项目经理的系统思维
项目经理在进行项目管理的过程中，因为各种内外因素，对项目管理过程的认知和理解都是不一样的，这种差异化使得项目管理的过程和结果会因为不同的环境而不同，这也是为什么项目是独特的原因之一。
但是项目管理的成熟性也告诉我们，除了独特性之外，一些明显的共性也体现的很明确，对于项目经理而言，系统的思考这些问题，有利于成功踏入一个项目中去。所谓系统思维，是指把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象的一种思维方法(此概念来自《中国系统思维》，作者刘长林)。项目经理在项目管理中应该如何认识“项目的系统思维”?我们通过以下几个方面来分析一下。
第一、明确项目的环境。很多企业或者部门、个人，发起一个项目的初衷一定是很明确的。或者因为战略的需求，或者因为业务的需求，总之每个项目一定都有一个环境，脱离了环境的项目，无法评估它的成功是否合理，有些看似非常成功的项目，但没有认清环境的存在，必然是失败的。比如企业在执行战略的过程中，如果战略目标下的某一个行动在执行过程中严格按照项目知识领域的要求完成，但最终的结果没有支持到组织的战略，它成功的合理性就非常牵强。再看一个因为业务而存在的项目，如果市场对某一个产品的需求是短暂而多变的话，这种基于业务层面的项目就必须考虑市场大环境，不单要分析产品能否快速上市，还要分析上市后能否更加持久，或者在上市前能否确保产品还要继续开发的必要。很多项目之所以夭折或者残废，项目环境所造成的影响是巨大的，项目经理和组织必须认识到环境的重要性。
第二、认清项目的方向。很多项目的成功往往是因为组织和项目的方向始终是保持一致的，项目经理必须在组织的角度中看问题。项目经理应该在项目的整个过程中减少诸如：我以为、我觉得等词汇，因为这些词汇带有太多的个人主见，我们的目的是减少项目管理过程成为项目经理的个人舞台，如果等到项目结束再去评判一个人的功与过，岂不是对项目自身的一种严重浪费，这种代价比一个人或一帮人的功与过要沉重的多。认清项目的方向，不是以项目经理的个人观点来认清方向，而是以项目自身的需求来确保方向的正确性。比如，企业在进行ERP选型的时候，系统本身的用户是企业内部各层级人员，选型的工作可能是IT部门来负责，那么，这种项目会不会最后成为IT部门的独角戏呢?极有可能。
第三、管理干系人是博弈。这么描述并不为过，先看看博弈的概念：在多决策主体之间，其行为具有相互作用时，各主体根据所掌握信息及对自身能力的认知，做出有利于自己的决策的一种行为(概念来自《博弈》作者孙立平)。项目经理在管理项目的过程中，你不博弈，你就会被博弈。很多项目的导向是不一样的，所涉及到的干系人更是千差万别，越是复杂的环境和数量居多的干系人，越要会博弈，一定要做到有利于自己的决策，这里提到的有利于自己，并不单单是一种狭隘的描述，强调的是综合趋势有利于自己。比如最近国内一些城市在引入一些有关于自然环境的项目，发起组织和项目各方忽略了项目的环境、忽略了项目的方向、更是忽略的项目的干系人，最终导致项目失败，且演化为其他问题。如果干系人问题处理得当，结果就完全不同。
第四、沟通的系统思考。沟通的最早定义是出自《左传·哀公九年》：“秋，吴城邗，沟通江淮。”杜预注：“於邗江筑城穿沟，东北通射阳湖，西北至末口入淮，通粮道也。”，是指挖一条通道，
使得通道两侧的水能够相通。这个意思是两方都要有信号迹象，但必须要有一个工具或有一方来发起这种交互。目的是“通”!，通则畅，畅则自然，自然就大同了。再看沟通中的“沟”，能理解到的意思是一种障碍、一种凹下去的难以跨越的阻碍。所以沟通就是跨越障碍，让信息畅通自然。在项目管理过程中，项目经理必须要明白什么是障碍，如何实现畅通自然，这两点最为关键。虽然项目管理中特别强调沟通，但沟通也分通用的沟通技巧和特殊的沟通技巧，特殊的沟通往往是因为环境和个人特点决定的，并非人人都能掌握，也不是那么容易就能学来。
第五、“擒贼先擒王”。这句话的道理远非在战场上的寓意那么简单。在项目管理过程中，如果没有抓住核心问题，找对核心人物，你会发现你所付出的劳动量非常庞大，而且效果很差。这个要点是非常值得关注和思考的，有些人看似很忙碌，效果却不佳，有些人看似手头资源丰富，结果却不尽人意，我想本质不在于个人或组织的能力问题，而是缺少对“核心价值”的剖析与挖掘。我们经常会碰到项目经理跟客户一方的项目经理进行充分的交流，结果到最后客户方变更不断，原因很大程度上客户方的项目经理可能只是协调或联络人员，而决定权另有其人。作为项目经理，要避免“下笔千言，离题万里”的事情，说小了是作为不到位，说大了就是劳命又伤财。
项目经理如何提升职业能力
项目经理必须具备相应的能力。目前各种组织、著述中对此能力的提法不下几十种。这些内容反映了人们对项目经理的要求、关心与期待。但是其中一些提法既不具体，缺少关联与分析，又漫无边际，让人头晕目眩，无所适从。项目经理必须具备的能力既不应该是杂乱无章的，也不是零零散散的，项目经理的能力应该是一个科学体系。
一、项目经理能力体系模型
1．与项目经理能力相关的诸因素
项目管理知识体系（如PMBOK 、C-PMBOK 和四维项目管理知识体系等）是确立项目经理能力体系的基础和前提。
项目经理的能力有相应的能力结构。
国际项目管理协会（IPMA）关于项目经理的46个能力要素，是项目经理本质能力的核心内容。
对项目的管理能力，是项目经理核心能力的最直接作用力。
项目经理需要在具体项目管理中体现出具体的特征能力。
2．项目经理能力体系模型
项目经理能力体系是与项目经理能力相关的全部内涵与外在表现要素的整体。这个体系包括了系统、要素、结构、功能四个概念及其相互关系，其模型如图1所示。
图1 项目经理的能力体系模型
二、项目经理能力体系模型解析
项目经理的能力体系由本质能力、管理能力和体现能力三个层次构成。
1．本质能力
本质能力是发挥管理作用的本质和潜在形式、核心能力，它决定着项目经理的管理能力和体现能力。
（1）项目经理的本质能力结构解析
项目经理的本质能力结构公式与模型：能力结构是指构成能力的组合成分以及各组成部分之间的相互关系和有序搭配。
IPMA认为：能力=知识+经验+个人素质
PMI认为：能力=知识+技能+态度
项目经理职业能力=知识能力+执行能力+个人能力
本文认为项目经理的本质能力结构为：
能力= 知识+ 经验+ 个人素质+ 哲学素养
项目经理的本质能力结构模型如图2所示：
图2 项目经理的本质能力结构
知识：知识是人类对客观事物理性、科学的认识的成果或结晶。项目管理知识就是为了实现成功的项目管理所需要的理论、技术、方法和工具。
经验：经验是人们通过实践活动对客观事物的直接了解，是人与客观事物直接相互作用的结果。经验不只是简单的经历和对已经做过事情的“拷贝”或“再版”。有经历并不一定能形成经验。要形成经验，必须经过自身强烈的体验，并对自己的体验进行反思、总结、提炼和再度成功运用。经验的获取需要经过“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”地改造、加工、制作的过程。笔者认为：
经验= 经历+ 总结+ 感悟+ 升华+ 再运用
素质：狭义的素质是指“人或事物在某些方面的本来特点和原有基础。
广义的素质指的是人在先天生理的基础上，在后天通过环境影响和教育训练所获得的、内在的、相对稳定的、长期发挥作用的身心特征及其基本品质结构，通常也称为素养。主要包括人的道德、智力、身体、审美素质和劳动技能等。项目经理能力中的素质是广义的素质。
哲学素养包括：优良的道德品质（真诚、勤奋、有责任感）；健康的心态（追求卓越、积极地应对变化、平和地对待成功与失败）；较丰富的人文社科修养（历史、社会、文学底蕴、人际交往）等。
（2）项目经理本质能力的内容解析
IPMA关于项目经理能力46项要素的表述，基本上涵盖了项目经理本质能力的内容。其主要内容参见图3。
图3 IPMA的项目经理要素图
技术能力：项目经理的技术能力是获取项目管理知识，依照规律、规范，运用相关的知识、技术、方法和工具的技能，是项目管理的基本能力，是项目管理能力的“硬”要素。特指ICB3.0中技术能力的20项内容。
行为能力：项目经理的行为能力指项目经理个人素质和领导、协调、合作等人际关系处理的技能。特指ICB3.0中的15项行为能力所列的内容。
环境能力：项目经理的环境能力是指项目经理正确处理与项目周边环境相关的各个要素关系的能力，特别是项目经理处理与项目所在长期性组织间的交互作用关系以及项目化管理的能力。特指ICB3.0中的项环境能力所列的内容。
本质能力要素与不同层次项目经理的关系：不同级别的项目经理，对本质能力要素的掌握应该具有不同的权重。具体表示如表1。
表1 IPMP对A、B、C、D各级别项目经理能力要求的权重
2．管理能力
管理能力是项目经理对项目实施管理的直接作用力。它体现的是管理者和被管理者的相互作用，是与项目管理关系最密切的能力。
（1）管理能力的内容
项目经理的管理能力包括：领导力、推动力和执行力。
领导力：是指领导者以其身份和个性特征，有效地影响并改变被领导者心理和行为的能力。领导力是一种互动的作用力。
执行力：执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力可分为组织的执行力和个人的执行力。执行力是管理成败的关键。执行贯穿于所有岗位、所有层级。执行力是一种比较基础的完成具体任务的行为方式，侧重于管理者的技术水平和操作技能，需要较少的思考和独创性。对于基层管理者来说，执行力是更重要的能力。高层管理者也需要执行力，项目管理需要领导力和执行力的协调统一。
推动力：推动力是指理解组织战略规划和目标，承上启下，组织实施，使规划和目标逐步、切实地转变为成果的能力。它是连接领导力和执行力最重要的中间环节，是领导力和执行力在中层项目管理者身上的特定体现。推动力的实现需要中层管理者的个人魅力和较好地处理上级领导者和下属员工之间的人际关系的能力。关于推动力的提法，目前见到的还不多。但项目管理实践证明，推动力具有特别重要的意义，如果“两头热，中间冷”，项目一定搞不好。
（2）管理能力与管理层次的关系
管理是分层次的，不同层次的管理者应该具备不同的管理能力。笔者给出这种关系的近似表达如表2。
综上所述，我们可以归纳出一个更完整的表达项目经理的能力与项目管理的关系图，如图4。
在图4中，我们以不同级别的项目经理作为出发点，画一条水平线(a和b)，会在不同区域截成不同长度的线段，可以示意性地看出，该级别的项目经理应该具有的相关能力的总量、比例，以及可以胜任管理的项目类型。
表2 不同管理岗位对管理能力的要求
图4 项目经理的能力与项目管理的关系
3．体现能力
体现能力是项目经理管理特定项目时展现出的各具特色的实际能力。它体现的是项目经理能力程度、体现形式和特性。
项目管理的类型，会依划分标准和方式的不同，而有不同的分类。笔者依据控制论有关输入——处理、转换——输出的规则，把项目管理粗略分为A、B、C三大类：
A智力资源转换为主型的项目管理——计算机软件开发，科研项目，文化产品项目，项目管理咨询，智慧服务型的第三产业（如会计师、律师服务项目）；
B实物资源转换为主型的项目管理——建筑工程，国防工程，各类工程建设项目，商贸项目，新产品开发项目；
C事件与独特过程管理型的项目管理——大型活动，体育赛事，突发事件应对等。
4．项目经理各层次能力的关系
本质能力是项目经理能力核心“能”的内涵部分——项目管理的潜在力；
管理能力是不同层次项目经理对管理对象的作用——项目管理的实现力；
体现能力是项目经理针对特定的项目的能力展现——项目管理的特征力。
三种能力及其相互关系构成了项目经理的能力体系。
三、成功项目经理能力的提升
1．能力的提升需要修理和培养
修炼：指兴建、整治，锻造、造就，使之完美和精炼之意。修炼特别注重主观因素。
培养：一是用适宜的条件促进生物体的生长、繁育；二是训练、造就。培养常指他方和环境因素。培养兼有主观和客观双重因素。
人的能力修炼，就是通过学习、研究和实践，自我造就一种能力。能力修炼，如同金属的冶炼——锻造——热处理过程。开始阶段，只是获得零零散散的的东西，然后我们通过“冶炼”——把学到的东西融合起来，把有用的东西分离出来；再经过“锻造”——不断地锻打、锤炼进一步研究其内在规律；继而通过“热处理”——总结、提升，来一次质的飞跃；经过不断的努力，修炼到“百炼钢成绕指柔”的境界。
2．项目经理能力修炼的主观要素
主观追求：主观追求是造就项目经理能力的动力。没有项目经理的使命与责任感，没有超凡脱俗和对目标的卓越追求，就不会有项目经理能力修炼的行动。
学习实践：项目经理能力的修炼需要学习和实践。需要向他人学习，向环境学习，通过实践学习，通过自身总结反思学习。项目经理能力的形成是知和行统一实践的结果。
潜心修炼：成功项目经理能力形成的第三个主观要素就是要有决心、有毅力，不屈不挠
3.项目经理能力培养的客观要素
项目经理是在项目环境中工作和成长的，项目又存在于其所在的更大的组织环境之中。项目经理能力的形成与组织环境密不可分。
领导者：组织的领导者应充分重视。领导者的理念、制定的政策，是构建项目经理能力培养环境的第一要素。
组织机构：项目经理能力的培养仅靠项目所在组织现有的人力资源部门和职能部门还是不够的，考虑到有时项目团队不专门归属于某一部门，希望在组织中设立的项目管理委员会和项目管理办公室，担负起部分培养项目经理能力的工作。
运行机制：项目经理的培养需要健全的运行机制和措施。特别是在以项目为导向的工程建设企业尤为重要。如：在组织的人力资源管理体系中建立项目经理培训、选拔和管理分系统；有明确的项目经理职业生涯管理机制；有科学的项目经理产生、聘任流程，提供项目经理脱颖而出的条件和空间；系统的项目经理培训和学习型组织建设计划、措施。鼓励和支持项目团队成员参加和获取各级项目经理的任职资格，并把这种资格作为组织内部担任项目经理的条件；科学有效的项目管理人员绩效考核及晋升体系，等等。
社会组织：项目管理的学会、协会等社会组织和政府部门的规范和引导，对营造有利于培养项目经理能力的环境具有重要的积极意义。
科学的项目经理的能力体系，还包括建立和完善项目经理能力的考评体系，各层级项目经理的考评标准和实施规范等。项目经理的能力是项目经理的核心竞争力。笔者希望建立科学的项目经理能力体系，科学有效地培养项目经理的能力，并引起项目管理界、特别是工程建设企业和全社会的重视和讨论。
优秀项目经理的十大准则
1、公正：以整体利益为出发点，不偏不倚，一视同仁；
2、执着：专注于任务，不达成目标誓不罢休；
3、热情：用充分的热情和信心影响和感染整个团队；
4、迅速：反应敏捷，快速应变，不拖沓不犹豫；
5、勇敢：困难面前不屈不挠；
6、热心：乐于助人，帮助同事和下属同步前进；
7、理性：关注数据和客观事实，善于进行归纳对比分析，熟知工作任务相关的知识，对工作事项分工和安排周到，配合严密；
8、谦和：体谅他人，时刻自我反省，不断学习进步；
9、从容：提前充分考虑和准备，使自己留有余力；
10、诚恳：言而有信，有诺必行。
软考信息系统集成项目 经理学习笔记 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
1. 背景 我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 项目管理的主思路 项目->特征->策略->流程->工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力;因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细;进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力;同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略;为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理… 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足(甚至超过)项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集(PMBOK)。 PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购;把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾;并确定了39个管理过程(PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个);每个过程都是一组ITO(I：输入，T：技术和工具，O：输出)。PMBOK 2000版的知识领域与过程组：
计算机信息系统集成高级项目经理论文 摘要随着信息技术的飞速发展，计算机信息系统集成项目越来越复杂，规模也越来越庞大，传统的管理已经越来越不适应系统集成项目发展的需要，系统集成行业更加需要科学规范的项目管理，因此引入项目管理成为系统集成公司的当务之急。本文介绍了信息系统集成项目管理过程中出现的几个常见的问题。 关键词系统集成，项目管理，问题 Abstract With IT develop at full speed, the integrated project of computer information system is more and more complicated , scale is also more and more ample, need that the already more and more adapt to the tradition administration system integration project develops, system integration industry needs the standard science project administration especially , the introduction project administration becomes the system integration company's therefore a task of top priority. Common several problems appearing in the integrated information system project administration process the main body of a book has been introduced. Keywords System integration , project administration , problem 信息系统集成项目管理问题分析 1前言 计算机信息系统集成项目管理是现代企业制度的重要组成部分,IT企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理,只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学化。计算机信息系统集成项目管理是市场化的管理,市场是计算机信息系统集成项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;IT企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是IT企业各项目要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。IT企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目是一个临时的任务,由一系列可管理的独特而相关的活动组成,它需要在一定的时间、费用和资源限制条件下,实现特定的目标。而“计算机信息系统集成项目”只是计算机硬件和软件集成、以及开发的一个项目,如何把这个计算机信息系统集成项目管理管理好、使这个项目顺利的实施和验收,关键因素是项目经理如何把项目管理的理论和实
XXX年软考信息系统集成项目经理学习笔记 2)项目治理的进展 ● 上世纪40-70年代，重点是项目的范畴、费用、时刻、质量和采购等方面。 三控两管一和谐――操纵时刻、成本、质量，治理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方和谐。 ● 现代治理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体治理。美国项目治理协会1987年出版了《项目治理知识体系指南》(PMBOK)，是现代项目治理形成的里程 模板和可视化：整个治理过程通过模板进行治理;使整个治理过程可视化。 ● 项目治理的两大精髓
系统：PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验，实践升华理论。 受控：操纵比不操纵好;早操纵比晚操纵好;多操纵比少操纵好。 2.4 项目治理的成功 项目成功的要紧衡量标准是客户中意; 而项目治理成功的标准不但要客户中意，同时要在资源约束下完成产品 2.5 项目过程治理 ● 项目治理过程一样归纳为5个过程组：启动、打算、执行(实施)、操纵、收尾。 ● 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类要紧过程的一种： ◎项目治理过程，它关怀描述和组织项目的各项工作。 ◎面向产品过程，它关怀具体描述和制造项目产品。 ● 项目的生命期 ◎通用的划分为四个时期：启动、打算、执行与操纵、收尾。 ◎不同的项目类型则可具体化为不同的时期。 ● 项目治理七要素模型： ● 启动时期的工作 ◎明确项目的环境和约束。 ◎明确项目的目标和范畴界定。 ◎对候选项目进行可行性分析。 ◎选定项目。 ● 项目立项终止的标志 ◎项目章程(Project Charter)的编制。 项目章程时正式确认项目存在的文件，它要紧包括对项目所产生地产品或服务特点、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情形下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 ◎项目经理的任命。 项目经理应尽可能早地被任命。 ● 打算时期的工作 ◎界定项目目标并分解为一系列的活动。 ◎明确要紧活动之间的相关性，据此排出网络打算图。 ◎对各个活动花费的时刻和费用进行估算，据此制定进度打算和费用打算。 ◎制定项目团队的组织结构和沟通打算。 ◎制定项目的质量保证打算。 ◎制定项目的风险治理规划。 ● 打算的涵义 ◎打确实是提早决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。
软件项目经理的经验总结 本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。 项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的； 3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问那么做计划以前，你手上的资源，
关于计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理资质延续换证事项的通知 (工信计资[2009]16号) 各省、自治区、直辖市、计划单列市工业和信息化主管部门、新疆生产建设兵团信息办，各有关单位： 原信息产业部于2002年发布了《计算机信息系统集成项目经理资质管理办法（试行）》（信部规[2002]382号），规定计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理（以下统称项目管理人员）资质每两年进行一次年审。考虑到信息系统项目周期较长等原因，正式启动项目管理人员资质认定后，资质证书的有效期确定为四年。参照计算机信息系统集成企业资质有效期满换证延续的工作规定，经工业和信息化部计算机信息系统集成资质认证工作办公室（以下称部资质办）研究，制定了项目管理人员资质延续换证（以下称资质延续）有关条件和程序，现将具体内容通知如下。 一、资质延续条件 项目管理人员资质有效期将满，需申请资质延续的，应符合以下条件： （一）在所在工作单位继续从事计算机信息系统集成项目管理工作； （二）年龄不超过60周岁； （三）在资质到期前四年内，完成相应资质等级的项目管理人员继续教育（以下称继续教育），具体规定如下： 1、项目经理资质人员符合以下条件之一的，视为完成继续教育： （1）参与编写公开出版的计算机信息系统集成技术与项目管理类图书并在书中有署名，且字数不少于5万字； （2）以前三名作者身份，在国家级核心期刊公开发表计算机信息系统集成技术与项目管理类论文； （3）参加有资格开展电子信息类专业技术资格认证的国家级
系统集成行业组织（以下称系统集成行业组织）举办的系统集成项目管理继续教育，并取得继续教育合格证明； （4）以项目经理培训（考试）合格证，经申报取得项目经理资质的人员，初次申请资质延续的，参加全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（以下称软考）中系统集成项目管理工程师或信息系统项目管理师科目考试，成绩合格。 2、高级项目经理资质人员符合以下条件之一的，视为完成继续教育： （1）参与编写并公开出版计算机信息系统集成技术与项目管理类图书并在书中有署名，且字数不少于８万字； （2）以前两名作者身份，在国家级核心期刊公开发表计算机信息系统集成技术与项目管理类论文，其中以第一作者申报的，应至少发表一篇论文，以第二作者申报的，应至少发表两篇论文； （3）参加系统集成行业组织举办的系统集成高级项目管理继续教育，并取得继续教育合格证明； （4）以高级项目经理培训（考试）合格证，申报取得高级项目经理资质的人员，初次申请资质延续的，参加软考中信息系统项目管理师科目考试，成绩合格。 二、资质延续程序 1、需延续项目管理人员资质有效期的，应在资质有效期满前三个月，由所在工作单位向各省、直辖市、自治区、计划单列市和新疆生产建设兵团工业和信息化主管部门（以下称地方主管部门）提交以下申报材料： （1）计算机信息系统集成项目管理人员资质延续申请表及附件； （2）计算机信息系统集成项目管理人员继续教育合格证明材料。 2、地方主管部门收到申报材料后，按照延续条件，对项目经理和高级项目经理资质分别进行审批和初审，并在资质有效期满前一个月内将审查结果提交部资质办。
计算机信息系统集成项目经理资质申报条件（中国系统集成网） 计算机信息系统集成项目经理资质申报条件 申请条件：1、参加全国计算机水平考试，并取得信息系统项目管理工程师证书或信息系统项目管理师证书；2、具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作，如非IT相关专业则要加考IT专业知识。学历、职称及工作经历 申请条件: 1、参加全国计算机水平考试，并取得信息系统项目管理工程师证书或信息系统项目管理师证书； 2、具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作，如非IT相关专业则要加考IT专业知识。学历、职称及工作经历应符合下列条件之一： 1）具有专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年； 2）具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年； 3）具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。 3、近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一： 1）至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目； 2）完成系统集成项目总额500万以上，其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。 申请材料: 1、计算机信息系统集成项目经理资质申报表一份（要贴上照片）。 2、附件一份。含有下列复印件： 1）身份证；2）学历证；3）学位证；4）职称证（如果有）； 5）系统集成项目管理工程师或信息系统项目管理师； 6）现任职务证明；7）申报表表一中填的其他个人资质证书； 8）申报表表二中填的所有信息系统集成项目的合同（主合同、价格清单、验收报告）；
9）若合同中没有明确项目经理或主要负责人，则需要有能说明申报人是项目的主要负责人的证明。 3、电子文档一份，其中含：项目经理备案登记表(mdb数据库)、计算机信息系统集成项目经理资质申报表等材料的电子版，以及按规定扫描申报项目经理人的照片 4、申报人一寸照片1张（用于证书）。 办理流程: 1、单位专职申请人从网上（https://www.doczj.com/doc/8a16384616.html,）下载《计算机信息系统集成项目经理资质申报表》、项目经理备案登记表(mdb数据库),并如实填写； 2、在网上办事大厅内上传《计算机信息系统集成项目经理资质申报表》和照片扫描文档；（每月1－10日） 3、省资质认证办网上文审；（10个工作日） 4、申请人所在单位准备相关申报材料，并将申报材料报送至省信息化局软件服务业处（省计算机信息系统集成资质认证办公室）； 5、省资质认证办进行材料初审（10个工作日） 6、组织专家评审；（15个工作日） 7、省信息化局对评审结果进行审批，将通过的报工业和信息化部计算机信息系统集成资质认证工作办公室备案，未通过的通知单位或本人，并说明理由；（5个工作日） 8、经工业和信息化部备案后，颁发信息产业部统一制作的计算机信息系统集成项目经理资质证书。（15个工作日） 一、申报高级项目经理资质，必须先取得项目经理资质。 二、取得项目经理资质满三年，申报高级项目经理资质的，相关条件按照《计算机信息系统集成项目经理资质管理办法（试行）》（信部规[2002]382号）规定执行。 三、取得《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为信息系统项目管理师）或高级项目经理培训(考试)合格证,符合下列条件之一的，可提前申报高级项目经理资质：
项目经理述职报告 各位领导、同事们： 大家好! 2015年，是我人生中比较重要的一年，由于工作方面的需要，毕业没多久的我就参加了公司的一些项目的实施当中，一直感觉担子很重，压力也很大，在实践中学习的方式边工作边学习。在上级领导的支持和同事的帮助下，结合自己在项目实施中的学习和理解，我对这份工作的理解如下： 1.岗位描述 项目经理是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。 2.需要具备的能力 1）沟通能力 也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力，也就是和其他人之间的友好的人际关系。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下级、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引起职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些“忠言逆耳”的覆辙。2）应变能力 是指自然人或法人在外界事物发生改变时，所做出的反应，可能是本能的，也可能是经过大量思考过程后，所做出的决策 3.管理技能 管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包
项目经理应当符合下列条件 （一）取得系统集成项目管理工程师或信息系统项目管理师资格证书，或取得项目经理培训合格证，或独立撰写的有关系统集成项目管理的论文； （二）具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作，如非IT相关专业则要加考IT 专业知识。学历、职称及工作经历应符合下列条件之一： 1、具有专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年； 2、具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年； 3、具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。 （三）近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一： 1、至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目； 2、完成系统集成项目总额500万以上，其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。 高级项目经理所需条件 一、申报高级项目经理资质，必须先取得项目经理资质。 二、取得项目经理资质满三年，申报高级项目经理资质的，相关条件按照《计算机信息系统集成项目经理资质管理办法（试行）》（信部规[2002]382号）规定执行： 1、取得《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为信息系统项目管理师）/或在有效期内的高级项目经理考试（培训）合格证 [根据工业和信息化部《关于计算机信息系统集成高级项目经理资质评定有关问题的通知》（信计资［2007］8号）文件精神，部资质办组织的高级项目经理培训已经停办，如果相关人员没有高级项目经理培训合格证书，须参加《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为信息系统项目管理师），考试报名：北京人事考试网（https://www.doczj.com/doc/8a16384616.html,），考试查询：信产部电子教育与考试中心（https://www.doczj.com/doc/8a16384616.html,）] 2、具有本科以上（含本科）学历或中级以上（含中级）专业技术职称； 3、作为项目负责人或主要管理人员近3年管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一： （1）、至少有1项合同额在1200万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目；（2）、系统集成项目总额3000万以上，其中至少2项合同额在500万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。 三、取得项目经理资质证书和《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为信息系统项目管理师）/或在有效期内的高级项目经理考试（培训）合格证,符合下列条件之一的，可提前申报高级项目经理资质： （一）获得国家认可的IT类高级专业技术资格证书； （二）获得国家认可的IT类中级专业技术资格证书后从事信息系统集成相关工作不少于4年以上； （三）IT或相关理工类专业博士研究生毕业后从事信息系统集成相关工作不少于4年；（四）IT或相关理工类专业硕士研究生毕业后从事信息系统集成相关工作不少于5年；（五）IT或相关理工类专业本科毕业后从事信息系统集成相关工作不少于6年。 四、提前申报高级项目经理资质的，作为项目负责人或主要管理人员，近三年在系统集成项目管理方面的业绩应满足以下条件：
系统集成项目经理的岗位职责 系统集成项目经理负责系统集成项目的实施管理工作，从客户沟通管理、项目团队任务分配和执行、成本及施工质量控制等方面，保证项目的顺利实施与验收交付。以下是学识网小编整理的系统集成项目经理的岗位职责。 职责： 1、负责系统集成项目整个生命周期的管理工作，对工程项目的施工质量、成本、进度负责。能够做售前技术支持。 2、负责项目核心部分的具体实施;管理、计划、指导系统集成工程师完成项目的现场实施工作;负责项目团队的管理和建设，带领团队实现工作目标，并积极配合对项目成员的绩效评估; 3、负责系统集成项目执行过程中内外协调等工作，做好上下游沟通管理。与客户建立和保持良好关系，及时提出解决问题的方法，并为客户提供技术咨询; 4、定期提交项目各类客户报告以及日常工作报告，负责整理所有项目资料，项目交付结束时统一提交客户和公司存档; 5、完成领导和部门交办的其他任务。 任职要求： 1、本科及以上学历，计算机、通信、自动化、电子工程等相关专业毕业，4年以上相关工作经验。 2、2年以上项目管理经验，单个项目金额不低于500万。熟悉
IT硬件、平台软件及相关相关厂商，深入了解IT产品的发展趋势和市场行情熟悉; 3、熟悉项目招标整个工作流程，熟悉工程项目施工、验收流程和规范并能够独立编写工程报验资料。 4、良好的文档能力，能熟练运用AutoCAD、PPT、Visio、MSproject、offices等软件，编制项目相关材料及汇报文档; 5、有较强的团队意识和服务意识，有较强的沟通能力、协调能力、团队管理能力、学习能力、责任心强，诚实敬业、能承受较大的工作压力; 6、有项目经理、建造师等证书优先。有大型项目设计、实施管理经验优先。 职责 1、负责项目的组织和实施，建立并完善项目实施的标准、工作流程及各项规范，严格监控执行; 2、掌握项目实施进度、质量情况，负责指导、协调、解决项目中出现的技术和管理问题，保证项目的正常进行，确保公司项目计划按时完成，让用户满意; 3、协调各种资源，负责设备选型，保障项目开发工作和开发进度，组织完成系统集成项目的现场实施及培训工作; 4、负责项目各个系统调试和试运行的沟通协调，完成项目整理验收合格和移交; 5、组织记录、整理、汇总项目文档、资料，妥善保管，并及时
系统集成项目管理工程师重点考点核心资料 第一章信息系统概述 1.1 信息与信息系统（了解） 1.1.2 信息系统 信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统 信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统 1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。 2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统中信息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。 3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话） 4.办公自动化系统 1.2 信息系统工程 1.信息系统工程的几个阶段（必会）： 按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。 2.信息系统工程的内容： （1）信息网络系统 （2）信息资源系统 （3）信息应用系统（必会）
信息应用系统的生命周期包括 4 个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会） 1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段 2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段： a) 总体规划 b) 系统分析 c) 系统设计 d)系统实施 e)系统验收 3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸） 纠错性维护（检修） 适应性维护（升级） 完善性维护（提升功能，工作量最大） 预防性维护（工作量最小） 4）消亡阶段 （4）信息系统的开发方法： 1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一） 2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型 3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求 4）战略数据规划方法 5）信息系统工程的方法 6）面向对象的方法 1.3 信息化的发展 1.3.1 国家信息化体系的要素 国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范六要素（必会）
项目经理专业技术总结 篇一：项目经理工作总结 工作总结 我于07年5月份担任建工装饰公司项目经理以来，到现在为止已经有四年时间了，在这几年中，我经历了很多很多，也感受到了从来没有过的压力，自己为此已改变了不少，在竞争中摸索着一步步往前走，不断总结和汲取教训。以下是我对几年做工程以来的一些总结： 一、加强学习，提高了自身素质。作为装饰行业的一名新兵，我深知，自
身的专业知识和业务素质都离公司的要求相差很远。因此，我在日常工作中注重了对与装饰行业有关的知识的学习，先后阅读研究了《装饰施工手册》、《工程验收标准》和《项目经理管理手册》等书籍。在向书本学习的同时，我还谦虚地向周围业务水平高的同事学习，做到不懂就问、点滴积累、循序渐进，逐步地提高了自己的理论和业务水平，现在已基本能适应工作的要求。 二、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处工地，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量
使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了工作的顺利开展。担任项目经理期间，我从严格自律做起，要求下属和施工人员时刻注意自己的形象，提醒他们，每个人的一言一行都代表着公司，不能以牺牲公司利益为代价赢得个人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能顶撞甲方。通过一系列工作，维护了公司的良好形象，为客户留下了深刻的印象。 三、完善制度，强化了施工管理。没有规矩，不成方圆，针对以往工地制度不完善，管理比较松散的实际，我经过细致的调查研究，先后制定了《奖惩
制度》和《材料管理制度》，规范了工地秩序。打铁还需自身硬，我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到，而且要做得更好，例如每天我都按上班时间提前来到工地，先全面检查一遍，发现问题就及时招集大家一起商议解决，为下一步工作提供了时间和空间，从而树立了自己的威信。对工作中表现好的人员，我都进行表扬和奖励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以惩罚，拒绝任何人说情，从而促使工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面完成自己的工作任务。 四、深入协调，推进了工作进程。每个工程在刚开工时，各项工作同时起
高级项目经理的工作心得 ——关于项目风险管理 在近两年做项目管理的过程中，个人对风险管理方面积累了一定的心得。 对于项目的规划风险，必须讨论并制定《风险登记册》。内容包括：规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析，用概率与影响矩阵估算风险因子；实施定量风险分析；规划风险应对。 对于识别风险方法：我通常采取以下几类方法： 一、文档审查。对项目文档，包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息进行结构化审查； 二、信息收集技术：头脑风暴、德尔菲技术、与各方人员访谈，根本原因分析，找到深层原因并制定预防措施。 三、.核对表分析。根据以往类似项目、RBS底层或其他历史信息与知识编制风险识别核对表。 风险一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件，所以，我在工作中对风险四要素：事件、原因、发生概率和后果四方面评估后，还要通过风险类别进行分类：如技术风险、管理风险、内部风险或外部风险等，通常用RBS定义，作为风险识别的起点。 在确定风险类别后，会针对性的和各个部门、用户进行充分交互式沟通。在双方或多方之间进行多向信息交换，这是确保全体参与者对某一话题达成共识的最有效的方法，包括会谈、电话会议、微信群聊等。对于个别风险要素，我采取推式沟通的方式，比如把信息发送给需要了解信息的特定接收方。 对于以识别的未知风险，但概率和后果还不清楚，我通常用应急储备应付，例如供货商延期交货，我会和潜在的其它供应商合作。 对于未识别的未知风险目前从未遇到过，完全未知的风险，通常用管理储备应付，例如不可抗拒力的自然灾害等。
对于积极风险或机会我采取的应对策略： 一、开拓。如果组织想要确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略。例如把公司里最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本 二、分享。把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，例如将项目中的美工部分外包给动漫工作室。 三、提高。识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率。例如为尽早完成活动而增加资源 四、接受。当机会发生时乐以利用，但不主动追求 对于消极风险或威胁的我应对策略： 一、回避。改变项目管理计划，以完全消除威胁。如延长进度、缩小范围等； 二、转移。把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。通常需要支付风险费用，例如保险、外包； 三、减轻。把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。例如进行更多的测试、选用比较稳定的供应商等； 四、接受。接受风险意味着项目团队决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或无法找到任何其他的合理应对策略。通过建立应急储备主动接受风险 体会还有很多，总之通过这次学习和近年自己对项目的管理又有了新的认识，我会将这些理论知识继续运用到实际工作中去的。以提高项目的管理水平，提高项目的质量，降低项目的成本，降低项目的风险，最终提高企业的效益。
信息系统集成及服务项目管理人员 项目经理考试大纲 一、考试要求 （一）了解系统集成项目管理人员登记管理办法 （二）了解系统集成行业相关的信息化知识 （三）了解系统集成行业发展趋势及前沿技术应用 （四）了解“安全自主可控”相关概念 （五）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系 （六）熟悉系统集成行业相关的法律法规、标准、规范 （七）熟悉信息安全知识与安全管理体系 （八）掌握项目管理知识体系框架 （九）掌握常用项目管理的方法和工具在系统集成项目中的运用 二、考试内容 （一）系统集成项目经理登记 1 系统集成项目经理的职责 1.1 项目经理登记管理的意义 1.2 项目经理的职责 2 系统集成项目经理的登记 2.1 项目经理的聘任条件 2.2 项目经理登记的流程 2.3 项目经理登记的监督管理 3 项目管理人员职业道德规范
3.1 项目管理人员的基本职业道德 3.2 项目管理人员应保持的个人和职业行为标准 3.3 项目管理人员应保持的工作行为标准 3.4 项目管理人员应保持的客户关系标准 （二）系统集成项目管理基础 1 系统集成项目管理概述 1.1 项目管理的发展历史 1.2 项目的定义及特点 1.3项目管理的定义 1.4项目管理与其他学科的关系 2 项目管理的环境和过程 2.1 项目管理过程组与项目管理知识的关系 2.2 项目管理及其如何在系统集成项目中得以运用 2.3 项目生命周期的一般阶段 2.4 项目开发与产品开发的不同之处 2.5 职能型、矩阵型和项目型组织结构的不同点 2.6 项目管理的5个主要过程组 3 项目整合管理 3.1 项目整合管理的重要性 3.2 项目章程的内容与重要性 3.3 项目管理计划的制定和项目管理计划的主要组成部分 3.4 项目计划的执行和取得工作结果的相关因素 3.5 整体变更控制过程与项目计划更新、纠正措施 3.6 高层管理者对项目管理的参与及对项目成功的重要性
软件项目经理工作总结 时间飞逝，光阴如梭，晃眼20xx年就过去了。在不知不觉中，新年也过完了。只放了7天假，太短太短，还没有休息够。年度总结都还没有开始写，新年就过完了。好了下面言归正传，总结一下20xx 年，这一年我都做了些什么。 一、做了什么 20xx年11月加入新公司，同时也尝试着做全新的岗位：软件项目经理(纯管理型)。我以前主要从事技术管理工作，现在转而从事项目经理工作。20xx年底进入公司后，公司给了我一个小项目a(用java开发的mis系统)，让我先适应，这个项目是一个内部项目，业务比较简单，也没用什么新技术，领导对我的指示就是让我放手用敏捷开发agile的方法去管理项目，就当是敏捷的试验田来做。有了这话我也就放开了，大刀阔斧的就干起来了。 之后接着就是我的"噩梦"了，公司新开发了一条产品线，是云计算方面的。领导找我谈话，让我结束手上所有的案子，以后全心投入云计算产品线中来。该产品线下面有许多的项目，目前正在运行的有四个项目，其中三个由我来负责，另外一个由我的一个同事负责。说是我的"噩梦"，其实也是对我的一个挑战，因为云计算的项目很偏技术，业务层面相对较少。所以对于我这个技术的门外汉来说是一个很大的挑战。其次，云计算的技术也比较前沿，待解决/未解决的问题也特别的多，在开发的过程当中会碰到很多的阻碍。再次，以前只
带一个项目，现在同时带三个项目对于我来说也是一个挑战。但是我也很高兴能有这样的一个机会，接受挑战，没有挑战就不会有进步。 二、收获 1.完成了我人生中一次大的转型，从偏技术岗位成功转型到偏管理岗位上来了。 2.参加了pmp的考试，并一次通过，取得了pmp证书。(复习真的很辛苦) 3.学习了公司规范的项目管理流程，结合pmp的学习，对同事们也混熟了，结交了不少朋友，非常感谢他们给我的帮忙和支持。 三、不足 1.项目虽然都跌跌闯闯的完成了，结案了。但是总觉得有很多的不足，可以改进的地方。项目结束的太匆忙，没有太多时间去想，去总结经验和坚持下来，断断续续，总是说没有时间。 2.业余时间没有抓紧，太贪玩了。 3.来新公司1年多了，还没有加薪，有点失望。 时间飞逝，光阴如梭，晃眼20xx年就过去了。在不知不觉中，新年也过完了。只放了7天假，太短太短，还没有休息够。年度总结都还没有开始写，新年就过完了。好了下面言归正传，总结一下20xx 年，这一年我都做了些什么。 一、做了什么 20xx年11月加入新公司，同时也尝试着做全新的岗位：软件
计算机信息系统集成： 概念：将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。 信息系统集成项目的特点：P137 （1）、信息系统集成项目要以满足客户和用户的需要为根本出发点 （2）、客户和用户的需求常常不够明确，复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险；（3）、系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术； （4）、高技术与高技术的集成，系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术和集成，它体现更多的是设计、测试和开发，是高技术行为，高新技术的应用，一方面会带来成本的降低，质量的提高，工期的缩短，同时如没有掌握就应用新技术的话，也会带来相应的风险；（即：技术含量高，但不是利用最新技术）. （5）、系统工程，系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程，相关的各方应“一把手”挂帅，多方密切协作。 （6）、项目团队年轻，流动率高，因此对企业的管理技术水平和项目经理的领导艺术水平要求比较高； （7）、强调沟通的重要性，信息系统本身是沟通的产物，在开发信息系统的过程中沟通无处不在，从需求调研到方案设计，从设计到部署都涉及到沟通问题。技术的集成需要以标准为基础，人与人、单位与单位之间的沟通需要以法律、法规、规章制度为基础，信息的产生、保存与传递需要以安全为基础。 P81 信息系统集成以下几个显著特点： 1、信息系统集成要以满足客户需求为根本出发点； 2、信息系统集成不只是设备选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供全面的解决方案，其核心是软件； 3、系统集成的最终产物是一个完整的系统而不是一个分立的产品 4、系统集成包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程。技术是系统集成工作核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的保障。 P84 开发方法：结构化方法，原型法，面向对象方法 原型应当具备的特点： （1）实际可行 （2）具有最终系统的基本特征 （3）构造方便，快速，造价低 原型法的特点是在于原型法对用户的需求是动态响应，适用于用户需求开始时定义不清，管理决策方法结构化程度不高的系统开发，开发方法更易被用户接受； P31. CRM（Customer Relationship Management CRM 客户关系管理） CRM的用户：客服和营销人员 ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）所有人员 SCM（供应链管理 Supply Chain Management SCM）生产、加工和物流人员 P88 软件质量：产品制定国际标准ISO9126定义的软件质量包括：内部质量，外部质量和使用质量三部分
计算机信息系统集成项目经理培训总结（1） 1. 背景 2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理 论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成后，项目管理理论非常容易理解和掌握 。经过这次培训，我总体上理解解了所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后 回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 2.1. 项目管理的主思路 项目->特征->策略->流程->工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进 而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实 施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：、、、变更管理…。 2.2. 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管 理看作是一套完整的技能和手段的合集（）。 把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执 行和控制、收尾；并确定了39个管理过程（2000版是39个2004为41个）；每个过程都是一组（I：输入，T：技术和工具，O： 输出）。2000版的知识领域与过程组：过程组实施领域 启动 计划 执行
( 工作总结 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 2020年软件项目经理工作小结Summary of the work of software project manager in 2020
2020年软件项目经理工作小结 时间飞逝，光阴如梭，晃眼20xx年就过去了。在不知不觉中，新年也过完了。只放了7天假，太短太短，还没有休息够。年度总结都还没有开始写，新年就过完了。好了下面言归正传，总结一下20xx年，这一年我都做了些什么。 一、做了什么 20xx年11月加入新公司，同时也尝试着做全新的岗位：软件项目经理(纯管理型)。我以前主要从事技术管理工作，现在转而从事项目经理工作。20xx年底进入公司后，公司给了我一个小项目A(用Java开发的MIS系统)，让我先适应，这个项目是一个内部项目，业务比较简单，也没用什么新技术，领导对我的指示就是让我放手用敏捷开发Agile的方法去管理项目，就当是敏捷的试验田来做。有
了这话我也就放开了，大刀阔斧的就干起来了。 之后接着就是我的“噩梦”了，公司新开发了一条产品线，是云计算方面的。领导找我谈话，让我结束手上所有的案子，以后全心投入云计算产品线中来。该产品线下面有许多的项目，目前正在运行的有四个项目，其中三个由我来负责，另外一个由我的一个同事负责。说是我的“噩梦”，其实也是对我的一个挑战，因为云计算的项目很偏技术，业务层面相对较少。所以对于我这个技术的门外汉来说是一个很大的挑战。其次，云计算的技术也比较前沿，待解决/未解决的问题也特别的多，在开发的过程当中会碰到很多的阻碍。再次，以前只带一个项目，现在同时带三个项目对于我来说也是一个挑战。但是我也很高兴能有这样的一个机会，接受挑战，没有挑战就不会有进步。 二、收获 1.完成了我人生中一次大的转型，从偏技术岗位成功转型到偏管理岗位上来了。 2.参加了PMP的考试，并，取得了PMP证书。(复习真的很辛苦)