一、切换的定义及划分
所谓切换，就是指当移动台在通话过程中从一个基站覆盖区移动到另一个基站覆盖区，或者由于外界干扰而造成通话质量下降时，必须改变原有的语音信道而转接到一条新的空闲语音信道上去，以继续保持通话的过程。切换根据手机和基站测出的上下行电平质量和TA 值作为最基本的测量数据，根据切换判断算法和资源分配算法来决定是否应该切换和切向哪个小区。切换是移动通信系统中一项非常重要的技术，切换失败会导致通话失败，影响网络的运行质量。因此，切换成功率（包括切入和切出）是网络考核的一项重要指标，如何提高切换成功率、降低切换失败率是网络优化的重点工作之一。
根据不同的切换判决触发条件，切换可以分为紧急切换、负荷切换等5类。
（1）紧急切换。包括TA过大紧急切换、质量差（BQ）紧急切换、快速电平下降紧急切换、干扰切换。
●TA过大切换条件：服务小区的TA大于等于紧急切换TA限制。
●BQ切换条件：服务小区的上行链路质量在滤波器长度时间内平均值大于等于紧急切换上行链路质量限制；服务小区的下行链路质量在滤波器长度时间内平均值大于等于紧急切换下行链路质量限制。
●快速电平下降切换在呼叫中电平突然下降时触发，触发条件：服务小区如果Value＞B（Value：一个与滤波器参数A1～A8相关的值，该值表示在一段时间内接收电平的变化趋势；B：滤波器参数）切换最后的MR6已经低于边缘切换门限，则发生切换。
●干扰切换：也属于紧急切换，当接收电平大于一定值但传输质量又低于干扰切换质量门限时触发。
（2）负荷切换。负荷切换触发要同时满足三个条件：系统信令流量小于允许负荷切换系统流量级别门限；需要切换的小区负荷高于负荷切换启动门限；接收切换的小区的负荷低于负荷切换接收门限。
（3）正常切换。包括边缘切换、分层分级切换和PBGT切换。
●边缘切换条件：服务小区已低于边缘切换门限；在边缘切换统计时间（如5 s）内，服务小区电平持续低于边缘切换门限（如4 s）。
●分层分级切换：在不同层或同层不同优先级之间才有层间切换，同层同级之间没有层间切换。触发条件是邻小区电平值高于层间切换门限和磁滞之和，对服务小区电平值没有要
求；邻区排在服务小区之前，且优先级比服务小区更高，邻区电平值大于等于层间切换门限和层间切换磁滞之和；满足P/N判决，如5 s内有4 s始终处于最好；边缘切换和层间切换只能选一个，它先判断是否触发边缘切换，再判断是否触发层间切换。
●PBGT切换算法是基于路径损耗的切换。PBGT切换算法实时地寻找是否存在一个路径损耗更小并且满足一定系统要求的小区，并判断是否需要进行切换。不同层没有PBGT 切换。PBGT切换至少带来了如下好处：解决了越区覆盖问题；减少了双频切换的次数；使话务引导和控制有更灵活的手段；始终能为用户提供当前最好的服务质量。PBGT和其他切换算法的最大区别在于它能以路径损耗而不是接收功率作为切换的触发条件。为了避免乒乓切换，PBGT只在同层同级的小区之间进行切换，邻近小区的路径损耗小于服务小区路径损耗一定的门限值。PBGT切换的触发准则：邻区排在服务小区之前，在一定的统计时间内满足P/N准则。
（4）速度敏感性切换（快速移动切换）。在一定时间门限里达到快速移动小区实际个数时，认为是快速移动，就会切换到宏小区上去（第4层），并且对原有小区在惩罚时间里给予电平惩罚。
（5）同心圆切换。可以实现外圆的广覆盖和内圆的频率紧密复用，能够提高系统容量和通话质量。可以根据手机下行接收电平、质量和TA值来区分内圆和外圆。
同心圆切换的相关参数如下：
●内外圆信号强度差异（dB）：内圆进行功率补偿的值。
●接收电平门限（dB m）：与接收电平磁滞、TA门限、TA磁滞共同决定内外圆区域，必须大于边缘切换门限值。
●接收电平磁滞（dB）：与接收电平门限、TA门限、TA磁滞共同决定内外圆区域。
●TA门限：与接收电平门限、接收电平磁滞、TA磁滞共同决定内外圆区域，必须大于TA紧急切换门限值。
●TA磁滞：与接收电平门限、接收电平磁滞、TA门限共同决定内外圆区域。
●同心圆切换统计时间（s）：同心圆切换也需要满足P/N判决，建议取5 s。
●同心圆切换持续时间（s）：P/N判决持续时间，建议取4 s。
二、切换失败的原因分析
切换失败引起掉话的原因虽然比较复杂，但只要能对整个切换过程有一个完整的、正
确的认识，问题就不难解决了。一般，我们可以通过以下三个步骤进行分析：（1）从MSC、BSC告警中获得网络不正常的信息。在因相邻小区数据配置有误或邻区的BCCH、BCC（基站收发台色码）、LAC（位置区码）等设置不对而造成切换失败掉话时，都会在MSC及BSC中产生相应的告警。因此，可以应该经常查看MSC、BSC中的告警记录，找出问题存在的原因。
（2）对OMC的统计信息进行分析来发现不正常的原因。基站切换失败偏高，有时在MSC及BSC中并无告警信息，这时可以通过对OMC中的数据进行分析来发现问题。通过对OMC中的数据进行分析，可以发现某些基站存在的隐性问题（如TRX、RTX等的隐性障碍，天线等硬件问题），从而找出问题之所在，达到网络优化的目的。
（3）借助无线场强测试仪的测试来判断切换失败的原因。在一般情况下，应该对目标小区周边进行较大范围的测试，通过实地路测，可获得基站的覆盖情况及切换情况，从而得到某些OMC所不能提供的信息。在实测时，特别要把那些与目标小区有切换拓扑关系而拥塞率又较高的小区作为测试的重点，然后通过对测试结果的分析，判断切换失败的原因，从而找出解决问题的办法。
当失败率高涉及到切换问题时，应抓住切换及切换失败的原因作为突破点，进而找出解决问题的办法。一般而言，由于切换是在小区及基站之间发生的，因此本小区的失败有可能是因为与相邻小区之间的切换设置不合理造成的。如果是这种原因，则应及时修改切换参数，同时需要检查小区周围是否有盲区存在；如果是由于网络存在漏覆盖区或盲区而导致的切换失败，则可以通过增加新基站或扩大原有基站的覆盖范围予以解决；对于因频率设置不合理而导致的切换失败，可根据实测情况适当修改小区的频率参数；对于那些由于话务量不均衡，使忙时因目标基站无空闲信道而产生的切换失败，可以根据实际话务量的情况，通过修改或增加基站配置或者扩大原有基站的覆盖范围等办法予以解决。
下面从路测角度来分析日常工作中会遇到的切换失败的现象，并分析造成各种现象的原因以及相应的处理办法。
总的来说，在遇到切换失败事件时首先应该从HO_FAILURE消息中查找切换失败的原因解释（Cause value）,有些切换失败是可以直接查到切换失败原因的（可以详查GSM规范）。但对于有些Cause value，如Cause value111（Protocol error，unspecified）、Cause value 3（Abnormal release，timer expired）等就无法定位具体原因。对于这些情况，我们就应该再进一步的对信令流程、多种测量参数、统计报告以及测试现场的环境等进行综合的分析，
从而进一步确定切换失败原因。下面的大部分篇幅的分析解决办法都是基于这些无法定位具体原因的Cause value。
①、连续的切换失败
测试中我们有时会遇到这样的情况：接连不断的出现切换失败，当测试工程师继续驱车向前行驶时，就可能导致拖带掉话。从系统下行发送的
Handover_Command消息中我们可以发现，目标小区都是同一个小区（或同一个基站的不同小区）。此种现象一般都和基站或传输设备的时钟故障有关，但也有可能是同频同BISC的小区造成的。
②、单独出现的切换失败
如上所述，面对连续的切换失败时，我们的目标比较明确，而且基本上都是与时钟等硬件有关，比较容易发现问题，也比较好解决。而实际工作中，却存在着偶尔单独出现的切换失败现象。出现这种现象的原因却是多种多样，我们在这一节中将针对不同的现象分析不同的原因，值得注意的是，虽然大多数单独出现的切换失败现象很相似，但通过对信令的分析（时间、帧号、信令内容等），就会找出切换失败的具体原因。带着这个思路我们来看下面的介绍。
1）连续多个下行Physical Information，超过系统设置造成失败
实例：马家堡DCS1
现象：从Handover_Command到系统下行发第一个Physical Information正常，因此软件认为切换成功，发送HO_Complete消息。但1.05秒后又上行发送HandoverFailure消息。
分析：首先看Handover Failure中的Cause Value=111(Protocol error,unspecified)无法证实具体失败原因。随后再对该地区的频率规划进行了核查，未发现有频率干扰。在OMC端也未发现传输和基站硬件的告警信息。但在2层消息中我们可以看出，从Handover_Access后上行发送的SABM消息一直没有得到UA_RSP消息的响应，造成LAPDm信令重发T200×（N200＋1）超时，致使切换失败。Layer2&Layer3信令流程如下
FrameNO. UL/DL Layer Message Type Info in Message Time
1 2364048 DL
2 I-CMD HO_Command 14'48"10.94
2 2364049 DL
3 HO_Command 14'48"10.94
3 1946551 UL 2 RR-RSP 14'48"10.80
4 194655
5 UL 3 HO_Access 14'48"10.83
5 1946580 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"10.94
6 1946580 UL 3 HO_Complete 14'48"10.94
7 1946582 UL 2 SABM-CMD 14'48"10.95
8 1946593 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.00
9 1946606 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.06
10 1946619 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.13
11 1946621 UL 2 SABM-CMD 14'48"11.13
12 1946632 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.19
13 1946645 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.25
14 1946658 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.31
15 1946660 UL 2 SABM-CMD 14'48"11.32
16 1946671 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.37
17 1946684 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.43
18 1946697 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.49
19 1946699 UL 2 SABM-CMD 14'48"11.50
20 1946710 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.55
21 1946723 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.61
22 1946729 DL 3 System_Infor_6 14'48"11.64
23 1946736 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.67
24 1946738 UL 2 SABM-CMD 14'48"11.68
25 1946739 UL 3 MR null 14'48"11.68
26 1946749 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.73
27 1946762 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.79
28 1946775 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.85
29 1946777 UL 2 SABM-CMD 14'48"11.86
30 1946788 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.91
31 1946801 DL 3 Physical_Info TA=1 14'48"11.97
32 2364314 UL 3 HO_Failure 14'48"11.99
33 2364323 UL 2 SABM-CMD 14'48"12.04
34 2364347 DL 2 UA-RSP 14'48"12.15
35 2364349 UL 2 I-CMD HO_Failure 14'48"12.16
我们发现该小区的呼叫成功率和切换成功率均很低，怀疑为硬件有问题。在对硬件模块和天线的驻波比等参数进行检测未发现问题后，经过更换信道盘后该问题解决。说明是CTU中某些功能模块出现故障。
该案例说明，在实际工作中的任何时候，我们都不能忽略硬件问题，尤其是在没有发现硬件告警的情况下，更需要通过超过常规手段的新办法来发现硬件问题。这样，除了能解决眼前的问题以外，还能为发现网络深层次问题和发现问题的新思路积累经验。
2）无下行physical information
A．同站不同小区之间将Synchronized Indicator置为True;
实例：北太平庄路口DCS
现象：测试工程师在北三环自西向东行驶，占用小区31047，随着继续行驶，TA已经达到3，这时服务小区的覆盖电平已经降到－8xdBm，Quality也达到4、5级，但邻区覆盖电平并不高。后系统令手机向同站的31048发出切换命令，但切换失败。
分析：首先先看Handover_failure中的CauseValue＝111。再分析信令流程：从HO_Access到
HO_Complete之间无任何信令，原因是同站不同小区之间我们在邻区设置时，将默认同步值设为True，因此，在切换时系统不会下行发送Physical Information，而手机在发送HO_Acces后也不会等待下行消息，不会触发T3124。如下表：
FrameNO. UL/DL Layer Message Type Info in Message Time
1 1707367 DL
2 I-CMD HO_command 15'39"12.62
2 1707370 UL 2 RR-RSP 15'39"12.64
3 1707372 DL 3 HO_Command 15'39"12.65
4 1707387 UL 3 HO_Access 15'39"12.71
5 1707391 UL 3 HO_Complete 15'39"12.73
6 1707396 UL 2 SABM-CMD 15'39"12.76
7 1707435 UL 2 SABM-CMD 15'39"12.94
8 1707474 UL 2 SABM-CMD 15'39"13.12
9 1707514 UL 2 SABM-CMD 15'39"13.30
10 1707544 DL 2 DM-RSP SAPI=3 15'39"13.44
11 1707552 UL 2 SABM-CMD 15'39"13.48
12 1707593 UL 2 SABM-CMD 15'39"13.67
13 1707656 UL 3 HO_Failure 15'39"13.96
14 1707663 UL 2 SABM-CMD 15'39"13.99
15 1707692 DL 2 UA-RSP 15'39"14.12
16 1707694 UL 2 I-CMD HOF 15'39"14.13
17 1707718 DL 2 RR-RSP 15'39"14.24
18 1708634 DL 2 DM-RSP SAPI=3 15'39"18.47
但是为什么最后还是切换失败了呢？仔细研究2层消息，手机连续发送6条SABM消息，等待接收UA-RSP的连接确认消息，造成Um接口的LAPDm协议上的T200×（N200＋1）超时是切换失败的原因。经过核查邻区关系，我们发现小区31047缺少东边一些相邻的邻区，造成只能回切至自己本站的2小区的现象，但由于距离太远，已经无法收到下行或上行的消息，造成了切换失败。
故障解决：加上适当邻区后该问题解决。
我们在下面的注解中将刚才提到的有关同步/非同步切换所涉及到的计时器介绍一下：
注：设置小区同步切换对切换流程的影响
?在邻区关系设为Non_Synchronized时，手机在发送HO_Access同时会启动T3124，在这个计时器期间未收到下行的Physical Information，便认为切换失败；收到Physical Information后T3124自动停止，这时会上行发送Layer 2 SABM消息，启动LAPDm的T200和N200计时器，在T200×（N200＋1）时间内未收到下行的UA-RSP的确认消息就会发送切换失败消息。
?在邻区关系设为Synchronized时，手机不会启动T3124计时器步骤，直接进入Layer2计时器阶段。B．小区之间将Synchronized Indicator置为False;
在收到手机上报的HO_ACCESS消息后，从理论上基站是应该发出下行Physical Information的，但造成手机端未收到或未正确解码的原因有很多。这种情况下应当首先考虑硬件问题，比如信道盘、时钟、传输等。另外考虑是否有频率干扰的问题，由于干扰造成的上下行消息不能正确接受的影响范围很广，产生的原因也多种多样，所以有时不能单单从GI分析软件（GSM Investigator,Motorola开发的优化工具）等方法中发现带内干扰，例如可能由于邻区不全造成拖带，从而造成与远处基站的干扰等等，这就要视具体情况而定。
3）三层消息中出现HO_Complete后手机再上行发送HO_Failure消息
实际上在GSM规范中没有此类的规定，仅在用TEMS测试中中发现此类现象。如果系统收到的手机上报的切换失败的消息后，会通知源小区进行拆线，空出原信道，这样手机切换失败后就不能回到原信道，从而造成切换掉话。但经过大量TEMS的路测文件的分析，并没有出现上述的切换掉话现象，从这个角度说，我们可以认为这是软件问题，实际上系统并没有收到切换成功的消息。至于软件问题的具体原因，
Ericsson公司还没有给出正面的答复。
实际我们可以参照第一种情况“连续多个下行Physical Information，超过系统设置造成失败”的解决办法。
4）其它可能出现的切换失败现象
除了以上所介绍的几种常见的切换失败的类型外，我们还可能遇到一些其它不常见的切换失败，这些都是GSM规范中定义的切换失败类型，主要是系统设置出现问题，或手机不支持网络设置所致。
A．超过目标小区的最大服务距离，Cause: “handover impossible, timing advance out of range”（见GSM规范04.08）
在小区设置时，可以设置小区的最大服务距离，参数以TA为单位，最小可以设到0。该参数的目的有两个：1、控制小区用户起呼的范围，超过设置范围的用户将不能起呼；2、控制该小区的话务量，使得超过该小区设置范围的用户自动切出，另外“阻止”超过改设置范围的用户切入。
这样在Handover Failure中的Cause: "handover impossible, timing advance out of range"。在GSM规范中规定在同步切换或预同步切换的时候，下行系统发送的HO_Command消息中包含了目标小区TA设置为多大，由于手机会以源小区的TA为基准向目标小区接入，当发现自己所用的TA值超过目标小区的限制时，便会立即上行发送HO_Falure消息，并且Cause: "handover impossible, timing advance out of range"。
B．Cause: “frequency not implemented”（见GSM规范04.08）
如果切换失败原因为Cause "frequency not implemented"时，说明有以下两种可能：一种是手机不能调谐到HANDOVER COMMAND消息中所包含的频率上，例如单频手机不能切到其他频段上，但此类现
象只有在交换机上设置参数错误或出现故障时才可能发生，因为系统是会根据手机的类别来有针对性的发
出切换命令的；另外一种原因是手机在收到的包含有Frenquency List的字节中包含有不同频段的频点。以上两种情况手机就会立即直接发送HANDOVER FAILURE消息，并保持使用原先的信道不变，返回系
统的失败原因就是Cause "frequency not implemented"。
C．Cause: “channel mode unacceptable”
如果手机不支持HANDOVER COMMAND中提供的信道模式或者根本没有此类信道模式，手机就会立即
发送HANDOVER FAILURE消息，并保持现有信道和信道模式。（详见GSM规范04.08）
D．lower layer 信道建立失败造成切换失败
此类现象在实际工作中从未遇到过，但是规范中有此类原因的切换失败。（详见GSM规范04.08）
E．目标小区要求加密、VGCS等设置与源小区不同且在HO_Command中没有提及的；（见GSM规范04.08）
5）Cause 3与Cause 111的对比
在日常工作中，我们使用的测试设备有两大类，一类是Ericsson公司的TEMS系列，这其中包括TEMS98，TEMS-Investigation2.0/3.0，TEMS-Automatic等；一类是NEMO公司的
NEMO-TOM/SAM系列。由于双方软件设计的一些不同，一些方面需要引起大家注意。最主要的在于信令流程中的差异。TEMS中三层消息较全，另外还有二层消息，对于分析问题更加便利。相比而言TOM的三层消息就比较少，有些重复发送的例如系统消息和测量报告就不会纪录下来，另外还没有二层消息。另外，我们发现在Ho_Failure中的Cause Value中也有这不同的判断，这一般体现在不明原因的切换失败上，在TEMS中均为Cause111（Protocol error,unspecified），而在TOM中则多为Cause3（timer expired）。因此，前文中Cause Value不明原因的切换失败是基于TEMS的Cause111的，但在用TOM 测试的分析中，遇到的Cause Value3也同样适用。
什么是创业失败？倒闭了是失败；可能成为一个伟大的公司却陷入平庸也是失败；预期目标和现实相差很大，也是失败；想做大做强，但总是小打小闹，也是失败；一遇风雨就飘摇也是失败。这些都是广义的失败。 做创投的都要研究失败。投资初创期的项目，可能是成二败八；投资成长期的项目，可能是成五败五；投资相对成熟的上市前的公司，可能是成七败三。创业者经历的失败就更多了，创业者个体的失败率非常高，所以研究失败非常重要。 这里从五个层面并用一些案例，来说明什么因素导致了失败。第一是创业者的精神和道德层面；第二是企业发展战略层面；第三是公司治理结构层面；第四是产品技术层面；第五是商业策略与经营模式层面。 创业者的精神和道德层面 缺乏理想每一个成功的企业家，给我的第一感觉就是有理想。反之，我们投资失败的企业，失败的首要原因就是缺乏理想和情操，把钱放到至高无上的地位。 我们原来投资的一家企业做艾滋病药研究，预期可以是个明星企业。如果这个企业还存在的话，肯定在创业板第一批上市公司阵容里。但是它倒闭了，老板也锒铛入狱了。为什么呢？在做企业过程中，他利用这个平台，想自己挣更多的钱。如果一个创业者把钱看得最重要，早晚要失败，因为他可能为了钱做一些不该做的事情。 所以，做小生意勤快就够，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必须靠德，也就是说要有理想。 只适应顺风顺水，缺乏坚持的决心和毅力我们投了一个企业，做生物新药。在过去十年里，它没有一分钱收入。但是它坚持下来了。在美国的同类药，去年卖了78亿美元，而我们做的这个药，价格可以便宜一半。这个成功是个大成功，但如果没有永不言弃的精神，这个公司早干不下去了。 我们投资的另一家企业，在路由器行业兴盛时做路由器，做得不是太成功，就转向网络安全。干了一段，又不行。现在转向了系统集成-一个在中国可能做不大的行业。如果这位创业者坚持做路由器，我想这家公司至少不是现在这种境地。 过于依赖以往的经验，因循守旧拒绝改变产品要升级，模式要创新，管理上也要创新。任何一方面，如果依赖以往的经验，都可能导致失败。我们投资过一个资源类行业企业，条件非常好。但是它死守传统，不去开发创新的产品，也没有开拓创新的模式。金融危机前，传统的产品每年能贡献5千万~6千万元利润，金融危机以后只有500万了，处于半死不活状态。 我们投资东莞的一家光电企业，以前做钢结构，后转向高科技，现在是LED照明的亚洲老大，它的路灯已经超过3000公里。你创新了，做了一个新产品，不用担心过去的产品，这是环境变化带给企业的变化。 长袖善舞，缺乏务实精神有些创业者不是扎扎实实地干，而是投机取巧。比如说靠忽悠，靠忽悠能成一时，无法成一世。讲门子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉馅饼也许有一次，不会有第二次。企业缺乏务实精神，今天不失败，明天也会失败。 为上市而上市，既害人又害己企业上市，应该是水到渠成的过程，不是靠单纯的包装。为上市巧做假账，毛利或者净利突然提升。为上市拆东墙补西墙，拆一次可以，但如果遇到环境变化，那可能拆西墙补东墙也不够。还有的企业为了上市而盲目扩张，结果不能适应市场需要，或者没有团队去经营扩张以后的资产而导致失败。 企业发展战略层面 不清楚长期战略创业不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。长期发展战略处在一个混沌状态，你就没法给员工指明方向。 我们投资做太阳能的晶科能源时，公司单一做拉晶，在行业内处于二三流地位，很快碰上金融危机。面临金融危机，企业认真分析了行业状况，做了战略调整，由原来的拉晶扩展到电池片，再扩展到电池组件，2010年在纽交所发行股票上市，前段时期又以很高的价格增发了一次。晶科2010年前三季度实现净利人民币5.14亿，其中第三季度实现2.59亿，环比增长43.6％，同比增幅高达1865％，这家企业已经进入了第一流的太阳能企业行列。
论文提要 战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维，然而因为多种原因，战略联盟的失败率却相当高。剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手，对寻求解决办法进行系统性思考，通过清晰认识战略联盟基础性问题，合理完善战略联盟构建全过程，有效实现六个层面的整合，以此明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些相应的具体策略，以找到克服障碍的有效途径和方法。。 关键词：战略联盟；解决办法 战略联盟失败后的解决办法 一、从战略联盟构建过程的分析中寻找解决问题的办法。 在对战略联盟的基本概况形成了比较清晰的认识后，就可以开始寻找具体的办法。而事实上，最有效的策略就是把对问题答案的寻求放到整个联盟构建过程中分析。其实一个完善的构建程序本身也就能保证把问题出现的频率尽可能降低。真正完整而合理的构建过程应包括七个环节，只有做好了每一个环节的工作，才能实现联盟整体意义上的优化。具体的分析如下： 1．必须明确战略联盟的动机。只有先明确战略联盟的出发点，才能为建立联盟确立明确的目标，指导整个联盟的运行方向。 2．根据动机选择合作对象类型，锁定一个大的寻找方向。联盟对象可以是同一价值链上的供应商，可以是外包厂商，可以是融资渠道中的银行，甚至也可以是竞争对手。选择的标准就是一定要符合战略联盟的动机，是为解决某个问题，实现某个目标而与其它企业相联合。 3．寻找并确定正式的合作伙伴。在企业已经明确了联盟动机和对象类型后，企业就必须为寻找合作伙伴而积极努力。它通过多种渠道收集相关企业的资料与信息，按照规定标准选择少数作为可能的发展对象，在试探性接触以明确了对方的合作意向后，与有意向的企业进行会面与交涉，通过彼此条件上的优势，利益上的结合，有时甚至是人格上的魅力相互吸引，找到企业合作联盟的基础。通过这样的过程能够、保证企业能足够了解对方，选择合适的联盟对象，防止错误的选择造成企业人力、物力、才力上的浪费，同时避免企业错过宝贵的商机。
试题： 辛亥革命失败的原因有哪些？ 答案： 辛亥革命失败的原因 （1）领导革命的资产阶级在理论上没有提出彻底的反帝反封建纲领，在行动上不愿也不敢正面反对帝国主义和彻底推翻封建势力。在思想上识别不清真正的朋友和真正的敌人。 （3）不能建立坚强的革命政党，作为团结一切革命力量的强有力的核心。 【相关阅读】 辛亥革命失败的重要原因分析及启示 辛亥革命是中国历史上的重要转折点，它推翻了中国两千多年的封建君主专制制度，促进了中国的现代化进程。但辛亥革命并没有真正改变中国深层的社会结构，随着革命果实被袁世凯窃取，中国进入了黑暗的北洋军阀统治时期。一般认为辛亥革命的失败是因为没有提出彻底的反帝反封建的革命纲领，不能充分发动和依靠人民群众，不能建立坚强的革命政党作为团结一切革命力量的强有力的核心等。笔者认为这些认识不够深刻，在导致辛亥革命失败的这些原因背后有一个重要的原因，那就是革命党人缺乏正确的群众观，没有走群众路线。 一、辛亥革命没有提出彻底的反帝反封革命纲领之原因分析 辛亥革命没有提出彻底的反帝反封的革命纲领，是因为没有从人民群众对社会变革的要求来思考革命的纲领。在当时，人民深受帝国主义和封建主义的双重压迫，处在水深火热之中。在经济上，赋税沉重。田主之下，另有征税之人，佃民于输租田主外，必兼有所酬，则所谓十分取五者，但是田主之正税已耳。征税之人所私取，又必五分而取二。则是农民终岁勤动，仍无以赡养其身家也。①在政治上，地主及封建统治者对农民的压迫，也极为的残
暴。另一方面，列强纷纷在中国划分势力范围，在中国倾销商品，掠夺原料，霸占路、矿，开设工厂。帝国主义还加强了政治控制和宗教渗透，所以反帝爱国运动，反洋教运动以及一些对帝国主义的抗爆运动此起彼伏。但是，革命党人没有认识到这一点，还幻想获得帝国主义的同情和支持。 革命党人没有从人民群众对社会变革的要求来思考革命的纲领，说明他们并没有真正代表最广大的中国劳苦大众的利益。革命党人没有认识到地主阶级与帝国主义的本质，没有认识到资产阶级民主主义革命的对象就是封建主义和帝国主义，更没有意识到推翻封建主义就务必打倒帝国主义。他们既没有彻底的反帝纲领也没有坚决的反帝行为，而是以保护帝国主义在华的利益来乞求换得支持。他们虽然也提出平均地权的土地纲领，但地主的土地没有实质性的变动，农民没有可分的土地，实际上根本无法解决农民的土地问题。一句话，之所以会产生这种结果，是因为革命党人在制定革命纲领时，没有满足人民群众的利益诉求，没有思考基层的人民群众对社会变革的期望。 二、辛亥革命不能充分发动和依靠人民群众之原因分析 辛亥革命的过程中严重脱离人民群众，没能充分地发动和依靠人民群众。看不到人民群众是革命力量的活水源泉，是革命胜利的必备条件。其原因有以下几点： 首先，革命党人对工农人民群众存在偏见。革命党人认为下等社会是无知的，如果没有他们这类中等社会的代表的提挈，那就只会盲目破坏。而一旦清朝覆亡之势已定，他们就觉得下等社会的使命即算完成，此后的一切只须依照他们的意愿有秩序地开展就行了。因此各省革命党人发布的文告中，不是号召工农群众向地主豪绅、向帝国主义开展斗争，而是要求各人照旧做事，各人要守本分②。 其次，革命党人与工农关系恶化。武昌起义后在全国各地引起了强烈的反应，一些州县的贫苦农民起而抗租拒债，冲击着封建统治的根基。在各反正省区，个性是立宪派、旧官僚控制的省区，却先后出现了军政府镇压工农群众事件。湖南都督谭廷闿对地主豪绅宛如菩萨，对工农群众则是屠夫。对于各地城乡劳动群众广泛开展的抗租斗争和其他形式的反剥削、反压迫斗争，反正各省的革命党人却感如芒在背，镇压也最力。许多地区都出现了如同鲁迅在《阿q正传》中所描述的不准革命闹剧，民众被排除在革命之外。革命党人对地主土绅实行保护主义，甚至依靠地主土绅来维持秩序。而往日同一条战线的盟友工农群众和会党，却成了防范和镇压的对象，导致革命党人和工农关系不断恶化。 总之，革命党人不充分发动和依靠人民群众，关键是没能正确地认识和相信人民群众以及其强大的力量。革命党人不是用心地组织和引导人民群众的革命热情，而是运用武装力量去镇压起来革命的人民群众，严重阻碍了人民大众革命力量的发挥，加之对工农不正确的认识，严重减弱了人民大众革命的用心性。正如毛泽东所说，谁是我们的敌人，谁是我们
X2IPPATH配置问题导致切换不成功 关键字：X2IPPATH 切换 【现象描述】 切换测试时，从站点B1的标口信令跟踪发现站点B1连续出现切换准备失败，HANDOVER_REQUEST消息后出现HANDOVER_PREPARATION_FAILURE，进入该消息中可以看到cause为transport-resource-unavailable，切换不成功，如下图所示。 【原因分析】 对于切换流程失败而言，如果是切换准备阶段的失败，其原因通常为以下几种： （1）传输资源不够用； （2）没有配置IPPATH； （3）IPPATH中的邻居节点配置错误。 由于切换测试阶段的网络业务负载很小，接入用户数少，通过X2口传输的数据不多，一般来说不会出现传输资源不够用的情况。所以可以先重点怀疑IPPATH配置的问题，在处理过程中需要对X2口和IPPATH问题排查处理，一步步解决问题。 【处理过程】 每次切换到目标小区完成后，UE会读取目标小区的系统消息（RRC_SIB_TYPE1）,该消息中可以看到目标小区的CGI，通过CGI中的基站ID确认目标基站B2的ID。从该次切换的切换命令 （RRC_CONN_RECFG）可以找到目标小区CELL2的PCI，在目标基站B2中用MML命令查询确实存在小区CELL2，所以接下来可以针对目标基站B2以及源基站B1来检查IPPATH的配置了。 先查看B2基站对应的IPPATH有没有配置，如果配置则确认X2接口ID与IPPATH的邻接点ID是否一致。在webLMT上的命令如下： LST SCTPLNK；检查SCTPLNK是否建立并查看目标基站B2以及源基站B1对应的SCTP链路号SCTP Link No。 DSP X2INTERFACE；检查X2INTERFACE是否配置并根据SCTP链路号SCTP Link No，查看对应X2接口的标识X2InterfaceId。
项目失败总结报告 篇一：项目总结报告范文 项目总结报告范文（一） 时间过得真快，转眼间，在山大实习生活就结束了 四周的时间能够和山大的同学一起工作、学习、生活我感到非常的荣幸，同时也感觉到很大的压力，作为电子商务专业的学生从事软件开发感觉还是有一定的困难，特别是我们还是和山大大三的学生一起，在初来时自己就有一些不自信，但随着项目的进展，我慢慢的找到了自己的位置，找到自己的目标，虽然自己与好的同学还有差距，这也给了我很大压力，但是我相信没有压力就没有动力，所以整个实训过程中我都在不断地努力。 实训期间让我学到很多东西，不仅在理论上让我对it 领域有了全新的认识，在实践能力上也得到了很大的提高，真正的学到了学以致用，更学到很多做人的道理，对我来说受益匪浅。特别是利用周六上午的时间山大为我们安排的讲座让我们了解it领域一些新的发展动态以及一些领先的技术，让我意识到自己知识的缺少，这激励我在以后的学习、工作、生活中要不断了解信息技术发展动态以及信息发展中出现的新的技术。 除此之外，我还学到了如何与人相处，如何和人跟好的交流，我们组成一个团队大家一起开发一个项目，大家的交
流沟通显得尤为重要，如何将自己的想法清楚明白的告诉队友，如何提出自己想法的同时又不伤害其他的队友的面子，这些在我的实训生活中都有一些体会。可是说，第一次亲身体会理论与实际相结合，让我大开眼界。也是对以前学习的一个初审吧，相信这次实训多我以后的学习、工作也将会有很很大的影响，在短短的二十几天里这些宝贵的经验将会成为我以后工作的基石。作为大二的学生，经过两年的在校学习，对程序设计有了一些基本的理性的认识和理解。在校期间一直忙于理论的学习，没有机会也没有经验来参与我们项目的开发，所以在实习之前软件按开发对我来说是非常抽象的，一个完整的项目要怎么来分工以及完成该项目所需要的基本步骤也不明确，经过这次实训让我明白一个完整项目的完成必须团队分工合作，并在每个阶段进行必要的总结和检查。在我们项目的开发过程中我们项目的步骤：详细设计、详细设计review、编码、编码review、单体测试。在项目开发过程中我也深刻的体会到详细设计对一个项目开发有明确的指引作用，它可以使开发人员对这个项目所要实现的功能在总体上有具体的认识，并能减少在开发过程中出现不必要的脱节。经过二十多天的obbligato信息安全管理的java开发，是我对java软件开发平台有了更深一步的了解，也对nec公司的obbligato平台有了一定的了解。 这次实训是对我们两年学习的一个检验，虽然项目中很
一个总成本花费100W的失败项目的小小反省 这个项目开始到几个月前基本暂停，总共差不多花费100人月，总成本应该也差不多是100W 吧。 在几个月收获的产品只有一堆中间代码。当然，参与成员对某些技术还是有进步的。 我稍微对项目作一些总结吧。要想不好了伤疤忘了疼，需要总结经验，不管是成功还是失败的经验，成功是一个模式，（失败就是反模式）。 没有开始的开始,一个噩梦的开始 前期没有任何固定的严格项目可行性分析 老板指哪儿打哪儿，就算是老板一种模糊的感觉，下属只能全力以赴了。这在我们这类企业里面应该算是很普遍的。当一次回头看，这100W算是做了一个可行性的探讨。 风险管理，尤其当你使用一个有新的/先进/陌生的技术，使用一个陌生技术，风险是很多的，不管宣称它有多先进。 如果在项目初期没有进行风险的管理探讨，最后，这些风险不会凭空消失，一部分会出来，Block你的项目，毁了你前面做的工作，最后毁了你的项目。 需求，没有远景，没有边界 当项目走了很远的时候，当需求好像无穷无尽的时候。经验丰富的领导总算想起要做一个边界定义了。
如果没有一个边界，需求是做不完的，满天的麻雀，都想要抓，团队的人力物力是非常有限的，对于一个产品来说，市场也是不会等人的，必须要在规定的时间内出来的软件，才有可能成为一个成功的软件。 需求，脱离用户的需求 当需求只是凭空猜测的需求，自然会让人觉得无穷尽，因为人类想象力总还是比我们能做到的要多的。但是，这带来的可能不仅仅是没有尽头，脱离用户的需求，仿佛就是在修炼屠龙绝技。修炼出来是没有市场的。 需求，隔靴搔痒的需求 如果软件的最终用户是经过培训、积极配合软件开发过程的，这个软件的成功机率大概可以提高好几成。可惜的是，我所看到的很多一部分都不是这样的。（项目自己尚且对过程没有什么控制，谈何对用户代表做出要求呢）。我所见到的是，用户代表往往仿佛一开始就是等着验收软件，不想参与详细需求的制定，大部分都是靠需求采集人员的猜想，猜想往往和实际有差距，往往只能像挤牙膏那样从用户那里得到一些提示，或者片言只语的判断。往往是经过无数次的往返交流，需求还是雾里看花。需求采集人员在繁琐中失去耐心，索性天马行空猜测一番了事，不再去麻烦用户。 走到一个陌生的行业/领域，需要勇气和资源 走到一个陌生的行业/领域，有时候是必须的，就像众多企业的多元化之路。非常不巧的是，也是众多企业的多元化之路一样，软件要想进入一个陌生的行业领域，也是一条艰辛之路。需要的不仅仅是勇气，还需要机遇，所谓东风是也。但是还需要资源作为支持。如果低估了艰辛程度，可能就低估里所需的资源。没有必要的资源，也许你走了90%的路了，你要走不完剩下的路，也许你从沙漠中央走到了离沙漠边界只有数里之遥的边界，没有了那最后的补给，你还是出不了沙漠。任何风吹草动都可能成为压垮你的最后稻草。
企业战略战略联盟的形成 及其演变 Ting Bao was revised on January 6, 20021
★★★文档资源★★★ 摘要：像其他有生命的系统一样，企业战略联盟也会经历诞生、成长、衰老到消亡（解体）的过程，而且任何两种联盟关系的演变轨迹都是不同的。本文首先分析了联盟形成的理论基础、联盟形态以及形成过程，着重探讨战略联盟演变的诱因和推动力量，主要是分析联盟环境的变化、谈判能力和学习等方面对战略联盟演变的影响，以及企业应采取的战略反应。 关键词：战略联盟；演变；联盟环境；谈判能力；学习 一、战略联盟的兴起 近十几年来，企业的竞争环境发生了巨大的变化。在“超强”竞争环境中，企业必须不断转变战略视角和战略范式（D'Aveni，1994），作为一种有效的战略发展途径，企业间战略联盟是企业针对竞争白热化或市场环境突变的一种战略上的反应，它能够保证企业在这种急剧变化的环境中，低成本、有效地获取各种资源，并迅速提升企业的核心能力（Christensen and Overdorf, 2000）。 在实践中，自20世纪90年代以来，战略联盟几乎以几何级数在增长（Parkhe,1993）。与此同时，联盟的失败率居高不下（蒋国平，2001）。据实证研究估计，联盟失败的比率一般在50%~60%，联盟的平均寿命仅7年（Bleeke and Ernst, 1993, 1995）。这表明，尽管联盟存在着特有的魅力，许多联盟实际上都是极为脆弱的管理结构，由于设计方面的原因或其他原因，许多联盟的存续期都相当短暂，但也有一些联盟持续了许多年，并成功地实现了预期目标。 二、战略联盟的形成 1．战略联盟的理论基础。 （1）传统的战略观念致力于现有资源和机会之间的匹配性，但战略意图却使资源与雄心毫不相称，这便要求企业有计划地创建新的优势以弥补二者之间的差距。从动态的观点来讲，战略意图和资源之间的缺口（又称“战略缺口”或“战略延伸”）相对于动态的竞争环境总是存在的，要求企业必须扩大他们的资源存量，尤其要关注“杠杆利用”目前的资源和环境，使之达到“战略适合”。其结果必然是，需要企业间各种各样的组织安排。 （2）企业资源基础理论认为，企业是资源和能力的结合体，成功的绩效依靠获得具有产生租金潜在价值的资源，战略联盟之形成是在于不完全流动、难以模仿和难以替代的能产生租金的资源可以通过联盟获得。根据巴尼（Barney）的论述，这种独特的、有价值资源同样必须具有低价值性（指以低于价值的价格获得）（Foss，1996）。也就是说，通过企业的外部组织获得的有价值的资源能否给企业带来利润，取决于获得有租金潜在价值的资源的成本。 （3）威廉姆森（Williamson, 1979）开创了交易维度理论，利用资产专用性****易频率和不确定性三重维度，指出了市场与企业之间存在着混合组织形态及相应的混合治理模式。在这三重维度中，资产专用性扮演着核心角色（Williamson, 1991）。资产专用性能产生可占用的专用性准租
分析国民革命失败的原因及其经验教训 由中国共产党和孙中山领导的国民党共同努力建立的第一次国共合作，由于蒋介石和汪精卫的叛变而破裂，使国民革命遭到了失败。 国民革命失败的原因是复杂的。在客观上，由于国际帝国主义的联合干涉和同盟者国民党内的反动集团的突然叛变，他们的联合力量大大超过了革命力量。在主观上，由于中国共产党还处于幼年阶段，马克思主义在中国传播的历史不长，立即以全部力量从事实际的革命活动，缺乏理论准备，来不及系统总结实际斗争的经验，理论水平和领导经验都不成熟。那种割裂民主革命于社会主义革命的联系的“二次革命论”，在国民革命发展中的消极影响尤为突出，使共产党自愿处于“在野”地位，甘当“苦力”，排除在政权和军队的领导之外。理论的弱点和不成熟，必然会导致革命行动的失误，这是国民革命失败的重要原因之一。，国民革命的后期，陈独秀的右倾投降主义在党中央占据统治地位，自愿地放弃了革命领导权，放弃了对于农民群众、城市小资产阶级和中等资产阶级的领导权，尤其是放弃了对武装力量的领导权，幻想拉住蒋介石、汪精卫集团，对同盟者中反动集团的叛变革命，既缺乏戒备，又不能组织有效的抵抗，这是国民革命失败的主要原因。作为中国共产党上级领导机关的共产国际，对国共合作的指导上，始终存在着对国民党估计过高，对共产党估计过低的倾向，全力帮助和发展国民党、国民革命军和国民政府，造成国共两党力量的悬殊，在统一战线争夺领导权的斗争中，一再无原则地迁就退让。国产国际指导的失误，也是国民革命失败的重要因素。所有这些因素的综合作用，导致了国民革命的失败。 第一次国共合作的国民革命的失败，使中国革命遭受严重挫折和损失，但仍然具有重大的意义。这次革命，基本上推翻了北洋军阀的统治；沉重地打击了帝国主义、封建主义在中国的统治；唤醒了全国人民；锻练了共产党，提高了共产党在人民群众中的威信。同时也给中国人民以极其深刻的经验教训，主要是： 第一，国共合作的国民革命高潮，有力地打击了帝国主义和封建实力，在振兴中华的中国革命史上写下了光辉的篇章。国民革命的历史雄辩地证明了国共两党合作，有利于国家的统一，民族的进步，有利于国家的统一，民族的进步，有利于中国革命的发展，也有利于两党自身的发展。合作两利，分裂有害，国共合作的破裂，使中国革命出现重大的挫折。 第二，中国的民主革命，能否实现和保持无产阶级的领导，是革命成败的关键。国民革命的历史证明，当中国共产党坚持了无产阶级领导权，并制定了正确的政策和策略，革命就发展，就胜利；当中国共产党由于犯了陈独秀右倾投降主义错误，放弃了无产阶级领导权，革命就遭到严重挫折，以致失败。为要坚持无产阶级领导权，必须加强共产党的自身建设，必须根据中国革命的实际，独立自主地制定自己的路线方针和政策，才能领导中国革命取得胜利。 第三，中国民主革命必须建立包括工人、农民、小资产阶级和民族资产阶级的广泛的革命统一战线。在统一战线中必须坚持无产阶级领导权；无产阶级领导的中心问题是农民问题，必须发动广大农民，满足农民的土地要求，建立巩固的工农联盟；必须对资产阶级实行又联合又斗争的政策。 第四，中国革命的主要形式是武装斗争，主要的组织形式是军队。没有革命的军队就没有一切。共产党必须掌握革命的武装，否则就不可能实现和保持无产阶级的领导权，也就没有人民革命的胜利。 这些用鲜血换来的经验教训，教育了中国人民，迎来了中国革命的新的历史阶段。 参考文献： 郑德荣主编：《中国革命史教科书》，北京：高等教育出版社，1991年．
影响我县项目推进的原因分析及解决措施(同名42366)
项目在立项、可研、环评、选址、征地等阶段停留时间较长。同时，县上要求特办的项目多，打乱了项目审批现行规定的程序，法定资料亦不能如实完整提供，县上的要求精神多数的没形成文字性的依据，导致审批部门审核时左右为难，耽误的时间较多。 建议：减少和优化程序，出台富顺县项目审批管理部门规定；对我县需特办的重大项目，提早完善其文字性纪录、纪要、文件。 （二）业主单位对项目建设前期工作准备不充分。主要表现在：一是前期立项报建审批程序未完善、手续不齐备，施工过程中边干边办。二是地勘不详、工程功能不完整、设计图纸较粗糙。有的业主将初设图代替施工图，造成预算编制不完整，错项、漏项较多、工程预计量不准确。部分项目设计图纸、施工图纸与现场差异较大，造成项目在实施过程中设计变更多，增减工程量大，影响了项目的进展。三是有的业主单位不能提供施工场地便匆忙开工建设，如征地拆迁未完成、三通一平未完善等，造成工期延误，影响工程进度。 建议：加强项目实施政策的宣传，特别是加强业主部门领导班子及具体经办人员项目知识的培训。 （三）项目建设前期的一些细节问题。一是财政评审中，低价中标企业交纳的低价风险抵押金中保函比例太高，达70%，或交纳不及时，不利于财政监管。二是自贡建设材料定价与富顺部分建设材料实价之间价差太大，易成为低价中
标企业在日后要求增加工程预算的借口。三是部份建设单位签订合同不及时、不严谨，留有“活口”，未按程序及时答复施工单位提出的条件和问题，易在今后工程结算时造成不必要的纠纷。 建议：严格控制低价风险抵押金中保函比例不超过50%，在财政评审中综合考虑解决部分材料定价与实价价差问题，防止其成为低价中标企业日后要求增加工程预算的借口；严格审查和完善合同条款和内容，避免合同中的“活口”。 （四）经济主管部门决策影响。主要表现在制定发展目标时，对各单位以旧报新、以小报大和仅有投资意向的项目，全部列入工作计划，不管以后是否开工建设，形成纸上罗列项目多，会上汇报项目多，而实际开工不足这一尴尬被动局面。 建议：完善项目储备库，争取将优势重点项目纳入省、市和县不同时期的规划中；积极推进项目论证、优化设计等工作。 三、项目推进过程 （一）业主单位领导干部全局意识不强。部分大系统单位每年争取到的项目较多（如交通、水务、卫生等），部分领导局限于部门利益，由本部门“包干”，不愿放权给乡镇，因为人员有限，导致项目实施不多或推进缓慢。同时，由于项目落地乡镇无利可图，有责无权，在涉及拆迁协调等问题上不愿配合或配合不积极。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析 一、战略联盟的概念 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。 二、成功案例分析 1.案例讲述 英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。 罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的
第五章 国民革命运动的兴起和失败
一、考点透析 1、本章主要考察国民革命运动的兴起 （第一次国共合作的实现、 国民革命运动的兴起） 、 北伐战争 （ “三 一八”惨案、北伐胜利进军、工农运动的蓬勃发展）、大革命的失败（“四一二”反革命政变和“七 一五”反革命政变、大革命失败的原因和经验教训）。 2、重点掌握第一次国共合作实现的历史条件、合作方式及其原因、合作的实现过程及历史意义、合作 的破裂及其原因；国民革命运动兴起的历史条件、重大历史事件和突出特点；北伐战争的历史条件和 胜利进军及其原因；大革命失败的历史过程及其原因、历史意义及经验教训。 二、历年真题展示 真题 考点 分数 11 年 12 年 —— —— 13 年 —— —— 14 年 —— ——
第一节 第一次国共合作的实现
考点 5-1-1：国共合作的条件与方针 1、原因——①“打到军阀，除列强”成为全国人民的共同愿望（根本原因） ②中共“二七”惨案以及国民党力量有限（护法运动、二次革命、护工运动的失败） ③共产国际的支持 2、合作条件：党内合作 3、中国共产党三大 （1）时间：1923 年 （2）地点：广州 （3）内容： ①建立革命统一战线 ②共产党员以个人身份加入国民党，同时保持共产党员在政治上，思想上和组织上的独立性 ③帮助国民党改组成为工人阶级、农民阶级城市小资产阶级和民族资产阶级联盟的政党。 （4）缺点：共产党没有掌握民主革命的领导权 【例 5-1-1】孙中山说：“国民党在堕落中死亡，因此要救活它，就需要新鲜血液。”为此他采取的主 要措施是（ ） B．重新解释三民主义 D．建立黄埔军校，培养新式军事干部
A. 接受中共反帝反封建的主张 C．以党内合作方式同共产党合作 【答案】C
第 1页 共 7 页
切换失败原因分析 1、软切换失败原因 根据信令流程，导致切换失败的情形有以下几种 1）、ASU消息过多问题 切换参数不合理的导致乒乓切换 例如切换参数reporting range 1A和reporting range 1B的差别很小，那么小区刚进入AS 又马上移出AS；如果Hysteresis 1C设置太小，那么一个刚被替换进AS的小区又马上移出AS。 导频污染 UE不断上报测量消息，RNC不断下发ASU消息，容易导致切换失败。 2）、软切换优化注意问题 控制软切换比例 网络建设初期，容量不受限制，以提升覆盖为目标。软切换比例可容许在40%甚至更高。 这样可以保证上行良好覆盖并且可以减少掉话，由于软切换带来分集增益，从而降低了UE发射功率。当网络不断发展，由于容量问题凸现，由于软切换带来上下行系统硬件开销以及消耗下行码资源。综合考虑容量和覆盖问题，将软切换控制在一个合理的比例，通常为30-40%。 保证软切换成功率和低掉话绝对值
以合理的网络规划和合理的软切换参数为前提，保证切换的及时性。 减少乒乓切换 减少乒乓切换，以减少信令交互和资源消耗，从而降低掉话率。乒乓切换调整有几个方面，控制导频污染，通过切换参数克服。例如调整1A和1B的迟滞，增大Time to trigger 参数。根据不同的场景设置不同的小区参数。 2、ISHO失败原因 上行链路质量差 事件2D门限（CM START）设置不合理 时间3A参数（ISHO）设置不合理 当前W小区漏配GSM邻区 当前W小区配置GSM邻区过多 目标GSM小区无可用无线资源 当前ISHO优化主要针对W覆盖边界与GSM覆盖区的优化。若W边界GSM小区覆盖较好，则有利于向GSM切换。若GSM信号强度不够，则增大了异系统测量失败或者信令交互失败的可能，从而导致掉话。所以W覆盖内部应尽量达到信号的连续覆盖，减少弱覆盖和盲区。使得ISHO发生在W覆盖区域的边缘，减少ISHO的次数。另外W系统间切换应尽量选择在人口密度小的区域，减少切换次数，也避免了因处理能力不足而使信令交互延时或失败，最终导致掉话。 3、3G-2G切换的触发条件: 1、如果是CPICH Ec/No触发了压缩模式，那么满足 GSM小区RSSI > gsmThresh3a 并且 CPICH Ec/No < usedFreqThresh2dEcno+utranRelThresh3aEcno - hysteresis3a/2门限的条件，并保持TimeToTrigger3a，将触发3G/2G切换。 2、如果是CPICH RSCP触发了压缩模式，那么满足 GSM 小区RSSI > gsmThresh3a 并且 CPICH RSCP < usedFreqThresh2dRscp+utranRelThresh3aRscp - hysteresis3a/2 门限的条件，并保持TimeToTrigger3a，将触发2G/3G切换。 3、如果是Ue Tx power触发了压缩模式，那么满足 GSM小区RSSI > gsmThresh3a 并且 CPICH RSCP < usedFreqThresh2dRscp+utranRelThresh3aRscp+utranRelThreshRscp 附：切换信令流程 软切换信令流程步骤： 1. SRNC决定建立一条新的无线链路，该无线链路所属的新的小区由另一个RNC （DRNC）控制。SRNC通过RNSAP向DRNC发送“Radio Link Setup Request”消息，请求DRNC准备相应的无线资源。由于新的无线链路是UE同DRNC建立的第一条无线链路，于是建立新的Iur信令连接。该Iur信令连接承载跟UE相关的RNSAP信令。
投标失败的原因分析及投标成功的策略分析 绪论 随着我国经济体制的改革，社会经济已经由原来的分配模式转变为市场经济体制，大型的工程建设项目由原来计划发展委员会分配的模式，转变成以招投标的形式决定项目的归属。所以，在我国经济飞速发展的今天，建筑类企业想要获得发展，就必须准确掌握招标和投标的相关知识，尤其是掌握投标成功的技巧。但是，通过调查可以知道，现阶段，由于准确掌握投标知识的人才并不多，所以，一般的企业一般难以作出一份成功的投标书，从而拿不到工程项目，对企业的发展形成严重的障碍。为了，解决这一问题，本文结合相关资料，采取分割说明，层层深入的方法，从经济学，法律学，心理学，风险管理等方面入手，努力探究投标失败的原因，并且为成功投标提出若干策略，希望能够为企业掌握投标的技巧，成功中标提供一定的帮助。 1. 投标失败的原因 投标失败就是指企业在付出一次的投标的努力之后而没有中标，这包括没能顺利完成标书；完成标书，但由于不合规范而成为废标；提交了符合规范的标书，但由于投标过程具有不合法的操作而取消投标资格；标书没能达到业主要求；以及标书和其它竞争者相比，没有明显优势而没能中标等多种形式。本文按照投标的程序，结合经济竞争的原理，将投标失败的原因归为规范层面，法律层面，综合能力层面三个层面进行分析，努力说明投标失败的主要原因。 1.1 从投标文件的规范上
中国《招标投标法》对投标的规范进行了明确的说明，各地方政府也出版了相关条例，规范对于投标程序，标书的制作做出了明确的规定，但是一方面由于企业对相关规范的不了解，另一方面，由于工作态度的不严谨，不符合规范的投标文件还是频频出现，而且经常是由于一些低级的错误，使得一些具有竞争力的标书成为废标，导致一些企业无奈退场，本文从标书制作的方面面面，努力列举标书制作过程中的常见错误，大致可以分为以下几个方面： 1.1.1封面：包括格式错误；所投标段，里程名称错误，投标日期错误；没有按要求加盖公章 1.1.2目录：包括目录的顺序与招标文件的要求不一致；目录的编号，页码，标题与标书内容不一致 1.1.3投标书及投标书附录：报价金额是否与“投标报价汇总表合计”、“投标报价汇总表”、“综合报价表”一致，大小写不一致，国际标中英文标书报价金额不一致；投标书没有按已按要求盖公章；法人代表或委托代理人没有按要求签字或盖章； 1.1.4授权书、银行保函、信贷证明在格式，法人签字，委托代理人签字，委托书日期，委托权限，信贷数额上不符合要求。 1.1.5报价：包括报价表格式，子目排序不符合要求；“投标报价汇总表合计”、“投标报价汇总表”、“综合报价表”及其他报价表是否按照招标文件规定填写，编制人、审核人、投标人没有按规定签字盖章；“投标报价汇总表合计”与“投标报价汇总表”，“投标报价汇总表”与“综合报价表”，“综合报价表”与“单项概预算表”，“单项概预算表”
失败案例：谁该对项目的失败负责 卡尔公司简介 卡尔公司是一家拥有15亿元资产，以低成本、高质量著称的橡胶集团公司。卡尔公司曾经有12条不同的橡胶产品生产线。“卡尔”这个品牌在橡胶制造业就是质量保证的代表，该品牌保持了相当长的生命周期。其长久性还表现在公司组织结构上，卡尔公司保持了同样的组织结构至少已有15年的历史。 从结构图中可以看到，集团公司的市场部负责公司大部分事项；而工程设计部则只是一个辅助机构，其人员组成单一，职能功效不明显；制造工业部主要负责生产制造事务。 卡尔公司的最高管理层人员是些极度保守的人，他们认为凭借现有的产品生产线，只需占领现有市场而不必开发新产品就能使公司很好地发展。在这种经营理念指导下，卡尔公司只保留了由极少数人组成的开发和研制部门，工程设计部的使命仅仅是简单地评估或者核计现有生产线的技术水平。 卡尔公司的声誉很好，以至于总是能接到希望其制造相关专业产品的咨询或要求。不幸的是，卡尔公司管理层保守的天性使他们脑子里根深蒂固地建立了一种思想，即“不要摇动这艘船”。由于这种想法的存在历史悠久，因而他们反对任何一种冒险行为。他们还设计了一个评估表，作为生产新的专业产品的评价标准，只有符合该标准，新产品设计和制造项目才有可能被接受。标准如下： 1. 这种特殊产品的生产是否能提供与现有生产线生产的产品一样具有20%的边际利润率？ 2. 在生产专业产品的合同中，其所有的项目对该公司有何利益性？ 3. 这种专业化的产品最后能否发展成为专业生产线生?/P>
4. 这种特殊产品能否在最小化改造公司现有的生产线和现有制造操作方法的条件下生产？ 这些苛刻的要求使得卡尔公司在所有设计和生产专业产品或新产品的招标中的中标率低于10%。 项目简介：彼得公司的项目 1992年12月7日，卡尔公司的市场部副主席费兰先生接到一个不同寻常的电话，该电话从彼得公司市场部副主席戴力先生处打来。以下是他们对话的大致内容：戴力：我现在手头有一个非同寻常的难题，那就是我们的开发和研制部门有25万美元的一项委托，该委托是研究关于新橡胶产品材料的开发及制造的。但我们公司没有可利用的人才来承担该项目，所以我们不得不向外招标。但我非常希望您的公司能接受这个项目。 费兰：尽管我们曾为你服务过，但正如你所知道的，我们公司研究小组功能并不完备，且技术条件也不充分。因此，我很抱歉我可能不能让我们的管理人员来承担这项工作。可以考虑让一些别的公司来做开发工作，而我们最后可以接管该项目的生产。 戴力：看，我们对你们制造工业部的能力非常有信心。我们在产品生产上很愉快地合作了5年。而且如果这个项目成功，将给您的公司带来巨大的利润。 费兰：噢，是这样，那么你能否提供些详细资料？ 戴力：我所能给你的就是生产该产品的粗略的说明书，我认为我们最好能找个机会面谈一次。
旅游企业战略联盟分析 摘要：近年来，随着世界经济全球化、一体化地飞速发展和市场竞争的日益加剧，在国际工商企业、旅游企业战略联盟浪潮的影响下，我国旅游企业也纷纷组建战略联盟，本文以我国的旅游企业为研究对象，将在国际企业界盛行的战略联盟定位于旅游企业，结合我国旅游业的现状和旅游企业的特征，以认识我国旅游企业战略联盟的特征、现状和稳定性。 本文首先阐释了战略联盟的时代背景及其定义、分类等基础理论，并且概述了国内外旅游企业战略联盟的现状以了解旅游企业战略联盟成功的关键影响因素。其次，运用产业经济学中的交易费用理论和战略管理中的价值链理论对我国旅游企业战略联盟的形成机制、形成方式等进行了理论解释，并且，从我国旅游业的现状和特征出发，深入分析了我国旅游企业采用战略联盟的原因。最后提出了旅游企业战略联盟成功运作的相关对策建议。 关键词：旅游企业战略联盟分析
第一章绪论 （一）研究背景 伴随着经济全球化的趋势，国家与国家之间、企业与企业之间的联系越发紧密，趋向网络化。一个企业已无法离开其它企业而单独存在，任何单个企业在从事经营活动时，都必须同时面对其它企业的依赖和竞争，企业之间的影响力和互动性得到了空前的加强。相应地，各国都掀起了并购和战略联盟的风潮。在过去的20年中，兼并与联盟以年均42%的速度迅猛上涨，2006年的成交量高达43万亿美元1，而且，这种浪潮一浪高过一浪，涉及金额巨大，规模惊人，美国《商业周刊》将之称为“联盟资本主义”。这种通过并购和战略联盟以求规模化的浪潮也大幅度地波及到旅游业。据有关资料统计，2007上半年美国饭店业己完成的并购案价值总额为367亿美元，是2006年全年完成并购交易额179亿美元的两倍多2。我国旅游企业应该“竞争”，拼个“你死我活”还是“竞合”，实现“共赢”，这是两种不同的战略选择。战略联盟的思想为我们提供了新的发展思路，它可以实现资源共享、风险或成本共担、优势互补、共同拥有市场等战略目标，可以通过企业之间在某方面的合作来扩大影响力和提高竞争力。 1世界投资报告:跨国兼并和收购及发展. 2006：16 2黎洁、赵文红.旅游企业经营战略管理.中国旅游出版社.2007：246