第一章战略管理概论
教学目的：掌握战略的定义，企业战略的层次，战略管理的概念及定义；了解战略管理的过程及要素，理解战略管理的重要性和必要性。
重点：战略的定义
难点：战略管理与业务管理的关系，战略管理与长期计划的区别
第一节现阶段战略管理概况
目前市场特征：
1 市场动荡；
2 环境复杂；
3 未来难以预测
企业界战略管理现状
?美国企业在20世纪70年代进入了“战略管理时代”；
?日本则在80年代初进入了“战略经营时代”；
对我国企业来说，随着市场经济的发展，企业已成为市场经济的主体，外部环境的不断变化和市场竞争的日趋激烈，对企业的影响非常大，许多企业管理者开始用战略管理的理念、思想和方法等来管理企业，以避免企业发生重大决策失误。
第二节企业战略的概念和特征
“战略”的涵意：
《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”
《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”
《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”
毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”
战略管理定义
1．战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。
企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求；
必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致；
资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。
2．战略是一种事先（行动前）的计划，是对未来行动方案的说明和要求。
明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有导前性。
冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。”
格鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是特殊计策。
3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）
一种计谋：确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。
业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法，只能依靠判断和经验。
4．企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。5．企业战略是一种连续一致的决策模式。
H.Mintzberg提出另一种定义：“战略是一种模式”，是一系列行为的结果。
6．战略是一种定位（position）
把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。
7．战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。（韬略）
Margarer A.Peteraf提出资源基础评价模型。认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力。核心能力应当：有助于打开进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；本身难以被竞争对手模仿。
8．战略是一种观念和意向
把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成一种集体意识，并成为思想基础。
这种观念的进一步延伸，Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可口可乐，是让世界上每一个人都喝上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。
对定义的理解
在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，……”
在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安索夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：
产品和市场范围；
增长向量—对其产品和市场范围进行变动的方向；
竞争优势—产品和市场特性；
协同作用—企业内部联合协作可以达到的效果。
教材给出的较为综合的定义：企业战略是企业以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。
注意以下四个方面：
?未来的
?一致的，长期的
?主动应变
?建立和维持竞争优势
战略的特征
?全局性
?长期性和相对稳定性
?适应性
第三节战略的要素及层次
战略的要素
经营范围
经营范围是企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
资源配置（企业的特殊能力）
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。企业资源是企业生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的
独特技能，才能很好地开展生产经营活动，如果企业资源贫乏或处于不利境况时，经营范围便会受到限制。
竞争优势
竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
协同作用
协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果。协作作用可以分为四类：
1．投资协同作用
企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工具和专有的技术。
2．作业协同作用
充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。
3．销售协同作用
企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。
以上三种协同作用，实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上。
还有一种是从质方面把握的，即管理协同作用。
4．管理协同作用
是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经营单位可以分享以往的管理经验。
实践表明，协同作用可以正，也可以负。
战略的层次
正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略（竞争战略）、部门制定职能性战略。
大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没有相对独立的经营单位，便不必僵化地分为三个层次。
公司战略
大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的战略。内容：从公司的经营发展方向→公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用→整个公司价值观念、文化环境的建立。
经营单位战略（竞争战略）
经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战略。
职能战略
是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
第三节企业的战略管理
战略管理的三个关键要素：
?战略分析
?战略选择
?战略实施
战略分析
环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响；
组织的地位、资源及战略能力；
与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。
战略选择
是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。是内部开发还是外部收购。
形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，
排出优先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。
战略实施
是将战略转化为行动。
主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；
如何使用外部资源；
调整组织结构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。
战略管理与业务管理的关系
战略管理与长期计划的区别
两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。但有明显差异：
1．长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关；
战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。
2．制定过程不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高层来做。3．心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。
4．从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。
5．推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营理念和战略意向。
实施战略管理的必要性
战略对成功的影响
幸运的确可能在关键时候提供重要的机会，但不可能总是降临。所以更重要的是要有认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。
战略的多重作用
（1）对决策的支持作用战略是关键的成功要素
一个企业，每天有上百个决策，不可能都是最优化。战略可限制其范围及简化决策。
（2）作为合作和交流的工具为整个组织确定一个共同的方向
（3）增强组织的适应性、灵活性密切关注外部环境的变化，预防某些不利事件发生。
（4）作为目标，或通向目标的桥梁体现了企业的价值观和员工的精神追求
军事战略与企业战略的异同
对抗与“竞—合”的区别
胜负立判与双赢的区别
第四节企业战略分析的发展
1．军事战略的发展
公元前360年的《孙子兵法》（孙武），誉为“兵学圣典”，唐朝以后列为武经七书之首，将帅必读的“武经”，在军事以外的诸多领域也有广泛应用。《战国策》《吕氏春秋》《韩非子》《黄帝内经》中都曾有引用。
2．在外交领域中的应用
外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段，有时是军事行动的重要补充。一个高超的外交家也是一个战略家。
3．在宏观经济决策方面的应用
4．发展和现状
水平不高，意识模糊，战略管理活动稀缺
在西方的发展
（一）60年代——战略管理的兴起
小阿尔福莱德·D·钱德勒 Alfred D.Chandler Jr. 详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之间的相互关系。
形成了战略构造中的基本学派——设计学派 Design School，代表人物哈佛商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。同时产生计划学派 Planning School代表人物安索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。
（二）70年代——战略管理的热潮
1971 Kenneth R.Andrews《公司战略思想》，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。
1972年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。1979年出版《战略管理》，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。
（三）80年代——战略管理的回落
其原因是：
企业管理的“软化”—80年代是“热带丛林”，81年威廉·大内的《Z理论》，在美国掀起了“向日本学习”的狂潮。把“战略”“制度”“组织”等都作为“硬性”因素，把其他因素称作“软性”因素。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。
（2）各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区。
往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会，拾一漏万。如美国通用电气公司GE为了财务指标的健全性，根据PPM分析，从计算机和半导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失了技术领域中的机会。
（3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。
例如采用不恰当的多角化经营战略
（四）90年代——战略管理的重振
科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产、抢占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动？战略管理以预测和分析未来环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。企业再造工程 Reengineering the Corporation “十年计划”“百年战略计划”屡见不鲜。
解释战略形成的不同观点
1 自然选择的观点——企业是被动接受环境选择的
2 计划和理性分析的观点——战略是理性分析的产物
3 逻辑渐进的观点——战略是在行为活动中出现的
4 综合的观点
第二章宏观环境分析
［教学目标］：掌握各种环境因素的分类、定义和性质，了解超竞争环境的形成及其特点，掌握用于评估环境的可能影响的方法。
［重点］：PEST分析法
［难点］：各种环境的权重赋值 ［学时］：
第一节 环境的性质
环境的分类
现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，应依次研讨。
环境的变化可以沿两个方向来考察：
1．复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；
2．动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。
简单/静态——可以依据历史数据制定战略
简单/动态——不能单纯依赖历史数据，但仍可以通过结构化分析推断环境变量的重大变化。
超竞争环境的形成及其特点
竞争优势的两种定义方式：
一种是从企业层次的角度来进行定义，即如果某个企业能够实施某种价值创造战略，而其任何现有的和潜在的竞争对手都不能实施同样的战略，那么我们就说该企业具有竞争优势。也就是巴尼（1991）的定义。
另一种是从产业层次的角度来进行：如果一个企业能够获得超出产业平均利润水平的超额收益（经济学上通常称为“租金”），那么我们就说该企业具有竞争优势。如贝赞可、德雷诺夫和尚利（1996）认为“当公司的表现超出了该行业平均水平，我们就说它获得了竞争优势。”；波特（1985）认为“竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价
不 确 定 性
复杂性
高 复杂/静态
复杂/动态
低
简单/静态
简单/动态
值。”，而其理论本来就建立在产业组织理论的基础上。
两种竞争优势类型：成本最低；标新立异。
竞争优势的来源（教材P42第二节）
超竞争环境的成因：
1 全球化
2 网络化
3 技术的迅速扩散
4 降低固定成本变得日益重要
超竞争环境的特点（教材P47-48）
第二节 PEST分析PEST的具体内容（如下图）：
第三节评估环境的可能影响
一、环境变化对行业边界的影响
二、环境变化对顾客行为的影响
三、环境变化对供应商的影响
四、环境变化对产品替代的影响
五、环境变化对关键成功要素的影响
第三章行业结构的战略分析
［教学目标］：掌握波特五力模型、行业扫描图等工具，理解进入障碍和退出障碍对行业结构的影响，了解五力模型的缺陷。
［重点］：波特五力模型
［难点］：企业为什么要欢迎一定程度的竞争
［学时］：
行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。
五种力分析法
一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是：
潜在的进入者；
代用品的威胁；
购买者的讨价还价的能力；
供应者的讨价还价的能力；
现有竞争者之间的抗衡。
对行业的分析需要建立两个重要概念；
进入壁垒；退出壁垒；
把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势行业。
从行业获得的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标。
进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的，无严格的数量界限。
供应商与购买者的议价是“纵向”竞争，另外三种是“横向”竞争。
潜在的进入者分析当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业↑投资，↑生产能力，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会↓价格，↓行业的利润率。从行业现有企业角度，总希望少一些新的进入者。它们来自哪里？以哪些方式进入？
1．行业扫描图
2．可能的进入者和进入方式
行业内的竞争者，可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列的企业。行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的企业。3．进入障碍
进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素。是新进入者必须克服的障碍。其主要
来源如下：
（1）规模经济
如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益；
（2）差异化
存在差品差异的行业，现有企业可能因第一个进入或广告、良好服务赢得商誉、用户的忠诚，而具有超过新进入者的优势。
（3）资金需求
资金需求是一种进入障碍。不同行业的资金密度不同，为实现规模经济生产所需的资金量也就不同。有些行业不可能也没有必要实现规模生产，但却投资巨大，如通讯卫星行业等。（4）绝对成本优势
现有企业可能比新进入者有成本优势，原因是领先一步的战略。获得便宜的原材料，从经验和学习中获益。
5．获得分销渠道
对多数消费品生产厂家来说，最大的进入障碍，可能是分销商对现有产品的偏好。6．转换成本
转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的心理成本。
7．政府的有关法律和政策限制
这是一种最直接的进入障碍。
8．特殊的资产相应的资产包括有形的和无形的。如有经验的管理者，与供应商、分销商的协作关系，发明专利等。对于在服务市场上的组织来说，无形资产也许更为重要。
9．进入障碍的其他来源
（1）长期合同
（2）专利和专有技术
（3）学习曲线效应
在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的↑，单位产品的成本将↓
竞争对手之间的抗衡
企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营活动。竞争对手业自本国、他国和地区；行业内；行业外；行业内、外联合。
（一）竞争对手分析
1．产品研究与开发
竞争地手的研发策略是否与其生命周期阶段相适应：行业离开萌芽阶段，产量缓慢↑，特别是研发的规模。实力不同的企业，即使研发费用同样多，但冲击力不同。如IBM和苹果公司，虽花同样多的钱开发个人计算机，但前者微不足道，而后者很大影响。
2．制造过程评价制造过程的有效性，一般说，在产品生命周期早期，消费者选择的主要依据是质量和灵活性，成熟期是成品和可靠性。3．采购
外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应商非常强大时，分析竞争者的购买方式是非常重要的。
关键问题依赖于所购物品的性质，对于原材料，对手有否长期合同？对于劳动力（国内、外；有技能的和非技术性的）如何组织？策略？在哪里购买了何种产品及购买条件（数量、价格）。
4．市场
对手如何选择目标市场、满足顾客需要，了解其销量、产品组合、广告费用、促销项目等，尤其是：主要的市场计划？各要素之间的互相适应？为目前、潜在顾客做些什么？5．销售渠道
对手销售渠道的成本、规模、质量。
一些特殊行业，不仅要评价对手销售渠道对顾客需求的敏感性，而且要评价其零售商和销售人员的专业知识水平。
6．服务
细心评价对手在维修、服务、培训、零配件的适用性等方面，为顾客提供优质服务的能力和意向。7．财务管理
对手对现有资产、债券和红利的管理方式。8．个性和文化
不仅有助于了解对手的思维方式，而且有助于更好预测将来的动向和反应。
（二）产生激烈竞争的因素
1．行业增长缓慢
2．众多的竞争对手
3．竞争对手实力相当
4．固定成本或库存成本高
5．缺少差异化
6．生产能力过剩或退出障碍高
（三）抗衡的转变和进入、退出障碍
应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化；
把进入障碍和退出障碍综合起来分析，更能看出行业内的抗衡：
（四）竞争对手的选择
竞争对手不止一个时，是四面出击？还是利用其中某些对手或防范另一类对手？
大量研究发现，在很多产业中，合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位，有助于实现自身战略目标、改善所处产业结构，有助于企业市场开发及扼制进入。
1．增强竞争优势
2．改善当前的产业结构
3．协助市场开发
4．扼制进入
替代品的威胁
所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。
由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。
替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。
一、辨识替代品
本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。比如，汽车、火车与飞机极不相同，但它们对买方都实现相同的基本功能——点对点的运输。
二、替代的经济性
替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。也即，一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，就可替代另一产品。
转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值/价格比，还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。
三、替代和防替代战略
1．针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。
70年代美国杜邦公司发明一种皮革替代品——可发姆，用来制造皮鞋。后来，皮革行业联合，大作广告，说可发姆透气性、舒适性很差，迫使杜邦退出皮革行业，把可发姆生产技术卖给了波兰。
2．通过↓成本或改进产品来↓RVP（相对价值/价格）
3．通过各种办法来↑顾客的转换成本
4．为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途
5．目标转向最少受替代威胁的细分市场例：棉布生产企业不断受到化纤、丝绸的威胁，为此，可转向购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。
6．当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等）
7．当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。例如，在安全警卫行业，电子报警系统是强大竞争力的替代品。尤其一些重要部门和单位。安全警卫行业能采取的最佳策略，就是将人工警卫与电子报警系统相结合。
（一）作为竞争对手的供应商（寄生关系）
企业主要关心原料的价格、数量，并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力。
把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则，即尽可能减弱它们讨价还价的能力，以获得更大的利益。
（二）作为合作伙伴的供应商
为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护质量的一致性及与供应商的长期而灵活的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。顾客的讨价还价能力
顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。
（一）顾客的讨价还价能力
企业最不安的是顾客采取了它所不期望的行为，如许多顾客突然开始购买竞争对手的产品；要求企业更好的服务、价格更低等。顾客具有较强的讨价还价能力的情况有：
（1）相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非常集中；
（2）顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品；（3）顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感；（4）顾客具有后向一体化的资源、能力；
（5）顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。
（二）顾客的购买行为和特性分析
顾客分析的目的在于了解顾客为什么选择某一产品或服务？（价格低？质量高？快速送货？可靠服务？广告？推销能干？）
应用“五因素模型”是认识行业结构特点的重要分析工具之一，在应用时，需要明确和注意：
1．不同行业的获利性有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一；2．即使同一行业，不同企业的获利能力也有很大不同。
也即，企业资源和发展能力对其经营业绩有非常重要的影响。行业结构和相对竞争地位共同决定了一个企业的业绩水平。
3．行业的行为和获利性随着时间的推移可能发一显著的变化。
例如，80年代早期，汽车、计算机制造商是高利润，90年代早期，只能维持中、低水平的利润率，所以不能单用静态分析，还必须作纵向分析，考察行业随时间的变化。
4．由于行业结构随环境的变化而变化，并且，很可能人们难以预测，因此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之相匹配。
5．行业结构并不完全取决于外部因素，还受企业，尤其是领先企业战略决策的影响和制约，同时与企业之间的相互竞争结果有密切关系。换言之，“五因素模型”可能难以说明战略与行业结构之间的双向作用过程。
企业战略管理习题 第一章企业战略管理概论 第一节企业战略的基本概念 一、填空题 1、在制定企业战略的过程中、目标和战略三者紧密相连、相互制约。 2、是企业存在的目的和理由。 3、经营哲学主要通过和两个方面表现出来。 4、企业的目标由目的、、企业应该实现的指标水平、组成。 5、战略目标是选择的依据。 6、战略目标可分为和两大类。 7、长期目标以市场占有率、与股票价格等指标来衡量企业战略的最终效能。 8、为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。 9、是战术的灵魂，是战术运用的基础。 10、狭义企业战略由产品和市场范围、、竞争优势和四要素构成。 11、描述企业战略的5P’s模式指、、、和。 二、选择题 1、关于企业使命的思想主要是以（）于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的。 A 麦克尔·波特 B 彼得·德鲁克 C 克利夫·鲍曼 D 格里·约翰逊 2、“成为西部的哈佛”属于（）种愿景陈述方式。 A 从质和量的角度陈述 B 从战胜竞争对手的角度陈述 C 从相关角色的角度陈述 D 从内部改造的角度陈述 3、以下（）不属于企业业务界定的要素。 A 顾客的需要 B 顾客 C 技术和活动 D 企业生产能力 4、以下各因素中（）不属于企业内部利益群体。 A 顾客 B 股东 C 董事会 D 管理人员和员工 5、以下哪一个不属于企业的目标体系。（） A 战略目标 B 战术目标 C 长期目标 D 年度目标 6、以下哪一项不属于战略目标。（） A 企业规模 B 销售收入和盈利增长率 C 企业目标市场 D 技术能力 7、以下哪一个指标不是衡量长期目标质量的标准。（）
A 可实现性 B 可度量性 C 灵活性 D 激励性 三、判断题 1、愿景不仅描述对未来的期望，而且包括实现这些愿望的具体途径和方法。（） 2、确定企业宗旨往往是一个反复认识和实践的过程。（） 3、企业目标是企业使命和宗旨的具体化。（） 4、建立目标体系的目的是激励员工和凝聚员工。（） 5、企业的战略目标应该以实现企业股东短期利益为主导。（） 6、企业主要从与长期目标的联系、职能部门年度目标间的协调来考察其年度计划。（） 7、安德鲁斯认为：“战略时公司为之奋斗的一些重点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”（） 8、狭义企业战略的定义认为，企业战略决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。（） 9、传统企业战略与现代企业战略定义的本质区别在于：现代概念更强调企业战略的另一方面属性，即应变性、竞争性和风险性。（） 四、名词解释 1、企业使命 2、愿景 3、企业宗旨 4、经营哲学 5、战略目标 6、长期目标 7、年度计划 8、企业战略 五、回答题 1、企业满足利益相关者的需求，需做哪些工作？ 2、确定企业使命的意义是什么？ 3、制定战略目标的程序是什么？ 4、企业建立长期目标时应考虑的因素有哪些？ 5、广义企业战略和狭义企业战略的区别是什么？ 6、简述企业战略管理5P’s模式。 第二节企业战略的构成要素和层次 一、填空题 1、企业战略是由、、和四要素组成。 2、协同作用主要表现在投资协同作用、、销售协同作用和。 3、谋求市场占有率、技术领先程度的战略属于。 4、在生产相关产品的多角化经营企业中，和很重要，他们主要解决企业内部各产品的相关性和在市场上进行竞争的问题。
第一章企业战略管理概述 重点 1、企业战略概念 2、战略理论演进 3、企业战略层次 第一节战略概述 一、战略的产生 1、战略产生 A竞争的必然产物 B动荡的环境呼唤战略 C战略是企业成功的关键 2、西方企业管理阶段回顾 生产管理—经营管理—战略管理 3、本田案例 点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述
1、战略概念起源—军队 孙子兵法中的战略思想 己知彼百战不殆 ②避其锐气击其惰归 ③选胜而后求 ④示形，动敌 2、战略概念 哈佛商学院三大教授 德鲁斯 安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特 （本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值） 【案例】可乐空调加价 可乐——羊群效应，市场渗透 格力空调——市场开拓 加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格
战略—5P ①Perspective观念，视角 ②Position定位 ③Plan计划 ④Ploy计谋，策略 ⑤Pattern模式，绩效总结 3、战略思维的本质 特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变 【补充】突发战略与战略意图 【例】毛泽东的战略观 4、企业战略 ①概念：企业—— a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展， b在外部环境和内部资源分析的基础上，
c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ②特点 全局性（顾全大局） 长远性（价值投资，正确的眼光） 抗争性（对手选择） 风险性（长虹案例） 可行性（资源能力匹配） 相对稳定性（确定后保持稳定） ③战略理论的演进 a以一般环境为基点的经典学派 b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 c以资源分析为基点的核心能力理论
第一章人力资源开发与管理导论 复习题 1、何为人力资源？其特点是什么？ 答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。特点：①生物性②能动性③动态性④智力性⑤再生性⑥社会性 2、何为人力资源开发与管理？其特点是什么？ 答：指运用现代化的科学方法，对与一定物力结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充份发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 特点：①综合性②实践性③发展性④民族性⑤社会性 3、人力资源开发与管理的目标任务是什么？其影响因素有哪些？ 答：①取得最大的使用价值 ②发挥最大的主观能动性 ③培养全面发展的人 影响因素：⑴基本因素：①社会价值观②群体价值观③个人价值观 ⑵实际因素：①任用情况②信任情况③晋升制度④工资制度⑤奖励制度⑥处 罚制度⑦参与程度⑧福利状况 ⑶偶发因素 4、试说明管理的软化趋势。 答：企业管理经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段，其特点是从人治、法治到文治，组织模式从直线式、职能式到学习型组织，人性假设从经验管理的经济人到文化管理的自动人、观念人，管理重点从行为到思想，管理性质从非理性、纯理性到非理性与理性相结合，总的趋势是管理的软化。 5、为什么说从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃？ 答：1911年泰罗的《科学管理原理》问世，标志着企业管理由漫长的经验管理阶段迈进了划时代的科学管理新阶段。具体表现在以下几方面：⑴调查研究的科学方法代替了个人经验； ⑵“时间和动作研究”提供了精确地计算定额的方法； ⑶生产工具、操作工艺、作业环境、原材料的标准化，为生产效率的提高开辟了广阔的前景； ⑷“工作挑选工人”的原则和系统地培训，为各个生产岗位提供了一流的工人； ⑸“计划（即管理）与执行相分离”的原则，大大加强了企业的管理职能，使依法治厂成为可能。 泰罗的科学管理理论使企业管理由经验上升为科学，很快在欧美推广，科学管理极大地推动了生产效率的提高，所以说从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃。 6、为会么说从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃？ 答：科学管理使企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道，极大地推动了生产效率的提高。同时，在实践中暴露出其本质的弱点—对职工的忽视，为纠正和补充科学管理的不足，80年代兴起了企业文化理论，它完整地提出了与科学管理不同的管理思想和管理框架。解决了科学管理中存在的如下问题： ⑴温饱问题的解决与“经济人假设”的困境； ⑵脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的局限； ⑶服务致胜时代的到来与“理性管理”传统的没落；
第一章企业战略管理概论 一、名词解释 1.战略 2．战略管理 3.公司层战略 4.业务层战略 5．职能层战略 6．战略管理者 7.战略性思维 二、判断题 10.战略性思维是指管理者能站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，对多变的市场环境灵活应付，给企业带来前期效益（）
16.电子商务有其独特的竞争形势，从而也要求不同的领导方式（） 1.明茨伯格认为企业战略由五种规范构成:计划、计策、模式、定立、观念。（） 2.根据明茨伯格的观点，当年的福特汽车公司的总裁亨利福特要求了T型福特汽车漆成黑色的决策，可以理解为一种战略。〔〕 3.企业战略脱离现实可行的管理模式，也可以取得好的效果。（） 4.战略分析为制定战略提供了基础，其所描述的结果可与现行战略完全符合。（） 5.战略选择可被看作为纯目的、纯逻辑的行为。() 6.因为战略管理的最终责任由最高管理层的人员承担，所以战略管理是最高管理层的管理者的事() 7.事业部战略的重点在于:如何贯彻企业的总体目标，企业发展的机会与威胁分析，内部条件分析，战略实施中的风险分析和应变能力分析等。〔〕 8.所有权企业、合作企业以及所有者与管理者合一的企业,一般只有1?2个战略管理者，因为在小型企业中整个战略的制定和实施职能可以由少数几个人掌握。（） 9．董事会的董事在战略管理中有两重角色:一是直接参与企业战略制定;二是判断首席执行官的战略管理工作做得是否出色。（） 11.战略性思维主要包括:超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、、人本意识。创新意识（） 12.平均收益是指投资所得的收益超出投资者在同样的风险状况下对在其他方面进行投资所期望得到的收益的部分。() 13.企业战略管理过程仅需要一个有关企业整体战略的决定。()
第一章管理学导论 一、判断题： 1.管理是一门艺术，而不是一门科学。（×） 2.管理者做任何活动都必须先明确目标。（√） 3.管理的二重性是指管理既具有科学性，又具有艺术性。（×） 4.管理学反映了管理过程的客观规律性，具有显著的科学性。但是，管理 程中的诸多不确定因素使管理本身无法完全量化，故而只是一种不精确的科学。（√) 5.管理学是一门科学，不是一种艺术。（×） 6.鉴于管理工作的复杂性，所以说，迄今为止管理仍然是一门不精确的科 学（√） 7.管理既要追求效果，也要追求效率。前者就是要做正确的事情，后者则 是正确地去做事情。应当说，前者是第一位的，后者是第二位的。（√) 8.效率与效果之间存在明显的差别，效果是使组织资源的利用成本达到最 小化，而效率则是使组织活动实现预定的目的和目标。（×） 9.有人调查合资企业发现这样一种现象，同样是先进的生产设备，在中国 所取得的生产效率和产品质量却无法达到国外的水平。造成这种现象的原因是中国的生产工人素质差。（×) 10.管理和技术是企业发展的两个轮子。（√)
11.凡是完全或主要从事管理工作的人员都是管理者。（√) 12.一个组织正常的运转需要有两类活动，即管理活动与计划活动。（×） 13.管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，管理的社会属性是指 管理要处理人与人之间的关系。（√) 二、单项选择： 1.___B 职能是其他管理职能赖以有效发挥的基石。 A．决策B．信息c．控制D．创新 管理者出席社区的集会或参加社会活动时，所行使的是_A__的角色。 A．代表人B．联络者c．发言人D．谈判者 2.___C 被称为“人事管理之父。 A．亚当·斯密B．泰罗 B．罗伯特·欧文D．亨利·法约尔 3.___D 被称为“科学管理之父”。 A．亚当·斯密B．罗伯特，欧文 C．亨利·法约尔D．泰罗 4.___C 对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不 重要。
第二章：企业外部战略环境分析 外部战略环境是指存在于企业外部环境之中并能对企业运行产生重要影响的因素。这些因素可大致分为两部分，第一，是那些能够间接影响企业战略的要素环境，如与整个企业运行环境相联系的外部技术、经济、文化、政治、法律等方面的因素及其变化趋势。对于这部分影响因素，被企业认为是最重要的六个战略要素是：政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、源自国外企业的竞争、国际政治经济形势的稳定性。第二，是那些能够直接影响企业战略的要素，如企业间相互竞争加剧、行业生产率水平提高、顾客偏好改变、技术变革加速、资源可获得性情况恶化、人口统计结构变化等。这些直接影响企业战略的因素，会通过股东、顾客、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等途径对企业经营产生重要影响。 对外部战略环境分析，可从企业这一中心出发，对其运行的外部环境作社会宏观、行业中观、微观经营、企业市场四个层次开展讨论。 外部战略环境分析要素：基本内容 社会宏观大势研判：经济发展趋势 行业中观前景考察：行业未来态势 微观经营环境分析：竞争合作关系 企业市场需求透视：终端顾客行为
第一节：宏观环境分析 宏观环境（）又称一般环境或社会环境，是指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素和力量。对企业而言这些因素和力量都是不可控制的，而只能去适应。他一般包括政治法律、经济、社会文化和科学技术等四个方面。 一、政治法律环境要素 是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面，这些因素将对企业构成长期影响。 内容： 国内政治因素：政治体制、党和国家的路线、方针和政策、政府的稳定性 法律因素：经济法律如《公司法》、《证券投资法》、《工业企业法》、《中外合资经营企业法》、《涉外经济合同法》、《专利法》、《商标法》、《企业破产法》、《进出口关税条例》等。 国际方面的因素：其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的活动等。如国外的反托拉斯立法、环保立法、外贸立法、对外国企业的态度等。专题：条款对我国企业产生的影响 一般企业：将法律条件转化为市场机会
战略管理第一讲至第十四讲习题． 导论（上）第一讲一、单选题作标记1题: 第 __。一般说来，企业经营的根本目标是___C_ C. 利润最大化A. 产量最大化 B. 市场占有率最大化 : 作标记题第2 _A____。与企业长远发展最紧密相关的管理类型是_
作业管理运营管理A. 战略管理 B. C. 二、判断题 : 第1题作标记企业应该具有自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展√的特征。第2题: 作标记产出的转化装置，企业经营效率与企业管理紧密作为投入- 相关。√第3题: 作标记企业管理包括三种类型：战略管理、运营管理和作业管理，×这三种管理是相互独立、互不相关的。三、名词解释 : 题作标记第1：在市场经济条件下，企业是以
盈利为目标，直线组企业合和运用生产要素，从事商品生产、流通和服务等经营活动，为满足社会需要依法进行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和市 场竞争主体。作标记 : 第2题：企业为 实现自己的使命和语气目标，在分企业战略管理析研究自身条件和外部环境基础上所 制定的整体行动规划，企业战略管理是指围绕战略的制定、实施与控制而采取的一系 列手段与措施的全过程。四、简答题 第1题: 作标记试回答企业三种管理类 型的区别和联系。企业管理包括战略管理、运营管理和作业管理。答案要点：其区别 可以从管理对象、复杂程度、劳动性质、时间幅度、工作结果、评价难度等方面说明：运营管理作业管理比较战略管理项目的中 业管理某个未来期间当期企业总体务对象 的总体目标单项作业活动的组织办章按 复杂无经验可循有经验可供参规照程度 事 2 听例行性、创造性、分析劳动行政指挥、劝性质导性从指挥性以时间度月自年度以
第一章战略管理概论 教学目的：掌握战略的定义，企业战略的层次，战略管理的概念及定义；了解战略管理的过程及要素，理解战略管理的重要性和必要性。 重点：战略的定义 难点：战略管理与业务管理的关系，战略管理与长期计划的区别 第一节现阶段战略管理概况 目前市场特征： 1 市场动荡； 2 环境复杂； 3 未来难以预测 企业界战略管理现状 ?美国企业在20世纪70年代进入了“战略管理时代”； ?日本则在80年代初进入了“战略经营时代”； 对我国企业来说，随着市场经济的发展，企业已成为市场经济的主体，外部环境的不断变化和市场竞争的日趋激烈，对企业的影响非常大，许多企业管理者开始用战略管理的理念、思想和方法等来管理企业，以避免企业发生重大决策失误。 第二节企业战略的概念和特征 “战略”的涵意： 《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。” 战略管理定义 1．战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。 企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求； 必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致； 资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。
2．战略是一种事先（行动前）的计划，是对未来行动方案的说明和要求。 明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有导前性。 冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。” 格鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是特殊计策。 3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围） 一种计谋：确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。 业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法，只能依靠判断和经验。 4．企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。5．企业战略是一种连续一致的决策模式。 H.Mintzberg提出另一种定义：“战略是一种模式”，是一系列行为的结果。 6．战略是一种定位（position） 把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。 7．战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。（韬略） Margarer A.Peteraf提出资源基础评价模型。认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力。核心能力应当：有助于打开进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；本身难以被竞争对手模仿。 8．战略是一种观念和意向 把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成一种集体意识，并成为思想基础。 这种观念的进一步延伸，Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可口可乐，是让世界上每一个人都喝上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。 对定义的理解 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，……”
第一章管理活动与管理理论 （一）单项选择题（在下列每小题的4个备选答案中选择一个最合适的答案）（）1、管理的载体是。 A、管理职能 B、组织 C、管理对象 D、管理活动 （）2、管理活动尽管是动态的，但还是可以将其分成两大类：一是程序性活动，二是活动。 A、功利性 B、科学性 C、非功利性 D、非程序性 （）3、“管理就是决策”是著名管理学家给管理所下的定义。 A、法约尔 B、孔茨 C、赫伯特.西蒙 D、泰勒 （）4、计划、组织、指挥、协调、控制均是管理的。 A、管理的功能 B、管理的职能 C、管理的特性 D、管理的基本段 （）5、是法约尔的代表作。 A、《动作研究》 B、《社会组织与经济组织》 C、《工业管理与一般管理》 D、《科学管理原理》 （）6、按照管理的定义，可以认为管理是。 A、一项工作 B、一项活动 C、一种艺术 D、一种资源 （）7、管理者在组织中必须行使一些具有礼仪性质的职责，他这时扮演的角色是。 A、人际角色 B、信息角色 C、决策角色 D、企业家角色 （）8、公司经理正在与要终止合作的供应商进行谈判，经理这时所扮演的角色是。 A、企业家角色 B、干扰对付者角色 C、资源分配者角色 D、谈判者色
（）9、公司老总在员工大会上宣布本公司一季度销售额突破一亿，望全体员工再接再厉，再创佳绩。此时公司老总扮演的角色是。 A、监督者 B、传播者 C、发言人 D、联络者 （）10、技术技能对于管理层最为重要。 A、高层 B、中层 C、基层 D、所有层次 （）11、概念技能对于管理层最为重要。 A、高层 B、中层 C、基层 D、所有层次 （）12、被后人尊称为“科学管理之父”的管理学家是。 A、法约尔 B、韦伯 C、泰勒 D、巴纳德 （）13、的产生是管理从经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化的标志。 A、传统管理 B、科学管理 C、行为科学 D、管理科学 （）14、泰勒科学管理所要解决的中心问题是。 A、资源配置 B、资源利用 C、提高劳动效率 D、追求利润最大化 （）15、被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。 A、泰勒 B、法约尔 C、韦伯 D、赫伯特.西蒙 （）16、提出了“理想的行政组织体系”理论。 A、泰勒 B、法约尔 C、韦伯 D、赫伯特.西蒙 （）17、是人群关系理论研究的开端。 A、工具试验 B、照明试验 C、霍桑试验 D、标准化试验
一、单选题(共50.00分) 宏观环境是指对企业发展具有战略性影响的环境因素。企业的宏观环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、（）环境和自然环境。 A. 外部 B. 竞争 C. 技术 D. 科学 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： C 正确答案： C 教师评语： 暂无 政治法律因素是指一个国家或地区的政局稳定状况、（）、政府管制、政治力量和立法等因素。 A. 政府政策
B. 货币政策 C. 财政政策 D. 企业决策 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： A 正确答案： A 教师评语： 暂无 社会经济结构是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例和排列关联的状况。社会经济结构主要包括五方面内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构，其中最重要的是（）。 A. 技术结构 B. 产业结构 C. 消费结构 D.
满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： B 正确答案： B 教师评语： 暂无 社会文化环境是指一个国家或地区人们共同的（）、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面，这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则作为行动的指南。 A. 世界观 B. 文化观 C. 信仰 D. 价值观 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： D 正确答案： D
暂无 5. 按照波特教授的观点，一个行业中的竞争，远不只限于在原有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即新进入者的威胁、现有企业的竞争、（）的威胁、供应商的讨价还价能力和买方(顾客)的讨价还价能力，这五种竞争力量之间相互影响，相互制约，形成了行业中的竞争结构。 A. 互补品 B. 替代品 C. 同类产品 D. 仿冒品 满分：10.00 分 得分：10.00分 你的答案： B 正确答案： B 教师评语： 暂无 二、判断题(共50.00分)
第一章人力资源管理导论 第一节人力资源概述 一、人力资源及相关概念 1.人力资源的概念-人力资源，是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和。 2.人口资源的概念 人口资源是指一定范围内的所有人员的总和。人口资源强调的是数量观念。 3.人才资源的概念 人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。人才资源强调的是质量观念。 三者的数量关系为：人口资源>人力资源>人才资源 4.人力资本的概念 人力资本是指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。 资本有三个普遍特征：第一，它是投资的结果；第二，在一定时期内，它能够不断带来收益；第三，在使用中会出现有形磨损和无形磨损。 二、人力资源的特征和作用 （一）人力资源的特征（选择题/每个理解会出单选） 五个特征：生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性、开发过程的持续性、闲置过程的消耗性。 （二）人力资源的作用（简答题） 三个作用：人力资源是现代组织中最重要的资源、人力资源是经济增长的主要动力、人力资源是财富形成的关键要素。 三、人力资源相关理论（选择题） （一）舒尔茨的人力资本理论—人力资本理论诞生的标志《人力资本投资》 舒尔茨被誉为人力资本之父。 （二）人性假设理论 1.“经济人”假设 “经济人”假设由美国管理学家麦格雷戈提出。科学管理理论的代表泰罗就是“经济人”观点的代表。 2.“社会人”假设 “社会人”假设是由人际关系学说倡导者梅奥根据霍桑试验首先提出来的。 3.“自动人”假设 “自动人”也叫“自我实现人”。这个概念是美国著名心理学家马斯洛提出来的。 4.“复杂人”假设 “复杂人”假设是20世纪60年代末70年代初由组织心理学家薛恩提出的。 第二节人力资源管理概述 一、人力资源管理的概念、作用和主要活动 （一）人力资源管理的概念 人力资源管理是依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。 （二）人力资源管理的作用（案例分析、分析说明或简答题） 五个作用：协助组织达成目标；充分发挥组织中全体员工的技术和能力；为组织招聘和培训合格的人力资源；使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高；就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。 （三）人力资源管理的主要活动（案例分析、分析说明或简答题） 八个方面：