大局。如果仅以部门利益为出发点处理问题，就不算是一个合格的高层领导，甚至不算是合格的中层领导。比如说，本公司财务部的工作是全国企业中最好的，但是企业亏损，财务工作再好有什么用呢？（水桶理论） 作为公司的高层领导还要了解相关的国家法律法规、方针政策，知道国家鼓励什么，限制什么，掌握我们现在所出的社会环境，政治环境。国家的政策和法律法规都直接或间接对本公司的经营产生影响，如果不了解就不可能与时俱进，甚至做出的决策是不合法的。比如，当前国家非常重视食品安全和环境污染问题，国家将食品安全、治理环境污染当成为民生中的大事来抓，治理环境污染不再是雷声大雨点小，对于造成环境污染的企业主和高管逮捕判刑，是以前没有的，截止6月末，因严重环境污染违法被刑拘118人，其中已判刑47人。 张瑞敏说：企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。 作为公司的高层领导除应当掌握本专业的常规专业知识外，还应当掌握本专业前沿的知识、研究成果和正在推广的经验。 2、具备强烈的责任心和主动性，勇于承担责任 高层管理者必须有强烈的责任心，责任心是管理者的首要素质；具备责任心不仅是对领导的要求，也是对一般工作人员的要求，当然对领导的要求会更高，一个责任心不强的人不是合格的工作人员，更不配做企业的高层领导。比如说如果公司的一个阀门在漏水，一般员工看到后不管不问，我们对这个员工可以不指责，因为一般职工可能没有那么高的觉悟，但是
企业中高层管理者培训方案 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。 三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们
通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他 们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11项素质（见图 3-1），否则很难成为一名 合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的， 不可能百分之百适用于所有企业， 企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个 性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题， 由此制 定出有针对性的培训提升方案。 四、培训课程设计 1、设计思路 为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识， 并且强化学员学习效果， 课程将秉 承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高 层管理者培训进行需求分析， 结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在 三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考主动性培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考 自我管理角色认知时间管理情绪管理 员工管理团队管理沟通管理领导力 业务技能目标管理战略管理 业务管理管理提升
一、测试高层管理“分析能力”问题： 1.觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈谈你 的体会。? 2.举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做 决定的过程。? 3.如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？? 4.你为什么干这一行，而不干其他行当呢？? 5.你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎样 做出来的？? 6.当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？? 7.在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？? 8.你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？? 9.假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？ 10.假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这 个问题？你会选择哪个办法？为什么？ 二、测试高层管理“鼓励创新和革新的能力”问题： 1、想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功的冒 险者的。 2、你怎样来决定某人是否具有创造性呢？ 3、你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？ 4、什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？ 5、描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？你是怎样推行 重大变革的？我想听你举些具体例子加以说明。 6、请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。 7、讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们 适应那些变化的。 8、如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？ 请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法？ 三、测试高层管理“管理方面具体问题”问题： 1、你认为外行如何管内行？ 解答： 管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的指导方向。 技术问题：由技术员、工程师去解决 管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控 制企业运作；通过企业运作分析、企业资源管理、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平 技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。如果是以产
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
参加公司企业中高层领导管理能力提升训练 培训心得 在公司领导的关心与重视下，我参加了公司举办的中高层领导管理能力提升训练的学习。通过王老师的精彩讲述，使我受到了一次深刻的管理技能教育，对我的管理能力提升有很大帮助。这是一次非常难得的学习机会，使我在今后的工作中更有信心和能力去完成公司交给我的各项任务。 本次培训的主题分为三个部分:领导力提升训练、执行力提升训练、沟通力提升训练。下面以这五个部分为出发点，谈谈我对这次培训的感想。 企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体,企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度,好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥。事实上,企业并不缺乏伟大的战略思想，缺乏的是有效的执行。然而,团队执行力的高低往往取决于公司的中坚力量,团队(部门)的执行力是企业执行力的核心,因其既能把目标变成绩效，又能教导培养塑造员工的职业习惯，从某种意义上讲，员工执行力＝管理者的领导力。因此,如何成为一个成功的、优秀的、充满活力的领导者，是每一个作为管理者必须深深思考的问题。 管理是指通过计划、组织、激励、领导、控制等手段,结合人力、物力、财力、信息等资源，以其高效的达到组织目标的过程，是基于人性和人群差异性基础上的民主化、科学化操作，以达到预期目标的活动过程。传统意义上的管理就是制定,执行,检查和改进。制定就是制定计划(或规定、规范、标准、法规等);执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比,总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验,将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。然而,由于这种传统的管理思维方式重在要求对下属人员的管理和执行，很少重视被管理者真正的内心感受,虽然在一定程度上能够很好的控制下属的行为，却很难使下属产生工作的积极性和主人翁意识。因此，要应运而生一种新的管理思维方式。 领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标,领导者运用其法
中高层管理者应具备的能力与素质 中高层管理者应具备的能力与素质，有下列九个方面： 一》、须具备强烈的责任心与积极主动性 二》、须具备良好的职业道德和品格魅力影响 三》、须具备优良的心态和良好的沟通与协调能力 四》、须具备宽阔的胸怀和坚强、果断的意志 五》、须具备严格执行力和学习、教导能力 六》、须具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力 七》、须具备准确的分析、判断和灵活有效的工作方法 八》、须具备快速适应环境的能力和应变能力 九》、须具备总体战略规划与及时总结改进工作的能力 一》、须具备强烈的责任心与积极主动性 中高层管理者必须有强烈的责任心，把事放在心上，把公司的事当成自已事还重要，因为每个人的责任都关系着整体，影响着大局。责任心是管理者的首要素质。 情绪有积极与消极，工作总有主动与被动，但性质差之千里，积极主动是每个中高层管理者必备的素养。 二》、须具备良好的职业道德和品格魅力影响 要具备诚实守信、遵纪守法、法律是道德的底线；谦虚谨慎、尊老爱幼，为人师表等品质道德。道德是人生的基础，一个好的管理者首先应是一个好人、是个孝敬子女、好父母。 品格魅力是管理者个人素质、品格魅力等凝聚而成的无
形力量。它不是组织赋予的,而是管理者自我修养和以身作则而形成的无声的吸引力、感召力和推动力 三》、须具备优良的心态和良好的沟通与协调能力 职场心态平和，能接受批评是基本功，要受得了委屈，正确的对待组织和个人，不争功违过，不推卸责任。在功过面前要保持冷静。客观的看待自己，努力做团队的主动轮。 沟通是人与人之间通过各种方式方法进行心灵的洗礼；先要沟才能通，光沟不通等于没沟通。 协调是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵活性的统一,处理矛盾冲突的方法与技巧。它需要讲求方法、淡化矛盾、平衡关系，而不是靠权力或制度的硬性规定。 四》、须具备宽阔的胸怀和坚强、果断的意志 要做到容人容事，做到用人之长，容人之短。管理就是把握好一个度，平衡一个点。 遇事意志坚强、处事果断，小事上不乱，大事上不慌，拿得起放得下。 要做到工作中不怕困难，不怕险阻。要确定目标，勇往直前不退缩。 五》、须具备严格的执行力和学习力与教导能力 执行力是每个管理者面临的难关，好的执行要好的团队，好的团队要好的管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是管理者胜出的一个要素。
恒伟公司中高层管理技能培训方案 一、企业背景 恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。 二、现状分析 中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。 三、培训需求分析 在企业竞争日益表现为人才竞争的今天，培训无疑是企业提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。因此。如何提升企业培训效果是非常重要的问题。然而。目前企业的培训效果却难以令人满意。造成企业培训效果不尽如人意的原因是多方面的，具体表现在：企业管理者对培训的重视程度和认识程度不够；培训目的不明确；培训的计划性和系统性差；错误选择参加培训的人员；培训方法选择不当；培训效果缺乏检查和评估。由于以上原因，最终可能会导致企业的培训费用被浪费或者培训没有达到预期的目的。培训是一个学习活动，是一个过程，最终的目标是让学员学到他们需要学的知识和能力，并能够及时和适当地应用到工作中去，是为了达到企业的卓越绩效。因此，提升企业培训效果不仅要在提高培训对象的个人才干上下工夫，而且要具备一整套鼓励创造卓越绩效的“组织环境和文化”，并使之与工作要求相配套。 培训需求分析主要包括组织分析、任务分析、人员分析。组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。任务分析包括核查岗位说明书及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。人员分析是分析那些人员需要参加培训，那些不需要参加培训，此项可通过绩效评估完成。 培训对象：恒伟公司中高层管理者 培训目的：帮助参加培训的管理者理清管理思路，明确角色定位，提升管理技能，掌握管理方法，倍增管理效率，为各位企业管理者打造提升企业效益的全新渠道，真正实现“向管理要效益”。 四、培训方案实施 （一）前期准备 1.培训人员：恒伟公司132名中层管理人员 2.培训时间：2011年5月29日-2011年12月31日每个周六、周天 3.培训地点：待定 （二）培训实施过程 1、互动：中高层管理者应知道的基本管理知识 ●什么是管理 ●中高层管理者的主要工作是什么 ●考量中高层管理人员的三大指标是什么
中高层管理人员素质模型 要想有效提高空降兵招聘成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现错误之外，还有一个重要前提就是要知道高层管理人员通常素质模型是什么样，也就是说，我们要知道一个合格高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般人区别开来深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名素质冰山模型，对素质概念作了非常形象和深刻解释。 上图中，我们可以看到，麦克里兰把人素质模型形象描绘成一座冰山，冰山水下部分是我们所指潜在特征，从上到下深度不同表示被挖掘与感知难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上部分是表象部分，即人知识与技能，容易被感知。这样，人素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观行为方式与风格 自我概念，指一个人态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量研究，得出了权威公认素质词典，在这个词典中，心理学家们把人素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面概括，形成了企业任职者完整素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，
管理人员素质模型 使用说明： 1. 此十项素质适用于管理人员。 基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相 应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2 ?素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有 侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。 3 ?在关键行为指示中的 黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4?给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是 以管理负面行为为主。 5?这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含 的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6?对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了 确保维护素质定义权威性， 确保员工对于素质理解的连续性， 同时维护不同素质之间的内在 联系。 管理人员通用素质 （1 — 5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 工作效率，对过程和结果精益求精； 保持职业化作风，对自己和下属要求严格 管理层 人员 关键行为指示 1. 长期且不间断地提高个人绩效目标 2. 即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量 3.常常能够提前完成任 务，且90%^上按时完成上级交给的任务 4.致力于解决问题，而非相互指责和推卸责 任 5.在没有明确的工作任务下， 仍有自己的工作计划 6.为下属设立高标准， 培养下 属的敬业和尽职尽责精神 7.工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等 8. 视企业成败为 己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现 9.遇到困 难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力 10.对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见 和建议 11. 在职责不清晰时主动承担目前 “灰色地带”（职责划分不清） 的工作 12.对工作涉及 的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标 13. 了解自己的长短处，在确定的 发展领域内竭尽全力 14.对重复性的工作每次都能坚持做好 15.不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工 作的反馈意见以不断提高工作 负面行为 1. 在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中, 分配挑三拣四 3.认为敬业就是经常加班加点 2. 诚实守信：坚持道德和行为准则 户的反馈漠然置之 6.工作马马虎虎，错漏百出 对个人短期利益斤斤计较 2.对工作 4.遇到问题逃避、推诿责任 5.对客 7.在公开场合不能维护企业形象
盖亚集团 中层管理能力提升培训 方案背景 为了打造职业精神、提高责任心，加强素质管理、全面提升管理人员的工作能力、系统的培养公司中高层管理者，公司领导提出中高层能力提升培训需求，希望通过此次培训的实施，为盖亚集团实现更高更远的发展目标提供强有力的管理人才保障 一般而言，企业关键员工包括企业高层管理人员，重要职能中层管理人员、高级市场营销人员和某些重要专业人员，人才梯队中的人才是指员工中的中高层管理人员的“接班人” 根据企业战略规划，组织结构要求识别企业关键员工及人才梯队中的人才，建立人才管理培训计划。 整体培训思路 企业中高层管理人员既要有了解宏观形式的战略视野，也要有企业实务运作和管理的综合素质，因此在设计培训课程体系时，结合工程项目管理精细化、房地产企业管理精细化，既要兼顾企业的行业特点，又针对学员对各方面技能的需求。着重从管理者的管理思维、管理能力、管理方式出发。 培训体系的设计 第一部分：管理角色与思维 一、管理与管理角色（定位） 1、管理是什么——本质 2、管理做什么——目的 3、管理怎么做——方法 4、管理谁在做——角色 二、管理与管理思维 1、管理意识和管理思维 2、从局部到全局的思维
3、从点及面的发散思维 4、简单管理与目标思维 第二部分：如何开展管理工作 一、如何做管理决定？ 1、管理决定的利益方 2、决策形式与应用 3、决策民主与集中策略 4、决定如何获得认同 二、如何构建管理权威 1、领导风格与沟通风格 2、行为标杆与行动暗示 3、胡萝卜加大棒的权威法则 4、员工管理心理对管理权威的影响 5、明辨、专注、区隔、自律 6、感恩、尊重、践诺、先锋 三、如何召开管理会议 1、二八法则的会议管理实践 2、会议步骤与环节控制 3、议题引导与异议处理 4、会议问题树与链接网解决 四、如何和下属顺畅沟通 1、与下属沟通必备观念 2、与下级沟通的方式与技巧 1）方式之一：下达指令 2）方式之二：听取汇报 3）方式之三：商量建议 4）方式之四：表扬鼓励 5）方式之五：批评责备 6）方式之六：问题解决
（员工管理）人才素质模型
新进大学生 1.调查汇总 于访谈中，我们和九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的见法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是：学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷 于访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。 新进大学生素质要素访谈调查统计结果
从统计表格中能够见出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性和适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2.模型设想
作为壹名新进大学生，由于他们于公司中的具体工作岗位仍未完全决定，有待于进壹步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。于这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。 通常于实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，于确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。鉴于之上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观和态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有壹些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。价值观和态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质要素， 职业适应性素质簇：诚信、弹性和适应、行动力、同理心、自信五个素质要素。 3.素质模型 优秀管理人员
企业中高层管理者培训方案 项目背景介绍： 企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。
三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考 主动性 培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考