综合尺度量表法：对BSC作业的评价(100分制)
表1
评价指标：方案可行性权重25% 赋分
标准指标定义：方案设计合理，具有操作性，与案例结合，将所学内容运用其中
评价等级S 方案设计合理，与案例充分结合，具有很强操作性，将所学内容运用其中25 A设计方案合理，与案例结合，所学内容部分运用其中20
B 方案设计与案例结合15
C 方案设计与案例有部分联系，将所学内容部分运用其中10
D 方案设计与案例完全没有关联，完全主观臆造 5
各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：
表2
评价指标：方案清晰性权重20% 赋分
标准指标定义：方案整体结构清晰，层次分明，重点突出
评价等级S 设计的方案整体结构清晰明了，重点突出，层次分明，一目了然20 A方案整体结构明了，层次分明，重点不够突出16
B 方案整体结构基本明了，层次分明，找不到重点12
C 能看到方案的整体结构8
D 设计方案杂乱无章 4
各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：
表3
评价指标：方案准确简洁性权重10% 赋分
标准指标定义：PPT内容美观新颖，重点明了，准确简洁
评价等级S PPT颜色背景搭配完美，美观新颖，内容完整准确简洁，重点一目了然10
A PPT设计美观，内容完整8
B 方案PPT内容丰富，完整，重点不够突出 6
C PPT简洁，内容完整，可没有重点 4
D 设计的PPT杂乱无章，且内容与作业要求无关 2
各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：
表4
评价指标：方案创新性权重5% 赋分
标准指标定义：方案内容完整准确，形式新颖，具有创造性
评价等级S 内容完整，丰富，完全满足要求，形式美观新颖，极具自主创造性 5 A内容完整，丰富，完全满足要求，形式美观 4
B 内容完整，完全满足要求，形式普通 3
C 方案内容完整，满足基本要求 2
D 方案内容根本不满足作业要求 1
各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：
表5
评价指标：方案讲解权重15% 赋分
标准指标定义：讲解思路清晰，逻辑性强，PPT与宣讲配合默契
评价等级S 讲解思路特别清晰，语言流畅，逻辑性强，能完全揭示各部分内在联系，配合完美15 A讲解思路较为清晰，语言流畅，逻辑性强，能完全揭示各部分内在联系，配合较好12
B 讲解思路较为清晰，语言通顺，逻辑较好，各部分内在联系较好，配合一般9
C 讲解思路较为清晰，语言通顺，逻辑较差，各部分内在联系较差，配合一般 6
D 讲解思路一般，语言断断续续，逻辑较差，各部分内在联系较差，配合失误较多 3
各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：
表6
评价指标：现场气氛活跃权重10% 赋分
标准指标定义：讲解者声音洪亮，吐字清楚，与听的同学互动，双方激情高昂
评价等级S 声音洪亮，吐字清楚，节奏感把握很好，与台下同学互动很好，双方激情高昂10 A声音洪亮，吐字较为清楚，节奏感一般，与台下同学互动良好，对同学较有吸引力8
B 声音较低，吐字较为清楚，节奏感较差，与台下同学互动较少，吸引力较差 6
C 声音较低，吐字不清，节奏感较差，与台下同学基本没有互动，无法吸引同学注意力 4
D 声音较低，吐字不清，节奏混乱，自己完全是一人讲解，没有同学参与互动 2
各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：
表7
评价指标：时间控制权重5% 赋分
标准指标定义：按照评分标准规定时间，完成讲解。
评价等级S 讲解所用时间完全符合规定时间 5 A讲解超时较多，在一分钟以上三分钟以内 4
B 讲解超时严重，超出三分钟以上 3
C 讲解时间不足规定时间，但在四分钟以上 2
D 讲解时间严重不足，讲解不足三分钟 1
各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：
表8
评价指标：分工配合权重5% 赋分
标准指标定义：在作业过程中，小组分工明确，配合默契
评价等级S 正确认识自己在小组中的角色，合作性很强，每个人都参与到小组作业当中，配合很默契。
5 A大体上能够按照规定参与到小组作业，有分工，配合较默契。 4
B 基本上都参与小组作业，但分工不明确 3
C 能够参与合作，但组员合作默契程度较低 2
D 只有少数几个人参与作业，成员缺乏沟通配合作，配合不默契。 1 1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：
2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：
表9
评价指标：提问回答权重5% 赋分
标准指标定义：提问环节，回答问题者，思路清晰，语言符合逻辑
评价等级S 积极踊跃发言回答问题，思路清晰，符合逻辑，有自己的见解。 5 A参与回答问题，较符合逻辑，能够补充回答问题。 4
B 大体上符合问题要求。 3
C 基本符合问题要求，但表达不清晰。 2
D 能够回答问题，但是思路不清，没有逻辑。 1
各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：
各组最终得分：
1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：
2班1组：2班2组：2班3组：2班4组：
医院绩效管理制度 第一章总则 第一条绩效管理是指通过对医院的运营目标进行分解，设定各级的绩效目标，对部门和个人的绩效进行沟通、反馈、考评，从而将个人、部门与医院目标有机结合，提高医院整体绩效，促进员工发展和增强医院竞争力的过程。 第二条绩效管理的目的 1、保障组织有效运行，提升医院整体绩效，营造一个既能充分发挥广大员工潜能，又能大力提高医院核心竞争能力的良好氛围，使个人目标、部门目标和医院的目标保持一致。 2、对绩效实现过程进行管理，考评部门及员工绩效目标的实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供帮助。 3、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工的工作热情和提高员工工作效率。 4、提高员工队伍素质，优化人员结构，保持医院人力资源的活力和竞争力。 第三条本制度适用于医院各类人员的绩效管理工作。 第二章绩效管理过程 第四条绩效管理由以下几个环节构成（参见流程图）：战略规划、运营目标、部门职责
1、医院战略规划、运营目标是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。运营目标是医院战略规划的细化与具体落实。利用平衡计分卡将医院战略规划细化分解到部门和个人，建立医院的关键业绩指标体系，医院运营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。 2、各级责任主体为完成医院分解下来的运营目标，必须根据部门职能/岗位职责制定绩效计划及衡量标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。 3、绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。在实施期间，上级记录责任主体的工作表现，同时不定期进行沟通、反馈，对发现的问题提出改进建议。 4、绩效考评是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考评期间绩效目标的完成情况进行考评的过程。通过绩效考评，肯定成绩，找出不足，为下一考评期间的绩效改进提供指导。考评结果由绩效考评办公室存档。 5、绩效反馈是根据考评结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通，肯定成绩、分析问题、制定改进计划的过程。 绩效计划： 活动：与责任主体一起确认绩效目标，发展目标和行动计划时间； 时间：新绩效期间的开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；就问题进行绩效沟通、反馈，提供就业指导建议； 时间：整个绩效期间 绩效考评： 活动：考评责任主体的绩效； 时间：绩效期间结束时 绩效反馈： 活动：就绩效考评结果与责任主体进行沟通； 时间：绩效期间结束 改进绩效： 职工发展/培训管理 薪酬调整/浮动工资发放 晋升与调配
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 为全面加强医院质量管理，促进医院分配制度改革，以充分调动全院职工的工作积极性和创造性，更好地促进医院的可持续性发展。现根据卫生部卫规财发[2004]410号文件有关规定，并结合我院实际情况制定本办法。 一、医院实行科室绩效考核、奖金分配的原则 1、坚持“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”，实施优质服务，降低成本，有利于促进医院可持续性发展原则。 2、坚持综合目标绩效考核原则。实行岗位技能、劳动数量、服务质量、成本效益相结合的科室绩效考核办法。根据科室绩效考核结果核算科室奖金。 3、坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则。并依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同考核内容与分配系数，逐步建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制。 4、医院奖金发放总额不超过医院业务收入的8%。 5、科室奖酬分配，实行院科两级管理，由计财处统一发放到职工个人。 二、科室绩效考核的主要内容和标准 科室绩效考核，按照以下考核内容、考核标准进行。采用岗位技能考核、工作效率考核、服务质量考核、管理效益等综合考核办法。
（一）科室岗位技术含量考核 岗位技术含量考核，按照正高级专业技术职务人员、副高级专业技术职务人员、中级专业技术职务人员、初级专业技术职务人员、合同聘任人员进行区分，根据不同的技术岗位确定不同标准分数，并结合出勤率进行考核。此考核结合医院专业技术人员聘任工作进展情况实施。 （二）临床科室门诊工作效率考核 1、门诊人次：教授门诊、保健门诊、普通门诊次、节假日教授门诊、惠民门诊、急诊等，按照科室实际完成的门诊数量×相应类别的门诊记分标准考核。 2、门诊注射、治疗人次：按照科室实际完成的治疗人次×相应类别的治疗记分标准考核。 3、急诊观察、抢救、治疗等，按照急诊科留住病人观察天数进行综合记分标准考核。 4、健康体检：按照实际完成的体检人次进行综合记分标准考核。 （二）临床科室病房工作效率考核 1、出院人次：按照科室实际完成的出院病人数量×相应科室出院病人的记分标准考核。 2、手术台次：按照科室实际完成的大、中、小手术数量×相应科室手术台次记分标准考核。 （三）医技科室工作效率考核 1、放射科：按照CT室、磁共振室、X光室、胃肠室、 导管室等实际完成的工作数量×相应放射类别的记分标准考核。
. WORD格式整理. . 某医院绩效考核与分配框架草案 为适应医疗卫生事业发展的新常态，加大医院分配制度改革力度，进一步调动全院职工工作的积极性、主动性与创造性，结合医院业务发展具体实际，特制定本方案。 一、指导思想 医院绩效分配制度是以广大患者群众为中心，解决患者群众看病难、看病贵的问题为目的，推行成本核算，突出绩效优先、兼顾公平、实行按劳分配、多劳多得原则，体现向业务第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体职工干事创业的主观能动性，建立以质量为核心，以绩效为重点的运行机制，切实促进医院全面、快速与可持续发展。 二、预期目标 制订绩效考核标准，以增进考核之客观与公平性，并达最佳之激励效果。 对医院全体职工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。 （一）了解展示职工对科室及医院所做的贡献。 （二）为职工的薪酬计发提供主要依据。 （三）提高职工对医院管理制度的满意度。 （四）激发职工的积极性、主动性和创造性，提高职工的职业素质和工作效能。 （五）为职工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。 三、对象范围 医院全体在职职工，但以下情况暂不纳入考核范围： （一）尚未转正的职工（见习职工）。 （二）月出勤率未达到60%以上的职工不列为考核的对象，即视同当
期考核为不合格。 四、组织领导 为加强医院各项工作绩效考核，特成立如下医院绩效考核小组和医院绩效考核监督小组。 （一）医院绩效考核小组（负责考核医院领导、各科室科主任、负责人及护士长，科室成员由所属科室主任负责考核）,医院绩效考核小组下设绩效考核办公室，隶属财务科。 组长： 成员： （二）医院绩效考核监督小组（负责监督医院全面绩效考核工作） 组长： 成员： 五、考核内容及指标选取 （一）考评内容考评内容 考评内容要重点考核工作绩效，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、技术能力、成本控制、医德医风和患者（服务对象）满意度等情况。临床医技科室采用平衡计分卡（BSC）进行考核，主要涵盖财务维度(收入与成本控制）、顾客（患者）服务维度（创造病人忠诚度）、内部管控流程维度（质量、品质、医疗安全控制）、学习成长维度（开发核心竞争力）等四大方面的内容。行政职能科室运用关键事件法（CIM ）开展考评，主要包括日常工作、动态工作(科室工作简报）、成员管理（考勤情况）和关键事件等几方面的核心内容。 （二）考评指标的选取 考核具体指标可根据业务工作实际从以下指标库中选取： 财务维度(收入与成本控制）层面：药占比，耗材比，门住比，成本占比/支出占比，床位数，固定资产，单床年/月均产值，每一医生担负的诊
医院绩效考核方案2018年版 为了进一步深化医院分配制度改革，着力建立优质、高效、低耗的管理模式，形成有竞争、有活力的运行机制，树立经营理念，充分调动全体干部职工的工作积极性，全面提高医院的社会和经济效益，加快医院的发展和建设步伐，特制订如下分配实施方案。 一、总则。 为调动职工的工作积极性，体现按劳分配、多劳多得、优劳优得、效率优先、兼顾公平的分配原则，各科室绩效工资分配要根据不同岗位的责任和贡献大小、岗位辛苦程度、技术水平及承担风险程度，适当拉开分配档次，建立起重实绩、重贡献，向临床一线、高层次技术人才、业务骨干、关键岗位倾斜的分配制度，特制定科室绩效工资二级核算分配指导意见。 （一）、为提高医院管理水平，建立科学的管理制度，充分调动职工的积极性和创造性，根据医院现阶段实际情况，完善以“三好一满意”为核心的绩效考核分配机制，积极推进成本核算管理制度。 （二）、逐步提高医务人员待遇，同时坚持开源节流、量入而出的原则。
（三）、保全额工资及各项补贴的前提下，根据工作数量、质量、经济效益对科室进行绩效考核，科室再根据履行岗位职责、工作质量、工作数量、医德医风、劳动纪律、职务职称等情况进行第二次分配。反对平均主义，严禁把个人收入与医院的药品耗材和辅助检查收入直接挂钩。 、为使科室绩效工资二次分配体现公开、公平、公（四） 正的原则，成立由科主任、护士长、职工代表等3到5人组成的内部考核分配小组，结合本科室具体情况，制定考核分配办法，经科室讨论通过后实施，并报院绩效办备案。 二、分配方案与实施办法 （一）基本核算科室 1、临床科室：内一科、内二科、外科、妇产科、儿科、急诊科、中医康复科、骨科、五官科、手术室、ICU、肾内科、传染病科。 2、医技科室：放射科、CT/磁共振室、超声心电碎石科、检验科、病理科、药械科。 3、职能科室：院办、党办、财务科、医务科、感染科、公共卫生科、护理部、总务科、院感办、绩效考核办。 4、体检中心暂列入医务科核算科室，与“120”司机组待功能设施完备后单独核算。 （二）收支项目归集
【最新整理，下载后即可编辑】 医院绩效考核方案 目录 绩效考核管理委员工作章程 (3) **医院绩效考核管理办法（暂行） (5) 第一条绩效考核管理意义 (5) 第二条绩效考核目的 (5) 第三条绩效考核组织机构 (5) 第四条绩效考核实施手段 (5) （一）计算机信息化管理·····错误!未定义书签。 （二）个人绩效档案管理·····错误!未定义书签。 第五条绩效考核项目 (5) （一）科室绩效考核项目 (6) 1、平衡计分卡（权重百分制） (6) 2、关键绩效考核指标（KPI） (6) （二）个人绩效考核·······错误!未定义书签。 第六条对科主任（含护士长）及以上干部的职务考核错误!未定义书签。 第七条医德医风考核·······错误!未定义书签。 第八条绩效考核办法 (7) 第九条双重扣分与一票否决 (8) 第十条奖惩 (8) **医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度错误!未定义书签。 第一章总则···········错误!未定义书签。 第二章医疗纠纷的处理······错误!未定义书签。 第三章医疗纠纷评析·······错误!未定义书签。 第四章医疗纠纷性质的认定····错误!未定义书签。 第五章医疗纠纷责任人的处理···错误!未定义书签。 第六章管理者的责任·······错误!未定义书签。 第七章医疗纠纷、事故的备案登记·错误!未定义书签。 第八章附则···········错误!未定义书签。
关于加强考勤管理的通知········错误!未定义书签。 **院医疗质量管理方案（修订稿） (8) 第一章总则 (8) 第二章考核办法 (9) 第三章奖励 (10) 第四章罚则 (10) 第五章附则 (15) **医院职工奖惩条例··········错误!未定义书签。 一、总则·············错误!未定义书签。 二、奖励·············错误!未定义书签。 三、处罚·············错误!未定义书签。 四、奖惩审批···········错误!未定义书签。 五、附则·············错误!未定义书签。 **医院医德考评实施方案（试行）····错误!未定义书签。 一、指导思想···········错误!未定义书签。 二、组织领导及职责········错误!未定义书签。 三、考评范围···········错误!未定义书签。 四、考评标准···········错误!未定义书签。 五、考评的方法步骤及原则要求···错误!未定义书签。 1、方法与步骤·········错误!未定义书签。 2、考评原则及要求·······错误!未定义书签。 六、考评等次的评定········错误!未定义书签。 七、建立医德档案·········错误!未定义书签。 八、考评结果应用·········错误!未定义书签。 关于医德考评工作的会议纪要······错误!未定义书签。 一、确定对医疗纠纷的医德考评扣分问题错误!未定义书签。 （一）对2009年度结案的医疗纠纷进行确认错误!未定义书签。 （二）细化医德考评扣分标准··错误!未定义书签。 （三）对医疗纠纷的绩效考核问题错误!未定义书签。 二、进一步明确医德考评加、扣分问题错误!未定义书签。 （一）突发事件医疗抢救的加分界定错误!未定义书签。
医院科室绩效考核 篇一：医院科室工作人员绩效考核实施办法 农垦总医院科室工作人员 绩效考核实施办法 为进一步推动医院可持续发展，建立有责任、有纪律、有激励、有竞争、有约束，充满生机和活力的内部运营机制，充分调动每位职工的积极性，现根据医院绩效考核总体方案要求,制定《医院科室工作人员绩效考核实施办法》，以此指导医院科室工作人员绩效考核工作。 一、指导思想 （一）坚持“以病人为中心，以提高医疗服务质量”为主题，实施优质服务，降低成本，有利于促进医院可持续性发展原则。 （二）坚持综合目标绩效考核原则。实行岗位技能、劳动数量、服务质量、成本效益相结合的科室绩效考核办法。 （三）依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同考核内容。 二、考核内容 （一）公共部分考核30分 1、劳动纪律考核（10分） （1）工作人员须严格遵守医院作息时间规定。无故迟到或早退10分钟以内的1次扣1分；超过10分钟以上的，扣2分，三次以上的每
迟到一次扣5分。 （2）工作人员必须严格履行请销假制度，未经请假或请假未批准，擅自不到岗的计旷工1天，扣10分；三次以上的当月考核 成绩为0。 （3）上班时间不得串岗，聚堆聊天，玩游戏，不得干与工作无关的事，发现一次，扣2分。连续三次以上的每发现一次扣5分。 2、行为规范考核（10分） （1）医务人员上班时间穿工作服，保持整洁，挂牌上岗，不合要求发现一次扣1分。 （2）注意保持环境整洁，私人物品放在指定位置，不得随意摆放，经领导指出屡次不改的扣1分。 （3）保持工作场所环境整洁，随时整理工作用品，经领导指出屡次不改的扣1分。 （4）节约用水、用电，随手关闭水龙头、电器开关。若违反规定，发现一次扣2分。 （5）团结同事，不造谣生事，乱搞小团体，如有发生，扣1分；领导指出后仍未改正扣2分。 （6）尊重患者及其家属，接待患者时必须使用礼貌用语。遇到医患矛盾应及时(:医院科室绩效考核)上报领导，凡隐瞒不报造成不良后果的或与病人无故争吵的扣1分。 （7）严格执行医疗操作常规，对违反医疗操作常规，发生医疗差错的，扣2分，发生医疗事故的月末考核直接定为不合格（0分）。对
工作人员绩效考核工作方案 为贯彻落实《医院绩效考核管理办法（试行）》(院办〔2015〕062001号)精神，进一步加强我院工作人员的管理，建立起科学、规范的工作人员绩效考核管理体系，特制定本工作方案。 一、考核原则 （一）坚持公开、平等、竞争的原则，引入竞争激励机制，逐步建立有激励、有约束、充满生机与活力的工作人员绩效考核管理机制。 （二）坚持以人为本的原则，保障工作人员的合法权益，确保社会和谐稳定。 （三）实行绩效考核与续聘和收入待遇奖惩挂钩相结合的原则。 （四）平时工作与绩效综合考评相结合的原则。 二、组织领导 为加强我院工作人员绩效考核工作的组织领导，特成立如下考核小组和监督小组： 1、中层领导绩效考核小组（负责考核中层领导人员）： 2、组长：（院长） 3、副组长：（副院长） 4、成员：（院办）、职工代表 5、科室成员绩效考核小组（负责考核各科室人员）： 6、组长：（院长） 7、副组长：（副院长） 8、成员：(院办)、职工代表 9、监督小组： 10、组长：（副院长） 11、成员：（院办）、职工代表 三、考核内容 考核内容共分为十项具体指标，详见《医院工作人员岗位绩效考核评价指标》（附件1）。 四、考核程序与办法 （一）考核工作在绩效考核小组领导下和监督小组监督下进行。严格考核纪律和工作态度，按评价指标客观进行评分，所有的扣分要有相关记录依据，否则作为人情打分或帮派拉分，并给予重新考核； （二）评分实行无名制，由院长和副院长当场统计分数并公布。且公
布所有的扣分原因和事实依据，接受监督小组的监督。监督小组成员不得以任何事由不参与监督，监督小组成员从原则性考虑不应该参与考核，若对考核结果无异议的在公示文档上签名认可；若有异议的则当场由院长和副院长解释并在公示文档上作补充说明，监督成员签名认可；若有异议而院长和副院长无法作出解释的，要重新考核。 （三）绩效考核实行逐级考核，综合评定，即：医院领导考核中层领导，中层领导考核科室人员。 1、对中层领导干部绩效考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、其他考核人员（两人以上取平均分值）。 实行百分制，分值计算方法：院领导班子、其他考核人员各占总分50%。 2、对科室人员绩效考核分两种方案执行：第一种方案是对有科室负责人的科室人员考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、科室负责人（两人以上取平均分值）、其他中层领导（两人以上取平均分值，其中有4名是职工代表）；第二种方案是对没有科室负责人考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、其他中层领导（两人以上取平均分值，其中有一名是职工代表）。 实行百分制，分值计算方法：第一种方案，院领导班子占总分值40%，科室负责人占总分值40%，其他中层领导占总分值20%；第二种方案，院领导班子占总分值50%，其他中层领导占总分值50%。 （四）打分结果在院内公示5个工作日，征求和收集职工意见。对考核结果有异议的由院长和副院长负责解释。 五、考核的时间与评分办法 考核评分每1次。 考核评分实行百分制，年末考核中如有年度考核的专项考核分值可参考折分后计入年末考核中的专项考核得分。 七、考核结果应用 （一）考核结果等次。 对工作人员考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，即：分值85分以上（含85分）为优秀，84-70分为合格，69-60分为基本合格，60分以下为不合格。。 （二）考核结果运用。 1、考核结果作为岗位绩效工资分配的主要依据和晋级、奖励以及聘用、续聘和辞退的重要参考依据。一年考核不合格、连续二年基本合格的工作人员实行解聘制度。
多维尺度分析 多维尺度分析（multidimensional scaling ,MDS ）又称ALSCALE(alternative least-square SCALing),还有人称之为多维量表分析；它是将一组个体间的相异数据经过MDS 转换成空间构图，且保留原始数据的相对关系。 1多维尺度分析的目的 假设给你一张中国台湾省地图，要你算出基隆，台北，新竹，台中，台南，嘉义，高雄，花莲，台东，枋寮，苏澳，恒春等地间的距离，你可以用一把刻度尺根据比例测算出一个12x12de 距离矩阵；反之，如果给你一份12个城市间的距离矩阵，要你画出12个城市相对位置的二维台湾地图，且要他们与现实尽量保持一致，那就是一件不容易的工作了，多为尺度分析就为此工作提供了一个有效地分析手段。 2多为尺度分析与因子分析和聚类分析的异同 多为尺度分析和因子分析都是维度缩减技术，但是因子分析一般使用相关系数进行分析，使用的是相似性矩阵；而多为尺度分析采用的是不相似的评分数据或者说相异性数据来进行分析；与因子分析不同，多为尺度分析中维度或因素的含义不是分析的中心，各数据点在空间中的位置才是分析解释的核心内容； 多为尺度分析与聚类分析也有相似之处，两者都可以检验样品或者变量之间的近似性或距离，但聚类分析中样品通常是按质分组的；多维分析不是将分组或聚类作为最终结果，而是以一个多维尺度图作为最终结果，比较直观。 若你的目的是要把一组变量缩减成几个因素来代表，可考虑使用因素分析；若目的是变量缩减后以呈现在空间图上，则可以使用MDS 。如果你是想要却仍相似观测值得组别，请考虑以聚类分析来补充多为尺度分析，聚类分析虽可以确认组别，但无法在空间图中标示出观测。 3.定性的和定量的MDS MDS 分析测量的尺度不可以是nominal 的，但可以是顺序的ordinal,等距的interval,比率的ratio 。顺序量表只可以用于质的分析，又称为定性多维量表分析；它以个体间距离排序为主；而interval 和ratio 量表称为定量多维量表分析（定量多维尺度分析）。 定性的多维量表分析是目前比较常用的MDS 法，因为他可以使用使用量表要求比较宽的顺序量表，但可以得到量表比较严的数值空间图，也就是说，输入的是分类数据，输出的是数值结果。 4.MDS 分析的各种类型 定性MDS 分析------------------------------------------------------------------------------------例1 定量MDS 分析------------------------------------------------------------------------------------例2 不对称方阵MDS 分析--------------------------------------------------------------------------例3 从数据中创建距离对称矩阵MDS-----------------------------------------------------------例4 个体差异模型MDS------------------------------------------------------------------------------例6 5多维量表分析的运算原理 对定量MDS 而言，输入的距离矩阵()rs n n D d ?=是欧氏距离，如果能在某个P 维空间上 找到坐标点，是其点间的距离2' ()()rs r s r s d x x x x =--所形成的矩阵刚好等于D,即可求得 MDS 的最佳解。其求解是一个迭代过程，不在此细述。 6.拟合度的测量-------Stress 拟合的好坏的指标称为压力系数（stress 应力），系数越小拟合越好；所绘图与原数据
医院科室年度绩效考核制度 一、目的 1、通过对科室年度绩效考核，总结优势，分析不足，实现科室及医院可持续和谐发展。 2、通过对科室年度绩效考核，坚持医院正确的办院方向，实现管理出效益，实现医院社会效益和经济效益的协调统一。 二、科室及指标 临床医技核算科室及其关键业绩指标 三、指标体系 （一）医疗工作量及医疗质量指标30分 1、门诊量含门诊量完成率和门诊量增长率 2、出院人数含出院人数完成率、出院人数增长率、人均出院人数 3、床位使用率含床位使用率完成率，实际床位使用率 4、病床周转次数含病床周转次及完成率，实际病床周转次数 5、手术台次含手术台次完成率、手术台次增长率 6、平均住院日 7、病案管理质量 8、诊断符合率 （二）医疗安全5分 1、医疗差错例数 2、医疗纠纷赔偿额 3、医疗大差错及二级以上医疗事故例数
（三）优质文明服务5分 1、服务满意度 2、投诉并被核准属实次数 3、优质文明单位次数 （四）发展与创新能力10分 1、论文发表篇数完成率 2、科研课题项目数及级别 3、学科发展与人才梯队建设 （五）教学课时及质量10分 （六）经济质量40分 1、药品比例 2、医疗费用增减率含每门诊次均费用、每出院次均费用 3、成本控制状况 4、人均收支结余额 5、床均收支结余额 6、人均毛收入额 四、指标评分 各指标分别比照质量控制标准值或基期目标基准值评分，后综合权重按内差法综合评分。 评分结果用于计发各科室年度绩效奖金（年功工资）
医院核心人力资源绩效考核制度 核心人力资源是医院生存与发展能力的关键因素，它是指能为医院带来稳定的病人、拥有关键的医疗技术和掌握着管理上的秘密的核心人才。 医院对核心人力资源进行绩效考核，建立核心人力资源绩效考核体系，进行对核心人力资源在分配上适度倾斜，是医院可持续发展的经营战略。 一、医院核心人力资源范围 是指临床医技核算科室主系列副高以上（含副高）人员、辅系列科主任、管理层中副处级单位正职、总支书记。 二、指标考评体系 （一）非量化指标体系100分 1、医德医风10分 有收受回扣、红包行为的扣10分 2、团队协作精神10分 由科主任按优秀、良好、合格、不合格等级评分，其中优秀10分，良好8分，合格6分，不合格4分。 3、医疗质量10分 出现一次医疗差错的，扣1分，扣足分值最高10分（下同）或科主任评分。 4、服务态度10分 有投诉并被核准属实的每一例扣1分或科主任评分
医院绩效考核方案细则(详细)医院绩效考核方案细则一、考核目标： 为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展。 二、考核机构及职责分工： (一 )考核小组： 组长： 副组长： 办公室： 成员： 院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。 (二 )职责： 行政执行： 由院长牵头，会同副院长、院长助理、办公室等部门科室监督考核，由办公室组织 ; 医疗质量： 主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核，由医教部组织 ; 财务指标： 由业务院长会同经营部、医教部、护理部、财务部、医保办监督考核，由财务部组织 ; 科室管理： 主要由业务院长、医教部、护理部、人力资源部、经营部监督考核，
由护理部组织 ; 客户关系： 主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核，由经营部组织。 学习培养： 主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核，由医教部组织。 三、考核依据： 国家政府相关法规 ;医院各项管理制度和会议精神 ;各部门岗位职责和工作流程 ;各部门责任目标和经营任务指标等。 四、业绩指标考核与奖励： 以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚 . (一 )、临床科室： 工作数量 (即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数 )，门诊和住院业务收入等内容。 2020 年业务收入总体目标 xxx 万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩： 按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励： 季度目标超额收入按 3%奖励给科室，年度目标超额收入按 5%(超额比例 =10%)奖励给科室。 急诊科不适用第一条， 1、以门诊量和收入院人次为目标，全年
医院绩效考核方案（一） 一、绩效考核管理小组工作章程 （一）医院绩效考核管理小组在医院法人代表的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。 （二）绩效考核管理小组组织结构 1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展； 2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。 （三）绩效考核管理小组组成结构 1、组长：医院法人代表或党委书记； 2、副组长：医院党委书记或副书记； 3、组员：院级副职行政领导、医务科、护理部、财务科、质控核算管理部、人事科、医院感染管理科、科教科、药学科、纪检监察等线管部门的负责人； 4、受法人代表委托，绩效考核管理小组的行政协调事务由承担绩效考核行政职能的部门（人事科）负责。 （四）绩效考核管理小组的主要工作任务 1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关科室提出的绩效考核项目与标准进行审议； 2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值； 3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见； 4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作为
奖惩、职务晋升和年度考核的依据； 5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。 （五）绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度。 （六）召开绩效考核管理小组会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。 （七）绩效考核管理小组，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。 （八）绩效考核管理小组的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。 （九）在本工作章程（试用）具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由人事科提交绩效考核管理小组研究决定。 （十）本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符的，按本文件规定执行。 （十一）本文件最终解释权归绩效考核管理小组。 二、医院绩效考核管理办法 为进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制订以下绩效考核管理办法。 （一）绩效考核管理意义 绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行以及工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。 （二）绩效考核目的 有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院发展。
其基本思路是：描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。 由传统的绩效评定表演变而来，是图尺度量表法与关键事件法的结合，是行为导向型量表法的最典型代表。行为锚定量表法通常按以下五个步骤进行：寻找关键事件法——初步定义绩效评价指标——重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标——确定各关键事件的评价等级——建立最终的行为锚定评价体系。优点：评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据。缺点：行为锚定法的设计和实施费用高且费时费力，仅适用于不太复杂的工作。 1、定义及内容 行为观察量表法也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法。 美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚定等级评价法和传统业绩评定表法的基础上对其不断发展和演变，他们于1981年提出了行为观察量表法。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。 2、行为观察量表法的作用 行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分。经理也可以根据行为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样员工们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。 3、行为观察量表法的优点 (1)有助于员工对考评工具的理解和使用。它基于系统的工作分析，是从员工对员工所做的系统的工作分析中设计开发出来的，因此，有助于员工对考评工具的理解和使用。 (2)行为观察量表法有助于产生清晰明确的反馈。因为它鼓励主管和下属之间就下属的优缺点进行有意义的讨论。因此。避免了一般化。 (3)从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看．行为观察量表法具有内容效度。考评者必须对员工作出全面的评价而不只是强调考评他们所能回忆起来的内容。 (4)行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然．由于行为观察量表法明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求，因此其本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充。 (5)它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力。 (6)行为观察量表法的信度和效度较高。 4、行为观察量表法的缺点 (1)有时不切实际。 (2)行为观察量表法需要花费更多的时间和成本。因为每一工作都需要一种单独的工具(不同的作要求有不同的行为)，除非一项工作有许多任职者，否则为该工作开发一个行为观察量表将不会有成本效率。 (3)行为观察量表法过分强调行为表现，这可能忽略了许多工作真正的考评要素，特别是对管理工作来说，应更注重实际的产出结果．而不是所采取的行为。 (4)在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，但却是行为观察量表法所要做的。
医院绩效考核方案细则 一、考核目标： 为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展。 二、考核机构及职责分工： (一)考核小组： 组长： 副组长： 办公室： 成员：院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。 (二)职责： 行政执行：由院长牵头，会同副院长、院长助理、办公室等部门科室监督考核，由办公室组织; 医疗质量：主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核，由医教部组织; 财务指标：由业务院长会同经营部、医教部、护理部、财务部、医保办监督考核，由财务部组织; 科室管理：主要由业务院长、医教部、护理部、人力资源部、经营部监督考核，由护理部组织; 客户关系：主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核，由经营部组织。 学习培养：主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核，由医教部组织。 三、考核依据： 国家政府相关法规;医院各项管理制度和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等。 四、业绩指标考核与奖励： 本帖隐藏的内容 以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚. (一)、临床科室： 工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数)，门诊和住院业务收入等内容。2010年业务收入总体目标2900万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩： 按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励：季度目标超额收入按3%奖励给科室，年度目标超额收入按5%(超额比例<5%)、6%(5%<=超额比例<10%)、7%(超额比例>=10%)奖励给科室。急诊科不适用第一条， 1、以门诊量和收入院人次为目标，全年年门诊量目标23200人次，全年收住院目标880人次，保持门住比超过3.8%。超出门诊量季度奖按4.5元/人次奖励，年度奖按7.5元/人次奖励，超出收住院人次季度奖按110元/人次，年终奖按185元/人次奖励。门住比如果不达标季度按差额每人次110元扣罚，年度按每人次185元扣罚，扣罚奖励金额到零为止。
某医院绩效考核方案 一、考核目标： 为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展。 二、考核机构及职责分工： (一)考核小组： 组长： 副组长： 办公室： 成员：院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。
(二)职责： 行政执行：由院长牵头，会同副院长、院长助理、办公室等部门科室监督考核，由办公室组织; 医疗质量：主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核，由医教部组织; 财务指标：由业务院长会同经营部、医教部、护理部、财务部、医保办监督考核，由财务部组织; 科室管理：主要由业务院长、医教部、护理部、人力资源部、经营部监督考核，由护理部组织; 客户关系：主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核，由经营部组织。 学习培养：主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核，由医教部组织。 三、考核依据：
国家政府相关法规;医院各项管理制度(《深圳恒生医院规章制度汇编XX》)和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等。 四、业绩指标考核与奖励： 以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚. (一)、临床科室： 工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数)，门诊和住院业务收入等内容。XX年业务收入总体目标2900万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩： 按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励：季度目标超额收入按3%奖励给科室，年度目标超额收入按5%(超额比例=10%)奖励给科室。急诊科不适用第一条。
****医院各科室绩效方案 一、临床医技科室绩效核算办法 科室绩效=【(科室核算收入+社区体检核算收入一科室成本资产折旧及使用费-医院管理费)×80%】×考核得分。 1、临床科室核算收入=处置收入×100%+检查收入×35%+西药收入×5%+中药收入×10%。 2、医技科室核算收入=科室总收入×65%。 3、科室成本包含:科室直接成本及人力成本。 其中:直接成本包含:医用耗材、办公用品、水电费、洗涤费、消毒费、会诊费、协作费(不含药品)等费用;人力成本包含:基本工资、社保费、夜班加班费、餐补等。 4、医院管理费包含:人员管理费及业务管理费 其中:人员管理费=科室职工人数×300元/人; 业务管理费=科室收入×比例数(临床科室2%-6%;医技科室10%-20%) 5、房屋使用费=房屋面积×23元/平方;房屋折旧=总价值/360个月。 6、设备使用费=设备总价值×1%:;设备折旧=总价值/72个月，车辆折旧总价值/120个月。 7、每月预留5%的基金，作为科室完成任务的保证金，年终根据科室业务指标、经营指标、管理指标完成情况发放。
职能科室绩效=平均绩效工资×绩效工资系数。根据位不同，绩效工资系数不同;平均绩效=临床医技科室总绩效×40%÷临床医技总职工数。 三、消毒供应室绩效=(消毒收入-科室可控成本×90%)×15%职能科室平绩效×50%×供应室职工数。 四、体检科绩效=体检收入×2%。 五、导诊绩效=医生挂诊收入×25%。 南阳卧龙医院 2018年5月31 临床科室二级分配方案 医生分配系数由三部分组成 1、职务系数 即:科主任1.5副主任1.2普通医生1.0 2、职称系数 以执业医师为基数，每上升一个职称增加一个系数，执业医师以下减少系数 即:主治医师增加0.2 副主任医师增加0.3 主任医师增加0.4 助理医师-0.4
医院绩效考核方案细则 大家了解过医院绩效考核方案细则吗?以下是应届毕业生网站为大家准备的医院绩效考核方案细则 医院绩效考核方案细则 xxxxxxx医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理的民营股份制医疗机构，建立了完善的法人治理结构和新型的医院管理模式，即施行董事长领导下的总经理、院长负责制。 总经理、院长由董事会任命。 总经理负责医院的整体经营、市场动作、成本核算、效益评估。 院长负责医疗质量控制、人才梯队建设和学科建设与发展。 管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合;行政与医疗管理相互渗透、相互监督;行政为医疗管理服务，医疗管理为患者服务;一切以患者为中心，在医院设置市场部，变被动接受患者为主动服务于患者。 在医院独具特色的管理模式中，经营绩效考核是其中一个重要的环节，甚至可以说，考核是医院一切管理落实的一个主要措施。 一、做法
在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。 其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。 通过实践、探索，医院自2002年起采用关键业绩指标(KPI，KeyProcessIndication)考核办法对员工进行绩效考核，设计建立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。 KPI考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管理基础上建立起来的。 医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中，并依托这个系统，建立起了全院的绩效管理系统，给职工一个及时的、实在的回报。 这种回报，既有精神的，也有物质的。 物质回报分成两个：一是以基本薪金加奖金作为员工的生活保障，资金与绩效挂钩;二是逐步推行内部员工持股制度，采用与整个医院未来发展挂钩的期权方式，实现医院发展与员工个人价值取向的统一，取得了比较满意的效果。 所谓关键业绩指标(KPI)是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作
多维尺度分析-S P S S 例析
多维尺度分析 多维尺度分析（multidimensional scaling ,MDS）又称ALSCALE(alternative least-square SCALing),还有人称之为多维量表分析；它是将一组个体间的相异数据经过MDS转换成空间构图，且保留原始数据的相对关系。 1多维尺度分析的目的 假设给你一张中国台湾省地图，要你算出基隆，台北，新竹，台中，台南，嘉义，高雄，花莲，台东，枋寮，苏澳，恒春等地间的距离，你可以用一把刻度尺根据比例测算出一个12x12de 距离矩阵；反之，如果给你一份12个城市间的距离矩阵，要你画出12个城市相对位置的二维台湾地图，且要他们与现实尽量保持一致，那就是一件不容易的工作了，多为尺度分析就为此工作提供了一个有效地分析手段。 2多为尺度分析与因子分析和聚类分析的异同 多为尺度分析和因子分析都是维度缩减技术，但是因子分析一般使用相关系数进行分析，使用的是相似性矩阵；而多为尺度分析采用的是不相似的评分数据或者说相异性数据来进行分析；与因子分析不同，多为尺度分析中维度或因素的含义不是分析的中心，各数据点在空间中的位置才是分析解释的核心内容； 多为尺度分析与聚类分析也有相似之处，两者都可以检验样品或者变量之间的近似性或距离，但聚类分析中样品通常是按质分组的；多维分析不是将分组或聚类作为最终结果，而是以一个多维尺度图作为最终结果，比较直观。 若你的目的是要把一组变量缩减成几个因素来代表，可考虑使用因素分析；若目的是变量缩减后以呈现在空间图上，则可以使用MDS。如果你是想要却仍相似观测值得组别，请考虑以聚类分析来补充多为尺度分析，聚类分析虽可以确认组别，但无法在空间图中标示出观测。 3.定性的和定量的MDS MDS分析测量的尺度不可以是nominal的，但可以是顺序的ordinal,等距的interval,比率的ratio。顺序量表只可以用于质的分析，又称为定性多维量表分析；它以个体间距离排序为主；而interval和ratio量表称为定量多维量表分析（定量多维尺度分析）。 定性的多维量表分析是目前比较常用的MDS法，因为他可以使用使用量表要求比较宽的顺序量表，但可以得到量表比较严的数值空间图，也就是说，输入的是分类数据，输出的是数值结果。 4.MDS分析的各种类型 定性MDS分析------------------------------------------------------------------------------------例1 定量MDS分析------------------------------------------------------------------------------------例2 不对称方阵MDS分析--------------------------------------------------------------------------例3 从数据中创建距离对称矩阵MDS-----------------------------------------------------------例4 个体差异模型MDS------------------------------------------------------------------------------例6