招商银行的存款经营分析
招商银行作为信用中介，存款是其最主要、最基本的业务之一。在商业银行的全部资金来源中，90%以上来自于存款，其结构和成本的变化，决定着银行资金转移价格的高低，从而极大地影响着银行的盈利水平和风险状况。
招商银行被大多数人认为是中国大陆最优秀的银行，但在过去三年，招行无论是净利润、股东权益的增长速度，净资产收益率，还是股价表现，相比浦发银行和民生银行，招行都没有明显优势，主要的区别在于招行一直以来市盈率和市净率高出10-30%，在大市下跌的时候较为抗跌。招行银行由于良好的服务和产品设计（一卡通、网上银行），个人客户基础良好，在网上的多次调查招行均被认为是最佳银行，至少在网民和年轻人范围内，招行有一大批很高忠诚度的客户，随着这些忠诚客户的逐步进入收入和财产高峰，招行有望成为中国主流银行。但以往招行并没有把这种客户基础优势体现到盈利能力和成长性上，只是体现在较低的存款成本，所以其业绩增长相比民生和浦发并不出色，只是可能风险较低。招行的信用卡业务的迅速发展很大程度就是来源于良好的客户基础，现在已经成为外资大行看好招行的一大亮点。由于中国城市化进程仍在进行中，住宅按揭业务发展空间很大，而招行的力度还不够大，尤其是在二手楼按揭业务方面。如果招行能够象信用卡一样推出更多客户需要的产品，就能将客户基础优势更好的转换成盈利。同时，招行不断推出新的产品和服务，个人业务方面就有一卡通、网上银行大众版\专业版、金葵花贵宾卡、信用卡、一卡通金卡、财富账户，等等，公司业务也有银关通、票据通、点金理财等，当然其中有成功有失败。可以说招行是中国最具创新能力的银行。
一、实例
招商银行公布2012年一季报,实现归属于母公司股东的净利润116.43亿元,同比增长32.16%,环比增长50.41%,基本每股收益0.54元,每股净资产8.22元。
同比增长贡献要素比较均衡。32.16%的同比增长中,生息资产同比增长
15.77%,贡献12.71%的增长;净息差同比扩大21BP,贡献6.07%的增长;手续费及佣金净收入同比增长23.41%,贡献4.11%的增长;其它非利息净收入同比增长91.28%,贡献4.27%的增长;信用成本0.47%,同比减少9BP,贡献5.48%的增长,各增长驱动要素贡献比较均衡。环比增长50.41%,主要来自于费用和拨备计提力度从年底高点回落的贡献。成本收入比31.86%,环比下降12.30个百分点,贡献27.34%的环比增长;单季信用成本0.47%,环比降低22BP,贡献18.28%的环比增长。单季度净息差环比有所下降(-5BP),主要是资金成本比利息收入增长更多。生息资产收益率环比降低了2BP,付息负债成本率环比增加4BP,收入端贷款定价继续上升,一季度新发放一般性对公贷款利率浮动比例较上年提高了1.86个百分点,新发放个人贷款利率浮动比例较上年提高了5.29个百分点;成本端可能上升更多,付息负债中成本相对较低存款占比有所降低,存款中活期占比也略有下降。
存款压力较大,比年初仅增长1.78%,期末余额口径存贷比提高1.49个百分点。不良余额比年初增长2.87亿,不良率与年初持平。不良贷款余额开始反弹,一季末83.85亿,同比增加2亿,比年初增加2.87亿,增幅3.13%,不良率为0.56%,与年初持平。地方政府融资平台贷款余额1,100.83亿,比年初减少41.00亿,不良贷款率0.14%,比上年末下降0.01个百分点。
二、存款经营管理分析
招商银行经营稳健,存款存在压力。招商银行的零售银行战略,在银行业转型中处于领先地位,二次转型持续推进,定价能力提升,资金成本较低,风控能力出色,经营稳健高效,从一季报看今年经营压力主要在于存款增长较为缓慢。并
存在以下几个问题：（1）存款成本优势消失了。招行的存款成本是1.64，利差3左右，民生银行的存款成本1.72，利差也在3左右，记得三年前的时候，平均利息成本招行要比民生低几十个点的。现在基本和民生差不多了。（2）中间业务收入。招行的中间业务收入曾经是一大亮点，现在民生的中间业务收入和招行的差不多了。（3）信用卡。招行发的信用卡近四千万张，但是流通卡不到一半，招行的信用卡优势已经没有了。（4）招行的员工成本。在这样的情况下员工成本和民生比，几年前单位成本比民生低的，现在好像差不多了。而且办公费用比民生高很多。（5）永隆银行并购后整合缓慢。当年收购永隆银行影响相当的大，但是其整合进度和平安银行收购深发展相比，好像不能同日而语。（6）其业务架构和政策优势。在股份制中型银行中，招行具有美国，香港，台湾，伦敦等营业网点，但是这些布局对于招行似乎没有什么特别意义。在上海，弄不过浦发和交行，在香港，基本上没有什么影响力了。最近相关的人民币离岸中心业务，招行的也没有分一杯。上海这边的金融中心，招行收到的支持也不大。（7）鲜见创新。前几年马蔚华可是人气很高的，现在好像也淡出媒体了，于此相伴的是，招行的开拓步法以及整个银行的发展方面，也鲜见大的创新了。（8）招行的定位。招行开始定位为领先的零售银行，但是这几年其信用卡业务，中间业务收入的增长在行业内没有亮点了。招行一直说什么因您而变，这种模糊的定位是的它似乎没有什么具体的定位。可笑的是11年年报的定位是百年蓝筹。这种不以客户和服务为导向的远景很差劲。因您而变成为一句空话。（9）适应市场变革的改革。如果定位为零售银行，招行的开发和提供金融产品组合方面，还不是很有优势，其保险，投资银行等业务能力一般，也没有什么全国性的拓展计划。在香港，永隆，招银国际，香港分行的几个业务重复，缺乏深度整合。而在国内，目前的金融业发展条件下，单一的银行服务已经不能满足需求了。
因此，招商银行可以根据以下几点适当调整存款经营管理模式：
（一）积极经营，努力提高银行存款的稳定性
1.银行存款的积极经营策略。对银行来说，存款实质上是一种被动负债。银行要在存款经营中实现预期的目标，就必须变被动负债为积极经营，通过一系列策略措施使自己推出的存款工具能迅速占领市场，挖掘和维持巨大的可能存款量。为此，银行既要与尽可能多的存款对象保持密切的友好关系，尽量创造出能为不同收入层面、不同职业、不同居住地域和不同行业特征的客户提供所需存款产品的条件，又要通过不断的创新和开拓，创造出尽可能多的存款工具、服务手段和技巧策略。
积极经营的具体策略措施很多。就居民储蓄存款而言：首先，必须重视利率高低的杠杆作用和优质高效的服务开发，并针对客户的储蓄动机设计出多样化的储蓄存款工具；其次，积极经营的内部管理要求必须注重储蓄业务操作的现代化建设，提高储蓄工作人员的积极性，改善服务态度等。对企业存款的经营策略，应以优质客户为主要经营对象，提供全方位的信用服务，密切银企关系，开发多样化的企业存款工具，并能结合银行的资产业务和中间业务，协助企业管好、用好资金等。
2.提高存款稳定性的策略。所谓存款的稳定性，也称存款沉淀率，它是形成银行中长期和高盈利资产的主要资金来源。从商业银行经营管理的角度看，它比存款总额更具现实意义。就存款波动程度而言，银行存款可划分为：（1）易变性存款，主要指活期存款。（2）准变性存款，主要指定活两便存款、通知存款等。（3）稳定性存款，主要指定期存款、可转让存单及专项存款等。
银行存款稳定性经营和策略重点是提高易变性存款的稳定性，它第一取决于存款客户的多少，第二取决于银行能否提供优质高效的服务。因为在存款总量一定的情况下，存款客户越少，个别客户的存款波动对银行总体存款稳定性
的影响规模越大，这样，个别客户的存款波动就会较大地影响到银行资金的稳定性。同时，也唯有提供高效优质服务的银行，才能吸引更多的客户，提高
存款的稳定率。
提高存款的稳定性，还必须努力延长稳定性存款和易变性存款的平均占用天数。如：定期存款中的保管性存款，客户存款的目的是为了积累财富以备远期消费，其稳定性最强，银行必须为这类存款采取安全、保值和保险措施，做好存款转存和计算复利的工作，以尽量延长这类存款的占用天数。对定期存款中的投资性存款，由于受到债券、股票等高收益金融资产的冲击，其稳定性显然要低于保管性存款。对于投资性存款，银行一方面要视金融市场的价格变化和自身承受能力而适当调整利率；另一方面必须加强银行存款比其他金融资产更安全可靠、风险更小的宣传攻势，以延长平均占用天数。
（二）存款成本管理
1.存款结构和成本选择。在一般情况下，存款期限长，则利率高，成本高；反之，存款期限短，则利率低，成本低。但如深入分析，情况未必一定如此。如活期存款的利率虽低，但营业成本高，所以，活期存款的总成本并不一定就低。因此，在银行经营管理的实践中，对存款结构的成本选择，需要正确处理以下关系：（1）尽量扩大低息存款的吸收，降低利息成本的相对数。（2）正确处理不同存款的利息成本和营业成本的关系，力求不断降低营业成本的支出。（3）活期存款的发展战略必须以不减弱银行的信贷能力为条件。（4）定期存款的发展不以提高自身的比重为目标，而应与银行存款的派生能力相适应。
2.存款总量和成本控制。在银行经营的实践中，存款总量和成本间的关系，可概括为以下4种不同的组合：（1）逆向组合模式，即存款总量增长，成本反而下降；（2）同向组合模式，即存款总量增长，成本随之上升；（3）总量单向变化模式，即存款总量不变，成本不变；（4）成本单向变化模式，即存款总
量不变，成本增加。以上四种组合表明，存款成本不但与存款总量有关，而且与存款结构、利息成本和营业成本占总成本的比重、单位成本内固定成本和变动成本比率等有密切的关系，从而形成各种不同的组合。它要求银行努力实现逆向组合模式和总量单向变化模式，要求在银行经营不增加货币投入的情况下，尽量组合更多的存款，也就是说走内涵扩大再生产之路。例如，不能用领先提高存款利率，增设营业网点，增加内勤、外勤人员等办法去扩大存款市场；而应在改变存款结构、创新存款品种、提高工作效率和服务质量等方面下功夫。（三）存款规模控制
从银行经营管理的角度看，一家银行的存款量，应限制在其贷款的可发放程度及吸收存款的成本和管理负担之承受能力的范围内。如超过这一“程度”和“范围”，就属于不适度的存款增长，反而会给银行经营带来困难。因此，银行对存款规模的控制，要以存款资金在多大程度上被实际运用于贷款和投资为评判标准，若存款的期限结构既能满足银行资产业务的需要，又能适当降低成本；存款的品种结构既能满足资产结构的要求，又能满足客户的多样化需求，其规模就是合理的规模。如果一家银行的超额准备金比率过高，在正常情况下就不可避免地要背上存差的净付息包袱，这实际上就是存款过多的表现。因此，银行应通过存款成本变化来控制存款量，努力寻求边际成本曲线和实际收益曲线的相交点。
2000PMBA02第六组营销报告 招商银行营销分析 小组成员：任运良（009177）张荆京（009178）余晓东（009179）丁君海（009180） 王峰才（009181） 指导教师：胡左浩 执笔：全体组员
招商银行营销分析 一、前言 招商银行是中国第一家由企业投资创办的股份制商业银行。1987年4月8日，经中国人民银行批准和由招商局出资，在深圳宣告成立。为适应金融体制改革和现代企业制度建设的需要，1989至1998年招商银行进行了先后进行了三次扩股增资，股东单位增至108家，注册资本达到50亿元人民币。 十三年来，招商银行采取全新的管理体制和运行机制，坚持“信誉、服务、灵活、创新”的经营宗旨，按照现代商业银行的经营原则，积极、稳健地发展业务，各项经营指标始终居国内银行业前列。截止到2000年底，招商银行的资产总额达2413.88亿元，各项存款达1528.49亿元，各项贷款达1137.36亿元，累计实现税利逾190多亿元，为国民经济的发展做出了积极的贡献。伴随着各项业务的快速发展，招商银行不但在国内银行同业中迅速崛起和发展壮大，而且自1996年以来，已连续三年荣膺《银行家》“世界首25家最佳资本利润率银行”，在“世界1000家大银行”2000年度排名中，招商银行位居第222位。《欧洲货币》1999年“亚洲最大100家银行”排名中，招商银行股本回报率居亚洲银行业首位，表明招商银行在国际银行业中赢得了良好的声誉。 作为一家并不具有先天优势的小规模银行，招商银行何以取得骄人成绩？通过对招商银行的营销分析，我们也许可以找到一些答案。 二、国内银行业整体状况 1998年末，从机构情况看，我国银行包括国家银行和其他商业银行。国家银行进一步分为：3家政策性银行——中国进出口银行、中国农业发展银行和国家开发银行；４家国有独资商业银行——中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行和中国银行。国家控股或其他股份制商业银行包括：交通银行、中信实业
目录 一、环境分析： (1) （一）外部环境分析-总体环境分析 (1) （二）外部环境分析-行业环境分析 (1) （三）内部环境分析 (2) （四）SWOT分析 (2) 二、招行战略、特点及优势............................................................................... 错误!未定义书签。 （一）战略: ................................................................................................... 错误!未定义书签。 1、招商银行市场定位...................................................................... 错误!未定义书签。 2、招商银行的差异化服务 (4) (二)特点： (4) (三) 优势: (5) 三、招商银行内部运营战略未来的改进方向： (5) （一）品牌运营战略 (5) 1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影响力 (5) 2、把招行的品牌价值和其文化因素联系在一起 (6) 3、通过新品牌的创建应对同质化竞争 (6) （二）网上银行战略 (6) 1、采用营销组合策略 (6) 2、充分利用现有客户资源，深入管理客户关系 (6) 3、利用品牌营销，强化招行产品品牌差异化 (7) （三）战略转型从强调零售业——理财型银行 (7)
一、环境分析： （一）外部环境分析-总体环境分析 招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，许多新的思想开始萌芽。尤其是在商界、金融领域，伴随着高新技术和资本的投入，招商银行的前期发展环境可谓良好。 从人口特征角度分析，此段时期招商银行业务范围内的人口数量有明显的上涨，而且新生人口不断增加，老龄化趋势还基本没有。这是产生了大量的个人理财、个人储蓄需求的重大原因，人口因素的利好条件为处于高速发展的企业阶段的招商银行供足了动力，使其在中国境内的网点数量大幅增加以满足越来越大的客户需求。 从地理分布角度分析，招商银行总行所在地深圳正是中国当时引进国外新技术的重点区域，大量的信息技术涌入国内促进了金融业银行业的发展。这种地理上的优势同样为招商银行助力，相对于内陆地区它所获得的信息和资讯都是第一时间的，它能够引进的新的管理方法和公司治理思想也处于国内领先地位，这是它相较于国内竞争对手的重要优势。 从收入角度分析，中国经济的高速发展带动的人均收入的提高，使广大工薪阶层产生了巨大的储蓄理财需求，处于前期发展阶段的招商银行利用收入因素的有利条件可以很迅速的缩短与老牌银行大佬们的体量差距。 经济因素给其创造的环境自然不用多说，事实上，总体环境中的其他因素或多或少都与中国改革开放带来的经济增速优势有关联。若是没有改革开放政策，没有高速的经济腾飞，招商银行很难迅速发展出今天的规模，这样的初创银行若是放在一些经济发展相对缓慢的国家或许10年后还是一区域性的小银行，能满足当地的客户但一定无法在更大的市场取得优势。 从政治法律因素分析，20世纪90年代的国内政治环境稳定，并且逐渐向开放自由的方向发展，当时的银行业虽然没有现在这样开放活跃，但是相对于之前的国有银行的限令已经是重大的利好消息，招商银行在这样逐渐开放的法律环境中会取得重要优势。 技术因素是支撑招商银行在业内有突出竞争力的关键因素，从案例中提到的“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”和“点金理财”等高新产品即可看出技术因素为招商银行贡献的优势。在其高速发展的阶段，招商银行每一次产品的创新都可谓是当时国内的银行业创举，作为一家股份制银行，对用户需求的满足和对产品的开发是其对抗竞争对手的关键优势。 （二）外部环境分析-行业环境分析 从五力模型入手，在招商银行创立的初期由于法律环境和经济环境的向好，银行业的行 1
{售后服务}招商银行理财服务营销宣传 活动
闹市路演地址：5月20日番禺好又多，负责支行：番禺支行 5月26日番禺宾馆路演及股评会，负责支行：番禺支行 6月16日北京路，负责支行：越秀支行、人民中支行 6月23日中华广场，负责支行：东山支行、白云支行 6月24日中华广场，负责支行：五羊支行、环市东支行 社区路演地址：5月29日广东工业大学，负责支行：世贸支行 6月9日丽江花园，负责支行：天河支行、海珠支行 6月30日帝景苑，负责支行：分行营业部、东站支行 五、活动组织： 路演总指挥：罗行长 路演副指挥：李行长 小组成员及分工：张学军及分行办公室（负责营销整体安排，落实场地、电话线路、电源及其他宣传工作） 余锦满及分行个人银行部（负责个人理财服务路演的策划和实施，包括社区路演和闹市路演）
朱丹及分行公司银行部（负责公司银行业务企业推介会的策划和实施） 张淑英及分行会计部（负责活动费用的准备） 廖琼明及电脑部（负责活动电脑技术支持和电脑设备准备） 吴雁及分行人事部（负责活动主持人的安排及考勤工作） 周明仕及分行保卫部（负责现场安全保卫工作） 六、活动内容：分为社区路演和闹市路演 （一）社区路演 1、活动主体形式：以社区居民活动、多方面的生活信息咨询配合理财服务宣传。 2、活动协助伙伴：国通证券广州营业部、中国网通、汽车商（待定）、飞华电信、广州移动、玫琳凯美容咨询公司 3、活动主要内容 （1）社区公益活动宣传。在小区内安排社区居民参与的北京申奥签名活动。 （2）社区业务宣传 在活动社区内设立各项业务的演示区、小舞台和开卡区，小舞台主要为主持人举行小游戏、有奖
零售银行业务–关注中小企业 说明： 一、本文的主要启发来自台州商业银行的发展模式和发展历程； 二、本文的客户定位并不代表商业银行的全部客户，只是其中最可能被商业银行忽略但对零售银行业务需求又可 能很旺盛的一种客户类型。 一、背景 一、零售银行业务概述 1.1 零售银行业务定义 目前，国内对零售银行业务的概念和范围有多种不同的解读。本文中的零售银行业务包含我们常见的零售银行业务、消费者银行业务、个人银行业务、私人银行业务等概念。 因此，可以将其定义为：商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供的金融活动统称为零售银行业务。 1.2零售银行业务特征 (1)客户对象主要是个人客户;(2)交易零星分散;(3)交易金额较小。 1.3 零售银行业务种类 零售银行业务种类可以有不同的划分，详见下表： 表一零售银行业务种类（按业务种类划分） 表二零售银行业务种类（按市场需求划分）
1.4 零售银行业务发展的意义 （1）零售银行业务风险较小，利润稳定，是我国商业银行竞争的焦点所在； （2）经济的增长促进居民个人理财需求，同时，一系列改革措施（住房、医疗、教育、养老）为该业务提供了历史性的机遇。 1.5 国际背景 （1）国外商业银行零售银行业务已经非常成熟； （2）外资银行已经为抢占中国零售银行业务市场作了大量准备工作。 1.6 国内背景 （1）大力发展零售银行业务已成为各家商业银行的共识； （2）外资银行将成为高端客户零售银行业务的主角； （3）目前态势：国内股份制商业银行中，招商银行在零售银行业务领域将一马独先，四大国有银行在零售银行业务的份额将被不断蚕食，其他股份制商业银行将面临机遇也将面临挑战，但机遇远大于挑战。 1.7 SWOT分析 表三某行零售银行业务发展SWOT简析 二、新类型客户的发掘与零售银行产品的匹配 2.1 建议内容的概述 建议思路如下： 明确某行的资源优势→确定零售银行的发展战略→根据战略确定目标客户→根据目标客户的需求确定产品服务的定位→根据目标客户类型和产品性质确定营销方案，包括客户的开发和维护，以及为了保持客户对该行的忠诚度而采取的衍生服务措施。 2.2 发展战略的定位 战略的设计必须建立在资源优势的基础之上，无论是公司业务还是零售业务，同四大行和其他名列前茅的股份制商业银行相比，该行的优势从来不在大中型国有企业。该行的客户优势在于中小型特别是小型民营企业，业务优势在于贸易链银行业务。
上海交通大学 硕士学位论文 招商银行发展战略研究 姓名：王波 申请学位级别：硕士专业：工商管理(MBA)指导教师：欧阳令南 20050109
招商银行发展战略研究 摘 要 随着经济全球化的发展金融监管的重心在向鼓励创新转移市场对银行服务水平的要求在不断提高对一家商业银行而言 过去１７年的发展中 已初步形成了自身的核心竞争力 领先的技术开发和创新能力 因您而变但是 这些核心竞争力遇到了挑战 发展中存在的问题不断显现也有硬件方面的招商银行目前所处的发展阶段距离这一远景目标尚有相当大的差距 在充分认识内外部条件的基础上 并在此基础上对战略实施中的三个重点问题进行深入的思考 管理规范前提下的效益规模协调发展 根据这两点基本发展战略 业务领域和市场区域方面的战略定位进行了深入阐述 组织架构矩阵式扁平化调整 在组织架构调整方面分 宝塔式建立以业务条线管理为主 为提高市场营销能力 根据目前招商银行业务流程的次序和总行不同部门的管理功能控制部门四类不同部门实行不同的管理原则和方法
调整路径上 在国际化方面业务国际化银行资本国际化和机构国际化这五项内容 应首先优化国际业务管理体制 在此基础上执行的发展策略 在银行信息系统建设方面 建成基本达到国际先进银行信息系统水平 集成业务处理系统和集成管理决策支持系统为基础高效 在此基础上 关键字战略国际化
A RESEARCH OF CHINA MERCHANTS BANK’S DEVELOPMENT STRATEGY ABSTRACT Along with the globalization of the economy, China’s banking industry is undergoing a revolution. The emphasis of supervision and regulation of financial sector is being shifted towards encouraging innovation. Industrial competition is becoming more and more furious. The requirement of the market on banking services is developing towards a higher level and demands are becoming more and more diversified. To a commercial bank, opportunities and challenges coexist in the market. In the past 17 years of development, China Merchants Bank(“CMB”), leveraging on its unique resources advantage and operating capability, has preliminarily established its core competences, including normative enterprise management system and internal control system, one-up competence of technical development and innovation, characteristic business structure and marketing mechanism, and a business philosophy of “ We change, just for you.” and a vital corporate culture. However, in the fast-changing market environment, these core competences have been faced with challenges, some advantages start waning and some underlying problems, both in software and in hardware, start emerging. It must be cognized that there is still a huge gap between the CMB’s current phase of development and its vision of “CMB for
招商银行SWOT分析及应对策略 姓名：李悦 班级：财务2班 学号：0121003921329
一、中国商业银行划分 1.五大国有商银行： 中国工商银行中国银行 中国农业银行中国建设银行 交通银行 2.十大股份制商业银行： 交通银行光大银行中信实业银行 招商银行广发银行浦发银行 民生银行华夏银行福建兴业银行 深圳发展银行 二、招商银行简介 1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在深圳经济特区成立。 20多年来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，有一个只有资本金1亿元人民币、一个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列。 在中国的商业银行中，招商银行率先打造了“一卡通”多功能借记卡、“一网通”网上银行、双币信用卡、点金公司金融、“金葵花”贵宾客户服务体系等产品和服务品牌，并取得了巨大的成功。 招商银行高度重视风险防范，在全球金融危机蔓延的形势下，资产质量依然保持在良好水平。截止2009年6月末，不良贷款率为0.86%，准备金覆盖率达241.39%。 三、招商银行大事记 1.1994年，招商银行进行股份制改组，发起人为招商局轮船股份持有公司、 中国远洋运输集团总公司等8家企业法人。 2．2000年招商银行被美国《环球金融》杂志评为“中国本土最佳银行”。 3.2001年被《亚洲金融》评为“中国本土最佳商业银行”。 4.2002年3月招商银行在上海证券交易所上市。 5.2009年8月3日，招商银行与西藏自治区财政厅签订转让西藏自治区 投资公司产权协议，收购财政厅持有的西藏信托60.5%的股份。 四、招商银行环境分析 1.政治法律环境：a.国家宏观经济政策和金融政策导致固定资产投资增速
招商银行战略分析． 目录2 ............................................ 一、环境分 析： .2 ...... .外部环境分析（一）-总体环境分析
4 行业环境分析 ........ -（二）外部环境分析 5 ............................... （三）内部环境分析 6 ................................. （四）SWOT分析 7 ........................... 二、招行战略、特点及优势7 ........................................... （一）战
略: .7 ................... 、招商银行市场定 位 .18 .............. 2、招商银行的差异化服 务 .9 ............................................. 二)特点：((三) 优势: .. (10) 三、招商银行内部运营战略未来的改进方向： 11 （一）品牌运营战略 (12) 1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影 响力 (12) 2、把招行的品牌价值和其文化因素联
系在一起 (12) 3、通过新品牌的创建应对同质化竞争13 （二）网上银行战略 (13) 1、采用营销组合策略 (13) 2、充分利用现有客户资源，深入管理客户关系 (14) 3、利用品牌营销，强化招行产品品牌差异
化 (16) （三）战略转型从强调零售业——理财型银行 (16) 一、环境分析： （一）外部环境分析-总体环境分析 招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，
招商银行市场营销产品组合策略 案例分析 11市场营销张儒钺 10130137412
一、公司背景 （一）招商银行发展史 招商银行成立于1987年4月8日，总行设在深圳，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。经过17年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。 随着业务的不断扩展，招商银行的总资产也不断增加，在进行了三次增资扩股，并于2002年4月9日在上交所挂牌上市、成功发行了15亿普通股后，招商银行总资产超过4`350亿元，成为国内总股本和流通盘最大的上市银行，也成为国内第一家采用国际会计标准上市的公司。 目前，招商银行在境内30多个大中城市和香港设有分行，网点总数近350家，并已获准在美国设立代表处，同时与世界50多个国家和地区的900多家银行建立了代理行关系。 （二）招商银行的发展理念 招商银行坚持“科技兴行”的发展战略和“因您而变”的经营服务理念，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的巨大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。 在高速发展过程中，招商银行坚持稳健经营，在全行提出并推行“质量是发展的第一主题”的经营理念，大力营造以风险文化为主要内容的管理文化。在国内同业中，招商银行较早地实行了资产负债比例管理、审贷分离和贷款五级分类制度，建立了比较完善的稽核内控体系，同时成功地在全行推行了储蓄、会计业
招商银行股份有限公司 2011年报分析 一、公司基本情况 招商银行成立于1987年4月8日，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例任最大股东。自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准的上市公司。 成立二十多来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。在中国的商业银行中，招商银行率先打造了“一卡通”多功能借记卡、“一网通”网上银行、双币信用卡、点金公司金融、“金葵花”贵宾客户服务体系等产品和服务品牌，并取得了巨大成功。由于在中国的商业银行中率先调整业务结构，招商银行逐渐形成了低资本消耗、低风险、高效益的业务发展模式。 二、总体经营情况 2011年，在国外经济金融形势错综复杂、国内经济增长稳中有降的情况下，本集团克服各种不利因素，扎实推进二次转型，实现了盈利的稳步增长与经营效率的持续改善，主要表现在： 盈利能力稳步提升。2011年本集团实现归属于本行股东净利润361.29亿元，比上年增加103.60亿元，增幅40.20%；实现净利息收入763.07亿元，比上年增加192.31亿元，增幅33.69%；实现非利息净收入198.50亿元，比上年增加55.49亿元，增幅38.80%。归属于本行股东的平均总资产收益率（ROAA）和归属于本行股东的平均净资产收益率（ROAE）分别为1.39%和24.17%，较2010年的1.15%和22.73%分别提高0.24个百分点和1.44个百分点。经营效益稳步提升，主要是风险资产定价及加息下资产重定价水平提高，带动净利息收入稳步增长；突出经营效能导向、严格预算约束，财务管理规范化与精细化水平稳步提升，促使成本收入比合理下降；顺应市场需求，努力拓展中间业务，手续费及佣金净收入较快增长。 资产负债规模平稳增长。截至2011年末，本集团资产总额为27,949.71亿元，比年初增加3,924.64亿元，增幅16.34%；贷款和垫款总额为16,410.75亿元，比年初增加2,096.24亿元，增幅14.64%；客户存款总额为22,200.60亿元，比年初增加3,228.82亿元，增幅17.02%。
招商银行营销分析 一、前言 招商银行是中国第一家由企业投资创办的股份制商业银行。1987年4月8日，经中国人民银行批准和由招商局出资，在深圳宣告成立。为适应金融体制改革和现代企业制度建设的需要，1989至1998年招商银行进行了先后进行了三次扩股增资，股东单位增至108家，注册资本达到50亿元人民币。 十三年来，招商银行采取全新的管理体制和运行机制，坚持“信誉、服务、灵活、创新”的经营宗旨，按照现代商业银行的经营原则，积极、稳健地发展业务，各项经营指标始终居国内银行业前列。截止到2000年底，招商银行的资产总额达2413.88亿元，各项存款达1528.49亿元，各项贷款达1137.36亿元，累计实现税利逾190多亿元，为国民经济的发展做出了积极的贡献。伴随着各项业务的快速发展，招商银行不但在国内银行同业中迅速崛起和发展壮大，而且自1996年以来，已连续三年荣膺《银行家》“世界首25家最佳资本利润率银行”，在“世界1000家大银行”2000年度排名中，招商银行位居第222位。《欧洲货币》1999年“亚洲最大100家银行”排名中，招商银行股本回报率居亚洲银行业首位，表明招商银行在国际银行业中赢得了良好的声誉。 作为一家并不具有先天优势的小规模银行，招商银行何以取得骄人成绩？通过对招商银行的营销分析，我们也许可以找到一些答案。 二、国内银行业整体状况 1998年末，从机构情况看，我国银行包括国家银行和其他商业银行。国家银行进一步分为：3家政策性银行——中国进出口银行、中国农业发展银行和国家开发银行；４家国有独资商业银行——中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行和中国银行。国家控股或其他股份制商业银行包括：交通银行、中信实业银行、招商银行、华夏银行、深圳发展银行、上海浦东发展银行、福建兴业银行、中国光大银行、广东发展银行、中国民生银行和厦门国际银行。另外还有城市商业银行90余家以及多家城乡信用社。 除政策性银行外，余下的15家银行按其产权归属分类可以分为四类：第一类，包括工、农、中、建四家国有商业银行，其资本全部由国家投入，与中央政府关系最为密切。第二类，交通银行、中信实业银行和中国光大银行资本主要由国家投入，与中央政府关系较为密切。第三类，浦发行、深发行、广发行、福建兴业银行和厦门国际银行，其资本主要由地方投入，与地方政府关系密切。第四类，招商银行、华夏银行和中国民生银行，其资本主要由企业投入，受政府干预小。第一类四家国有商业银行资产总额最大，全国各地机构数最多，受中央政府干预最多，影响力也最大。从资产总额上看，第二类次之，第三类再次之，第四类又次之，影响力也最小。但从盈利情况看，第二类银行最好，资本收益率平均为19.72%；其次为第四类，为18.25%；第三类为16.72%；而第一类最差，平均只有2.62%。 四大国有商业银行占全国金融从业人员的80%，营业网点的90%，金融资产的80%，市场份额的85%以上。它们在银行体系中近乎垄断的地位从很大程度上遏
招商银行战略环境分析
目录 一、 PEＳTEL模型分析 (2) (一）政治(Politｉｃａl)因素........................................................................................... ３（二)经济(Ecｏｎomic)因素4? （三)社会(Ｓociａl）因素5? (四）技术(Ｔｅchnoｌoｇical）因素6? (五）环境（Environmｅntal）因素8? （六)法律(Legal)因素 (10) 二、五力模型 (10) （一）竞争对手间的竞争强度....................................................................................... １０（二）新进入者的威胁较大............................................................................................... １1 (三)替代品的威胁： (12) （四）买方议价能力? 13 （五）卖方议价能力........................................................................................................... 1３14 三、内部环境分析? (一) 资源 (14) （二) 能力 ........................................................................................................................... １7 （三）核心竞争力 (18) 四、SＷOT分析? 19 五、发展战略............................................................................................................................... 2０ (一）差异化战略................................................................................................................. ２0 (二）国际化战略?２4 (三)合作战略....................................................................................................................... ２6 六、发展趋势与建议. (28) （一)扩大农村人口业务策略?２8 (二）银行业实体经营转型虚拟经营策略 (32) (三）多元化战略? 33 （四)银发系列业务发展34? (五）跨行合作发展策略 (36)
通识选修课课程论文 2013——2014第2学期 课程名称： 任课教师： 学生姓名： 班级： 学号： 论文题目：招商银行发展战略研究 内容摘要：随着经济全球化的发展，我国的银行业正在面临这一场变革。金融监管的中心在向鼓励创新转移，同业竞争在不断加剧，市场对银行服务水平的要求在不断提高，需求在不断走向多元中化。对一家商业银行而言，市场中机遇和挑战并存。 关键字：银行，机遇，挑战
一、招商银行简介 招商银行是我国第一家由企业投资创办的股份制商业银行，成立于1987年4月8日，总部设在深圳，由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例任最大股东。是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。2002年3月，招商银行成功发行15亿普通股，并于2002年4月9日在上交所挂牌。 自从成立以来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。2009年6月末，招
成功绝不是偶然的。回望“金葵花”的成长经历，我们不难看出“金葵花”不仅仅是一张小小的银行卡，一种理财套餐和优质的服务，而是招商银行创新经营的一个缩影，是招商银行在愈加激烈的金融竞争大潮 中战略智慧的体现。 一、“金葵花”的诞生与STP战略的运用： “金葵花”理财的产生体现了招商银行营销理念的日臻成熟，从“金葵花”的设计思路、营销过程到最终成功，正是营销体系最好的实践。 STP 战略是现代营销学核心战略之一。STP 是细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和 产品定位（Positioning）三个步骤第一个字母的缩写。“金葵花”的诞生正是 SPT 战略在银行业中的最佳运用。 1、“金葵花”产生的背景 我们先来看一组事件回放： 2001 年 12 月，中国正式加入世界贸易组织 2002 年 3 月，南京爱立信倒戈，中资银行爆发大地震 2002 年 10 月，招商银行推出“金葵花卡” “入世”甫定，当不少国人还在“狼来了”的惊恐中，外资银行已不费吹灰之力，亮出了分食中国金融市场的第一张“多米诺骨牌”。在中资银行没有任何反应的情况下，南京爱立信掉转船头：以中资银行无法提供 无追索权的保理业务为由，一夜之间，还清了中资银行的 19.9 亿元贷款，旋即向美国花旗银行上海分行 贷出了同额贷款，引发了中国银行业的大地震。公众几乎众口一词，直言中资银行服务尚未能与国际接轨， 专业人士和银行业内也深刻反省，认为金融产品菜单的贫乏是遭遇黄金客户背弃的关键。 一时间，有人无奈，有人痛惜，有人呐喊，一场争论在全国沸沸扬扬。此后，金融产品的创新层出不 穷，各家银行纷纷推出了“仓单质押”、外汇票据买断等新业务。然而，中国银行业的危机仅仅限于一个“爱立信倒戈”吗？国内银行单靠这种“散打”能否应对愈加残酷的金融竞争？“银行营销”已成为各家银行的心头之痛。 招商银行就在这个时候，审时度势，细分市场，按照整体战略规划，采用“避开大路占两厢”的战术， 开始重点关注起零售业务的高端市场，在这片刚刚开垦的土地上悄然撒下金黄的种子，一片黄澄澄的“葵 花”迅速开到了全国各地，开到了高端客户的心里。“金葵花”，一个全新的理财品牌和服务体系，让世人为之耳目一新。 2、细分市场（Segmenting）
我国招商银行信用卡营销SWOT分析 班级：金融0701 姓名：朱琳学号：07302139 一、我国招商银行信用卡营销的优势分析 1、具有自身的经营理念和经营特色 2002年4月9日，招商银行作为我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行在上海证券交易所正式挂牌上市。经过不断发展，招商银行己从区域性银行成长为全国性股份制商业银行。招商局轮船股份有限公司以及控股母公司招商局集团有限公司都是多元化综合性企业集团，在发起设立招商银行之前都未曾介入过金融领域。成立股份制商业银行之后，该行董事局大胆引入专业经营管理人员，依靠服务和金融产品的不断创新，培育和发展长期稳定的基础客户群，初步确立以技术领先型银行优势，不断创新产品和服务，逐步建立现代商业银行风险管理制度实现发展与风险平衡下稳健增长，个人银行业务凸显市场竞争优势的经营特色。该行始终坚持以客户需求为导向，以高效的管理机制和先进的技术手段为依托，通过为客户提供全面和个性化的服务，扩大经营规模，提高盈利能力的经营理念。 2、最早涉足信用卡市场，经验丰富 招行于1995年率先推出借记卡“一卡通”业务，极大地促进了个人银行业务的发展。依靠“一卡通”产品功能和服务手段的不断创新，在国内银行业形成了鲜明个人银行服务特色，为该行获得了大量稳定的资金来源。2002年12月3日，招行全线挺进信用卡行业，率先在国内大规模发行符合国际标准的双币信用卡。2007年的1月23日，招商银行国际标准双币信用卡则顺利达到了1000万张，再次在国内同业中率先突破千万大关，占据超过中国内地国际标准信用卡三分之一的市场份额。 3、创新能力强，品种多样 凭借“因您而变、不断创新”的经营理念，四年来招行发行了从YOUNG卡、普卡、金卡到白金卡，从近20款联名信用卡，到Hello Kitty粉丝信用卡等各项创新产品，覆盖了完整的生命周期和众多的细分市场，成为国内信用卡产品线最为系统和成熟的银行。 4、信用卡收入可观，市场占有率较高 按国际经验，信用卡发展之初，所有收入要覆盖风险损失、资金成本、催收成本、营销成本和渠道成本等，所以惯例上前5年发卡行很难赚钱。但按国际惯用的会计准则计算，招行信用卡中心在2005年底，也就是发卡的第三年就达到了当年损益两平，在2006年更是实现了较好的盈利业绩，打破了5至8年开始盈利的国际惯例。同时，凭借科学的系统支持和优质的服
招商银行的存款经营分析 招商银行作为信用中介，存款是其最主要、最基本的业务之一。在商业银行的全部资金来源中，90%以上来自于存款，其结构和成本的变化，决定着银行资金转移价格的高低，从而极大地影响着银行的盈利水平和风险状况。 招商银行被大多数人认为是中国大陆最优秀的银行，但在过去三年，招行无论是净利润、股东权益的增长速度，净资产收益率，还是股价表现，相比浦发银行和民生银行，招行都没有明显优势，主要的区别在于招行一直以来市盈率和市净率高出10-30%，在大市下跌的时候较为抗跌。招行银行由于良好的服务和产品设计（一卡通、网上银行），个人客户基础良好，在网上的多次调查招行均被认为是最佳银行，至少在网民和年轻人范围内，招行有一大批很高忠诚度的客户，随着这些忠诚客户的逐步进入收入和财产高峰，招行有望成为中国主流银行。但以往招行并没有把这种客户基础优势体现到盈利能力和成长性上，只是体现在较低的存款成本，所以其业绩增长相比民生和浦发并不出色，只是可能风险较低。招行的信用卡业务的迅速发展很大程度就是来源于良好的客户基础，现在已经成为外资大行看好招行的一大亮点。由于中国城市化进程仍在进行中，住宅按揭业务发展空间很大，而招行的力度还不够大，尤其是在二手楼按揭业务方面。如果招行能够象信用卡一样推出更多客户需要的产品，就能将客户基础优势更好的转换成盈利。同时，招行不断推出新的产品和服务，个人业务方面就有一卡通、网上银行大众版\专业版、金葵花贵宾卡、信用卡、一卡通金卡、财富账户，等等，公司业务也有银关通、票据通、点金理财等，当然其中有成功有失败。可以说招行是中国最具创新能力的银行。 一、实例
招商银行公布2012年一季报,实现归属于母公司股东的净利润116.43亿元,同比增长32.16%,环比增长50.41%,基本每股收益0.54元,每股净资产8.22元。 同比增长贡献要素比较均衡。32.16%的同比增长中,生息资产同比增长 15.77%,贡献12.71%的增长;净息差同比扩大21BP,贡献6.07%的增长;手续费及佣金净收入同比增长23.41%,贡献4.11%的增长;其它非利息净收入同比增长91.28%,贡献4.27%的增长;信用成本0.47%,同比减少9BP,贡献5.48%的增长,各增长驱动要素贡献比较均衡。环比增长50.41%,主要来自于费用和拨备计提力度从年底高点回落的贡献。成本收入比31.86%,环比下降12.30个百分点,贡献27.34%的环比增长;单季信用成本0.47%,环比降低22BP,贡献18.28%的环比增长。单季度净息差环比有所下降(-5BP),主要是资金成本比利息收入增长更多。生息资产收益率环比降低了2BP,付息负债成本率环比增加4BP,收入端贷款定价继续上升,一季度新发放一般性对公贷款利率浮动比例较上年提高了1.86个百分点,新发放个人贷款利率浮动比例较上年提高了5.29个百分点;成本端可能上升更多,付息负债中成本相对较低存款占比有所降低,存款中活期占比也略有下降。 存款压力较大,比年初仅增长1.78%,期末余额口径存贷比提高1.49个百分点。不良余额比年初增长2.87亿,不良率与年初持平。不良贷款余额开始反弹,一季末83.85亿,同比增加2亿,比年初增加2.87亿,增幅3.13%,不良率为0.56%,与年初持平。地方政府融资平台贷款余额1,100.83亿,比年初减少41.00亿,不良贷款率0.14%,比上年末下降0.01个百分点。 二、存款经营管理分析 招商银行经营稳健,存款存在压力。招商银行的零售银行战略,在银行业转型中处于领先地位,二次转型持续推进,定价能力提升,资金成本较低,风控能力出色,经营稳健高效,从一季报看今年经营压力主要在于存款增长较为缓慢。并
问题3：请分析招商银行内部运营战略未来的改进方向包含哪些方面？ 首先，当分析招商银行的内部环境中的资源、能力和核心竞争力，了解公司能做什么，这样能更好地改进公司的内部运营战略未来的方向。 一、资源分析 1.技术资源：招商银行具有良好的硬件设施，拥有银行电脑员工队伍,并且拥有高性能的 电脑网络、电话银行业务、电子汇兑清算系统、数据仓库系统等技术资源。 2.创新资源：白金一卡通；财富账户（多币种存款帐户和投资帐户合一的综合管理平台） 3.人力资源：招商银行物质待遇激励员工，并且事业发展渠道激励人，同时招商银行行 给员工提供培训发展机会。以挑战性工作激励员工，以“生生不息”的招银文化激励人 4.声誉资源：中国本土最佳银行,中国最受尊重企业,中国十佳上市公司；一卡通是我国中 国银行在个人理财方面的一个创举 二、能力分析 “力创股市蓝筹、打造百年招银”的战略定位，领先的业务创新以及强大的持续创新能力，成功的以品牌营销为特色的市场营销，以人为本、任人唯贤的柔性管理，以“因势而变”、“一三五理念”为代表的鲜明的企业文化等，还有其他组成因素，如适宜的激励约束机制、高素质的员工队伍、成熟的风险控制理念、“因势而变、因您而变”的能力 三、竞争优势： 1.具有良好的规模效应； 2.已经成为国内著名的金融品牌，美誉度高，有大批忠诚客户； 3.非利息收入业务高速发展，信用卡业务突出； 4.经营管理水平优势明显，成长性在银行业中最高； 5.银行客户范围不断扩大，业务朝多元化发展； 6.电子银行平台技术领先。 其次，根据内部环境中的资源、能力和核心竞争力的分析，招商银行具体内部运营战略未来的改进方向如下： 1. 增加投入，促进零售业务的发展，增加业务种类； 将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革 中国银行业未来将面临三大挑战：资本监管趋紧、利率市场化、融资脱媒。而这三大趋势主要影响银行批发业务，对零售银行来说则充满机遇。从2009年开始，招行零售业务对全行利润贡献度，以每年10%的增速跃升，这在仍以息差为主要利润来源的中国银行业，无疑极为难得。但受制于零售业务的高成本，这样的增速面临越来越多的挑战。 2. 推行“招行”品牌和着重企业文化、企业制度的建立与完善。 随着各家银行的服务竞争日趋激烈，要持续打造招行的服务金字招牌，仅凭一招一式是远远不够的，必须构建体系化的服务平台，包括渠道、产品、队伍、组织、管理、品牌等，并要对这些要素进行有效的组织管理，最终形成服务品牌。除了进一步巩固和提升“一卡通”“金葵花理财”“一网通”“招商银行信用卡”等产品的品牌影响力，构建具有自身特色的品牌体系。还要着重企业文化和制度的建立，做好外在形象工程和内部工作，构建完善的服务管理体系，较真服务细节，让客户宾至如归，培养忠实客户。
信用卡营销策略研究 1.引言 战略是确定企业长远发展目标，它指出了实现企业长远目标的策略和途径。市场营销战略是基于企业既定的战略目标，在充分考虑客户需求、市场机会、市场竞争等综合因素上最终确立的作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。市场营销战略所确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合，并且符合社会经济发展方向，有利于社会的进步和和谐。 2.招商银行信用卡业务简介 招商银行成立于1987年4月8日，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。2002年，招商银行开办信用卡业务，其运作完全按照国际标准进行，实现了信用卡的一体化、专业化服务，是中国信用卡市场的先行者。自信用卡业务创办以来，招商银行信用卡始终秉承“因您而变”的服务理念和创新精神，积极开拓市场。从率先推出“刷卡买机票，送百万航意险”，到首家推出“境外消费，人民币还款”业务，从领先同业开展了信用卡免息分期付款业务，到在业内率先推出“短信交易提醒”和“失卡万全保障”等等，招商银行不断进行着信用卡功能和服务的创新。截止至2011年，仅仅 10年的时间，招商银行便在发卡种类、发卡数量、信用卡服务等方面实现了 11 项“第一”，累计发行的信用卡已突破3000万张，同年的信用卡交易金额超过3000亿元。10年间招商银行发行了包括主题系列、购物系列等六大类别在内，共80余种信用卡产品。
3.招商银行信用卡业务营销战略研究 3.1招商银行信用卡业务营销环境 本部分借助波特五力模型来分析招商银行信用卡业务的营销环境。波特五力分析模型是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁及行业竞争者的竞争。具体来说有： （1）供应商的议价能力 作为信用卡服务的提供商，招商银行以不断创新的服务理念深受广大消费者的青睐。目前，银行之间信用卡的销售已经趋于白热化状态，各银行之间通过不断降低年费来吸引消费者，银行的议价能力不断降低。为了扭转颓势，招商银行及时进行业务调整，逐步降低年费在信用卡收入中的比重，推出了高质量的信用卡服务来吸引高端客户，走信用卡高端路线。据统计，2010年招行白金卡全球的发卡量已达到了20万张左右，当年信用卡年费收入是人民币0.92亿元，比上一年减少了10.68%。但招行信用卡其他非利息收入却在增加，其中，信用卡尸05消费手续费人民币9.46亿元，比上年同期增长 44.43%。至2013年年底招商银行信用卡发卡量有望突破1亿张，继续领跑各大银行。可见，招商银行的信用卡对于客户有着极高的吸引力，其议价能力不容小觑。 （2）购买者的议价能力