二、总体实施方案
1. 项目目标（质量、工期、造价）
（1）质量目标
符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工质量验收规范》合格标准。
（2）工期目标
本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内）；接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕。
（3）造价目标
造价目标：满足投资控制要求。
我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。
采取组织措施控制费用：
（1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。
（2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实
施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。
（3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。
通过技术措施控制费用：
（1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。
（2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。
①优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。
②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。
③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度。
（3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。
（4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程
质量达到合同约定的工程质量验收标准。
（5）组织均衡施工，杜绝窝工现象，在确保质量、安全的前提下尽量提前工期，降低管理成本。
（6）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。
降低工费成本：
（1）加强现场管理，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动生产率。
（2）加强职工的教育培训，提高技术水平，提高劳动效率，降低工费成本。
降低材料成本：
（1）材料采购
①采购之前，详细调查了解当地的材料供应情况，做到比物、比价、比服务，分批采购备料；条件许可时，在保证质量并通过建设单位审查同意的前提下，集中招标采购工程主要材料，降低材料的价格成本。
②贯彻执行“经济储备”的原则，对于价格稳定的材料，按“随用随购”的原则，合理确定材料的进货经济批量与批次，尽量减少库存，降低流动资金占用率，避免因积压而造成损失浪费，同时还应避免出现停工待料造成窝工。对于材料价格波动较大的材料，充分利用现代化信息手段，广泛收集材料价格信息，采用科学的分析手段，超前进行市场预测，分析价格走势，合理确定采购时间，避免因价格上涨而造成成本增加，并采取批量采购的措施，降低材料价格的市场风险。
（2）材料运输
①充分了解当地运输条件，通过建设单位审查同意的前提下，集
中招标选择材料运输单位；做好场内外运输配合和衔接，减少中转环节；
②根据工程进度，随时掌握供应计划，严格控制进场材料；
③减少材料场内二次倒运工作量。
（3）在保管过程中，要跟就材料的物理、化学性质进行科学合理存储，防止变质和损耗。
（4）材料使用
①加强对原材料、构配件、成品和半成品的试验、检验工作，避免因材料质量问题造成损失；
②材料领用要通过实行限额领料制度来控制；
③采用新技术、新材料、新工艺；
④木材、钢筋、模板等实行统一配料，集中加工，做到量材取料，材尽其用，降低消耗，提高有效利用率；
⑤提高材料加工工艺水平，改进操作方法，减少操作损耗；
⑥坚持余料的有效回收和利用，提高周转材料的周转次数。
降低机械设备使用成本：
①建立健全机械设备操作人员持证上岗和维修保养制度；
②加强机械设备使用计划性，做好平衡调度工作；
③开展单机单车核算，把机械设备的经济效益与个人的经济效益联系起来进行奖罚；
④开展技术创新，搞好机械设备的综合利用；
⑤保证机械设备安全作业；
⑥最大限度发挥机械设备的使用率，防止闲置或任务不饱满。
构建和谐环境，降低协调成本：
构建和谐的外部施工环境，同建设单位建立平等的协作关系，重
视监理工程师的建议和要求，保持与设计单位的沟通与合作，认真做到尊重业主，服从监理，配合设计，信守合同”，以求真务实的作风、进取的精神，减少施工中的失误；重视文明施工、环境保护，加强同当地政府和人民群众的联系与沟通，搞好路地共建，获得他们的支持，尽快完成征地拆迁工作，减少施工干扰，杜绝治安案件的发生，促进施工进度，降低工程成本。
（4）安全目标
安全文明目标：达到合同规定要求。
①工亡事故为零；
②年千人重伤率为零；
③年千人负伤率低于3；
④主要的设备、火灾、交通、中毒伤亡事故为零；
⑤员工职业健康体检计划完成率100％；
⑥三项岗位人员及特种作业人员持证上岗率100％；
⑦危险性较大工程安全专项方案编制和实施率100％；
⑧事故隐患排查覆盖面和隐患整改率100％；
⑨参建外协单位及保险认购率100％；
⑩安全生产、安全环保资金投入，按工程造价2%的国家规定核定；
（5）环保目标
严格按照国家规范要求执行：废水排放应满足施工所在地有关废水排放标准；扬尘控制应按《环境空气质量标准》执行；废气排放，应按《大气污染物综合排放标准》执行；施工场界噪声限值按《建筑
施工场界环境噪声排放标准》执行；对固体废弃物特别是有毒、有害固体物，要确定“三化”原则，即：固体废弃物的“减量化”、“资源化”和“无害化”。
（6）节能目标
①设计阶段节能目标：严格实施节能设计标准，通过改善建筑围护结构保温、隔热性能，提高采暖、通风和空气调节设备、系统的能效比，以及采取增进照明设备效率。
②施工现场节能减排管理目标：严格执行国家、行业、地方关于禁止与限制落后淘汰技术、工艺、产品的现行有关规定；积极采用新技术、新材料、新工艺和新产品。
2. 项目实施组织形式
2.1勘察设计实施组织形式
（1）勘察部分
①对工程项目实施质量三级管理：总工程师代表单位对项目进行质量把关，事先提供技术指导，进行必要的现场中间检查，审定勘察项目的成果资料及最终质量等级。主任工程师代表专业部门对本项目进行质量监督，确保全部勘察工作严格按照有关规范、规程执行，并及时进行现场中间检查，指导和解决技术上的疑难问题，审核工程勘察的成果资料，评定质量等级。本工程设工程勘察项目负责人，负责工程勘察的具体实施，并对各工序实施质量监督，检查原始资料的质量，评定有关工程勘察工序的质量，并负责内业资料整理和报告书的编写工作。
②严格执行国家、行业和地方有关规范规程：保证现场钻探操作、测量、管线探测、记录、取土、原位测试和室内土工试验质量。强化工序管理、执行各工序建立责任制，下道工序质量责任者为上道工序质量检查人，实行工序质量签收，对关键部位设置管理点，以确保各工序的工作质量。对工程中遇到的技术问题提交项目负责人处理，项目负责人无法处理的，则逐级提交，直至解决问题。项目负责人、校核人、审核人逐级、全面负责工程勘察过程中的质量控制。
（2）设计部分
通过采用以下组织保证、设备保证、人员保证和例会制度四种措施，保证该项目的设计计划任务的顺利实施。
①采取项目负责制，行政主管、项目审定、设计总负责人，对本项目设计工作总体负责。经营部门、设计部门对本项目的生产进度负责，技术部门对本项目的技术管理质量负责，对设计文件的质量进行全面的审查。在设计过程中加强事先指导和中间检查的深度和力度，加强各工序之间的合理衔接，全面提高工作效率。
②设计单位行政主管领导亲自担任本项目主管领导，设计总负责人、各相关专业负责人以及大部分参加人员，都具有同类型工程的设计经验，德才兼备，吃苦耐劳。责任到人、具体落实，充分调动设计人员的积极性，确保设计进度。项目组在进行本项目设计时将采取封闭集中设计的形式，并安排专人进行现场设计。以进一步提高工作效率。
③建立例会制度，设计总负责人和各专业负责人必须到会，确定
具体措施，使影响进度的隐患尽早解决，保证各专业设计按总进度时间计划正常进行。
2.2施工实施组织形式
工程总承包合同签定后，项目部根据合同的工期要求，制定出项目实施总体进度计划，并根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况，合理划分施工分段，组织专业施工队伍实施。各施工队的施工管理人员，具体对工程的施工进行组织和实施，项目部施工生产部对施工队进行管理，重点对安全、质量、进度、费用进行控制，加强现场管理和施工变更管理。督促施工队按设计及国家有关质量标准要求进行施工、遵守安全、环保等方面的规定，实现安全、质量、费用、工期目标要求。
为优质高效的进行本标段工程施工，我公司结合类似工程项目管理的经验，严格按照相关法规的要求建立现场管理体系，成立项目部。项目部实行“一级核算、两级管理”的项目管理模式。项目部是我公司的直接派出机构，全面负责本标段现场的设计、施工组织与管理，公司总部各职能部门对项目部进行对口管理和支持。项目经理受公司总经理委托，对本工程的质量、进度、安全、环保等直接负责。
（1）项目组织机构设立原则
①一次性和动态性原则
一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。动态性主要体现在根据项
目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。
②系统性原则
在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。
③管理跨度与层次匹配原则
现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。
④分工原则
总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。
（2）项目主要管理人员的工作结构配备
总包项目部按照决策层、管理层、作业层分离的原则进行机构设置。
项目部决策层包括项目经理一名，设计总负责人一名，施工负责人一名，技术质量负责人一名，采购负责人一名，安全生产负责人一名。项目部管理层设八部一室，包括设计管理部、计划合同部、综合事务部、工程技术部、质量管理部、安全环保部、采购部、施工生产部和试验室。
（3）建立各项管理体系
①技术保障系统
工程项目部的施工技术管理人员的技术素质与职业道德固然对本工程的成功实施相当重要，但是本工程是一座现代化、智能化的文化中心，其技术复杂性难度大，特别对于大型屋面桁架的吊装，极具挑战性，只有聘请国内相关方面的知名专家，成立本工程专家顾问组，依赖于专家聪明智慧，才能真正在短时间内确保本工程的成功实施、并确保本工程质量目标的实现。家顾问组对本工程关键施工方案与关键工序的实施方案进行审核、指导。专家顾问组每月组织一次研讨，必要时增加现场指导的频率。
②质量保证体系
为确保本工程施工质量目标的实现，本着实现本工程相关目标的要求，制定适用于本工程的质量保证计划，加强过程控制，高标准运行本公司质量体系程序文件。
通过制定质量计划，明确责任部门与人、以人为本的质量管理思想，同时将本计划执行标准与方法及其相关信息，及时传替。
③安全保证体系
本工程工期较紧，涉及到工种繁多，工序间交叉作业较多。同时由于本工程建筑规模、建筑单体体量大，采用一般的安全防护方法而盲目投入安全防护设施，必然给工程成本带来沉重的负担，为此以技术经济合理的施工工艺与方法来确定最为科学合理的安全防护体系，不仅确保安全施工目标的实现，同时有利于降低工程成本。
建筑工程的安全受环境、时间、空间、人员、工种、机械设备等因素的影响，不确定因素很多，因而在本工程将独立建立本工程安全保证体系，加强施工过程的安全控制，落实安全责任人，以确保安全施工目标的实现。本安全保证计划不仅本公司全体项目员工须认真贯彻，同时包括分包商在内的所有人员，均须认真进行安全保证体系的贯彻。
3. 项目阶段划分
3.1勘察设计阶段
（1）勘察部分
根据标书要求及建设程序，本工程勘察分为初勘、详勘、编制勘察报告及后续服务阶段。
（2）设计部分
根据标书要求及建设程序，本工程设计分为方案设计、初步设计、施工图设计及后续服务阶段（包括去的取得施工图审查合格书、施工招标图纸及施工现场配合服务等）。
3.2施工阶段
该阶段的主要任务是将建设投入要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目
目标。该阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。
项目实施阶段内容：
（1）编制项目管理计划和项目实施计划；
（2）根据实际情况选择相关分包单位；
（3）工程勘察；
（4）施工图设计；
（5）项目施工及组织；
（6）项目的目标管理；
（7）项目实施过程中风险管理；
（8）项目的合同管理；
（9）项目的造价管理。
3.3试运行阶段
主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后2～3年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的且的。
在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由EPC总承包商进行指导，PMC/监理、政府质量监督站等参与试运行，
并对EPC总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，EPC总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC／监理和政府质量监督站等也参与其中。
试运行和验收合格后，进行项目的最后移交。
4. 项目工作分解结构
4.1勘察设计工作分解
（1）勘察工作分解
本次勘察目的查明拟建各建(构)筑物影响深度范围内地基土的分布特征，提供各土层的物理力学性质指标；查明拟建场地水文地质条件；为拟建工程推荐合适的基础方案，并提供合理的结论和建议；提供完整的岩土工程勘察成果。
本次勘察需解决的主要工程技术问题如下:
①分析和评价场地和地基的地震效应，对拟建场地进行地震动参数分区，划分场地土类型、建筑场地类别和建筑抗震地段，提供场地抗震设防烈度、设计基本地震加速度值和设计特征周期值等。
②本次勘察将根据对不同地基土层取样进行室内物理力学性质试验、现场原位测试指标进行筛选，并剔除异常值后，进行分层数理统计，根据统计结果，对各地基土层的压缩性、均匀性、强度、承载性能、可作何种基础持力层等工程特性作出评价，尤其是查清软土的分布，确定场地内各地基土层的承载力特征值、压缩模量平均值、变形模量、抗剪强度标准值等岩土参数。对水、土的腐蚀性、地基土的渗透性、地基均匀性进行评价。
③根据场地附近已有勘察资料，结合拟建建筑物特征及周边环境，考虑到技术上可行、经济上合理，对场地可能采用预制桩、钻孔灌注桩等桩型进行分析和评价，桩端持力层进行分析选择。本次勘察将通过对室内试验、原位测试成果的综合分析，推荐经济、合理、可行的建筑基础类型和设计参数，当采用桩基时，提供桩端阻力特征值、桩侧摩阻力特征值等桩基设计参数，分析评价成（沉）桩的可能性和桩基施工对周边环境的影响。
④本次勘察拟建建筑物下设地下室，需对基坑工程重要性等级进行分级，推荐可行的基坑支护方案及排水降水措施，提供基坑设计所需的岩土设计参数和提出基坑施工时应注意的事项。
（2）设计工作分解
设计工作将在充分调查现场情况、摸清建筑重要控制要素的基础上，依据当地城市规划发展目标，结合本区域发展、各职能部分的诉求以及工程地形、地质，全面迅速的完成设计工作。具体分解如下：
①方案设计
综合考虑现有的资源，有较好的可操作性、实用性、前瞻性和创新性，与当地的经济发展的需求相适应，既要满足目前的业务需求，又要具有战略目光，从有利于当地的长远发展出发，充分考虑当地未来可持续快速发展的需要。
方案研究报告成果应广泛征集意见，分阶段召开项目专家评审会和专家咨询会，提供相应的评审意见及针对意见的响应说明文档，需通过招标方指定的专家评审会的评审。
项目需求调研完成后，召开中期评审会，评审项目的总体框架、技术路线、建设需求、建设内容、建设规模。评审会通过后方可进入下阶段。做到“调研充分、标准合理、方案可行、技术先进、安全可
靠、工程经济”的总体方案设计。
②初步设计
在工程总体方案的基础上，结合场地实际情况，编制有针对性的设计文本及图纸。解决工程主要矛盾，满足工程评审的要求。
结合初勘和各部门要求，进一步细化深化设计，对于剧院、博物馆等重要构筑物做多方案比选；对管线作进一步的摸排和明确，积极对接规划部门、相关职能部门，做好初步设计概算，为初设审批和施工图设计做好准备。
EPC总承包方将根据现场情况及承包商的特点，选择合理的施工组织方案和交通组织方案，保证在建工程施工对现有设施的运营影响最小。
设计特别注意对不良地质情况及地基处理方案，制定周密方案征求各方意见，减少对地质的影响，保护建筑物的安全。
为了保证项目顺利进行的各项科研工作，应在初步设计过程中进行开题评审，得到控制性因素，提出初步解决问题的思路。
③施工图设计
为保证质量，在初步设计评审意见及相关批复基础上，严格按照国家法律、法规、地方性标准及可供借鉴的国外规范及标准，编制施工图作业手册，作为本工程开展施工图设计工作的准则。
施工图图纸除满足施工图编制深度规定的基础要求外，针对特殊节点进行细化设计，明确控制的要求及标准。满足制作、安装各项要求。设计内容兼顾维护与养护的需求，完整且全面。
设计将针对主要工程风险，梳理主要风险源，提出控制措施及警示性标准，保证工程的安全实施。并将主要风险提示编制在施工图设计说明书之中。
图纸按照规定的时间进行交付，满足施工图审图要求。对施工图审图意见，积极进行响应，按时完成施工图各项要求。按照节点，认真开展科研工作，保证在个关键节点之前得到控制性成果，保证工程的顺利实施。
积极做好施工交底、图纸会审及施工配合工作。对于工程中的要点难点，及时予以提醒。针对现场情况变化发生的技术问题，及时响应。
认真参加工程例会、关键工序验收及工程其它会议。帮助业主做好项目资料整理、相关汇报及宣传工作。对于工程中主要的危险性施工环节评审，认真予以研究，提出有利于工程实施的整改意见。参与工程的验收工作，保证工程移交。
4.2 施工工作分解
4.3 试运行工作分解
5. 对项目各阶段工作及文件的要求
5.1 勘察设计阶段工作及文件要求
（1）勘察报告书拟定内容（初、详勘）
①任务来源
②工程性质(《各拟建建(构)筑物性质一览表》)
③勘察目的及主要技术要求
④使用的规范及勘察工作量的布置原则
⑤勘察工作量概况(工作量、工作周期)
⑥勘探点定位及高程控制系统
⑦其他有关说明
（2）拟建场区工程地质条件
①拟建场区的位置及地形、地貌概况
②拟建场区地层及其分布情况
③各岩土层的物理力学性质(附《岩土的物理力学性质参数表》)；如比重、天然含水量、天然空隙比、重力密度、液限、塑限、液性指数、塑性指数、渗透系数、颗粒级配、变形模量、压缩模量、压缩系数等。
④拟建场区地下水概况(包括地下水类型、补给和排泄条件、流速、流向、历年最高水位、枯水位、勘探时水位、水质等)
⑤拟建场区地震效应和液化评价(地震基本烈度、确定场地土类别、地震加速度，如有可液化土层时提供液化强度比，确定分层地基土的液化指数和场地液化指数，判定场地液化等级)
一、 EPC典型组织结构 二、项目关键人员的职责分工 1．项目经理 项目经理的职责 ?项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 ?项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。 ?项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 项目经理的主要工作任务 ?建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 ?在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。 ?建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。 ?负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。 ?负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。 ?定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。 ?负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。
二、总体实施方案 1. 项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工质量验收规范》合格标准。 （2）工期目标 本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内）；接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕。 （3）造价目标 造价目标：满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。 采取组织措施控制费用： （1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 （2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实
施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 （3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用： （1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。 （2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。 ①优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度。 （3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。 （4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程
EPC项目管理实施方案 第1节对在本项目EPC 模式的理解 1.1 工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包主要有如下方式： （1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 （2）设计—施工总承包（D-B ）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC 模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工 （EPC）总承包。 1.2 EPC 项目工作内容 （1 ）方案设计 根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。 （2）初步设计 依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制
设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。 （3）施工图设计 依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。 （4）采购 包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。 （5）施工 本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。 （6）试运行服务 由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。 （7）技术服务 包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。 工作内容
电力设计院EPC总承包 项目管理组织机构 组长：生产经营副院长 主要职责 负责工程项目从可研至竣工结算期间设计、施工、物资供应、合同签订及财务收支等工程管理的全面策划和安排。副组长： 协助组长负责工程项目可行性研究报告的编写组织及可研报批；负责工程项目初步设计、施工图设计的质量及进度管理，负责设计审查的配合和工作安排，设计变更管理和现场设计服务工作的安排；负责与业主、施工单位等与设计有关的外部协调工作。 协助组长负责工程施工单位的确定、物资招标及供应；负责各类合同的签订及执行、工程进度款和结算款的收付；负责与合同各方的联络及协调。 成员 总设计 负责各专业设计工作的组织协调，负责与总工期计划相适应的设计计划的编制和执行；负责工程可研修编报审，组织或配合线路规划红线及路径协议的取得；负责初步设计、施工图设计的进度和质量，并配合设计审查、设计审查纪要
的编写及存档；负责竣工图的组织编制。 计划及物资管理 负责工程总进度计划的组织编制，督促施工单位或受委托单位及时完成环评、地灾、压覆矿、文物、水保等可研报批手续及施工前报建手续；督促施工单位编制进度计划、物料供应计划并组织审查，督促施工单位编制安全文明施工、质量管理策划并组织审查；检查有关单位进度计划、物料供应计划、安全文明施工、质量管理策划的执行情况并定期评估并向组长报告；负责组织施工单位按业主要求按时提供各类报告或报表并存档；负责物资招标和评标的配合工作；负责与本EPC项目有关的投标、进度管理、质量管理、安全管理、合同管理、技经管理等管理制度的整理归档、EPC管理成果的收集及总结。 合同管理 负责与发包方EPC总承包合同的签订，并根据合同约定向甲方提出进度款和结算款的收款申请，负责工程预留款期满后的收款申请；负责与施工、物资采购等乙方合同条款的组织审查、起草和签订，使合同满足业主对质量、进度、安全、档案管理等方面的要求；根据合同的履行情况与财务、技经配合对乙方进度款和结算款的支付提供意见。 技经管理 负责资金使用计划的平衡，掌握工程总承包费用的各项
EPC项目总体实施方案
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二、总体实施方案 1. 项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工质量验收规范》合格标准。 （2）工期目标 本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内）；接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕。 （3）造价目标 造价目标：满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。 采取组织措施控制费用： （1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 （2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实
施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 （3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用： （1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。 （2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。 ①优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度。 （3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。 （4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程
EPC项目设计管理方案 一、总方案 设计管理的目的总的来说为： 1.按照合理的既定的总体规划和工程计划，按时、保质保量地完成每一步设计文件。 2.技术上，按照严格的设计评审程序能够达到工艺包、工艺流程和方案的要求，技术文件符合现行规范和行业标准。 3.技术数据和技术文件全面、完整，能够覆盖扩拓展所涉及到的全部方案、基础参数，能够支持涉及到该项目建设相关项目开工准备、采购、施工安装、设备和材料制造技术数据。 4.尽可能避免和减少项目变更，业主或其他原因变更尽量提前到设计阶段，以避免因工程量和材料变化而造成的投资浪费。 二、设计管理组织机构的建立 1、成立技术控制与协调管理团队，承包商组建设计及管理的项组织。 我方要根据项目的规模和建设周期要求，组建一个集项目管理人员、各专业配套齐全的设计人员以及后勤保障人员的项目团队，由公司领导班子成员挂帅，总工程师办公室或技术部负责技术支持，全面控制管理。 设计的专业管理人员、项目管理人员、设计负责人和工程设计的设计主持人（设总），负责承担项目总体的设计和开发控制。 各级设计人员及校审人员，负责技术岗位责任制规定的相应的设计控制。 各设计室负责人负责本室范围的设计和开发的控制。 公司领导、总工程师负责设计和开发控制相关文件的批准。 2、设计和开发策划 设计管理人员根据项目进程和需要，经各处室指派，组建专业设校审人员，根据业主工程统一规定，编制可行性报告、基础设计和详细设计所需要的统一要求和规定。 二、设计质量管理 1、设计管理要充分了解设计企业的质量方针的贯彻与管理要求 (1)设计企业的管理者应制定该企业的质量方针作为设计企业的质量宗旨和方向。提高设计团队员工的质量意识和凝聚力，对项目业主要表明对质量的承诺。 (2)设计企业的各级管理者应组织质量方针的宣传贯彻工作，使其在企业内部得到沟通和理解，保证员工明确质量方针的内涵及与员工的工作关系。
EPC 项 目 实 施 方 案 目录 第一卷：EPC项目开发方案 (1) 一.EPC项目前景 (1) 二.EPC项目特性 (2) 三.EPC项目模式 (4) 四.EPC项目总承包商团队管理 (5) 第二卷：EPC项目投标方案 (5) 一、EPC工程总承包项目投标的工作流程 (5) 二、EPC工程总承包项目投标的资格预审 (7)
三、EPC工程总承包项目投标的前期准备 (9) 四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）. 12 （一）技术方案分析（技术标） (13) 1.设计方案 (14) 2.施工方案 (16) 3.采购方案 (16) （二）管理方案分析（技术标） (17) 1.总承包项目管理计划 (17) 2.总承包项目协调与控制 (19) 3.分包策略 (21) （三）商务标 (21) 1.评价体系 (21) 2.报价决策 (22) （四）完善与递交标书 (22) 1.标书的排版编制包装 (22) 2.递送投标书 (23) 第三卷：项目成本管理方案 (23)
一.成本管理制度 (23) 二.成本核算 (23) 三.成本分析与控制 (26) 四.施工成本考核 (27) 五.总结 (28)
第一卷：EPC项目开发方案 一.EPC项目前景 EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC 模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement 也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。 我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。 为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。2011年12月20日国家发改委等九部委以“发改法规【2011】
EPC项目设计组织机构及管理职责 各级负责人对参加设计的人员进行质量意识教育，阐明勘测设计产品满足法律、法规和业主要求的重要性。 以业主的要求为根本出发点。投标项目的工程勘测设计中，我们将充分了解业主的需求和期望将其转化并融入到勘测设计产品中。 通过收集业主要求和合同信息、设计外部评审信息、设计确认信息、工地服务信息、施工现场检查信息、用户反馈信息等，改进工程勘测设计产品质量和服务质量。 1、项目经理 编制《工程设计计划》时，将制订工程项目质量目标，组织实施，并评价其实施效果。 参与投标项目的各级人员的质量管理职责和权限如下： 总经理 a)/法律法规要求的重要性。 副总经理受总经理委托对分管的工作负责。 总工程师 a)在总经理领导下，对全公司工程和设计项目的技术和质量负责； b)主管全公司技术业务工件，批准工程设计计划和质量计划；根据勘测设计成品校审规定，审定有关设计成品，审批不合格品分析报告和公司质量分析报告； c)贯彻公司的质量方针、质量目标和质量管理体系文件，加强对工程勘测设计全过程的管理； d)领导抓好勘测设计各阶段的方案优化，组织工程勘测设计报优工作。 2、项目负责人 a)对所主持的设计项目质量、进度和各专业之间的接口协调全面负责； b)参与合同评审； c)组织各专业负责人编制和实施设计计划，设计输入和输出、设计评审、
验证和设计确认； d)负责工程项目设计文件和质量记录的完整归档； e)组织并确保设计勘察后的现场服务工作； f)负责收集和反馈质量信息。 3、专业主要设计人 a)在室主任和设总领导下，做好本专业的工程设计工作，贯彻工程文件； b)执行公司质量管理体系文件，保证设计内容深度符合规定，设计质量满足要求； c）参加设计回访，收集反馈信息，配合设总做好归档工作； d)做专业间接口配合和成品自校工作。 4、概预算主要编制人 a)按设计人提供的工程量或图纸、设备材料清册进行投资估算和概预算的编制工作； b)熟悉并执行各级和地方颁发的有关编制概预算的规定、指标和定额，充分掌握和正确采用材料单价、定额标准、调价指数、费用指标等基础资料。对定额不足部分根据设计图纸编制补充定额； c)主动做好与项目负责人和设计人员的联系配合工作； d)对成品认真自校，按各级校审意见修改，保证出手成品质量； e)做资料归档工作。
第一章工程设计组织管理方案 第一节设计组织机构配置 1项目设计组织管理概述 xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。 xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC总承包工作。 xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。 整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。 我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。
目前，我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍采用的项目管理模式，并与我国的现有国情相结合，形成了一套完整、高效的生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构，并将其纳入到设计质量管理体系中。《管理手册》对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。 2 项目设计组织机构设置和人员配置的原则 2.1若我们负责本项目的EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理； 2.2推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务； 2.3本项目设置正副设总，其中正设总由xx公司选择具有生物质直燃发电机组设计以及循环流化床型锅炉机组设计经验、具有较强的组织能力和协调能力的人员担任；副设总由xx公司xx公司公司派员担任； 2.4项目设计组织机构配备专职的计划工程师、工程秘书等项目管理人员，由xx公司xx公司公司派员担任； 2.5xx公司和xx公司xx公司公司分别派遣具有丰富工程经验的专业骨干组成项目设计部，并确保项目执行过程中主要设计岗位人员稳定。 3 项目设计组织机构 3.1成立以xx公司xx公司公司领导为组长，xx公司主管总工和xx公司xx公司公司主管总工为副组长的“项目领导小组”，以顾客的需要为关注焦点，确保技术、管理、后
E P C工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案 目录 第一章总承包管理总体概述 ..................................... 1.1总承包管理概述 ............................................ 1.2 工程概况.................................................... 第二章总承包管理与服务目标 ................................... 2.1总承包管理目标.............................................. 2.2 总承包服务目标 ............................................. 第三章总承包管理原则 ......................................... 3.1 “公正”原则 ............................................... 3.2“科学”原则 ................................................ 3.3“统一”原则 ................................................ 3.4“控制”原则 ................................................ 3.5“协调”原则 ................................................ 第四章总承包管理模式 ......................................... 第五章总承包管理服务架构 ..................................... 5.1 总承包管理服务组织机构 ..................................... 5.2 组织机构岗位设置 ...........................................
一、EPC典型组织结构 二、项目关键人员的职责分工 1．项目经理 项目经理的职责 ?项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 ?项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。 ?项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 项目经理的主要工作任务 ?建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 ?在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。 ?建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。 ?负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。 ?负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。 ?定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。 ?负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。
项目实施方案
目录 第一卷：EPC项目开发方案...................................................................................................................... - 1 - 一.EPC项目前景 ................................................................................................................................... - 1 - 二.EPC项目特性 ................................................................................................................................... - 1 - 三.EPC项目模式 ................................................................................................................................... - 2 - 四.EPC项目总承包商团队管理 ........................................................................................................... - 3 - 第二卷：EPC项目投标方案...................................................................................................................... - 4 - 一、EPC工程总承包项目投标的工作流程 ........................................................................................ - 4 - 二、EPC工程总承包项目投标的资格预审 ........................................................................................ - 5 - 三、EPC工程总承包项目投标的前期准备 ........................................................................................ - 6 - 四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）......................................... - 7 - （一）技术方案分析（技术标） ....................................................................................................... - 9 - 1.设计方案 .................................................................................................................................... - 9 - 2.施工方案 .................................................................................................................................. - 10 - 3.采购方案 .................................................................................................................................. - 11 - （二）管理方案分析（技术标） ..................................................................................................... - 11 - 1.总承包项目管理计划 .............................................................................................................. - 12 - 2.总承包项目协调与控制 .......................................................................................................... - 13 - 3.分包策略 .................................................................................................................................. - 14 - （三）商务标 ..................................................................................................................................... - 14 - 1.评价体系 .................................................................................................................................. - 14 - 2.报价决策 .................................................................................................................................. - 15 - （四）完善与递交标书 ..................................................................................................................... - 15 - 1.标书的排版编制包装 .............................................................................................................. - 15 - 2.递送投标书 .............................................................................................................................. - 15 - 第三卷：项目成本管理方案................................................................................................................... - 16 - 一.成本管理制度 ................................................................................................................................ - 16 - 二.成本核算 ........................................................................................................................................ - 16 - 三.成本分析与控制 ............................................................................................................................ - 17 - 四.施工成本考核 ................................................................................................................................ - 18 - 五.总结 ................................................................................................................................................ - 18 -
EPC项目采购管理方案 采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。 （1）项目采购人工时的预算和考核 ①准备期 在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 ②估算 当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。 ③校准预算 采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。 ④对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 （2）资源供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意： ①与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立
直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。 在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。 ②供应商行为的绩效管理 对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。 ③合理选择供应商 供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。 选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的
E P C工程设计组织管理方 案 The latest revision on November 22, 2020
第一章工程设计组织管理方案 第一节设计组织机构配置 1项目设计组织管理概述 xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。 xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC 总承包工作。 xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。 整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。 我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。
EPC项目承包人实施方案 目录 一、EPC项目总体实施方案 (2) （一）项目目标 (2) （二）项目实施组织形式 (2) （三）项目阶段划分 (3) （四）项目工作分解结构 (3) （五）对项目各阶段的工作及其文件的要求.............................. ４（六）项目分包与采购计划............................................ ４（七）项目沟通和协调程序............................................ ４ 二、EPC项目实施要点.................................................... ４ 1、勘察设计实施要点................................................. ４ 2、采购实施要点..................................................... ５ 3、施工实施要点..................................................... ９ 4、试运行实施要点................................................. １１ 三、EPC项目管理要点.................................................. １２ 1、合同管理要点................................................... １２ 2、资源管理要点................................................... １３ 3、质量控制要点................................................... １６ 4、进度控制要点 (23) 5、费用估算及控制要点 (30) 6、安全管理要点 (34) 7、职业健康管理要点 (40) 8、环境保护管理要点 (45) 9、沟通和协调管理要点 (50) 10、财务管理要点 (52) 11、风险管理要点 (55) 12、文件及信息管理要点 (58) 13、报告制度 (63)