万科供应商名录
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一张图告诉你中海恒大 万科谁更牛 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
一张图告诉你中海、万科谁更牛！ 0条回复415次阅读复制链接 中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。 那么，中海地产究竟牛在哪里 下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。 连续12年利润率行业第一 学习中海地产的什么中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。 中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。 3月13日，中国海外发展有限公司（，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润亿港元（约合人民币亿元），同比增加%，毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。 正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报，过去12年它的纯利复合增长%，而过去5年纯利复合增长%。但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。 让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润亿港元（约合人民币104亿元），同比增长%，净利润率为%。 当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而，万科2010年的净利润只有亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额亿港元（人民币708亿元），同比增长%；净利润为亿港元（约合人民币亿元），净利润率为%。2011年万科销售额为亿元，净利润为亿元，净利润率为%。中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。
恒大万科集团薪酬福利 制度 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
公司薪酬福利制度第一章总则 第二章薪酬结构 第三章任职薪金 第四章绩效奖金 第五章津贴、补助 第六章福利 第七章计算和支付 第八章薪酬调整 第九章薪酬发放流程 第十章利润分享计划 第十一章财富俱乐部 第十二章附则 附件1——《公司任职薪金等级表》 附件2——《公司职位评估结果》
附件3——《————————————》附件4——《公司月度绩效奖金发放细则》附件5——《公司半年绩效奖金发放细则》附件6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件7——《公司利润分享计划实施细则》附件8——《公司财富俱乐部管理实施细则》附件9——《职员薪酬等级确认表1》 附件10——《职员薪酬等级确认表2》
第一章总则 第一条本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津贴。 第二条本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内未行使时，则视为弃权。 第七条出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。
恒大万科平衡计分卡案例 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
万科平衡计分卡指标体系解析 第一部分：平衡计分卡概述 一、 什么是平衡计分卡 Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩： 财务方面； 企业内部营运与技术方面； 客户导向方面； 学习、创新与成长。 一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况 。 平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。 二、 世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标 1. 净资产收益率 2. 资产负债率 3. 投资报酬率 4. 销售利润率 5. 应收账款周转率 6. 存货周转率 7. 成本降低率 8. 营业净利额 9. 现金流量净额 1. 新产品开发能力 2. 研究开发费增长率 3. 产品制造周期 4. 产品设计水平 5. 工艺改造能力 6. 生产能力利用率 7. 机器完好率 8. 设备利用率 9. 安全生产率 1. 市场占有率 2. 产品质量等级率 3. 客户满意程度 4. 产品交送货率 5. 产品退货率 6. 产品返修率 7. 产品保修的期限 8. 产品维修的天数 1. 员工满意程度 2. 员工流动率 3. 员工知识水平 4. 员工培训次数 5. 管理水平 6. 信息系统更新程度 7. 环境保护状况 注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容 三、 相关概念解析 1. 关键结果领域 平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。 例如：卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。 实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。
恒大恒大恒大恒大万科 企业文化 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
万科企业文化 让建筑赞美生命 让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续展。 万科之道 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 万科理念 万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。 作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。 万科愿景 成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。 万科使命 努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。 系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间. 不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展. 万科的方法论：
做简单而不是复杂：简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业。 做透明而不是封闭：成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖。 做规范而不是权谋：只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势。 做责任而不是暴利：追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。 万科的经营原则： 追求卓越: 持续领跑，敢为天下先 客户导向: 懂得客户生活 报效股东: 创造优异回报 与员工和伙伴共同成长: 尊重员工与伙伴 效率优先: 珍惜资源，快速周转，向能力要效益 可持续发展: 稳健经营，与社会、自然和谐相处
根据万科供应商评估管理体系，采用第三方质量评估成绩与项目现场合作评价相结合的评分办法，万科对总包、装修总包、景观园林、门窗、基础工程、材料设备七大类供应商进行了分级，共1522家，并于2015年4月发布《2014年万科合格供应商名录》。以下为园林景观类入围供应商名录。 供应商名称评级万科公司 景观园林（A级） 北京昌盛百泉机械施工队北京 北京顺景园林有限公司天津 成都蜀汉园林有限公司重庆 大连市古建筑园林工程有限公司烟台 东莞市博雅景观工程有限公司福州 广东圣茵花卉园艺有限公司佛山分公司佛山 广州华苑园艺有限公司广州 广州普邦园林股份有限公司深圳、西安 广州市怡人园林绿化工程有限公司佛山 杭州华东市政园林工程有限公司杭州 合肥市康庄农业科技有限公司合肥 江苏世邦园林工程有限公司无锡 江苏天润环境建设集团有限公司苏南 岭南园林股份有限公司佛山 宁波大成造园艺术有限公司宁波 厦门市绿奥园林景观工程有限公司福州
上海嘉来景观工程有限公司长沙 上海景观实业发展有限公司合肥 上海凯盛园林工程有限公司新疆 上海领秀园林景观工程有限公司宁波 上海强迅景观工程有限公司南昌 上海园林绿化科技有限公司上海 绍兴鲁易园林绿化有限公司杭州 深圳市宝安区民治湘中园艺花木场深圳 深圳市润辰园林景观工程有限公司成都 深圳市新五月花环境设计装饰有限公司东莞、中山深圳文科园林股份有限公司东莞 沈阳福瑞园林装饰工程有限公司长春 沈阳嘉霖园林绿化工程有限公司大连 沈阳金域景观绿化工程有限公司沈阳 沈阳艺锦园林工程有限公司沈阳 四川锦天下园林工程有限公司成都 苏州苏农园艺景观有限公司新疆 天津金世谷树园林工程有限公司天津 天津兰苑园林绿化工程有限公司天津 天津市蓟县京乐华花圃天津 武汉高鸿发业园林工程有限公司武汉 扬州意匠轩园林古建筑营造有限公司扬州 浙江易之园林股份有限公司杭州、上海、温州 棕榈园林股份有限公司广州、武汉、珠海 棕榈园林股份有限公司北京分公司北京、长春
恒大恒大恒大万科企业 文化 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
万科企业文化 让建筑赞美生命 让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续展。 万科之道 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 万科理念 万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。 作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。 万科愿景 成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。 万科使命 努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。 系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间. 不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展. 万科的方法论：
做简单而不是复杂：简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业。 做透明而不是封闭：成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖。 做规范而不是权谋：只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势。 做责任而不是暴利：追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。 万科的经营原则： 追求卓越:持续领跑，敢为天下先 客户导向:懂得客户生活 报效股东:创造优异回报 与员工和伙伴共同成长:尊重员工与伙伴 效率优先:珍惜资源，快速周转，向能力要效益 可持续发展:稳健经营，与社会、自然和谐相处
恒大恒大恒大万科与途 家合作 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
途家和万科的合作内容包括管家、托管、交换入住的一系列针对项目购房业主的增值服务，即万科作为中间人介绍手上有空置房的小业主给途家，小业主在获得租金回报的同时，也获得途家的会员资格。 ? ? 4月26日上海万科宣布，与途家合作推出空置房托管租赁的管家式服务。这是继2014年万科吉林松花湖度假区开业后，万科在旅游度假领域的又一尝试。 据了解，此次途家和万科的合作内容包括管家、托管、交换入住的一系列针对项目购房业主的增值服务，即万科作为中间人介绍手上有空置房的小业主给途家，小业主在获得租金回报的同时，也获得途家的会员资格，比如免费入住其它房子就是会员的福利之一。途家则利用自身经营的全国度假产品及周边旅游资源，为万科及业主提供定制的主题性度假休闲线路及产品。 上海万科表示，与途家的第一个合作项目已基本敲定。目前，万科正在梳理分布在全国的业主，未来将开放上海不同项目中匹配度较高的客户资源，这种模式可能会推向全国。 谈及双方合作的原因，万科方面透露，主要是为爱旅行的业主搭建了一个社交圈。 业界认为，限购、限贷开始松绑，有越来越多的人开始考虑购入非自住房进行投资，万科瞄准了这一波即将到来的客户，通过与途家的合作，解决客户的住房保养、出租增值需求，抓住
一批具有品牌粘性的老业主，并通过万科业主的优势发展新业主。 中国旅游研究院近期发布的2014年旅游经济运行分析报告显示，2014年全年旅游接待总人数亿人次，旅游总收入万亿元；预计2015上半年旅游接待总人数亿人次，同比增长%，旅游总收入万亿元，同比增长%。 虽然中国尚无度假租赁领域的统计数据，但根据西方数据，度假租赁占美国和欧洲全年整体旅游营收的37%，也就是说，100个旅行者中就有37个不住在酒店里，而选择了私人住宅。在旅游升温的前景下，途家的资本动作也在加速。日前有消息称，途家新一轮融资随即到来，新一轮融资最低筹款目标为2亿美元，而实际融资规模可能远高于2亿美元。 途家由前新浪乐居总经理罗军和在线旅游公司Escapia创始人及CTO Melissa Yang于2011年创立，是中高端度假公寓在线平台。途家现有的投资者包括纪源资本、光速中国、启明创投、CBC Capital和鼎晖创投以及美国度假租赁服务公司和携程。
恒大万科企业公司绩效 管理规定 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
某房地产企业公司 绩 效 管 理 制 度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保 障；不是简单的打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负 担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力 资源部的工作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况” 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本 人力资源部对 考核结果进行整 合 考核结果人力 资源部、被考核 者所在部门分别 备案
4.3员工 5.职责分工 5.1公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标 和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完 成进行指导 5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达
财务报告总结归纳以恒 大万科为例 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
目录 1、企业概况 万科企业股份有限公司成立于1984年，总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事长为。1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的，业务覆盖、、三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。年均住宅销售规模在6万套以上，。 万科以其持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“”、“”、“”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。
2、财务报表分析 2.1资产负债表 表2-1 万科公司比较资产负债表 （2013-2015年度）单位：万元 由2013-2015年度的比较资产负债表可以看出2015年万科的资产增长速度较2014年有了较大幅度的增长，其中固定资产的增长又比流动资产增长的速度要快，这反映了万科的资产规模扩张速度；2015年万科的负债增长速度比起2014年有很大的增长，其中流动负债的增长速度大于非流动负债，而且总负债的增长速度大于总资产的增长速度，可以认为企业的财务风险会因负债的增加带来一定的影响；2015年万科的股东权益的增长速度要低于总资产增长速度，但是较2014年有了较大幅度增长，说明企业经营状况良好。
社区型商业案例研究 1.开放式购物中心：上海绿地中心、深圳 COCO PARK 2.块状商业+步行街：上海西郊百联、上海大宁国际 3.BLOCK风情商业街：上海大拇指广场、合肥金大地?1912
典型案例：上海绿地中心 区位：上海徐汇区东安路599号 形式：开放式购物中心 规模：由两栋共6.58万平方米的办公塔楼和5万平方米的商业——正大乐城组成。
典型案例： 深圳 COCO PARK 区位：深圳市福田区福华三路268号形式：开放式购物中心 规模：8.5万平方米 项目概况： 6000平方米下沉式露天广场、12条商业内街、5大自然采光中庭、400多家独立店铺。
典型案例： 上海西郊百联 区位：上海西郊的长宁区新泾地区 形式：块状商业+步行街 商业面积：11万平方米 项目概况： 购物中心占地面积3.4万平方米，建筑面积11万平方米，整个建筑物分地下二层和地上四层。购物中心采用开放式建筑风格，体现人性化设计理念，通过贯穿东西两侧出入口的步行街、室外与室内交替的环型走廊和天桥、开敞的园林景观中心广场，将三个区域的建筑有机地组合成一个整体，新颖的视觉效果，清新的绿化环境，处处彰显品味和情趣。
典型案例：上海大宁国际 区位：上海浦西 形式：块状商业+步行街 规模：25万平方米商业 项目概况： 25万平方米的总建筑面积由地面20万平方米和地下5万平方米组成。共有15栋错落有致的建筑、11个大小广场和庭院、约2公里步行街和1,300个停车位。商业广场具有8大功能：商务酒店、办公楼、零售、餐饮、文化、娱乐、教育和城市生活配套设施等。
典型案例：上海大拇指广场 区位：上海芳甸路 形式：BLOCK风情商业街 商业面积：7万平方米 项目概况： 广场内设大型超市、主题商场、精品购物、休闲娱乐、艺术中心、四星级酒店等多项业态设施。广场以块状规划，共22个建筑体块，以购物、美食、休闲、娱乐为特色的主题业态与多个主题广场融物一体，真正满足“一站式购物、一家休闲、一天逛街”的现代消费方式。建筑形式以地上两层为主，局部一层至三层地下两层是停车场和配套设备用房。由于体量较大，周边成熟度较高，它的业态组合比较丰富，除零售、餐饮、社区服务业 态外，还引入了量贩KTV、数码影院等娱 乐业态。
恒大恒大恒大万科物业服务优势及特色 Revised as of 23 November 2020
万科物业服务优势及特色 2009-12-16 13:54:00来源： 1、卓越服务，品牌先导 受SONY公司售后服务的启发，万科集团在酝酿组建万科物业管理专业团队的初期，就将打造精品式物业服务视为开发重要的环节。在90年代初物管行业尚处于萌芽阶段时，超前定位的服务理念，为万科物业高起点的起步和品牌打造奠定了坚实的基础。 从1992年成立下属第一家物业管理公司--深圳市万科物业管理公司至今，万科物业已将其统一的品牌形象先后复制到天津、北京、上海、沈阳、大连、成都、武汉、广州等全国31个大中城市，通过建立统一的CI视觉识别系统、统一的服务标准和统一的运营平台，将万科物业优质的服务理念和运作模式推广至全国。经过近20年的发展和积累，万科物业已成为中国住宅物业服务规模最大的企业，庞大的客户群体不断体验、传播着万科式的物业服务，加速了这个主流住宅物业服务第一品牌的打造。为了进一步探索客户服务需求，并设计相适应的物业服务模式及服务内容，万科物业成立了专门的客户研究团队，将地产开发的不同产品的服务模式进行细分研究，从而形成不同的服务品牌。为此，万科物业于2008年制定了品牌发展的长期战略：通过品牌细分，实现在各子品牌下服务标准及服务流程的固化与完善，通过对万科物业子品牌的服务模式进行深化与优化，充分体现万科物业之品牌核心价值。 2、服务设计，以客为先 万科物业以客户满意为企业存在的惟一价值，提出“全心全意全为您”的服务宗旨和“持续超越客户不断增长的期望”的服务理念。根据不同项目硬件匹配及客户群体的差异，万科物业精心设计最贴合客户需求的服务模式，将有限的资源与服务设计巧妙地结合起来，多年来开创了诸多物业服务模式。 1991年，在深圳天景花园率先推行“共管式”模式，并成立国内首个“业主委员会”，将物业服务中最重要的参与主体从幕后推至台前，为中国物业管理行业的健康发展做出了重大贡献。 1994年，在深圳荔景大厦首创“酒店式”服务模式，将酒店服务项目与商住物业客户需求有机结合，推出一系列服务举措，获得大厦客户的广泛赞誉。 1997年，在深圳城市花园首创“无人化”管理模式，将专业化的服务与楼宇智能化优势充分发挥，不仅顺应了对尊贵业主零打扰的潜在需求，而且在人海战术大行其道的行业内刮起了一阵新风。 2000年后，随着接管项目产品的不断丰富及定位的细化，万科物业对服务模式的设计更趋针对性，“个性化”服务模式、“邻里守望”服务模式、“金钥匙”服务模式等应运而生，充分满足了细分客户后，物业服务量身订制的需求。 通过多年客户服务需求和服务模式的研究、创新、实践和积累，2005年底万科物业正式推出“五步一法”创新服务体系，其核心要点为：通过理解客户需求、感知客户价值，对现有的服务流程和关
五金件恒大万科统一技 术标准 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
五金配件 1、适用范围 本技术要求适用于万科深圳区域所有铝合金门窗所采用的五金配件的选用和现 场安装技术指导，不作为材料采购的技术要求。 2、依据 2.1除另有注明外，本工程须符合设计、图纸和相关国家、地方及行业标准，主要 包括但不限于： 《工程建设标准强制性条文》2002年版 《建筑结构荷载规范》（GB50009-2001） 《铝合金门窗设计、施工及验收规范》（DBJ 15-30-2002）(广东省标准) 《地弹簧》（GB9296-） 《铝合金门插销》（GB9297-） 《平开铝合金窗执手》（GB9298-） 《铝合金窗撑挡》（GB9299-） 《铝合金窗不锈钢滑撑》（GB9300-） 《铝合金门窗拉手》（GB9301-） 《铝合金窗锁》（GB9302-） 《铝合金门锁》（GB9303-） 《推拉铝合金门窗用滑轮》（GB9304-） 《闭门器》（GB9305-） 2.2若供应商对以下要求有任何疑义，应立即向万科地产提出，由万科地产做最终决 定，否则视为接受。 3、各类配件的技术要求 3.1共性标准 3.1.1外观 涂层色泽均匀一致，不应有气泡、流挂、脱落、堆漆、桔皮等缺陷。 氧化层、镀层表面应均匀，不应有泛黄、露底、烧焦等缺陷。
表面不应有飞边、毛刺、明显划痕、砂眼、凹坑等缺陷。 连接处铆钉端部必须园整、光滑，连接牢固，转动灵活。紧固铆接处不应松动。 抛光面的表面粗糙度Ra不大于μm。 3.1.2表面处理 符合已有的国标或行业的产品标准规定，以国家认可的检测机构出具的检测报告为准。 碳素钢基材满足表1要求 表 1碳素钢基材表面常用覆盖层要求、试验方法、执行标准 适用环境 应达到指标 常用覆盖层干燥环境或长期 应用于室内 潮湿环境或期 应用于室外 执行标准 金属层镀锌层﹢铬酸盐 膜 （或其它钝化 膜） ≥8μm≥12μm GB/T9799-1997 中性盐雾试验GB/T10125 其 它 金 属 镀 层 Cu≥25μm GB/T12333-1990 Cu+Ni+Cr, Ni+Cr CASS试验8小 时 CORR试验8小时 AASS试验48小时 CASS试验16小 时 CORR试验16小 时 AASS试验96小 时 GB/T9797-1997 非金属层粉末喷涂100≤～≥45μm GB/T5237-2000氟碳喷涂≥30μm 铝合金基材同时应满足表2要求 表2 铝合金基材表面常用覆盖层要求、试验方法、执行标准 常用覆盖层应达到指标表面阳极 氧化膜 电泳喷 涂 粉末喷涂 氟碳喷 涂 执行标准 膜厚度≥15μm≥17μm100≤～≥45μ m ≥30μm GB/T5237- 2000 锌合金基材同时应满足表3要求
恒大恒大恒大恒大万科战略分析与启发 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
万科地产战略分析姓名：蔡宇静 班级：工商管理二班
目录： 第二章 3 SWOT分析 第六章建议1公司级战略 一体化战略 专业化战略 2基本竞争战略 2. 2. 2. 2. 3职能战略 研发战略 产品开发 营销战略
第一章万科的基本情况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为.%，净利润复合增长率为%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。第二章万科的经营环境 1 外部经营环境
××××有限公司企业标准 Q/HL.801.024-2017 《合格供方名录》使用规定 1 范围 本文件规定了合格供方名录的使用与管理要求。 本文件适用于公司对泵机制造所需原材料。外购、外协和零配件等物资采购时的控制。 2 职责 2.1 公司办每年组织营销科、技质科、生产科等部门对供方进行评审，并发放评审结果的通知和新的《合格供方名录》给相关部门和人员。 2.2 营销科、生产科严格按受控的《合格供方名录》进行采购，物资总库严格按受控的《合格供方名录》对进库货物对照验收。 2.3 检验员严格按受控的《合格供方名录》对照进行进货检验。 2.4 《合格供方名录》的持有者应对名录妥为保管，正确使用。 3 具体规定 3.1 《合格供方名录》每年颁发一次，如对个别合格供方的调整，公司办以文字通知的形式发布。每次正规发布名录后，原名录即行作废（交回公司办集中销毁）。每年在名录发放后若遇有个别厂家调整进，当年名录不作废，将通知附入名录中妥为保存、使用即可。使用作废名录发生问题者责任自负。 3.2 合格供方评审每年在12月31日前完成，名录的发布在次年元月10日前完成。受控名录的标志为当年的发布日期（文件无修改时可继续保存并使用）。 3.3 正常情况下，《合格供方名录》只发到各职能部门，由部门再按文件控制要求发到下属使用人员，做好发放记录，并督促使用人员交回旧名录销毁。 3.4 按《合格供方名录》采购物资时为正常供货，检验、验收均按正常渠道和规定进行。对超出名录中厂家的物资进货时，仓库管理员和检验员在未接到文字通知时《急购（串换）物资供货申批表》，不得验收《办理手续》。新产品所需材料凭经过审批的《新材料、外购、外协件供应申批表》或《急购（串换）物资供货申批表》办理验收入库。 3.5对《急购（串换）物资供货申批表》中供货的物资，质检员按《急购（串换）物资检验规定》进行检验，并做好记录和有关标记。 附加说明： 本标准由公司办提出。2017年03月28日期第一次制定本标准由公司办负责解释。 本标准由公司办负责起草。第二版： A 本标准起草人：江武
WK房地产开发有限公司管理制度 目录 一、WK房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、 WK房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、 WK房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．WK房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
万科“2013年度合格供应商名录”，覆盖了总包，监理，装修总包，门窗，景观，基础工程，材料设备七大类供应商，共846家。其中“A级供应商”35家，各类供应商排名不分先后，按字母顺序排列。 2013年度A级供应商名单（35家） 鞍山雨虹门窗有限公司 北京东方雨虹防水技术股份有限公司 成都市新都公用建筑工程有限公司 赤峰宏基建筑（集团）有限公司 东莞厨博士家居有限公司 东莞市永铭装饰工程有限公司 广州立邦涂料有限公司 广州市景龙装饰设计有限公司 杭州易之景观工程设计有限公司 湖南东方红建设集团有限公司 江苏宏洲建筑装饰工程有限公司 昆山日门建筑装饰有限公司 摩恩（上海）厨卫有限公司 南通五建建设工程有限公司 宁波方太厨具有限公司 青岛裕丰汉唐木业有限公司 上海国仕幕墙工程有限公司 上海家树建筑工程有限公司 上海建工五建集团有限公司 上海银龙建筑装饰绿化有限公司 深圳市瑞捷建筑工程咨询有限公司 深圳市深安企业有限公司 深圳市永高塑业发展有限公司 沈阳农垦建设集团公司 沈阳市振东建设工程监理股份有限公司 圣象集团有限公司 通州建总集团有限公司 武汉开来建设集团有限公司汉阳分公司 西蒙电气（中国）有限公司 越烽建设集团有限公司 浙江常升建设有限公司 浙江明康工程咨询有限公司 中国建筑第四工程局有限公司厦门分公司 中天建设集团有限公司第七建设公司 中天建设集团有限公司西南公司 2013年度合格供应商名录（共846家） 总包类（131家） a.
安徽慈湖建设集团有限公司 安徽丰利达建设有限公司 鞍山市铁丰建筑工程有限公司 b. 北京城建亚泰建设集团有限公司长沙分公司 北京市朝阳田华建筑集团公司 北京首钢建设集团有限公司 北京住总第三开发建设有限公司 c. 长沙市建筑工程有限责任公司 成都倍特建筑安装工程有限公司 成都市第五建筑工程公司 成都市桂林建设有限公司 成都市新都公用建筑工程有限公司（A级）赤峰宏基建筑（集团）有限公司（A级）重庆建工第三建设有限责任公司 重庆市德感建筑安装工程有限公司 重庆拓达建设（集团）有限公司 重庆万泰建设(集团)有限公司 重庆渝发建设有限公司 d. 大连渤海建筑集团有限公司 大连三川建设集团股份有限公司 大连筑成建设集团有限公司 f. 福建省闽南建筑工程有限公司 福建众亿工程项目管理有限公司 g. 广东建星建筑工程有限公司 广东省广弘华侨建设投资集团有限公司 广元市天成实业有限公司 广州市恒域建筑工程有限公司 h. 杭州市工程承包有限公司 杭州市工程建设集团有限公司 杭州通达集团有限公司 河北建设集团有限公司海南分公司 河南科兴建设有限公司 河南五建建设集团有限公司 湖南东方红建设集团有限公司（A级）湖南省建筑工程集团总公司 华仁建设集团有限公司 j. 吉林省金田建设工程有限公司
恒大恒大恒大恒大万科企业宗旨愿景与核心价 值观 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
万科企业宗旨、愿景与核心价值观 万科企业宗旨： 建筑无限生活 这个宗旨有几方面的含义： ⊙对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。⊙对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。⊙对员工，意味着了你的追求，提供一个自我的理想平台。 ⊙对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。万科企业愿景： 成为中国房地产行业持续领跑者 要实现这个愿景，我们需要做到： ⊙不断钻研专业技术，提高国人的居住水平。 ⊙永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务。 ⊙展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表。 ⊙快速稳健发展我们的业务，实现规模效应。 ⊙提高效率，实现业内一流的盈利水准。 ⊙树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业。
⊙拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间最富竞争力的薪酬待遇。 ⊙以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。 ⊙为投资者提供理想的回报。 万科核心价值观： 创造健康丰盛的人生 创造健康丰盛的人生： 意味着我交持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲。 意味着我们将提供超越投资者期望的回报，让投资者满意。 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。1．客户是我们永远的伙伴 ⊙客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 ⊙尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式，这是万科一直坚持和倡导的理念。 ⊙在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 ⊙我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 ⊙衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 ⊙与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 2．人才是万科的资本 ⊙热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源
恒大恒大恒大万科集团 组织结构 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
万科集团组织结构 万科地产系统分成三层管理架构： 第一层是集团总部； 第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构； 第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。 从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控： 投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意； 财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理； 人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。 这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡： 这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上； 地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的
自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。 万科集团总部组织架构 万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理 万科某城市公司组织架构 每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。 万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责 小结 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式； 最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范； 集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理； 分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能； 人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 万科集团各业务部门职能 （一）、业务职能部门 （二）、行政职能部门 万科组织管控调整的两大原则：
恒大万科样板 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
样板管理制度 制作样板间的方法是在长期施工中总结出来行之有效的方法。不仅可以直观地看到和评判其质量与工艺状况，还可以对材料、做法、效果等进行直接检查，并可以作为验收的实物标准。 为了贯彻集团公司关于“样板领先”的指导思想，明确样板施工及推广的操作流程、执行方式，确保工程各分项样板有效确定并展开，从而提高工程品质，特制定本制度。 一、样板施行对象 本制度所指样板包括材料样板与施工样板，施工样板包括工序样板、分项样板和细部节点样板等。 材料样板是指设计单位（设计部）为明确设计效果，或满足特定使用功能而指定的材料，一般指建筑表面装饰材料及功能设备，如外墙面砖、配电箱等。 工序样板是指施工方面为确保质量而对某一部位或系统而作的施工过程实物描述，一般施工程序较多的分部分项工程应制作工序样板，如屋面工程、保温外墙面做法等。 分项（细部节点）样板是指针对具体分项或细部节点，明确其施工方法及质量标准，而在大面积施工前单独制作的小块样本，主要作为展开施工的操作示范和质量标准。 二、样板确定方式及确定内容 材料样板一般由设计部、工程采购人员、成本部、项目部相关人员签字确认。材料应分别明确名称、规格、品牌（生产厂家）、使用部位等；施工阶段的材料样板由项目部人员牵头完成；若有设计确认的采购样板，可以直接作为施工材料样板。 施工样板由总包技术负责人、质量员、总监理工程师、甲方项目部相关人员签字确认，并报工程部备案。施工样板须明确主要施工方法或施工要点，以及主要控制标准。 涉及表观质量及景观方面的施工(细部节点)样板，应同时由设计人员签字确认。
万科集团综合供应商管理办法（MHKG-ZG-ZD-006）
1.目的 为了对向公司提供产品和服务的综合供应商进行正确的评估，选择及管制，确保其产品及服务符合本公司品质要求，特制定本制度。 2.适用范围 2.1.万科控股集团有限公司及下属各控股子公司。 2.2.适用于向本司提供产品及服务的所有合作厂商（综合管理方面）。 3.术语与定义 无 4.职责 4.1.集团综合管理部 4.1.1.负责采集综合服务供应商的信息； 4.1.2.负责综合服务供应商的采购实施； 4.1.3.负责与确定的综合服务供应商签订合同，并监督其履行合同。 5.程序和内容 5.1.供应商分类 根据综合供应商提供的产品和服务类型及其对公司最终产品品质的影响，分为以下四类： 5.1.1.固定资产、办公用品供应商； 5.1.2.大型活动、大型会议服务商； 5.1.3.管理咨询类服务商； 5.1.4.除以上三类的其他供应商（如：电脑维护、绿植等）。 5.2.供应商来源 新供应商资讯来源一般有下列方式：
5.2.1.各种采购指南； 5.2.2.新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等； 5.2.3.各种产品发表会； 5.2.4.各类产品展示（销）会； 5.2.5.行业协会； 5.2. 6.行业或政府之统计调查报告或刊物； 5.2.7.同行或供应商介绍； 5.2.8.公开征询； 5.2.9.供应商主动联络； 5.2.10.其他途径。 5.3.管理流程 5.3.1.固定资产、办公用品供应商管理流程。 5.3.1.1.供应商选择阶段。 5.3.1.1.1.综合管理部至少提供三家供应商信息提供筛选。 5.3.1.1.2.形成书面文件报分管副总审核。 5.3.1.1.3.建立《合格供应商名录》（附表3）。 5.3.1.1.4.确定主要供应商及备用供应商。 5.3.1.2.合同履行阶段。 5.3.1.2.1.签订合约、付款、组织验收。 5.3.1.3.复核、评审阶段。 5.3.1.3.1.综合管理部建立供应商持续表现记录。 5.3.1.3.2.每三个月对供应商进行复核、评审。