酒店管理发展战略酒店发展与战略选择——集团连锁酒店管理公司
现代管理学之父彼得．德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
酒店业出现的竞争与困难，政府新政只是诱因，根本原因是同质化、过剩、老化严重。
在这种情形下，硬拼成本和性价比，生存的空间是狭小的。那酒店业的发展何去何从？
商业模式创新成为21世纪企业与企业之间最大的竞争！
酒店行业在快速多变的商业环境中，战略的光芒仍然指引方向。
当下，消费者的选择变化，尤其是年轻一代的消费需求在不断变化，竞争优势常常会在一二年内消失殆尽，若产品无法满足消费需求变化，又要保持竞争力领先，企业需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。
那么如何在激烈的酒店竞争中出奇制胜呢？
酒店发展与战略选择
作为企业领路人，在确定空间，格局，方向、目标之后。下一步，用什么战略进行竞争，以及怎样选择适合自身情况的发展战略，是专业级企业家必备的思维。
发展战略是对酒店发展的谋略，是对酒店发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。酒店发展战略的本质特征是发展性，是着眼于酒店发展。那么，什么样的战略才是着眼于酒店的发展呢？
★差异化细分战略
差异化细分战略是酒店将自己的产品定位在市场上尚未被竞争者发觉或占领的那部分需求空当。从现实情况来看，中小酒店普遍势力单薄、竞争力弱，难以与大酒店进行直接竞争和抗衡。
但是，选择差异化细分战略能很好地避开竞争，还能扬长避短，避实就虚，获得进入某一市场的先机，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间，从而先入为主地建立对自己有利的市场地位。
差异化细分战略的实施有以下几个要点：
①弄清楚“空缺”为什么存在，是因为竞争对手没有发觉、无暇顾及，还
是因为这里根本没有潜在的需求。千万不要低估了你的竞争者，你想到的，他们很可能也会想到。
②考虑这一“空缺”是否有足够的发展空间，即该市场部分中是否存在着
潜在的需求，而且这些尚未满足的需求是否有一定规模足以使酒店有利可图。
③确定自己是否有足够的技术和生产能力开发这一“空缺”，如果酒店不
具备这些条件，千万不要一意孤行，否则只能造成失败和大量资源浪费。
此外，酒店的营销管理能力是否能胜任对“空缺”的开发也很重要。
④判断这一“空缺”在经济上是否合算，是否有利可图。如果差异化细分
战略获利不佳，就要果断放弃。
★协同战略
协同战略是一种相对造势营销高明的营销手段，即将销售目的潜伏在营销活动中，将产品的推广融入到一个消费者喜闻乐见的环境里。这种营销手段能节省财力、物力，而且效果显著。
协同战略成本低、操作简便，中小酒店在发展前期可以利用该发展战略，它对酒店的生存和发展尤为重要。
但是，为了更好地协同战略发挥更大作用，你必须正确评价看待该发展战
略。
协同战略要站在受众的角度思考
对于协同战略来说，如果协同不准，借力不对，那么就会很容易使酒店的品牌知名度和美誉度受到伤害。
因此，协同战略除了能吸引眼球以外，最重要的是站在受众的角度思考，对大众的心理进行准确判断，以便最大限度地拉近大众与酒店产品或服务的距离。
协同战略同样也适合大酒店
很多人会认为协同营销只适合发展中的中小型酒店，其实不然，协同战略也是大酒店进行推广的惯用手法。
别再害怕被冠以炒作的恶名
有些酒店不敢靠协同营销，很大原因是他们怕被戴上“炒作”的帽子，从而影响酒店的形象。其实，有这种想法的酒店有些杞人忧天了。酒店不管是营销也好，炒作也罢，只要是有利于酒店及品牌的建立及提升，炒作又何妨？
协同战略要避免追求短期效应
对于协同战略，有人曾做过一个比较形象的比喻：酒店的每一次协同战略活动都可以比喻成一颗颗散落的珍珠，酒店的一致性的行动方针比喻成把
珍珠串起来的串链。
那么，如果酒店没有串珍珠的钱，珍珠即使再闪光，也只能散落在沙滩上。反之，如果酒店没有珍珠，只有串链的这条线，那么同样没有多大的意义。酒店只有把散落的珍珠用一根线串在一起，才能形成一条光彩夺目的珍珠项链。
然而在现实中，很多酒店在协同战略过程中只知道整天忙着找珍珠，却不知道如何把珍珠串起来，这种没有从长远角度考虑的协同战略发挥不出它全部的作用。所以，酒店在利用战略时要从战略及长远的角度出发进行操作。
差异化细分战略和协同龙头战略能很好地为中小型酒店在发展初期奠定根基，但在经济全球化的背景下，酒店国际化已是大势所趋。酒店若想走出国门，参与国际化竞争，则更需要选择一个好的国际化战略。
对于大型酒店来说，他们可以自主建设强大的海外营销网络，甚至子酒店、分酒店体系，以实现对产品流通渠道的控制，而对于中小酒店而言，他们没有足够的资源和实力开拓国外市场，但是可以通过为大型酒店提供配套产品及服务的“借船出海”战略进入国际市场。这种“借船”战略显然是目前最佳的选择
什么是“战略”
很多人把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，结果出现了各种的误解和误读。
“战略”这个词被滥用的程度比“定位”有过之而无不及，战略这个在军事领域清晰、明确的概念，在商业领域的应用竟成为一种混沌、模糊的艺术。
★顾客的心中只有选择，而没有竞争，更没有战略
对于顾客而言，顾客需要的不是竞争，而是选择，竞争不是比对手更好，也不是与对手不同，而是赢得顾客选择。今天，顾客的选择决定着企业的生死存亡，传统管理方式已陷入困境，企业需要以顾客认知管理为导向，重新构建组织结构，学习新的知识，掌握新的能力。
顾客只关心如何做出选择！做出选择的理由是什么！而不会关心企业拥有多少技术人才，有多少资源或者企业究竟是什么商业模式。从顾客的角度来看，战略实际就是：赢得顾客的优先选择。战略的本质是要解决企业的生存发展问题，而离开顾客谈战略都是废话。
★企业的终极战略是赢得顾客的优先选择
今天，许多企业陷入价格战、低利润、慢发展等发展难题，传统主流竞争战略理论越来越不适应企业发展的要求。企业应该如何解决价格战、低利润、慢发展等发展难题，实现快速、健康、持续发展呢？
德鲁克很多年前就说过：企业的经营成果在外部，在企业内部只有成本。德鲁克只是指明了大方向，但是没有说清楚企业如何获得经营成果。
与顾客关心相反的是：许多企业家只执着于自己的想法，而忘了顾客关心什么，不知道顾客真正的需求。绝大多数企业在经营中的误区：认为只要产品够好、服务够就能赢得竞争；然而结果是企业陷入困境。企业如何经营、如何面对竞争？企业家首先应该关注顾客，思考如何赢得顾客的选择。
★如何才能赢得顾客优先选择？
研究表明，顾客做出选择的依据与获得的信息密切相关；顾客从接收商品信息开始，直到最后实施购买行为，始终与对信息的加工和处理直接有关。
专家们把进入心智中的信息简称顾客认知，是近年来较为流行的顾客消费行为理论，其核心思想是把顾客的购买行为看成一个信息处理的过程。
顾客对商品信息的加工、处理过程，就是接收、编码、储存、提取和使用商品信息的过程，它包括注意、知觉、记忆、思维、学习、期望、经验等范围十分广泛的内容。
顾客做出选择的依据并不是基于差异化，而是进入心智中的信息；顾客认知管理是由外而内的管理，它通过顾客的认知，界定企业经营的目标成果，再实施内外合一的有效管理，从而让组织生存发展。
酒店管理发展战略酒店发展与战略选择——集团连锁酒店管理公司 现代管理学之父彼得．德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。” 酒店业出现的竞争与困难，政府新政只是诱因，根本原因是同质化、过剩、老化严重。 在这种情形下，硬拼成本和性价比，生存的空间是狭小的。那酒店业的发展何去何从？ 商业模式创新成为21世纪企业与企业之间最大的竞争！ 酒店行业在快速多变的商业环境中，战略的光芒仍然指引方向。 当下，消费者的选择变化，尤其是年轻一代的消费需求在不断变化，竞争优势常常会在一二年内消失殆尽，若产品无法满足消费需求变化，又要保持竞争力领先，企业需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。 那么如何在激烈的酒店竞争中出奇制胜呢？
酒店发展与战略选择 作为企业领路人，在确定空间，格局，方向、目标之后。下一步，用什么战略进行竞争，以及怎样选择适合自身情况的发展战略，是专业级企业家必备的思维。 发展战略是对酒店发展的谋略，是对酒店发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。酒店发展战略的本质特征是发展性，是着眼于酒店发展。那么，什么样的战略才是着眼于酒店的发展呢？ ★差异化细分战略 差异化细分战略是酒店将自己的产品定位在市场上尚未被竞争者发觉或占领的那部分需求空当。从现实情况来看，中小酒店普遍势力单薄、竞争力弱，难以与大酒店进行直接竞争和抗衡。 但是，选择差异化细分战略能很好地避开竞争，还能扬长避短，避实就虚，获得进入某一市场的先机，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间，从而先入为主地建立对自己有利的市场地位。 差异化细分战略的实施有以下几个要点：
酒店管理模式 酒店运营管理及模式——集团连锁酒店管理公司 酒店运营管理及模式 (一) 带资管理 通过"买断"（绝对拥有），"控股"（相对拥有）或"参股"（部分拥有）等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权并对其下属系列酒店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购 系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化及相同经营理念的管理方式。此 整体转让整体租赁股权合作
种模式一般出现在酒店集团的创建初始阶段，较适合于那种资金短缺且融资困难的单体酒店。早期的就是卡尔森品牌旗下实行过这样的模式，但是对于目前相对高端的酒店品牌来说，这种模式很少采用，无论是中国（内地）还是国际知名品牌，除了在上海北京等一线城市或者是省会城市的优质地段或者是重点旅游景区偶尔会考虑这样的带资管理，其它地方是微乎其微。对于我们项目来说，这样的形式可能性极小。 (二)委托管理 通过酒店业主与管理集团/公司签署《管理合同》来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团/公司能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"（约占营业额的2%至5%）和"奖励管理费"（约占毛利润的3%至6%）的管理方式。近年来，"奖励管理费"所占的比例正在逐年递增。此种模式一般出现在酒店集团的定型阶段，较适合于那种财力雄厚但专业管理人才及管理技术贫乏的单体酒店。此种模式是目前业内普遍采用的，对于管理方比较有利，比较适合那种酒店收入比较稳定的业主，对于开发商来说，有利于借助酒店品牌盘活自身资产，提高升值效应，或者有利于带动整个项目的利润最大化。 (三)特许经营 通过认购特许经营权的方式将所管理集团/公司所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费（包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等）的管理方式。此种模式一般出现在管理集团的成熟阶段，和较适合那种既想分享集团规模效益又不想放弃独立经营管理权和所有权的单体酒店。
酒店管理营销策略酒店营销内部策略整合——集团连锁酒店管理公司 酒店营销内部策略整合 全球酒店收入水平预计将继续提高，市场供给增长趋于平缓，酒店仍需特别关注销售、市场营销和收益管理之间策略的整合。但是，顾客获得的成本会持续增长并侵蚀酒店的利润空间，所以，了解并优化渠道，管理渠道的相关成本对于2021年的成功至关重要。酒店、度假酒店、酒店品牌和管理公司必须关注客源
1.成为一个战略合作伙伴。这需要一流的聆听与谈判技能，以及突破思维定势的能力。在企业内部，现 代销售人员需要为综合团队提供支持;对外，他们需要意识到现在的客户也许将来不会是决策之人。 2.提供可靠的分析。这需要批判性、概念性以及创造性的思维能力，侧重于定期为潜在和现有客户提供 信息、观点、趋势和市场情况总结。 3.高效管理需求，创造可靠的价值。出于客户以及酒店或酒店集团利益的考虑，销售人员需要具备财务 管理知识。 4.实施循序渐进的发展计划。这需要计划和打造定义价值(包含附加值和预期值)的战略，这可以改变战 略思维。此外，个人也需要发展，可能包括学习新的科学技术和社交技能。 过去的销售技能已经不适用于2021年了。 深度分析市场营销 取得市场营销成功的技能在过去的几年里发生了显著的变化，而且我们可以期待它在2021年有更多的变化。我们不能再区分“线下”和“线上”营销。它们都是市场营销。在广告、公共关系、网站、搜索引擎优化（SEO）、搜索引擎营销（SEM）、数字领域、社交媒体和点评这些平台和领域，无论他们在何时何地需要你，你都应该出现。你的产品需要具备多设备兼容性，并和品牌承诺相结合，这种承诺包括了预订体验中的搜索体验以及入住前、入住和退房后的客户体验。对世界各地的消费者来说，内容是判断企业及其独特价值定位的最重要因素。
酒店管理营销战略酒店竞争战略分析——集团连锁酒店管理公司 酒店竞争战略分析 竞争战略分析，就是要讲清楚“行业”、“竞争”、“战略”三个方面，竞争战略分析的主要目的在于了解竞争对手的经营状况，了解目标客户的未来需求以及发现新的消费点和新的客户群最终达到在未来市场竞争活动中占据主导位置。 具体含义 1.行业概念、整体现状（包括行业范围、行业构成、历史总量）、行业发展趋势（政策、 需求及技术趋势等）——讲“行业”； 2.重要细分行业发展现状及发展趋势——生产状况与需求状况、发展趋势——讲“行业”； 3.行业主要企业竞争格局——竞争的格局是讲生产相类似的产品的企业的总数以及市 场的竞争集中度和企业的价值链的竞争格局等）——讲“竞争”； 4.行业发展战略选择（结合供需双方现状及趋势，以及目前市场竞争的格局和强度作以 分析详细阐述重点发展策略））——讲“战略”。 做好竞争战略分析最基本的方法是要明确“一个前提、三个核心、一个保障” “一个前提”
是分析行业环境为企业创建了什么样的机遇与局限，企业成功当顺势而为，找准行业发展的方向，抓住行业本身内生的机遇才是单一企业可以去做的事情，同时，企业也需要认清自我，不是每个机遇都是可以去抓的，要首先进行企业竞争优劣势的分析诊断； “三个核心” 分别是：一，以什么样的产品和服务去竞争；二，在什么样的目标市场展开竞争；三，以什么样的策略竞争。企业需要建立有竞争力的产品组合，找准目标市场的需求特点和驱动价值因素，然后在竞争策略上重点针对核心驱动因素，提供核心价值； “一个保障” 便是企业为了有效展开竞争所必需的资源保障措施、实施计划与组织管理模式等。 除此之外，企业做好竞争战略分析，还需要根据企业的自身情况，明确几个核心命题，在分析过程中寻找答案，结合前面谈的“一个前提、三个核心、一个保障”，便能有系统、有重点地做好企业竞争战略 竞争战略轮盘 是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
酒店管理法务基于过程的合规管理体系——集团连锁酒店管理公司 基于过程的合规管理体系 在不同的企业里，合规管理甚至是独立于法务部工作。有的企业，推行大合规，将全部的法律工作包含在内。不管部门如何设置，但合规管理的方法与前述的法务运作方法，是很不相同的。用法务运作的思维，如追求效率，以结果论英雄等，来执行合规操作，必然会产生极大的冲突。因为，合规管理是一种过程管理，它有它的七个步骤。 ⑴第一步，理解和诊断合规管理环境。从事合规管理，首先要了解企业的环境，包 括内部的、外部的环境。为加深对合规管理环境的理解，同时还有一系列重要事情要做。一是通过沟通和观察，收集和了解企业相关方对合规管理行动的需求和期望。二是要划定欲从事的合规管理活动的范围。三是要识别企业面临的合规义务。这是一项法律属性较强的事务，需要专业人士配合完成。四是对企业合规风险进行评估，包括识别、分析与评价。这正是合规管理的难点所在。因为凡是可以精准识别、分析的合规风险，往往是一些不确定性较小的风险，也是一些影响系数较小的风险。真正大的风险，黑天鹅式的事件，想依赖经验、数据，去识别、分析，是相当难的。但尽管如此，我们仍将对合规风险的评估，从而更好地理解合规管理环境，作为我们启动合规管理的步骤之一。
⑵第二步，明确管理者的领导作用和合规职责的分配。合规是自上而下的活动，这 一点与法务运作体系里的合同审查、并购支持等，非常不同。合同审查，可由法务部单独完成。法务人员可很大程度地决定、影响合同决策。但法务人员却很难单独决定、影响合规管理流程。没有最高领导的亲自推动，合规管理工作很难落地。所以合规管理的每一个步骤，都要发挥最高管理者的领导作用，由最高管理层制定合规的基本方针、政策。不仅如此，合规也需要全员的参与，每一位员工都应承担其岗位上所要求的合规职责。这些职责本身要清晰、明确，并分配要合理，且能保证得到实施。 ⑶第三步，策划合规管理的目标及合规风险应对措施。根据前述第一个步骤，可确 定需要解决的合规风险。为应对该风险，作为过程管理，须建立合规目标。合规目标应当与企业最高管理层确定的合规方针相符合，且应该是可测量、可监控的。 在建立合规目标时，还须考虑需要什么资源，谁负责，什么时候完成等因素。在本步骤里，重点是制定或策划适宜的合规风险应对措施。根据风险的发生原因，应对措施包括通用和专项的。通用风险应对措施，其方法或机制，与企业内控措施基本是一致的。如授权审批机制、严格责任机制、考核评价机制、风险预警机制、权力制衡机制等。专项的风险应对措施，是针对某个领域的合规风险，如数据合规、反商业贿赂合规等所采取的措施。这一步骤，其实就是PDCA管理循环中的Plan。 ⑷第四步，配置和改善对合规管理的支持资源。合规管理是企业整体都要参与的活 动，如想取得好的效果，须投入大量的资源以及获得充足的支持。资源要由最高
酒店管理市场细分企业进行市场细分的目的——集团连锁酒店管理公司 企业进行市场细分的目的 市场细分( market segmentation) 就是指企业按照某种标准将市场上的顾客划分成若干个顾客群，每一个顾客群构成一个子市场，不同子市场之间，需求存在着明显的差别。市场细分是选择目标市场的基础工作。市场营销在企业的活动包括细分一个市场并把它作为公司的目标市场，设计正确的产品、服务、价格、促销和分销系统“组合”，从而满足细分市场内顾客的需要和欲望。 市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于1956年提出来的。按照消费者欲望与需求把因规模过大导致企业难以服务的总体市场划分成若干具有共同特征的子市场，处于同一细分市场的消费群被称为目标消费群，相对于大众市场而言这些目标子市场的消费群就是分众了。它是第二次世界大战结束后，美国众多产品市场由卖方市场转化为买方市场这一新的市场形式下企业营销思想和营销战略的新发展，更是企业贯彻以消费者为中心的现代市场营销观念的必然产物。 著名学者兰晓华认为市场细分有两种极端的方式：完全市场细分与无市场细分；在该两极端之间存在一系列的过渡细分模式。 1.完全市场细分所谓完全细分就是市场中的每一位消费者都单独构成一独立的子市场， 企业根据每位消费者的不同需求为其生产不同的产品。理论上说，只有一些小规模的、消费者数量极少的市场才能进行完全细分，这种作法对企业而言是不经济的。尽管如
此，完全细分在某些行业，如飞机制造业等行业还是大有市场，而且近几年开始流行的"订制营销"就是企业对市场进行完全细分的结果。 2.无市场细分无市场细分是指市场中的每一位消费者的需求都是完全相同的，或者是企 业有意忽略消费者彼此之间需求的差异性，而不对市场进行细分。就消费者市场而言，细分变量，归纳起来主要有地理环境因素，人口统计因素，消费心理因素，消费行为因素，消费受益因素等。就有了地理细分、人口细分、心理细分、行为细分、受益细分这五种市场细分的基本形式。 3.按一个标准细分按一个标准细分是对于通用性较大，挑选性不太强的产品，指定对购 买者影响最强的标准进行细分。 4.综合标准细分大多是产品都是受消费者多种因素影响的。企业细分市场时选择两个以 上标准，同时从多个角度对整个市场进行细分。 5.多层细分运用两个以上的因素，按一定顺序来逐步细分市场的方法。 顾客需求的差异性顾客需求的差异性是指不同的顾客之间的需求是不一样的。在市场上，消费者总是希望根据自己的独特需求去购买产品，我们根据消费者需求的差异性可以把市场分为“同质性需求”和“异质性需求”两大类。同质性需求是指由于消费者的需求的差异性很小，甚至可以忽略不计，因此没有必要进行市场细分。而异质性需求是指由于消费者所处的地理位置、社会环境不同、自身的心理和购买动机不同，造成他们对产品的价格、质量款式上需求的差异性。这种需求的差异性就是我们市场细分的基础。顾客需求的相似性在同一地理条件、社会环境和文化背景下的人们形成有相对类似的人生观、价值观的亚文化群，他们需求特点和消费习惯大致相同。正是因为消费需求在某些方面的相对同质，市场上绝对差异的消费者才能按一定标准聚合成不同的群体。所以消
酒店管理经营企业经营管理常见问题难点——集团连锁酒店管理公司 企业经营管理常见问题难点 ★难在缺人才，实际缺机制 很多公司都在说缺人，缺人才，但是好的人才从来都不是一蹴而就的，真正明智的做法是首先选择适合你公司的员工，不一定是能力很强的，其次就是要重视企业人才培训和激烈机制的完善了，让员工在你的公司能得到真正的成长和收获。与其抱怨员工不好找、留不住，不如去做点实事给员工一个好的发展平台和未来。
客户一直都在那里，不多也不少，只需要你勇敢前进一步。要知道客户是不会主动上门找你的，除非是你的东西无人可替代，而且客户不能离开。那么剩下的老板就要思考，如何让你的营销部门去开展一系列的推广活动，让客户接触到你的产品，如何提升销售人员与客户打交道的能力，如何帮助你的经销商扩展铺货渠道，如何提升产品的质量或者降低成本？说到底，这些都是管理者应该思考的管理问题。
有的老板发现以前很好卖的产品，渐渐得也不好卖了？难道是市场变小了，客户变少了？其实都不是，这个时候你需要的就是转变思路，改变产品格局，打破传统的销售模式，根据客户的审美观点、生活习惯去改善产品，根据竞争对手的销售手段去制定更具优势的模式。
把一辆奔驰S级新车10万元卖掉谁都会卖，但是这样并不能持久改善业绩状况。所以别动不动就是挥泪大甩卖、最后三天促销折扣，真正需要促销的产品要么是热销，要么就是快淘汰的，对于一般的产品来说，管理者需要的是能持续获得客户认同的营销推广方案，并能落实，例如强化你的产品品质、注重售前售后服务、注重品牌形象的塑造和提升等等。
很多企业都有一些工作行为规范和制度的，但是结果员工还是做什么事情都随着性子来，公司愈加的松散、混乱，管理者抱怨员工难管理，员工抱怨没标准，其实说到底就是执行力太差，这个时候要是上面的以身作则，管理者严守规范，对于一切不合规的行为都做到惩戒及时、公正，员工也做好本职，遵守规范，那么标准就是标准，而不是空架子了。
酒店管理财务损益会议及财务会计档案的管理——集团连锁酒店管理公司 损益会议 (一)定义及目的 为了让酒店管理层人员综合全面地了解酒店在运营过程中的财务状况和经营成果，掌握各方面动向和信息，对各部门现存在的经营操作规程加以总结、补充、修改和完善，使酒店呈现持续、稳步的发展趋势。 (二)规定及程序 损益会议的议题范围：综述概括、分析比较、预测未来及战略计划、发展前景、汇报总结。 财务部做到月结后发送当月损益报表给各部门，自行审阅了解情况，如有不清楚或有问题，可在会议前与财务部查询。 1.每月由总经理主持损益会议。 2.由财务总监向各部门经理介绍酒店总体经营情况。 3.根据数据对比和图表显示酒店定期的营业收入、经营费用及营业利润。 4.比较、分析各营业部门和行政管理部门实际完成情况与预算和去年同期之间的差异。 5.部门经理汇报各自的经营运作和预算计划的完成情况。 6.各部门分析和汇报各种非正常或较高的成本、费用，给予合理的解释，并指出相关的补救措施，及时核对本 部门掌握的当月费用情况与财务部入帐费用情况的差异，及时发现及时调整。 7.销售总监介绍旅游市场的情况，同行业竞争对手的情况，酒店的销售策略与成效，预测未来市场价格和盈利 趋势，加大销售力度，制定合理的经营目标。 8.与同行业竞争对手比较，如何更好地做到开源节流，提高酒店的利润额。
9.讨论酒店的投资项目计划，包括扩展、改造、部分装修、资产更新等，为酒店获得更大的经济利益。
财务会计档案的管理 (一)定义 会计档案是指会计凭证、会计帐簿和会计报表等会计核算专业材料。它是记录和反映经济业务的重要史料和证据，是检查财经纪律情况的书面证明，也是总结经营管理经验的重要参考资料。 (二)目的 对会计档案进行科学管理，做到妥善保管，存放有序，查找方便。 (三)规定 1.每年由会计活动而形成的会计档案，都由财务部负责整理装订成册。 2.当年会计档案，在年度终了后，财务部暂保管一年，以备查找便捷。应将会计档案整理整齐，不得随意堆放。 期满后，可根据自行情况，存放外库保管。 3.严格执行安全和保密制度，不得随意码放，严防毁损、散失和泄密。 4.会计档案保管期满，某些会计凭证经财务总监严格审查批准后方可销毁。(参考后述会计档案销毁程序)销毁后， 作好销毁记录。 5.保存的会计档案不得借出。如有特殊需要，经酒店财务总监批准，可以提供查阅或者复制，并办理登记手续。 6.酒店应设置会计档案查阅登记清册，及时登记查阅人或复制人的姓名、工作单位、查阅或复制的日期和内容 等。 7.任何人无权私自更改、涂写会计档案的内容，不得抽换会计档案。 8.会计档案的保管期限分为永久、定期两类。(参考会计档案保管期限表) 9.会计档案原则上由指定人员保管，以免遗失，责任分不清。
酒店管理战略战略分析——外部环境——企业战略管理 战略分析——外部环境 PEST宏观环境分析方法，宏观环境分析： (一)P: 政治法律因素Political factors:政局稳定情况、政府行为、国家制定的政 治方面的政策；法律是企业所在国家的法律和法规。需要注意的是：把政治风险划分：企业的所有权分析（国有）、经营风险（合营、合作）、转移风险（对于转移资金和分回利润的限制）、法律一般了解即可。【政治影响的特点：不可预测、直接性：（注意选择题，EG：某个国家对企业采取财政补贴，实际上是政治和法律因素的影响，直接补贴，是直接性，不是经济型因素）、不可逆转性；法律因素影响相对较小，主要是间接的影响。】 (二)E: 经济因素Economical factors：社会经济结构、体制、经济发展水平（GDP、 消费水平）、宏观经济政策（货币政策、利率政策、税收政策，财政政策等）、当前经济状况、其他经济因素。 (三)S: 社会文化因素Social factors：人口状况、消费心理、生活方式、文化传 统和价值观、社会流动性。 (四)T: 技术因素Technological factors： 中观分析：行业环境分析 行业生命周期理论：外部行业分析的一种工具。 注意以下两点：
四个阶段：起步期、成长期、成熟期、衰退期，如何去判断界定？依据：市场份额、需求增长率（行业的增长率，行业的扩张基于需求）、产品的品种、竞争者的数量。 每一个阶段的主要特征： 1.起步期：产品设计尚未成熟、产品的品种少、利用率较低、市场增长率很高、 市场占有率低 2.成长期：市场增长率很高、市场占有率很高、利用率水平也有提高，整个行 业扩张过程中面临的问题是资金问题，需要投入大量资金（降低成本、设置进入壁垒）。 3.成熟期：销售利润基本稳定，市场增长率相对比较平稳，产品的市场占有率 保持稳定，行业竞争程度最激烈的，主要采取的竞争手段是降低成本、提升服务质量。 4.衰退阶段：总体市场增长率变成负值，利用率降低，份额减低、某些竞争对 手推出这个行业。 波特五力模型 影响一个产业竞争能力的五种因素： 1.潜在的进入者（影响不确定，取决于进入壁垒，进入壁垒越高影响越小）： 对现有的竞争者造成威胁、对现有产品提高服务水平——提升产业竞争程度； 影响有多大取决于进入的壁垒，壁垒高还是壁垒低（决定于规模经济、客户的忠诚度、资本的投入多少、转换成本（指客户从一种产品转移到另一种产品所要付出的代价）、对原有销售渠道的使用权、政府政策、现有产品的成
酒店管理价格分类怎么制定BAR Rate——集团连锁酒店管理公司 怎么制定BAR Rate 怎么制定BAR Rate？ 讲完价格分类，再来讲讲BAR Rate的制定。BAR Rate也是酒店的上门散客价，有人习惯称为门市价，也是制定完整的价格体系时候的基准价。所以制定价格体系第一步要先把bar rate定出来，那怎么定呢？ 如果你在收益管理的书籍中看到过有关定价方法的内容，就肯定听说过以成本或者利润为中心的定价方法、以竞争为中心的定价方法等方法。 我认为现在更适合酒店的是以市场变化为中心的动态定价法，因为市场不停的在变，所以价格也要跟着变。比如淡旺季的市场需求不同，酒店在淡旺季的价格也就应该不同。周末和平时的需求不同，那么房间在周末和平时的售价也应该不同。 只有这样才能顺应市场的需求，把产品以合适的价格销售出去，所以我重点讲动态定价法。
一般来说酒店与协议公司签订的价格多数是固定折扣价，这类价格可以变化的空间不大，而在市场需求不同的时候可以调整的价格是上门散客或者网络散客的价格，也就是bar rate。所以酒店在制定bar rate的时候要综合考虑酒店全年淡旺季需求变化，以及周末平时等不同时间的需求变化，结合酒店全年平均出租率情况来定出基准价。 根据我的经验，淡旺季不是非常明显的商务型酒店全年制定4-6档不同的bar rate就可以满足酒店的需求，而淡旺季差异明显的酒店制定出10档不同的bar rate也就基本可以够用了。 怎么做好细分市场的价格分类？ 不同的细分市场的客人对产品有不同的需求，对价格也有不同的要求。所以既然客源市场做了分类，那么价格也就需要分类，怎么分呢？ 价格大类可以分为三种：散客价，团队价和其他价格。 为了迎合不同细分市场客人的消费能力，散客价可以做进一步的细分。比如： ⑴门市价，就是前台的正常卖价，也是我们常说的BAR RATE，最优价格保证。 ⑵网络价，是酒店在直销渠道或者分销渠道售卖的价格。
酒店管理BIM应用BIM应用分析——集团连锁酒店管理公司 BIM应用分析 建筑信息模型（Building Information Modeling，又称建筑信息模拟），简称BIM，是由充足信息构成以支持新产品开发管理，并可由计算机应用程序直接解释的建筑或建筑工程信息模型，即数字技术支撑的对建筑环境的生命周期管理。它是建筑学、工程学及土木工程的新工具，由Autodesk公司在2002年率先提出。 (1)概念设计BIM应用：场地风环境、场地日照、局部日照分析、光热分析。 (2)方案设计BIM应用：分配平面空间、能耗分析、方案比选。 (3)初步设计BIM应用：精细化设计、多专业协调、建筑深化设计。 (4)BIM基本工作流程。（9点) (5)视图样板包括：结构基础平面、模板平面、布置平面、配筋平面、剖面、立面(用于表示斜撑布置、结构桁架 和转换结构)。 (6)结构专业常用明细表：构件尺寸（梁、墙和柱)、楼梯表、层高表、材料表明细。 (7)结构设计模型：方案、初步、施工图。 (8)概念设计BIM应用：体量模型。 (9)被动节能措施：采光、遮阳、自然通风、外围护结构设计。主动：暖通设备空调、照明设备等，整合深入优 化。 (10)B IM深化设计协调管理流程：建立存储体系，定制标注、深化设计变更管理，竣工模型管理。 (11)冲突检测：在数字模型中…在空间上的冲突、碰撞问题。
(12)一般模型拆分原则：专业、防火分区、楼号、施工缝、楼层。 (13)二维码技术混凝土量统计：二维码信息：方量、强度等级、塌落度、使用位置、建筑时间、生产单位。 (14)空调水管优先，通风管道、电气桥架、喷淋管道配合调整。 (15)链接方式优点：不受地点设备限制、可存储便携式设备或网络传输，缺点：实时性不强。 (16)工作集协调方式优点：实时对模型调整优化，缺点：约束了建模人员时间和地点。 (17)人员配置原则：所需专业、工作量。 (18)深化设计具体步骤：初步整体建模、精确建模、模型校核、构件编号、构件出图、校对及审核。 (19)深化设计的内容：制作深化设计包括：详图设计、加工及焊接工艺设计、质量标准和验收标准设计。 (20)B IM软件选择（5点)：能够支持多种格式的输出输入，可以多专业配合的软件。功能是否能满足企业要求。 操作是否简单，修改是否方便快捷。能否提供设备构件，是否有足够的产品族库支撑。软件的学习难易程度。 (21)施工阶段应用点（8点)：管线综合、碰撞检测、预留孔洞、出施工图、材料统计、支吊架的布置、预制件加 工、BIM模型的管理。 (22)碰撞检测顺序：土建、设备内部专业、结构与给排水暖电、管线交叉问题。 (23)B IM应用内容及实施成果：施工准备阶段安全控制、深化设计、施工过程仿真模拟、施工动态监测、防坠落 管理、施工风险预控、塔吊安全管理、灾害应急管理。 (24)工程项目管理基本原则：实现总目标是准绳。沟通是基本理念。保持工程项目各项工作整体协调，有序运行。 (25)项目综合管理：造价管理、设计管理(出图：综合管线图、综合结构留洞图、碰撞报告和改进方案、效果图漫 游动画等)、施工管理。 (26)实施流程： ①准备工作：成立BIM工作小组，制定实施目标与计划； ②BIM需求分析：需求调研与分析； ③制定标准与规范：建模标准、应用规范、技术标准；
酒店管理合规管理如何强化企业合规管理及防范风险——集团连锁酒店管理公司 如何强化企业合规管理及防范风险 合规管理旨在告诉企业在具体的操作过程中应当怎么做，具体到怎么合理地做、合规地做、合法地做。有效的合规管理有助于企业应对不确定性、风险和机会，有助于保护和增加股东价值，降低未预期损失和声誉损失的可能性。 近年来，强化合规管理、防范合规风险已成为全球企业持续发展的基础。企业在经营过程中，总会面临各种各样的风险。若企业不重视合规风险防控，这些风险可能会引发讼争，受到行政处罚或刑事追究，从而导致企业经济损失甚至“死亡”。很多大型企业都将合规管理作为企业管理的一个重要组成部分，合规管理在企业管理中扮演着十分重要的角色，合规管理与法务管理既有交叉之处，亦有不同之处，总体而言，合规管理的内容多于法务管理。那么，企业合规管理有什么意义和作用呢?又包括哪些内容呢? (一)合规管理是什么 何为合规管理？顾名思义，合规管理即为合乎规范的管理，而这里的规范小则包括合规手册、公司规章制度，大则上升到地方、行业乃至国家法律法规。 合规管理被认为是与业务管理、财务管理并驾齐驱的企业管理三大支柱之一，财务管理是通过回顾企业三大报表，通过各种方法为下一报告周期的决策提供财务支持，
告诉企业应该做什么。而合规管理则不同，合规管理旨在告诉企业在具体的操作过程当中应当怎么做，具体到怎么合理的做，合规的做，合法的做。对于上市公司而言，合规管理更显的尤为重要，因为上市公司必须要坚持依法公平公正的原则，公平公正就必然离不开对相关事项的合规化管理。 (二)企业合规管理的意义 1.合规管理是企业稳健经营运行的内在要求，也是防范违规风险的基本前提，是每 一个公司都必须要管理的一部分，也是保障自身利益的有力武器，内控制度的完善离不开合规化的管理及操作，这样方能让企业内控制度效用最大化。 2.合规管理是规范员工行为的有效手段，通过建构科学的企业合规文化以及合规体 系，有利于让员工养成合规化的习惯，避免违规风险。同时在在制度层次向广大员工普及合规管理的相关条例，有利于让员工自觉自律的避免违规化操作。 3.合规管理可以防止决策失误，领导者的权限较大，再小的决策都有可能引发公司 的多米诺骨牌效应，合规化管理通过约束高层领导人员的相关行为能够最大限度的减少决策失误而带来的经营风险。 (三)企业合规管理的内容
酒店管理PEST分析外部环境分析——集团连锁酒店管理公司 外部环境分析 政治和法律因素（political factors） 1.政治环境分析<间接、强制> ⑴定义：指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。 ⑵分析维度<政治主体的影响> 1)企业所在国家和地区的政局稳定状况（夺取政权&维持政权）--整体角度 A.政局动荡：民不聊生，战火连天，发战争财，军火商的机会，其他行业无法经 营 B.政局稳定：国泰民安，各行各业欣欣向荣 2)政府行为对企业的影响例如：美国政府对华为、中兴的排挤。 ⑶执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等）， 以及这些政策的连续性和稳定性。 ⑷各政治利益集团对企业活动产生的影响。 2.法律环境分析 ⑴法律法规存在的四大目的<保护机制> 1)保护企业，反对不正当竞争；
2)保护消费者，包括涵盖商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保 护法规； 3)保护员工，包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的 法规； 4)保护公众权益免受不合理企业行为的损害 政经济因素（economical factors） <围绕人的需求进行生产、创造财富>经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策 1社会经济结构（结构是指部分占整体的比例关系）社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。社会经济结构一般包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构五方面的内容： ⑴产业结构（最重要，决定企业经营方向） 1)按阶段分：第一产业、第二产业（生产加工）、第三产业（服务业）<发展机会> 2)按资源分：劳动密集型产业（人口优势，数量&素质）、资本密集型产业、技术密 集型产业 ⑵分配结构（孙中山三民主义）生产资料、生活资料，积累与消费的结构； ⑶交换结构（竞争机会）价差：批发、零售，购销差价，不同产业间的价差，进出口价 差，哪里有利可图，利润更大就做哪个；
酒店管理选址维度 项目酒店选址参考维度——集团连锁酒店管理公司 项目酒店选址参考维度 (一) 地区经济 消费，是在人满足了最基本的衣、食、住、行等等这些基础的生活需求后多出来的可以自由支配的资金。一个地区人们的收入水平、物价水平都会影响到人们可供消费的金钱数量和他们必须支付的价格。 一般地，当人们的收入增加时，人们愿意支付更高价值的产品和服务，尤其在消费的质量和档次上都会有所提高，因此，酒店一般 应选择在经济繁荣、发展速度较快的地区。
(二)区域规划 在确定地址之前，必须要向当地有关部门咨询潜在地点的区域建筑规划，了解和掌握哪些地区被分别规划分为商业区、文化区、旅游区、交通中心、居民区、工业区等。 因为区域规划往往会涉及到建筑物的拆迁和重建，如果未经了解，盲目的选定地址，假如在成本收回之前就遇到拆迁，这样会使企业蒙受巨大的经济损失，或者失去原有的地理优势，对我们后期的经营带来极大的影响。同时，掌握区域规划后便于我们根据不同的区域类型，确定不同的经营形式和经营规格等。 (三)文化环境 当地的文化教育、民族习惯、宗教信仰、社会风尚、社会价值观念和文化氛围等因素构成了一个地区特有的社会文化环境。这些因素影响了人们的消费行为和消费方式，决定了人们收入的分配方向。一般而言，文化素质高的人，对消费的环境、档次的要求比文化素质低的人要高。文化环境的不同，影响酒店经营的规格和规模。 (四)消费时尚 一段时期的流行时尚，往往能在很大程度上影响消费者的消费方式和方向。随着人们消费水平的提高、卫生观念的增强，人们在消费上越来越注意环境卫生，这样外表装修美观、舒适、洁净的酒店就越来越为人们所接受。
酒店管理价格策略精品商务酒店价格策略（参考）——集团连锁酒店管理公司 定价策略是帮助我们销售酒店产品的其中一步而已。 最重要的是弄清楚谁是我们的目标用户以及他们的使用场景如何。才可以选择正确的定价策略，来赢取顾客的芳心。 在面对着需求增长或下降的情况下，酒店经营者都持续面临着提升入住率和利润的压力。 酒店对客房和服务进行准确定价的能力无疑对酒店的盈利起到关键的作用，尽管定价决策看起来似乎颇为简单且直接，但实际上这些决策异常复杂，且包含着很多风险。 精品商务酒店价格策略 选择正确的定价策略是任何一家酒店制定收入战略的第一步。接下来最重要的一步是实现该策略的自动化。尽管有的收入管理技术可以给出一些建议，但酒店也应该依靠自己的系统做出自动化的决定。 定价策略是对系统的控制，而这种控制会不断被优化，并被自动运用到整个销售系统中，在这个销售系统中，收入管理技术给出的建议必须由人工操作，从而运用到整个销售系统中。 于有的精品商务酒店来说，如何定价是个莫大的挑战，它们可能还是酒店市场的新手、受到价格一致性条款的约束、或者只是想找到能比现有定价机制带来更多收入的方法。
而对于有的酒店来说，它们或许已经设想了一个战略，但却限于技术而无法成功实施。没有任何两家酒店是一模一样的，所以放之四海而皆准的定价方式并不能帮助每家酒店提升收入。随着酒店业的竞争日益激烈，酒店应该评估并思考哪种战略最适合自己的业务需求，这一点十分重要。近日读到一遍关于酒店如何建立定价机制的文章，这对于每个酒店来说都是至关重要的，下面就给大家一起提供三种定价方法，供酒店参考。 ★按天定价 按天定价（每天提供“当日最低价格”），即客人入住酒店期间每晚的房价都不一样。这种定价策略是基于市场需求及客人对每晚住宿价格的敏感度，也就是说每晚的房间都是独立定价的。 按天定价是酒店所有销售体系和渠道中最容易实施的一种方法。不过，这种方法可能无法根据客人入住酒店的日期及住宿天数实现收入的最优化。 ★按客人入住天数定价 这种定价策略主要基于客人入住酒店的日期及客人住宿天数。这种方法在客人住宿天数的基础上考虑了市场需求及客人对入住日期价格的敏感度，也就是说酒店在评估客人的入住日期后确定房价。
酒店管理价格体系酒店价格体系风险控管分析——集团连锁酒店管理公司 酒店价格体系风险控管分析 OTA瓦解酒店价格体系方法： 1.价格返现 价格返现是OTA在客人以标准价格购买了客房产品后，再向客人返还一定量现金的做法。由于向客人返现的多少是由OTA决定的，因此，相当于降低了酒店制定的标准价格，而酒店在其直销渠道无力返现，只能任由价格倒挂的现象出现。OTA这样做的目的是一方面为了与对手竞争，另一方面也可以从酒店切到客人，实现双重目的。 2.预付返现 预付返现是指OTA以在其渠道中掌控着产品预付定价权为前提，要求酒店提供给其产品预付的底价（这一底价标准通常是标准价减去佣金），而预付产品在渠道中卖价的定价权则转移到OTA手中，卖多少价格，由他们决定。有了定价权之后，OTA不仅可以应对市场竞争，还能通过导致的酒店价格倒挂而切到酒店的客源。 3.金牌策略 OTA以首推和挂金牌为条件，从而从酒店获得最低房价的一种策略。其目的是通过从酒店获得低价而获取高额利润。OTA要求酒店独家合作或在其渠道卖价低于酒店直销渠道价格和其它分销渠道的价格，破坏了价格的一致性并导致价格倒挂现象。
4.批量包房 批量包房是指OTA在获知酒店客房卖不满的情况下，批量包酒店一部分客房（一般会包一个楼层或部分楼层），通过其渠道出售的一种策略。理论上讲，批量包房对酒店来说并非坏事，可帮助酒店批量销售闲置客房，减少虚耗。但由于OTA并不能像旅行社那样整卖，而是在其渠道上散卖，由于其获得的价格很低，因此，即使以低于酒店直销渠道价格的价格销售，仍然可以获利，对酒店而言，出现价格倒挂也就难免了。 5.打包套餐 通过机+酒，酒+车，酒+景，酒+保险等套餐，改变产品销售形态，规避酒店会员体系。 6.个性化促销 根据酒店特定的环境特定的时节制定特定的促销政策，酒店提供低价或者高佣金，OTA承诺产量保证或者资源推广保证。比如独立广告位、团购、金银牌、数据支持。 OTA通过返现、预付价瓦解酒店价格体系 例如：某酒店标准大床间价格体系 ①标准价（BAR1）388元 ②担保价（BAR2）368元 ③预付价（BAR3）348元
酒店管理客房服务环节客房在酒店中的地位与作用——集团连锁酒店管理公司 客房在酒店中的地位与作用 客房部作为酒店的一个重要部门，又作为酒店的基本设施，是酒店经济收入的重要来源，而客房服务又是衡量酒店服务质量的重要指标。因此，酒店如何提高客房部服务质量，对于酒店本身而已就显得异常的重要，只有提高了客房部的服务质量才能让整个酒店处在一个正常运转的状态当中。所以，想方设法提高客房部服务质量，对于任何一间酒店来说，都具有非常重要及积极的作用。 客房，是现代酒店主要的服务设施，是供宾客休息的重要场所，是为客人提供服务的主要酒店产品。宾客在酒店停留时间最长的是客房，而客房营业收入也是酒店总收入的重要支柱。 一、客房在酒店中的地位与作用 客房是酒店的主体，是酒店的主要组成部门，是酒店存在的基础，在酒店中占有重要地位。 1.客房是酒店存在的基础
酒店是向旅客提供生活需要的综合服务设施，它必须能向旅客提供住宿服务，而要住宿必须有客房，从这个意义上来说，有客房便能成为酒店，所以说客房是酒店存在的基础。 2.客房是酒店组成的主体 按客房和餐位的一般比例，在酒店建筑面积中，客房占70%~80%；酒店的固定资产，也绝大部分在客房，酒店经营活动所必需的各种物质设备和物料用品，亦大部分在客房，所以说客房是酒店的主要组成部分。 3.酒店的等级水平主要是由客房水平决定的 因为人们衡量酒店的等级水平，主要依据酒店的设备和服务。设备无论从外观、数量或是使用来说，都主要体现在客房，因为旅客在客房呆的时间较长，较易于感受，因而客房服务水平常常被人衡量酒店等级水平的标准。 客房水平包括两个方面： （1）一是客房设备，包括房间、家具、墙壁和地面的装饰、客房布置及客房电器设备和卫生间设备等； （2）二是服务水平即服务员的工作态度，服务技巧和方法等。 4.客房是酒店经济收入和利润的重要来源 酒店的经济收入主要来源于三部分--客房收入、饮食收入和综合服务设施收入。其中，客房收入是酒店收入的主要来源，而且客房收入较其他部门收入稳定。客房收