企业流程梳理方法
——摘自《公司开了，你该这样管理》作者：张国祥
流程梳理方法
流程梳理是为企业现状把脉，同时规划企业未来的流程框架。流程梳理也是流程分析，是流程优化和流程管理的基础和前提。
流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再到流程活动分析，然后进行流程优化设计。
笔者在企业咨询实践中总结的企业管理流程四级分类法，得到了企业负责人的高度认同，实践运用效果良好，作为流程梳理方法简单实用。因此，本书就按照企业管理流程四级分类法进行流程梳理介绍。
流程是战略实现的管道。企业战略确定之后，就会进行目标分解和任务分配。将目标分解到各个部门、将工作任务划分到岗位的过程就是流程，各岗位相互配合完成任务的过程也是流程。目标分解产生组织架构（一级流程），工作分配产生岗位设置（二级流程），每个岗位之间工作衔接的方式就产生了企业的三级、四级流程。三级流程是对企业组织运行基本事务工作管理职责的逻辑划分，具体工作如何做就是四级流程。战略就是通过流程的逐级细分来实现的。
流程分析如果离开了组织架构的梳理和岗位设置的检讨，比如机构有重叠，岗位有空白，那么流程设计就无法继续。企业的目标体系决定三级流程的结构和数量；不同类型的企业流程结构和数量各不相同；研究表明：一般企业三级流程的数量在七十至一百个之间；不同的企业即便流程名称相同，其内容也不尽相同。三级流程确定之后方可进行四级流程分析；一个三级流程往往可以分解为一个或多个四级流程；四级流程往往从梳理关键活动或瓶颈活动开始；四级流程是对具体活动的描述，类似于比赛的规定动作；一个企业的四级流程可以有几百甚至几千个，规模庞大多元经营的企业四级流程过万也属正常。
那么企业现有流程能否保证战略落地？是否简洁有效又如何判断呢？判断标准只能是与企业战略的关联度。脱离战略的流程是无效流程，偏离战略目标的流程是低效流程，只有紧扣战略目标的流程才可能成为高效流程。不管企业是否进行过流程设计，企业做事的流程都是客观存在的。企业已有的流程必然受到当时企业内外环境和岗位员工素质的影响，是否适应今天变化了的现实则是需要通过流程梳理和分析来判断、改进。因此，我们可以说流程分析就是对企业做事方式的全景式扫描，也可以说是慢镜头式的检阅。梳理企业现有流程对于流程管理专家而言，就是给企业进行CT扫描，何处病变、何处梗阻一清二楚。企业管理人员学会此法，对改善企业管理一定大有裨益。
流程分析的初步结果就是梳理出企业的流程目录体系，将企业三级流程目录、四级流程目录一一呈现。流程梳理中发现的问题就是企业流程优化要解决的重点。
2020年 JUNE 2021酒店企 业三年 发展战 略规划
附件： 北海市文化产业发展规划 （2015-2020年） 二0一五年十二月
目录 一、产业现状分析 （一）产业规模 （二）产业结构 （三）存在问题 二、优势与条件 （一）自然资源优势 （二）人文资源优势 （三）社会经济优势 （四）区位发展优势 三、发展目标与发展战略（一）总体目标 （二）具体目标 1.经济指标 2.社会指标 3.工作计划 （三）发展战略 四、产业布局与产业门类（一）产业布局 （二）产业重点 （三）产业门类
1.文化旅游业 2.文化科技业 3.影视动漫业 4.演出娱乐业 5.工艺美术业 6.文化服务业 7.文化制造业 五、保障措施 （一）政策保障 （二）组织保障 （三）平台保障 （四）机制保障 附表：重点项目安排（建设）
为进一步贯彻落实中共中央“十三五”规划建议中提出的“文化产业成为国民经济的支柱性产业”的指示精神，以及我国正在实施的“一带一路”战略，依据广西壮族自治区关于加快文化产业发展的重要决定，谋划好北海市“十三五”文化产业的发展，带动区域经济结构的优化调整和产业升级，以适应我国当前经济新常态的变化需要，特编制本规划。 本规划编制范围包括北海市所辖县区及相关海域和海岛。 规划期为2015年到2020年，规划期的重点为“十三五”时期。 一、产业现状分析 （一）产业规模。 文化产业总量不断扩大。2014年，北海市文化产业增加值达到23.84亿元，同比增长17.22%，占GDP的比重2.78%，规模以上文化企业达到28家，文化产业正在逐渐成为北海市国民经济新的经济增长点。 文化品牌建设效果初显。北海市近年来重点打造了合浦汉文化、南珠文化、贝雕文化、工艺美术、水彩画、老街文化、文化科技等一批具有一定影响力的文化品牌；依托北海银滩、涠洲岛、星岛湖等海洋生态资源，并整合当地的海洋文化资源，着力培育了滨海文化旅游品牌；依托北海历史文化资源打造和
企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客
精心整理 冀东砂石骨料有限公司 专家管理制度（试行） 第一章总则 第一条为了进一步规范冀东砂石骨料有限公司（以下简称“公司”）技术 责，其具体职责如下： 1.负责组织专家的选拔（推荐）、审定、发布； 2.负责组建、更新专家库； 3.组织和协调专业技术指导活动的实施、跟踪、评价。
第六条专家管理办公室应了解国内外相关先进技术和发展动向、公司发展规划和生产经营状况，全面掌握公司和企业技术需求，制定相应的工作计划。 第三章工作内容 第七条专家的工作内容主要有： 平。 第八条专家管理办公室依据工作计划和企业提出的专业技术需求，根据需要从专家库中挑选适宜的专家，组成项目工作组。技术活动结束后，项目工作组整理活动内容和成果，形成书面材料，报专家管理办公室备案。
第九条企业在接受指导后，应根据项目工作组意见，结合企业实际情况，制定措施，并尽快落实。 第十条专家管理办公室对企业落实情况进行跟踪，并在阶段性取得成效后，组织专家对企业进行评价，必要时，根据上次指导活动情况进行完善和补充。 源。 （三）掌握本专业技术理论，有丰富的工作经验和解决实际问题的能力； （四）具有较强的分析、理解、判断以及口头和书面表达能力；
（五）在公司职能部门或企业内担任所属专业主管及以上职务，并且具有中级或高级技师及以上职称； （六）大专及以上学历人员从事所属专业6年以上，中专学历人员从事所属专业10年以上； 宽。 专家的确定，应于专业技术指导活动前3个工作日进行。专家名单一经抽取，经办人员必须及时通知到位。如有回避要求或缺席的，经办人应及时汇报专家管理办公室，并请示、组织对缺额的专家进行补充抽签确认。 第十八条专家管理办公室应对专家的抽取过程，以及最终确定的专家名单进行书面记录。
注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳 第一、二章 1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性； 2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋； 3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度； 4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题； 5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为； 6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标； 7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势； 8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任； 9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献； 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力； 11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系； 12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；
制度体系梳理及优化工作方法 企业制度体系通常存在以下问题：其一，制度未实现归口管理，并建立相应的管理流程。其二，制度未建立统一的框架，层次不清，界面不明。由此，政出多门，制度之间难免冲突，与业务实际不符，或难以对业务开展提供指引。 明确制度归口管理部门之后，制度体系梳理及优化可从以下五个步骤展开: 1.制度资料收集与分析。 制度体系优化之初，需要对企业现行制度运行情况进行总结、分析，通过收集现行制度资料，包括管理制度、管理标准、程序文件、补充性管理规定、管理办法、作业细则、红头文件、通知等文件，提炼制度主体所界定管理、业务活动，备注制度与业务实际的适用性。 2.制度体系框架设计。 制度是企业战略目标、盈利模式落地的载体之一，通过制度授权，使流程效率得以发挥。因此，制度体系框架设计首先需要根据组织、部门职能或流程分解，形成制度框架的横向分类；其次，根据制度对具体工作的作用，形成制度框架的纵向分级。 例如，关于制度的横向分类，从企业领导决策管理、战略管理、顾客与市场管理、资源管理、生产运营管理、绩效管理等六大管理系统出发，项目组划分了决策管理、组织治理、战略管理、顾客关系管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、科技管理、相关方关系管理、安全管理、环境保护管理、绩效管理、知识管理等20个制度模
块。 关于制度的纵向分级，项目组确定了管理制度、管理办法和实施细则三个层级，并根据制度规范管理事项的包含关系界定制度层级，明确了该制度在体系中的坐标，解决了仅仅以制度名称划分制度层级，以及所谓制度、规定、办法、细则等概念问题。 3.制度优化方案确定。 根据制度体系优化建立统一制度的目标，制度优化从制度结构、制度内容、格式规范、制度管理等方面展开。 制度结构方面，在前期制度资料收集、分析的基础上，将现行制度纳入制度体系框架中，判断各制度模块下框架是否完整、内容是否独立，确定制度新增、结构调整、制度废止等方案。 制度内容方面，从现行制度与业务实际的适用性以及优化空间大小、制度执行主体以及权责是否明确，确定制度内容修订方案。 格式规范方面，需要通过标准格式界定制度的关键要素，因此不同性质、各层级制度要素和表述规范都将明确界定。比如，项目组界定一级管理制度包含适用范围、规范性引用文件、术语、职责、程序活动、检查与考核、报告和记录、附录等八个要素，并将流程图与记录表单作为制度附件。 制度管理方面，需明确制度建立、维护、检查与考核等管理流程。 4.制度优化编撰。 根据以上四个方面制度优化方案，项目组制定了制度汇编目录、制度修订建议及制度格式模板，组织相关部门人员编撰相关制度，并
《中小企业如何梳理内部工作流程》 潘皖江 本期和大家来谈谈《中小企业如何梳理内部工作流程》这个话题。我们不少中小微企业老板很多都是做营销出身，都是一等一的营销高手，这在企业初创期非常重要。同时随着企业的不断发展与壮大，慢慢发现管理上的漏洞越来越多，销售额不断在增长，利润却没有同比例上升，有时候反而下降，公司内耗增加。 从理践咨询已经服务过的这些行业中小企业来看，究其原因，很大一部分都是因为公司内部流程不清晰，岗位交叉模糊、责权不分、工作效率低下。因为没有流程，企业内部突发事情太多，老板每天都在“救火”，充当消防队长。实际上，只要是重复发生的事情都需要流程化操作，可以这么说，规范、标准、合理化的流程是企业日常工作开展的有效保障。 那对于我们广大中小微企业来说，如何才能做好企业内部流程的梳理与执行呢？接下来，理践咨询结合这么多年的实操来和行业朋友们具体分享一些落地执行的系统方法，并举例介绍。 一流程梳理的七大要素 1确定主控流程 对应工作事项，首先需要梳理确定的是主要控制流程，并以流程图的方式展示，再配以流程各个节点的具体文字描述，做到“傻瓜式”说明，使执行部门或相关人员一目了然。 2拟定执行标准 对照主控流程的相应节点，需要拟定具体的执行标准，按标准操作。 3细化附件表单 根据流程节点以及执行标准，具体制定相应的附件表单，做到有据可依，有单可用。 4落实执行人 对照流程的每个节点及相应附件表单，落实到人，量化执行。 5明确执行时间 将落实到执行人的每一个流程动作明确具体的要求完成时间，保证流程的执行速度。 6确认检查人 有执行，必然要检查，保障流程彻底有效执行。 7考核执行结果 将最终的执行结果与流程中相关当事人绩效考核挂钩，赏罚分明。 二流程梳理的三大关键点 1不能为了流程而流程，所有的流程都是为了管理而服务，管理最终又是为了公司的经营绩效而服务。 2流程不能断层，执行过程中出现断层需要有对应的备选方案或人员。 3流程是动态的，不是一成不变的，结合企业的实际情况，在执行过程中需要相应加以调整或完善。 三案例分享（XXXX公司采购流程的梳理）
战略目标梳理七步法 组织梳理仅仅是绩效管理体系设计的基础，是为后续可能遇到的障碍铺平道理，是绩效管理变革的前奏。 接下来的一个环节相当重要，这个环节就是战略梳理，制定组织的目标体系和考核指标体系。它是帮助员工和组织一起成长的立足点，无论是组织的绩效还是员工的绩效，都要从组织的整体目标出发，先制定整个组织的大目标，然后使用战略地图工具进行系统分解，在此基础上确定绩效考核指标。 为什么要梳理公司的战略目标？ 绩效管理不成功的一个很重要的原因就是企业把绩效考核当成了管理者赖以管理员工的大棒，企业考核了很多日常性的工作和行为，而这些日常性工作和行为背后的目的与意义不明确。因此，导致企业的绩效考核难堪重负，无论大小、无论重要与否都往绩效考核表里面放，让绩效考核承担了很多本不应该由它承担的工作，比如员工考勤，比如各种报表的提交，比如部门之间的协调，这些工作非常基础，即便员工都完成了，也无助于公司业绩的提升。
有些工作就像人的体温、脉搏、心跳，这些指标不正常，人们无法正常工作，但是即便这些指标一贯正常也不帮助一个人做出创造性的工作。 也就是说，基础性的工作做不好，可能会影响公司正常运行，但是即便这些基础性的工作全部做好了，也不能为公司创造区别于其他企业的差异化竞争力。 因此，著者建议，企业在操作绩效管理的时候，出发点一定是要站在企业战略的高度，把绩效管理与企业的战略以及运营紧密结合起来，从战略目标提取员工的考核指标，用绩效管理体系支撑公司战略落地。 战略梳理的工具是战略地图。绩效管理理论和实践的发展趋势也表明，未来，如果想要实施绩效管理体系，就必然要做战略梳理，而要做战略梳理，就必然用到战略地图，这三者之间的关系越来越紧密，值得企业管理者认真研究和实践。 一、战略地图编制七步法 第一步：宏观环境分析 企业在一个大的经济环境中运行，企业的发展方向和工作思路势必会受到宏观环境的影响，因此，在进行战略的时候，首先要了解宏观环境对企业发展的要求。宏观环境分析主要使用PEST分析工具。
第一章企业战略管理概述 重点 1、企业战略概念 2、战略理论演进 3、企业战略层次 第一节战略概述 一、战略的产生 1、战略产生 A竞争的必然产物 B动荡的环境呼唤战略 C战略是企业成功的关键 2、西方企业管理阶段回顾 生产管理—经营管理—战略管理 3、本田案例 点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述
1、战略概念起源—军队 孙子兵法中的战略思想 己知彼百战不殆 ②避其锐气击其惰归 ③选胜而后求 ④示形，动敌 2、战略概念 哈佛商学院三大教授 德鲁斯 安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特 （本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值） 【案例】可乐空调加价 可乐——羊群效应，市场渗透 格力空调——市场开拓 加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格
战略—5P ①Perspective观念，视角 ②Position定位 ③Plan计划 ④Ploy计谋，策略 ⑤Pattern模式，绩效总结 3、战略思维的本质 特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变 【补充】突发战略与战略意图 【例】毛泽东的战略观 4、企业战略 ①概念：企业—— a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展， b在外部环境和内部资源分析的基础上，
c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ②特点 全局性（顾全大局） 长远性（价值投资，正确的眼光） 抗争性（对手选择） 风险性（长虹案例） 可行性（资源能力匹配） 相对稳定性（确定后保持稳定） ③战略理论的演进 a以一般环境为基点的经典学派 b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 c以资源分析为基点的核心能力理论
关于梳理日常管理业务流程的通知 矿属各单位、科室： 根据集团公司《关于梳理日常管理业务流程的通知》（神宁办〔2012〕110号），为顺利实现日常业务全部上网办理，取消日常业务纸质办理形式,现就有关事项通知如下： 一、各单位、科室接通知后，抓紧梳理目前纸质上报、审批的业务流程，提交本单位日常管理业务流程需求。对每一项业务流程绘出流程图（见附件1），并制出对应的业务审批表格（见附件2）。 二、业务流程梳理原则 （一）“谁实施管理、谁梳理流程、谁提出需求”原则。日常业务最后审批单位或部门按照工作职责划分，对本单位负责（或牵头负责）的日常管理（含单位内部管理）进行流程梳理，提出业务流程需求。 （二）“实事求是、便于操作、效率为先”原则。各单位以目前日常业务管理实际为依据梳理流程，尽量简化流程中的审批环节，特别是必选环节，便于流程上线运行后提高工作效率。 （三）“应有尽有、全面覆盖”原则。各单位要对目前的工作流、业务流进行全面梳理，凡是形成流程类的业务，全部梳理提交流程需求。 三、各单位管理的其他信息化系统中已经开发的审批、上报业务流程，本次不再梳理，但涉及到“线下”的业务流程要进行梳理，并提出流程需求，同时注明与本需求关联的“线上”业务流程。 四、各单位于6月12日将业务流程需求通过RTX报党政办公室（联系人：张武刚，2431468）
附件：1.OA系统二期开发业务流程图（参考样式） 2.OA用户申请单（参考样式） 二〇一二年六月八日 附件 1 OA系统二期开发业务流程图 （参考样式） 一、月报审批流程类 （一）名称：业务月报审批流程（宁东洗煤厂） 制表→科长审核→分管领导审核→厂长签发→上报集团相关部门 （二）名称：基层单位上报的月报、年报（煤化工安健环保部） 各单位安全管理科室技术人员编写技术月报→安全管理科室负责人审核→各单位主管领导批准→公司安环质保部分管技术人员审核、编写公司安全月报、年报→安环质保部负责人审批→公司主管领导签发→报神华、神宁集团相关部门 二、结算审批类 （三）名称：水电费结算审批流程（水电公司） 抄表录入生产结算表→用户确认（相关单位）→水电公司财务→矿动力科科长签字→机电矿长→矿长→矿财务会计→财务科长→进入ERP （四）名称：集团造价中心审批流程
客服部管理制度与流程 目录 一、总则 (2) 二、客服部内部管理制度 (2) 三、客服部人员管理规范 (8) 四、客服部工作流程 (8)
一、总则 1.适用范围 本管理办法适用于公司客服部 2.目的 了不断加深对客户需求的认识，实现以“客户为中心”的营销理念，提高客户满意度，改善客户关系，提升企业的竞争力，特制定本管理制度． 3.原则 建立符合公司实际情况与需求的客户关系管理体系． 4.主要职责 4.1负责协助市场部制定高质量的业务运作方案，对市场部提交运作方案进行审查与优化，管理客户档案信息，管理合同，及时处理客户投诉等保 证客户满意度． 4.2有效、科学地组织客户信息统计及档案管理工作，进行客户调查资料的统计分析，保证客户信息的准确性与及时性，特制定本制度． 4.3建立完善的客户信息库管理规程，以提高信息库利用效率，与本企业业务伙伴建立长期稳定的业务联系． 4.4对公司客户信息分类存储、加工、检索，实现信息资源共享，为市场部的业务开展提供依据． 4.5客服部岗位设置为3 人，客服部经理1 人，销售支持2 人． 二、客服部内部管理制度 （一）市场部业务运作方案审查与优化 1.市场部应的不同的客户类型与需求制定针对性的业务运作方案，并提交客服部审查、优化. 2.根据客户类型与项目金额建立分级会审制度，对于规定应通过决策委员会审查的方案，由客服部协助市场部完成，再向上报审． 3.业务运作方案包括：针对不同客户采取的金融工具、供货周期、回款方式与周期、合同约定的其他内容． 4.客服部应组织客服部、财务部、市场部及专家顾问团队，对专项方案进行审查，重点审查专项方案采用的金融创新工具是否合理；方案是否符合公司项目开展的具体条件并具有针对性． 5.已批准的专项方案，不得随意变动，实施方案所需的经费不得挪作它用． 6.认真进行专项方案实施中的交底工作，责任落实到市场部的具体团队，并实行方案运作的过程管控制度． 7.在方案实施的关键环节和管控点，采取切实可行的监督、防范措施，督促市场部的业务人员按照方案开展业务. 8.方案实施过程中需变更方案和措施，必须由公司决策委员会同意，并有书面签证，应重新办理方案审批手续．
一、提升项目管理能力的要求 项目管理的核心目标，是按照企业的要求，在限定的时间、投资额和质量标准下，完成一个或多个建设项目。建设项目管理能力是完成此核心目标的主要成功因素。宝智建议通过强化互有关联的“人才、方法、技术”三个要素来持续提升项目管理能力。 a. “人才”是指组织架构、岗位职责、人员素质和企业文化等。 b. “方法”是指工作流程、规章制度、程序方法和绩效指标等。 c. “技术”是指操作软件、应用软件、系统硬件和网络技术等。 “人才”是三个要素中，企业的客观组成部分，可以通过培训指导来达到能力的要求；“技术”是工具，是协助企业管理人员及项目管理人员进行信息业务数据共享和利用的平台；而企业欲想提升项目管理能力，本质上就是要形成规范的项目业务管理流程。 二、信息化的本质 仅仅依靠传统的管理手段和管理方法，是很难建设、管理好整个企业庞大的网络规划和信息工程，必须利用当今世界最先进的管理理念和管理技术，以管理信息化促进管理现代化，实现企业管理水平的跨越式发展，提升企业的管理水平和核心竞争力。 怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控，是我们要帮助企业解决的主要问题。 使用计算机并不就等于信息化，信息化的关键是如何对业务流程中的信息流进行梳理、加工、利用，网络和计算机只是信息化的工具，所以从本质上说，信息化的过程是依据系统化的规则对业务流程再造的过程。 三、信息化和流程再造的密切关系 合理利用信息技术是业务流程优化与重组的难点和要点所在。信息技术应该被视为业务流程再造的孵化器和加速器。业务流程再造不能过分地依赖IT，但也不能脱离IT。毕竟流程重组的核心还是流程，信息技术起到的只是辅助和加速作用。 宝智坚思认为，严格意义上来说，信息技术只是流程再造设计必须考虑的一种因素，是当前流程体系再造的一种环境，但是这种因素和环境最终直接影响了流程设计的最终成果。 因此，必须要把这样一种影响流程设计成果的因素，提前到进行流程设计前进行全面、充分的考虑，这就意味着，信息技术已经发展成为流程设计的一种重要手段，是当前重视信息的生产、传输和利用的信息经济时代下的企业进行流程再造必须考虑的因素。 不管业务流程再造被何种词汇所包装，但万变不离其宗，在进行流程设计时要充分考虑两个方面：一是流程设计要充分考虑信息的生产、传输和应用的效率和效果；二是流程设计要充分考虑信息的共享和共建，提高信息的价值。 基于以上对企业业务流程的分析和理解，宝智坚思将业务流程融入并紧密贯彻到Greata建设管理信息系统中。
郑州卷烟厂流程制度的梳理和优化方案 一、目标 建立科学规范、简洁高效的郑州卷烟厂流程体系，完善健全企业标准体系。 二、原则 1、先梳理，后优化； 2、以流程梳理为切入点，将流程和制度进行匹配，进而梳理和优化制度； 3、分类分级优化流程； 4、根据二八原则，对核心流程识别并重点进行优化（需跨部门讨论）。 三、操作步骤 1、成立项目组织 项目组组长：范国民，副组长：袁致光，成员：各部门行政负责人，负责动员和对重大事项的决策。 项目组下设日常工作组、三个专业小组和部门编写小组。 日常工作组组长：袁致光，成员由企业管理部、人力资源部、咨询公司相关人员组成，负责项目的跟进与协调工作。 大生产流程优化专业小组由生产管理部牵头，成员由质量管理部、质量监督监测站、设备管理部、物资供应部、原料部、市场营销服务站、三个车间行政负责人和相关人员组成，负责大生产相关业务流程的优化和评审。 大政工流程优化专业小组由党委工作部牵头，成员由纪检监察部、审计部、厂工会、整顿督查办、离退休管理办公室行政负责人和相关人员组成，负责大政工、大监督相关业务流程的优化和评审。 综合管理优化专业小组由企业管理部牵头，成员由办公室、人力资源部、财务部、安全保卫部行政负责人和相关人员组成，负责管理支持类相关业务流程的优化和评审。 各部门编写小组，负责流程梳理阶段的流程识别工作。编写小组的组长由部门负责人担任，编写小组成员各安排一至二名员工，要求其对企业的运作比较熟悉。编写小组人数可根据流程数量来确定，首先预估小组负责编写的流程数量，再根据每人5条左右的标准分配（最好由流程执行人员负责编写相应的流程）。 2、方案培训
企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 \资源配置 \竞争优势 \协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ (1)企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序 3）建立战略变革决策机制 (2)业务层战略：1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。 2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 (3)职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 (1)战略分析：1）明确企业的使命和宗旨 2）外部环境分析 3）内部条件分析 (2)战略选择：1）制定备择战略方案 2）评价战略方案 3）最终选出供执行的满意战略 (3)战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。战略实施的关键在于其有效性。战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。 (4)战略控制 5、战略管理的设计学派 四要素：市场机遇、公司能力、个人激情、社会责任 6、什么是核心竞争力？特点？ 在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知道和技能。 特点：延伸性、有用性、独特性 7、战略环境分析主要内容 (1) 企业战略宏观环境分析 1）人口环境分析 2）经济环境分析 3）政治、法律环境分析 4）社会文化环境分析 5）技术环境分析 6）企业社会环境分析 (2)企业战略的行业环境分析 (3)主要竞争对手分析 8、构成行业进入障碍的因素 1）规模经济 2）产品差异3）资本需求 4）转移成本 5）销售渠道 6）与规模经济无关的成本优势 7）政府政策 9、分析购买方讨价还价能力的因素 1）买房集中进货，且进货批量较大 2）买方从行业购买到的产品，在其成本或购买活动方面，是一个十分重要的组成部分 3）买方从行业购买的产品是标准的或无差异的 4）买方的转移成本很低 5）买方行业或企业的利润率低 6）买方后向一体化的可能性较大 7）所购进的产品对买方产品或服务的质量不是十分重要 8）买方拥有全面的信息 11、竞争对手分析的内容 1）竞争者情报收集 2)主要竞争者分析 :l 主要竞争者目标及相关因素分析 l 主要竞争者假设分析 l 主要竞争者现行战略分析 l 主要竞争者潜在能力分析3）竞争要素分析矩阵 4）战略环境评价报告——机会和威胁分析 12、简述企业资源与能力的分析流程 l 资源评估 :1）实物资源 2）人力资源 3）金融资源 4）无形资产 l 资源使用语控制分析 :1）价值链分析 2）投入产出率和目标实现率分析 3）财务分析 l 比较分析 :1）纵向比较 2）横向比较 3）与产业成功关键要素比较 l 资源均衡状况评估 :1）投资组合分析 2）技能和个性的均衡 3）柔性分析 4）确认关键问题 14、企业核心能力及评价标准 核心能力是指企业最为擅长的那些重要经营活动。它与一般能力的区别在于，前者是提升企业竞争能力和赢利能力的关键因素。核心能力实质性提升企业的竞争能力，通常被视为企业竞争性资源的核心部分。 15、何谓价值链？试述价值链分析的内容 企业每项经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加、串联在一起，便构成了创造
企业内部控制流程梳理与风险识别 主讲：赵玉梅 目录 一、认识内控流程 二、认识风险识别 三、如何建立与改进 一、认识内控流程 （一）案例——典型内控事件 （二）内部控制的概念 （三）内控问题及产生原因 （一）案例——典型内控事件： 安然公司(Enron Corporation)： 原是世界上最大的综合性天然气和电力公司之一，在北美地区是头号天然气和电力批发销售商。 辉煌业绩： 世界最大的能源公司，500强排名第7，曾被称为“美国最有创新精神的公司”。 严重问题： （1）2001年末，安然宣布第三季度亏损6.4亿美元。美国证监会进行调查，发现该公司1997以来虚报利润5.8亿美元。 （2）2001年末安然申请破产保护。在之前10个月内，公司因股票价格超越预期目标而向董事及高级管理人员发放3.2亿美元的红利。 （3）2006，安然主席及CEO被美国法院认定有罪，前创始人受多项指控，其中4项银行欺诈罪将导致最高120年监禁的判决；前CEO受19项指控最终判24年监禁；CFO也被判刑10年。 （4）半年多时间，股市市值缩水2.5万亿美元；安然公司破产直接导致美国金融机构损失200亿美元。 深层原因： （1）会计舞弊：通过财务作假和滥用会计方法，隐瞒亏损，掩盖债务和巨大的交易风险（1997以来虚报利润5.8亿美元），误导投资人以牟取私利。 （2）业务集中：业务集中在“能源衍生品交易”，公司出现任何信用风险后，带来一连串灾难性后果，造成现金流困难。 （3）恶性扩张：追求“管理创新”，自封“世界领先公司”，业务不断扩张，从天然气、电力业务，到风力、水力、投资、木材、广告、互联网宽带业务等，无所不包。 风险事件的反思： （1）安然、世通、施乐、安达信等公司欺诈，会计造假丑闻使投资大众遭受巨大的损失。 （2）中航油（新加坡）违规操作被判刑并罚款，巴林银行由于私自交易被1英镑价格交易。 （3）在2000年至2002年期间，由于在美国发生的涉及巨型公司财务丑闻，导致资本市场损失了7万亿美金的市值。 （4）诚信危机震撼着美国及国际社会，美国企业的假账丑闻一时间成为全球舆论的焦点。 强化内部控制是有效防范风险的重要手段： （1）知名企业失败案例与内部控制缺陷密切相关； （2）内部控制能够做到事前防范，及时发现苗头并予以补救。 （二）内部控制的概念 内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
保密性■一般□机密□绝密 时效性■一般□紧急□特急 北京掌众金融信息服务有限公司 关于各部门梳理业务流程制度的通知 公司目前处于急速发展时期，各项制度的建立均需要各部门的相互配合。为保证各部门员工明确职责、高效完成当前日常工作，同时为公司整体内控制度的完善奠定基础，现需要各部门自行梳理当前的业务流程或工作手册，梳理的模块和要点大纲包括： 一、部门内工作概述 1、部门内岗位设置及其职责描述 各部门的工作岗位应按职能进行划分和设置，每个岗位都应有明确的职责描述。 2、部门主要业务或日常工作流 各部门梳理当前的主要业务或日常工作流，即主要的业务内容、项目模块、处理的流程类型等，并对工作流的大致周期做简要说明。 二、流程说明或内部工作指导 3、正常流程说明 以具体业务类型或工作流为单元，各部门对每个业务类型或工作流内每个环节、每个岗位的处理标准、处理方法、职务责任和相关凭证流转存档等进行详细说明。具体包括： （1）业务来源：该业务是否因为与外部单位的合作需求而发起；工作流是否由其他部门转入；日常岗位需求而发起申请；其他情况。 （2）对每个工作流，应对发起人的岗位信息、发起条件（相关资料和手续的要求标准）做明确说明。后续每个处理环节涉及本部门岗位的，具体处理标准、操作方法都应详细说明，直至该工作流在本部门结束或者转至其他部门为止；处理过程中转入其他部门的工作流，应明确工作对接人和跟进反馈的要求。工作流中的凭证应有相应的存储和管理方式。 （3）涉及与外部单位合作的工作流，除明确对方应提供的资质和手续标准外，在对合作单位进行对接、培训、合作、管理、费用支付等环节都应有明确的岗位和流程操作说明。 4、非正常流程说明 针对当前工作中突发的工作流，如合作单位无法按我司要求提供资料、合作过程中合作单位有特殊需求，相应部门应有相应的报备、审核或处理方案。
企业信息化建设流程梳理思路
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企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客
1、企业使命的概念P135 是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担任的角色和任务。包括企业哲学和企业宗旨。企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反应。 企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型 2、战略目标 P139 是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。 杜拉克的目标构成：获利能力、生产率——基本目标层次、公共责任——社会责任层次、革新、市场信誉产品——市场战略层次、物质资源及财力资源、经理的绩效和态度——结构层次 贝叶斯的目标构成：顾客服务目标、财务资源目标、人力资源目标、市场目标、组织结构目标、物质设施目标、产品目标、生产率目标、盈利能力目标、研究与开发目标、社会责任目标 企业目标的制定过程： （1）目标制定过程以最高管理层宣布企业使命作为开始 （2）确定完成这个使命的长期战略目标 （3）有长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标 （4）每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标 （5）每个战略经营单位或主要事业部内的只能部门制定自己的长期和短期目标 （6）这个目标的制定过程通过组织结构层次一直继续进行下去，直到个人。 战略目标的制定原则：关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、激励性原则、稳定性原则、可接受性原则 3、公司、经营、职能三大战略的概念P30 公司战略：这是企业总体的，最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域（我们的业务是什么）。二是确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源的分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容。 经营（事业部）战略：也成竞争战略，所涉及的决策问题是，在选定的业务范围内或在选定的市场——产品区域内，事业部门应在什么样的基础上进行竞争，以取得相对于竞争对手的优势。 职能战略：是指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定饿短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部门的战略。 4、战略管理的过程（简单归纳）P15 （1）战略分析：包括外部环境和内部环境的分析。外部环境：政府-法律因素、经济因素、技术因素、社会-人文因素。内部环境：企业有形和无形的资源、企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等企业能力，以及企业的核心竞争能力。 （2）战略选择：一是企业的经营范围和战略经营的领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求。二是企业在某一特定的经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，在什么基础上取得相对于竞争对手的优势。 （3）战略实施：一个企业的战略方案确定后，必须进行具体化的实际行动，才能够实现战略及战略目标。
北京格琳视觉公司组织结构 1、设计原则：以产品和服务为中心组织结构，以及围绕执行流行化管理的可操作性来设计 2、特点：部门之间是平行关系，部门权利独立性强，但必须进行紧密的协作；流程化管理下效率会比较高；层级少，执行通路简单，上传下达更容易； 3、公司总结构图 董事长兼总经理（吴） （于）（于）（于）（吴）（吴）（吴） 4、产品制作部组织结构图 1项目组长（兼搭配师）2项目组长（兼搭配师）3项目组长（兼搭配师）摄影师、摄影助理、化妆师、质检员、美工同1 同1 5、市场销售部组织结构图 销售主管（迟） 执行专员外联专员（李）线上销售专员（李）线下销售专员（迟）客户关系维护专员（迟）
6、财务部组织结构图 财务部主管（于） 7、人事部组织结构图 员工关系包括：劳动合同、入职、试用期转正、考勤、休假、档案、奖惩、离职 北京格琳视觉岗位职责和职位说明（草案初稿） 【前言】岗位职责，是指宏观粗线条描述岗位职能内容；职能说明，是进一步将岗位职责分解到具体动作的精细化叙述；本草案是初步框架结构性阐述，所有“职能说明”均是初步整理，大部分具体实用内容要根据后续公司流程确定后，每个流程节点都会安排负责人跟进和负责，然后相应补充在下面的职能说明里。也就是说，合体的岗位职责，必须建立在自己公司流程管理确定的基础上，才能实现无缝对接。 需要审议的内容主要包括： 1、公司职能部门的结构、各部门负责人的主要业务方向 2、优化该草案的流程 3、除了岗位职责和职位说明，需要补充的内容有哪些？如行为准则、任职要求（参考附件的管理模板或者其他适合的） 4、以下岗位说明的细节部分，随着以后流程的确立，应该会有很多需要修改和变动的地方，这次主要审议岗位职责部分 以下都是部门负责人岗位职责和职位说明： 一、运营部负责人：（吴） （一）岗位职责： 1、战略规划：全面负责公司的市场运作和管理，参与公司整体策划，制定公司战略规划及制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； 2、内控管理：负责日常运作相关的制度体系、业务流程、业务计划，健全公司各项制度，完善公司运营管理，建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；协调各部门的工作。 3、召集和组织、主持股东会会议，对公司重大事项组织决议 （二）职能说明
公司相关岗位工作流程 [一]出差程序 出差人→管理部取《出差申请单》→主管→总经理→财务借款 出差人→管理部取《请假单》按请假程序→办公文员考勤备案 [二]出入库程序 1、入库程序 1)、保管员依据收到物品名称、规格型号、数量及质检员验收的合格凭证才能开据入库单，没有合格凭证的，必须要有相关的文字说明并附在物品上入库，入库之后，把票据送到会计那。 2、出库程序 1)、材料出库程序 （1）、主管填写出库单（领料单），注明名称、规格、型号、数量、领料人签字。 （2）、库房管理员收好出库单，完成出库程序。 （3）、所有原材料，成品，出库必须到销售科开票，否则不能出公司。 [三]盖章程序 1. 申请人登记填写《盖章登记表》，注明盖章内容、申请日期、申请人姓名。 2、行政主管审核后盖章。 3、对《盖章登记表》进行存档。 [四]借款程序 各科目借款程序 1)、借款人填写借据，写明金额、用途、借款日期、借款人姓名。 2)、借款人将借据报主管领导审批。 3)、借款人将借据报财务部主管审批。 4)、借款人将借据报财务部出纳员办理借款。 [五]发票申领、收款程序 1. 申领人员填写发票借据，借据中清楚填写申领人姓名、申领时间、付款单位、付款内容、付款金额。 2. 会计根据借据开付发票，并保存借据。 3. 申领人凭发票去付款单位办理支票拨款业务，或现钱收款业务（原则上不允许销售员或司机收现金）。 4. 申领人将支票或现金交付出纳员，出纳员给申领人开付收款凭证。 5. 申领人将收款凭证交与会计，会计凭收款凭证返还申领人发票借据。 6. 会计凭收款凭证向出纳员收取银行进帐单进行记帐后，汇报总经理，完成发票申领、收款程