本科毕业论文
题目：基于人力资源计分卡的人力资源管理效能评价指标体系研究——以昆山安和电子有限公司为研究对象
学院：经济贸易学院
姓名：
学号：
专业：工商管理
年级： 081
指导教师：
二0 年月
目录
摘要 .................................................................... I Abstract ............................................................... II
1 绪论 (1)
2 研究对象人力资源平衡记分卡 (1)
2.1 平衡计分卡简介 (1)
2.2 昆山安和电子有限公司的人力资源平衡记分卡 (2)
2.2.1 昆山安和电子有限公司组织结构简介 (2)
2.2.2 昆山安和电子有限公司人力资源平衡记分卡架构框架 (2)
3 人力资源效能评价体系的构建 (4)
3.1 人力资源效能简介 (4)
3.2 人力资源管理效能记分卡评价模型框架设计 (4)
3.3 人力资源管理效能记分卡评价指标设计 (5)
3.3.1 财务层的核心思想和指标 (5)
3.3.2 客户层的核心思想和指标 (6)
3.3.3 运营层的核心思想和指标 (7)
3.3.4 战略层的核心思想和指标 (8)
4 人力资源管理效能记分卡评价体系指标的处理 (9)
4.1 人力资源管理效能记分卡评价体系指标模糊评价 (9)
4.2 人力资源管理效能记分卡评价体系指标权重的计算 (10)
4.2.1 一级指标权重的确定 (10)
4.2.2 一级之后指标权重的确定 (11)
5 结语 (11)
参考文献 (12)
摘要
人力资源管理是促进企业可持续发展的重要手段,具有人力资源的获取、整合、保持、评价、发展等功能。人力资源计分卡是用来测量企业中的人力资源活动、员工行为方式、绩效产出和企业战略之间的相互关系的一种管理工具，以人力资源平衡计分卡为核心的构筑企业的人力资源管理效能评价指标体系具有重要的实践价值。本文以Z 公司为研究对象，以人力资源平衡计分卡管理模型框架为基础，提出结合人力资源管理工作的各个层面，从战略、运营、客户和财务四个方面的人力资源管理效能评价指标体系，评价组织的人力资源管理效能，以期给其他企业实施人力资源管理提供借鉴。
关键字：人力资源; 人力资源计分卡; 人力资源管理效能
Abstract
Human resource management is to promote sustainable development of enterprises an important means of human resources with the acquisition, integration, maintain, evaluation, development and other functions. HR scorecard is used to measure the enterprise's human resources activities, employee behavior, performance, output and the relationship between corporate strategy as a management tool, the Balanced Scorecard to human resources to build the core business human resource management effectiveness evaluation system has important practical value. In this paper, Z company for the study to human resource management model Balanced Scorecard framework, the proposed combination of human resources management at all levels, from strategic, operational, customer and human resources in four areas of financial management performance evaluation system to evaluate effectiveness of the organization's human resources management, with a view to other companies provide a reference implementation of human resource management.
Keywords: human resource; human resource scorecard; human resource management effectiveness
1 绪论
当今社会，人力资源管理日益受到管理者的重视。但是，人力资源管理的效能和结果如何？人力资源管理工作对组织的贡献如何？这成为企业高层管理者和人力资源经理日益关心的话题。随着市场经济的发展和社会文明的推进, 以经济高速增长、注重科技创新、讲究产品质量和关注客户满意度等为特征的新经济时代的到来, 日益凸显出无形资产的重要性。这包括知识更新、品牌意识、科技和制度创新, 尤其是人力资本。这些全新的特征标志着人力资源管理黄金时代的到来。人力资源及其管理正获得越来越多的中小型企业的足够重视，而如何测量人力资源管理效能成为首要问题。因此，探寻有效的方法和途径对组织的人力资源管理效能进行评价成为企业关心的热点问题，同时也是企业实施战略人力资源管理的必由之路。国外对人力资源管理效能评价的研究已取得了丰厚的成果，如人力资源审计、人力资源声誉、人力资源计分卡、人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、投入产出分析、人力资源调查问卷和人力资源成本控制等14 种方法和理论。但国内的人力资源管理效能评价研究还是一个全新的课题。主要成果有张国初的企业人力资源管理定量测度与评价指标；赵曙明教授在舒斯特教授关于人力资源指数研究的基础上,结合中国的实际情况,重新设计了适合中国国情的人力资源指数问卷调查表；赵海霞等的企业人力资源管理评价指标体系；胡悦等将人力资源管理效能衡量的诸多研究成果进行整合,形成了系统化的评价结构和指标体系等。本文的人力资源管理效能评价指标体系是于昆山安和电子有限公司人力资源记分卡的基础上探讨和研究的。试图通过分析对昆山安和电子有限公司的调查问卷所得到的数据来构建基于人力资源记分卡的人力资源管理效能评价体系。
2 研究对象人力资源平衡记分卡
2.1 平衡计分卡简介
平衡记分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的成本会计学教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发明的，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中，后来扩展为一种战略管理工具。2003 年《哈佛商业评论》将BSC 评为75年来最伟大的管理理论。2001年世界著名的战略咨询公司Bain&Company 针对大型公司做了一个关于管理实践的大型调查，结果显示:在北美，财富1000 强中有50% 左右的公司正在使用BSC；在欧洲这个数字为45%～50%。另据有关专家介绍，目
前中国大概有100 多家企业在应用BSC 技术，已经有一些企业获得了成功。例如联想集团、山东鲁能科技集团、DHL报刊、杂志上很容易找到，但在人力资源管理领域的相关研究相对较少[1]。BSC的核心思想是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learningand Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，战略始终是四个方面的中心主题。在战略统帅四个方面的同时，实现四个方面的平衡：(1)外部评估(如股东与顾客) 与内部评估(如企业程序、创新、学习与成长) 之间的平衡；(2) 结果、动因和过程之间的平衡；(3) 客观方面(如成果衡量) 与主观方面(如成果衡量的绩效动因)之间平衡；(4)战略与业绩、现实与未来之间的平衡。人力资源平衡计分卡作为一种有效评价人力资源对企业贡献的工具，以影响为导向的，即可测量人力资源管理在多大程度上提高了组织绩效。并通过对人力资源进行研究而设计出一系列全面可行的计量标准, 用以指导实施人力资本战略。在此，人力资派管理不仅仅体现出技术层面的功能，更多的是作为企业的一个战略伙伴角色，将人力资源管理功能、人力资源管理系统以及员工行为联系在一起。基于人力资源计分卡的人力资源管理效能评价指标体系研究已取得相当的进展,以人力资源计分卡为核心的构筑的人力资源管理效能评价指标体系具有重要的实践价值。通过对人力资源管理的评价，可以对管理结果形成预见性的估计，提前发现组织中存在的问题，提高人力资源政策的针对性，以便采取有效的措施。同时,人力资源管理思想的改变及信息技术在人力资源管理中的应用又大大推动了人力资源管理评估工作的发展, 人力资源管理评估工作的意义也愈加显著。
2.2 昆山安和电子有限公司的人力资源平衡记分卡
2.2.1 昆山安和电子有限公司组织结构简介
昆山安和电子有限公司地址中国江苏昆山市江苏省昆山市周市镇新浦路158号，公司注册这资本500万人名币。主营业务：泡棉、背胶、麦拉。Pc材料，绝缘导电。成立于2004年11月,专业服务于电脑,通讯,光电等行业,从事绝缘，EMI，导电泡棉，双面胶，Mylar及金属材料的加工。公司拥有雄厚的技术及生产力量,优秀的管理人员,专业的业务人员,为广大的客户群服务公司于2005年2月通过ISO9000:2000国际质量体系认证;于2006年2月全面贯彻执行ROHS及GP标准并导入ISO14001质量体系认证系统,于2006年6月通过并执行ISO14001环境管理体系认证。
2.2.2 昆山安和电子有限公司人力资源平衡记分卡架构框架
要想成功执行战略, 企业需要一种行之有效的战略执行工具和方法, 平衡记分卡正是这样一种具有绩效考核功能的战略管理工具。平衡记分卡的核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解到部门、团队以及每个员工,使员工的日常工作与企业的宏观目标联系起来。以组织战略和远景为核心, 根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取
的战略,从财务、顾客、内部业务和学习与成长4 个方面分析哪些是完成企业使命的关键成功因素从而选择测评指标。四个方面的指标通过因果关系联系, 构成一个完整的评价考核整体。通过评价这些关键成功因素的项目, 并不断检查审核这一过程, 实现内部过程和外部产出之间的反馈循环,使组织的发展战略落实为行为,从而持续改善战略绩效,实现组织目标。借助平衡记分卡不仅能帮助人力资源部了解如何将支持企业战略的人力资源战略细化成具体的绩效目标, 清晰绩效实现途径, 而且能促进和激励人力资源部门作用的发挥,帮助其在实现组织的共同目标时改进职能和角色,从而帮助组织构建和提升核心竞争力。平衡记分卡作为这么一个绩效考核工具自2010年被引入安和电子有限公司人力资源部门。其间不仅给公司的绩效考核带来前所未有的效率,还为公司的战略计划，实施做出不可限量的贡献。安和电子有限公司的人力资源平衡记分卡也是从财务角度、客户角度、内部管理角度、学习成长角度这四个维度多公司的绩效进行考核的。其具体的考核步骤，指标计算过程就不一一介绍。下面一组图片为安和电子有限公司人力资源部平衡记分卡指标体系图（见表1）。
表1 人力资源部BSC指标体系表
指标类别及战略目标关键成功因素KPI指标
财务角度――提高人力资本投资的获利能力人力资本投资回报率人均利润/人均培训支出
人均利润/人均招聘成本
客户角度――坚持客户导向、提高客户满意员工满意业务部门满意员工满意度指数
处理的劳动争议数量
员工流失率业务部门满意新员工到岗时间
培训效果
内部管理角度——优化业务流程、提高对组织的
战略贡献关键能力的评估与发展人力资源储备量
人力资源结构
能力模型在企业中的执行程度有针对性的培训培养需求调察率
有竞争力的报酬员工的收入差异程度
员工平均工资水平在同行业中的位置
学习成长角度——增强学习能力、促进战略角度
的转变
部门职业化水平参与外部行业的交流、培训的频率
新管理理念、方法引入的效果评价战略分析和实施能力对高层战略决策的有效建议数目
处理行政事务时间与战略分析时间比例
3 人力资源管理效能评价体系的构建
3.1 人力资源效能简介
对于人力资源效能(HumanResourceManagement Effectiveness，简称HRME)的研究可以追溯到20 世纪20 年代关于人力资源管理贡献度的研究，而人力资源管理效能概念的提出却是在20 世纪80 年代。Ulrich（1989）将人力资源管理效能定义为：“人力资源管理职能或部门使用者对人力资源管理职能或部门的感知，人力资源管理实践效果以及支持组织实施战略或帮助组织获得竞争优势的程度”；Huselid，Jackson 和Sehuler (1997)将其定义为:“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”；Richard 和Johnson (2004) 的定义为“对不同人力资源活动的满意度”。尽管学者们对于人力资源管理效能的定义并不一致，但均是围绕人力资源管理活动或实践的产出或结果展开的。对于人力资源效能评价的研究，经历了由效果评价和效率评价演进为效能评价的过程，逐步由侧重于人力资源管理最终的产出结果过渡到侧重于人力资源管理的有效性。国内外学者提出了诸多可操作性的评价方法，体现了人力资源管理效能评价不断走向成熟[2]。
3.2 人力资源管理效能记分卡评价模型框架设计
图1 计分卡管理模型
资料来源：颜晶.人力资源管理效能评价指标体系研究[J]. 中国商贸，2011,(12)
本文在人力资源平衡计分卡的基础上构建人力资源管理效能评价模型，以下称人力资源管理效能计分卡（HRME-BSC），力求强化人力资源计分卡的可操作性。该模型从人力资源战略、运营、客户和财务四个层面进行管理效能评价，并针对每个评价维度，设计评价指标体系，从而进行有效的人力资源管理效能的评估（见图1）。人力资源管理效能计分卡的起点是人力资源战略的制定，从人力资源匹配战略、个体成长战略、组织发展战略三个方面进行战略管理。战略层面为人力资源管理的实践操作搭建了基础性框架。第二部分是人力资源管理运营层面。人力资源匹配战略的实施借助于企业人力资源绩效考核管理、人力资源招聘管理两个主体运营活动；个体成长战略的实施借助于人力资源薪酬与福利管理、人力资源培训与职业开发以及劳动关系管理三个主体活动；组织发展战略的实施借助于企业战略人力资源规划、职位分析和工作设计两个主体活动。第三部分是客户层面。就日常人力资源管理活动而言，其对象主要包括组织内部的全体员工和组织内部的各个职能部门，如生产部门、物流部门、会计部门等。就组织管理活动的最终服务对象而言，人力资源管理活动的客户还应包括外部顾客。基于此，人力资源管理效能的最终评价的客户层面应从员工满意、职能部门满意和外部顾客满意三个角度进行评价。第四部分是财务层面。财务层面能够帮助企业从成本和收益角度来衡量企业人力资源管理的功效和对企业发展的贡献，主要包含人力资源收益最大化、人力资源成本最小化和企业价值最大化三个方面，这三方面的成功实现为企业人力资源管理效能最大化提供了前提保证。该模型将系统评价观念运用于人力资源管理评价过程中，以人力资源管理效能最大化为中心，来表达组织的人力资源管理战略、运营、客户和财务之间如何构成一个有机体。这一方法有效地将人力资源管理效能从财务角度和非财务角度进行评价和考量，并建立起目标和执行过程中的关联，方便企业及时发现和监控人力资源管理过程中出现的问题和弊端。
3.3 人力资源管理效能记分卡评价指标设计
3.3.1 财务层的核心思想和指标
表2 财务层评价指标
一级指标二级指标三级指标指标解释权重
财务层指标(权
重12.02%) 企业价值指
标权重2.04%
（1）销售净利率
（2）资产报酬率
（1）=净利润÷销售收入净额×100%
（2）=净利润÷资产平均总额×100%
1.08%
0.96% 人力资源收
益指标权重
5.33%
（1）人力资源利
润率
（2）人力资源投
（1）=人力资源利润额÷净利润×100%
（2）=人力资源利润额÷人力资源投资
总额×100%
2.56%
2.77%
财务指标能提供可计量经济后果的整体性轮廓，能反映企业的人力资源战略、人力资源管理操作、员工业绩对净利润的提高是否具有帮助。财务指标有效的控制了企业人力资源管理过程中的支出和产出，从量的角度衡量人力资源管理的科学性和有效性。企业的人力资源管理，其目的是实现人力资源成本的最小化和人力资源收益的最大化，两方面共同作用促进了企业价值最大化的实现,从而实现了企业经营的终期目标。基于此，人力资源管理效能计分卡财务指标从企业价值、人力资源收益、人力资源成本三个二级指标出发，有针对性的选择三级指标。同时，本文引入层次分析（AHP ），通过逐层比较各种关联因素的重要性，并结合德尔菲法进行专家调查， 从而确定了对应指标的权重（见表2）。
3.3.2 客户层的核心思想和指标
表3 客户层评价指标
资报酬率
人力资源成
本指标权重
4.65% （1）人力资源成本净利率 （2）人力资源成
本率 （1）=净利润÷人力资源成本费用总额×100% （2）=人力资源成本总额÷成本费用总额×100% 3.12% 1.53%
一级指标
二级指标 三级指标 指标解释 权重 人力资源
客户层
(权重
15.46%) 员工满意指标权重7.53% （1）员工满意度 （2）员工人力资 源管理效能满意度 （1）为通过员工满意度调查获得的员工对于组织的整体满意程度 （2）为通过员工满意度调查获得的员工对于组织人力资源部门进行的人力资源
管理工作的满意程度
2.89% 4.64% 职能部门满
意指标权重
5.73% （1）部门满意度 （2）人力资源部 门响应评价 （1）为通过部门满意度调查获得的各个职能部门对于人力资源管理水平的整体满意程度
（2）为各职能部门对人力资源管理部门
响应速度和响应质量的评价 3.54% 2.19%
顾客满意指
标权重
2.20% （1）顾客满意度 （2）顾客流失率 （1）为通过顾客满意度调查获得的顾客对组织产品或服务的整体满意程度 （2）=流失顾客数量÷顾客总量×100% 1.47% 0.73%
在客户层的评价中，以满意度作为切入点，探讨员工、职能部门和顾客对于人力资源管理的整体满意程度，其中员工满意度和职能部门满意度是对组织人力资源管理水平的直接评价，顾客满意度是通过顾客对组织产品或服务的满意水平而对组织人力资源管理水平的间接评价（见表3）。通常，客户层的评价依托组织开展的员工满意度问卷调查、职能部门满意度调查和顾客满意度问卷调查的结果。
3.3.3运营层的核心思想和指标
表4 运营层评价指标
一级指标二级指标三级指标指标解释权重
人力资源运营层
(权重45.04%) 绩效管理指
标权重
7.38%
（1）员工关键
技术指标达成
率
（2）绩效考核
组织评价
（1）=达成关键绩效数量÷绩效指标总
量×100%
（2）为职能部门和员工对于人力资源
部门的绩效考核组织活动的整体评价
4.01%
3.37%
招聘管理指
标权重
6.61%
（1）招聘新员
工岗位吻合度
（2）人力资源
供需比率
（1）为职能部门对于招聘到的新员工
与工作岗位吻合程度的评价
（2）=人力资源供给人数÷人力资源需
求人数×100%
3.77%
2.84%
培训与开发
管理指标权
重6.57%
（1）培训组织
评价
（2）培训效果
评价
（1）为参加培训人员对人力资源部门
的培训组织活动开展的评价
（2）为通过职能部门满意度调查所获
得的参与培训的员工培训效果体现的满
意程度
3.06 %
3.51%
薪酬与福利
管理指标权
重7.14%
（1）薪酬竞争
力
（2）薪酬结构
质量评价
（1）=员工平均工资水平÷行业平均工
资水平
（2）为职能部门及员工对于薪酬结构科
学性、合理性的整体评价
3.92%
3.22%
劳动关系管
理指标权重
6.02%
（1）员工参
与管理程度
（2）劳动纠
纷增长率
（1）为通过员工满意度调查获得的员工
对参与管理的满意程度
（2）=本年度劳动纠纷增长数量÷上年
度劳动纠纷数量×100%
2.35%
3.67% 战略人力资（1）人力资源（1）通过高层管理人员调查获得的组 2.84%
源规划指标权重5.85% 规划与企业战
略的一致性
（2）人力资源
规划完成率
织对人力资源规划与企业战略一致性的
整体评价
（2）=已完成人力资源计划数÷年度人
力资源计划总数×100%
3.01%
职位分析与工作设计管理指标权重
5.47% （1）职能部门
组织机构满意
度
（2）职能部门
岗位设置满意
度
（1）通过职能部门满意度调查获得的
各部门对本部门组织结构设置的满意程
度
（2）为通过职能部门满意度调查所获
得的各部门对本部门岗位设置的满意程
度
2.65%
2.82%
人力资源管理效能计分卡的运营层与组织的人力资源管理职能紧密结合在一起。从整体来看，企业因物质资源和人力资源相对有限，人力资源部门需要将有限的资源在组织的各业务单位和职能部门间进行有效配置，从而实现人力资源管理的高效率和高效能。人力资源运营层的评价主要体现在其招聘与甄选、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利管理等各项职能活动的开展方面。人力资源管理运营层评价指标的选择和确定以企业的人力资源管理战略为出发点，以人力资源管理职能活动为划分依据，综合考虑定性评价指标和定量评价指标（见表4）。
3.3.4 战略层的核心思想和指标
表5 战略层评价指标
一级指标二级指标三级指标指标解释权重
人力资源战略层（权重27.48%）人力资源匹
配指标权重
13.79%
（1）员工-岗位
匹配度
（2）核心人才储
备率
（1）为通过职能部门满意度调查所
获得的本部门在岗员工与职位的匹
配程度
（2）=内部核心人才储备人数÷人力
资源总需求人数×100%
9.24%
4.55%
个体成长指
标权重
7.36%
（2）员工胜任力
（3员工创新竞
争力
（2）为通过职能部门满意度调查所
获得的部门员工胜任力水平的整体
评价
（3）=企业专利申请数÷行业平均专
利申请数
4.93%
2.43%
人力资源管理战略层是组织人力资源管理的基础层面。企业以组织未来的发展战略和愿景为参照，结合内部人力资源管理的特点，制定出有助于提升员工满意度、职能部门满意度和顾客满意度的人力资源管理战略。基于人力资源管理的职能，本文提出人力资源匹配、员工个体成长和组织发展三方面的人力资源战略目标，并以此为基础设计相应的人力资源管理效能的评价指标（见表5）。
4 人力资源管理效能记分卡评价体系指标的处理
4.1 人力资源管理效能记分卡评价体系指标模糊评价
模糊评价法是用模糊集理论对人力资源管理绩效的多种影响因素进行总的评价。各个因素给人力资源管理绩效的影响评价常带有一定的模糊性，因此用模糊综合评价较为可行。本文对指标使用无量纲处理。无量纲化使各个指标能在一个统一的平台进行计算， 便于对人力资源管理效能指标的评价。
（1）定性指标的量化。在表2中，定性指标如：三级指标。员工满意度，员工人力资源管理效能满意度等。为避免主观判断所引起的失误，定性指标的准确性可采用语义差别隶属度赋值方法，将定性指标分成1~5 个档次（很好，较好，一般，较差，很差），并对每个档次内容所反映指标的趋向程度提出明确、具体的要求，建立各档次与隶属度之间的对应关系。根据对应关系将指标评价值定为5、4、3、2、1，共五等。
（2）定量指标的量化。在表1 中，极大化定量指标，如：三级指标，销售净利率，资产报酬率等，（数值越多越好），适度定量指标（要求数值适中），如：表3中，员工参与管理程度，表4中，三级指标，核心人才储备率等。其无量纲处理可以采用模糊数学中的隶属赋值方法，运用公式将其原值转换为指标评价值。对应的公式分别为：
极大化指标模糊量化公式：
()()
1max min 552sin{}22max min min max ij ij ij ij ij ij ij ij ij x x x r x x x x x π?
?-+???
?=+-<<
适度化指标量化模糊公式：
组织发展指
标权重
6.33% （1）组织社会美誉度 （2）人力资源声
望 （1）为组织在社会中的整体评价 （2）为组织在行业中人力资源管理水平的整体声望评价 2.15% 4.18%
()()
()()
1max 552sin{}22max max
1min 552sin{}22min min ij ij ij ij ij ij ij ij ij ij ij ij ij ij ij ij ij ij x x x ave r x x ave x ave x x x x x ave r x ave x x x x ave
ππ?
?-+???
?=+-<
?-+???
?=+-<< （公式中i 代表相应的等级指标，j 代表指同一等级指标中指标分类序号。）按照上述公式处理，得出定量指标评价值都在 0--5 分之间，这样，经过处理后的定性和定量指标成为同度量指标，各项指标都为0--5 之间的数值[3]。
4.2 人力资源管理效能记分卡评价体系指标权重的计算
4.2.1 一级指标权重的确定
对人力资源管理效能评价时涉及到多个指标，这些指标对其贡献是不一样的，本文采用AHP （层次分析法）进行分析，确定各个指标对人力资源管理绩效的权数。下面以计算人力资源管理效能平衡记分卡指标体系一级指标权重步骤为例，人力资源管理效能平衡记分卡指标体系一级指已经确定有以下4个一级指标：
A1财务层指标
A2 人力资源客户层
A3 人力资源运营层
A4人力资源战略层
现在要确定这四个指标之间的相对权重。下面按照AHP 计算权重的步骤，简单演示AHP 确定人力资源管理效能评价体系指标权重的过程。
1、构建四个指标对比矩阵。顾名思义，就是这四个指标两两相互比较，形成一个4阶矩阵。那么按照什么标准进行比较呢，这里有一个度量表：
aij = 1，元素 i 与元素 j 对上一层次因素的重要性相同；
aij = 3，元素 i 比元素 j 略重要；
aij = 5，元素 i 比元素 j 重要；
aij = 7，元素 i 比元素 j 重要得多；
aij = 9，元素 i 比元素 j 的极其重要；
aij = 2n ，n=1,2,3,4，元素 i 与 j 的重要性介于aij = 2n - 1与aij = 2n + 1之
间；反之则：aji=1/aij 。这里稍作解释：如果第i 个指标比第j 个指标重要，即aij=3。如果第j 个指标比第i 个指标重要，就aij=1/3。那么现在可以按照以上所诉，对以
上四个指标进行两两评判，得到一个矩阵：设为A矩阵。
2、计算矩阵的特征向量和指标权重
计算出矩阵的特种向量后，就可以计算出A1,A2,A3,A4四个指标的相对权重。
（1）对矩阵的各列求和；
（2）对每一列进行归一化处理公式如下：Bij=aij/就和aij 得到的结果为一个新的矩阵，我们暂命名为B矩阵；
（3）对B每一行进行求和，即得出特征向量；
（4）计算指标的权重：对特征向量进行归一化处理公式：Bj=Bj/就和Bj（其含义同对矩阵归一化处理）；
这个时候就可以得出四个指标的权重。简单的说，对矩阵进行归一化处理就可以得出指标的权重。但是这个权重不一定就是有效、可取的，我们需要对其检验，检验矩阵的一致性。简单的解释一致性的概念：我们在对比几个指标的时候，需要对指标进行两两比较，如果得出一个结果：A>B，B>C，我们必须得出A>C，反之则一致性不成立。更精细点，如果：A比B重要值为3，B比C重要值也为3，那么A与B比较，值应该为6，但是如果最终不是6，是5，或者7之类，也会在某种程度上影响一致性。所以需要检验对比矩阵的一致性，确保两两比较的时候，没有出现以上的错误。如出现以上错误，就要从新对指标的相对重要性进行评价，从新计算。
4.2.2 一级之后指标权重的确定
一级之后的指标权重的确定，同一级指标AHP计算过程一样。但计算出来的权重乘以其所属前一级指标的权重。
5结语
为了有效的评价人力资源管理效能，本文尝试性的将人力资源平衡计分卡的管理理念引入人力资源管理效能的评价中来，提出人力资源管理效能计分卡，以一种系统、动态和战略的角度来监控和考评企业的人力资源管理水平，构建基于人力资源计分卡的效能评价指标体系。该效能评价指标体系提供了一种更加系统和全面的评价思路，有助于组织从传统人力资源管理向战略性人力资源管理转变。但是，受多方面影响因素的限制，该评价指标体系仍然存在许多缺陷和不足。如在具体评价指标的选择方面，既要考虑评价的全面性又要考虑评价指标的代表性，很难两全。同时，由于企业内外部环境、自身发展阶段的不同，本文所构建的评价指标体系在企业的具体实践运用中，仍需要结合企业的实际情况进行调整。并且，指标权重的确定受调查专家的数量和调查方法的限制，可能存在一定的争议。以上问题，均需进行更加深入的研究。
参考文献
（21）
[1]陈梓松，韦增欣. 平衡计分卡在人力资源管理中的应用探析[J].商场现代化杂志，2006，
[2] 曹晓丽，林枚. 基于人力资源计分卡的人力资源管理效能评价指标体系研究[J] .中国人力资源开发，2010,(11)
[3]张家芳.基于平衡记分卡的企业人力资源管理绩效评价模型研究[J].中国水运，2008，（10）
本科毕业论文（设计） 题目：工作分析在人力资源管理中的重要性 姓名：刘莹学号：Z010********* 院（系）：电子工程学院专业：人力资源与管理指导教师：职称： 评阅人：职称： 2015 年 5 月
工作分析在人力资源管理中的重要性 摘要 人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，工作分析是重要内容之一。如果没有工作分析，就分辨不清岗位职责，人员的招聘选拔、提升等全靠领导的主观意见，公司的薪酬激励体系无法与岗位的价值相对等。人才对于企业的成败起着举足轻重、不可代替的作用。在企业的资源、技术、产品等各项资源中人才是第一资源，人才是企业发展的最大资产。企业的经营，归根结底是管理者对人才的认识态度和任用方式。识人、管人、用人则是管理者工作事物中的三大事件。识人才能用人，用人才能管人，管人则使识人、用人得到保障，确保企业的竞争力。如何识别人才，用好人才，管理人才，其基础就是工作分析只用通过工作分析，才能正确的识别人才、用好人才和管理人才。 关键词：企业工作分析资源
ABSTRACT HR as a strategic resource of modern enterprises, has become the most crucial factor in the development of enterprises. Among the contents of the human resources management, job analysis is an important part. If there is no job analysis, job responsibilities on a confusion, recruitment and selection of personnel, promotion, etc. thanks to the leadership of subjective opinion, the company's remuneration and incentive system and so cannot be a relative value positions. Talent for the success of the enterprise plays an important, irreplaceable role. In the company's resources, technology, products, and other human resources are the primary resources, talent is the greatest asset for enterprise development. Corporate management, the final analysis, managers recognize the attitude and manner of appointment of personnel. Know people, managing people, employment is the manager's job of things in the three events. People can know the employer, the employer to managing people, managing people is to make people know, employers are protected, to ensure the competitiveness of enterprises. How to identify talent, with good talent, management talent, based on the work of analysis it is only through the work of analysis in order to correctly identify talent, with good talent and management personnel. Keywords:business job analysis resources
职业生涯规划 一．前言 没有方向的船，任何方向吹来的风都是逆风。有一个合理的职业生涯规划，犹如航船有了方向，在明确的职业发展目标之下，采取可行的步骤与措施，不断增强职业竞争力，才能让我们在激烈的竞争中脱颖而出，提高成功的机会，实现自己的职业理想。 （不少人都曾经这样问过自己：“人生之路到底该如何去走？”记得一位哲人这样说过：“走好每一步，这就是你的人生。”是啊，人生之路说长也长，因为它是你一生意义的诠释；人生之路说短也短，因为你生活过的每一天都是你的人生。每个人都在设计自己的人生，都在实现自己的梦想。在当前大学生所面对的就业压力十分的大，特别是我们这种未经世事的大学生！我们如何在以后严峻的就业形式面前做的更好，在以后应聘时从众多的应聘者中脱影而出？我们以后到底做些什么？我们以后往那些方面发展？我们所以我们有必要提前规划我们的未来，为我们以后的发展做好规划，也就是我们的职业生涯设计！ 现在社是一会个经济迅速发展的社会，也是一个充满竞争的社会，提前做好自己的规划对我们更好的适应社会打下基础，作为新时代的大专生，就应该对社会有一个清醒的认识，对现在的就业形式，社会的的政治环境、经济环境、文化环境等等，对自己的性格能力都应有清醒的认识，只有这样我们才能更好适应社会，为社会做出更大的贡献，更好的实现自己的人生价值。） 二、自我分析 1. 兴趣方面：喜欢流行音乐，喜欢体育，喜欢去关注世界动态、周边动态。 2.我的价值观：我觉得我是一个很中庸的人，或者是说与世无争。既不低调，也不张扬，不尖锐，也不圆滑。我很看重和谐，我追求物质与精神同步的丰富。我希望以后我能生活在一个舒适、安静、充满朝气的小城市。因为我始终认为，这才是生活的本质，而非永无止境的竞争。 3. 能力方面：具有较好的组织管理能力，也有较强的与人交流能力，善于交流语言表达能力强，有较强的逻辑思维能力以及学习领悟能力等但独立生活能力不够，由于从小到大都比较顺利，所以承受挫折的能力不够。 4．性格方面：我外向开朗，对人和善，也乐于助人，坦率，真诚爱开玩笑，遇事乐观向上，有责任心，做事也有毅力，只要认准的事情我一定能坚持到底，一定要把事情做得完美，并且一向对自己高标准要求。但是缺点也较为明显，不够细心，且有时候太追求完美，太过感性，不懂得控制自己的情绪，遇事不够沉稳，对人有什么说什么往往有负面的效果产生。 三、专业就业方向及前景分析 人力资源专业前景很好，能综合经济管理部门，金融机构和企业从事人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等。可以从事人力资源师，企业顾问，公务员，财务会计，市场营销人员，客户服务等工作。
中农金瑞人力资源分析报告前言 第一部分：人力资源现状综述 一、整体综述 1、整体人员结构 2、年龄、学历水平 二、各部门人员分析 1、管理人员 2、销售部 3、财务部 第二部门：人力资源管理现状诊断 综合概述 一、公司人力资源管理方面存在的问题 1、公司对人力资源没有足够的认识 2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 3、组织结构 4、人力资源规划 5、工作分析 6、员工培训开发与职业发展 7、绩效考核存在的问题 8、企业文化 结论
前言 为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2015年9月27日进行了人力资源管理方面进行调查分析。 本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。 第一部门人力资源状况综述 一、整体概述 1、整体人员结构 根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工161人，其中，转正人员115人，未转正人员45人，外聘1人；中高层管理人员6人，占4%；销售部28人，占17%；质检部8人，占5%；办公室7人，占4%；保卫科14人，占9%；财务部6人，占4%；食堂7人，占4%；生产处76人，占47%。商贸部5人，占2%，农化、工会、安环共6人，占4%，公司人员结构如图1－1所示： 2、年龄、学历水平
整体来看，公司的年龄结构较合理，年富力强；专业、学历来讲，生产处以中专高中为主，后勤以大专为主。如图1-1和1-2所示： 25岁以下25-30岁（含30）30-40（含40）40-50（含50）50岁以上43人50人53人12人3人 本科专科中专、高中 4人39人118人 图1-1： 图1-2
公司人力资源管理中存在的问题与分析对策“人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。公司近年来以企业文化建设为核心，倡导以人为本、厚德载物的文化理念，大力营造和谐健康的企业文化氛围，并以此引领各项工作，努力实现：员工认真工作，为企业发展献计献策，推动企业持续稳定健康发展; 企业打造员工能够发挥个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在具体实施过程中，存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间，存在较为突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化，另一方面企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。下面，针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见，请各位领导和同事批评指正。 一、公司人力资源管理中存在的问题与分析 1、专业人员缺乏。7月31日召开的公司基层党政主要负责人会议上，张忠惠总经理在主题讲话中专门提到专业人员缺乏的问题，公司专业人员严重匮乏的状况由此可见一斑。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马” ; 二是公
司人力资源公司专第 1 页
业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问; 三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。 2、员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。 3、专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。
人力资源管理分析报告文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
人力资源管理分析报告 员工流动分析指标如下： 1：员工流失率（以年或季为单位） 2：员工入职率（指员工经过培训后正式被单位录用及公司总拟录用数） 3：员工满意度指标（影响员工的稳定性） 4：员工梯队建设比例（指不同年龄、层次和经验的员工在公司的具体比例） 5：员工稳定性指标（可分为一年、两年等多项考核日期进行评价）。 人力资源管理分析报告 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制? 年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止年月日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。 人员结构 *管理人员：部门经理及以上人员 *技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员 *销售人员：直接从事销售工作的 *职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。 管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3% 年龄结构 学历结构
人员净增长率 = （入职151-离职87）/年初数161 = 39.75% 人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观
人力资源行业市场分析报告 近年来，世界经济运行中的不利因素和不确定性因素增多，继续低速运行的可能性较大，发达国家经济复苏缓慢，新兴经济体增速进一步回落，世界经济整体复苏疲弱乏力，增长速度放缓。与此同时，贸易、新技术竞争倒逼中国经济转型升级。高盛最新报告《全球经济与市场展望》中预测，中国未来25年的劳动年龄人口预计每年将下降0.47%，人口红利逐渐消失。未来，中国要以人才红利代替人口红利，由市场经济时代向资本经济时代迈进，在新一轮的经济发展中赢得竞争优势。 共享经济、互联网经济、工业4.0 等新经济以及云、大数据等新技术也在深刻影响中国企业的未来发展，也在促使人力资源管理必须跟上时代趋势，进行变革与创新。管理大师德鲁克说：“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”在互联网思维的冲击下，组织的边界正在消失。组织创新成为企业人力资源管理面临的最大挑战，扁平化的网状价值结构取代了以往科层制的垂直层级结构，个人与组织不再是简单的依附关系，每个人都可以成为“自雇佣者”，组织应该积极挖掘每一位员工的潜力，发挥他们的才能，营造积极向上、开放包容的企业文化。 同时，人力资源管理更应该用“数据说话”，在人力资源管理的各个环节，都可以将人力资源的行为特征以数据化的形式呈现，如大数据绩效管理平台，基于大数据的人均效能分析系统，基于大数据的人才招聘与人岗匹配等。对于人力资源管理而言，互联网+人力资源管理意味着不仅是在某个人力资源管理模块上提供工具，而是在整个人力资源管理流程都实现互联网化，给人力资源管理、员工及企业三方都带来实质性改变。在互联网+时代下，企业招聘、人才管理、绩效考核、组织文化构建等都需要顺应变化重新思考和架构。人力资源部门需要聚焦在核心价值，最大程度地开发人才价值、激发员工的内驱力和工作热情，打造一个富有活力、充满效率的新型组织，不断提升自身影响力和展现自身价值。 共享经济、互联网+、云、大数据、人口红利……这个时代充满了各种变数，企业发展面临多重挑战，人才竞争愈演愈烈，人力资源管理正在向更广、更深拓展，技术上的创新和思维方式的转变也正在引领企业人力资源管理的转型与升级。在这个高度不确定、以颠覆性创新见长的时代，人才被视为组织重要的资本。任何一个管理者都不能准确预知企业的未来发展，但可以肯定的是，企业的成功一定与人才密切关联。对于企业而言，除了抢夺优秀人才，更重要的是管理人才的能力。为了实现高业绩与企业发展的目标，我们会充分调动各方
人力资源管理系统存在的优势很多，最常用的就是可以帮助企业提高人力资源管理效率，节约人力资源成本，整合企业资源信息，提高数据的准确性，优化企业管理，提高企业的竞争力。人力资源管理系统的主要模块的功能详细化的介绍就是。 人力资源的人力资源规划功能，建立企业的组织架构图，、人力资源规划。建立企业的组织架构图，逐级列出企业的职层、职级、职称、职位，设定系统的操作权限，指定岗位职责，定人定岗。人事管理。员工基本信息的录入，人事档案管理的维护、入职离职等手续办理。分类保存其合同，对到期的合同及时提箱；支持查询员工资料、职位调动等信息，在线输出员工分布表、人事异动表等各种分析表格。 招聘管理。申请招聘岗位人员，制定招聘计划，筛选应聘人员简历，建立企业人才库，对招聘效果进行评估。 人力资源系统的考勤管理，根据考勤规则、班制定义制定排班表；统计考勤记录、休假记录等，生成考勤明细报表，，实时对员工考勤率进行分析。绩效管理。根据员工的职级、地区、经济政策制定考核标准。专门的考勤模板记录员工的绩效考核成绩，对考核结果进行分析。 人力资源系统最实用的功能，也是最公平，企业最满意的功能就是薪资管理。有多种薪资计算公式，结合考勤管理、绩效考核、社保、福利待遇等一键计算工资，统计所有员工薪资状况生成工资明细表，工资汇总表，记录历史薪资记录，对薪酬进行分析，制定更加合理的薪资制度。这些就是人力资源管理的主要模块的功能，只有使用人力
资源管理系统才能全面体会其所有功能。 人事管理软件的使用，不仅不断的提高企业员工的业务水平，还能够实现了企业数据化决策。在提高员工办公效率与产品质量的同时，对公司的工作流程、资金风险的防控也进行了优化，便于公司管理层及时掌握整个业务的基本情况。还能为企业的管理者在做出重要决策前提供人力资源数据的分析。 喔趣科技，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足全过程的信息化、数字化、智能化，是为企业提供人事管理、智能排班、智慧考勤、绩效薪资、数据罗盘，灵活用工服务等全链劳动力综合管理与满足的云服务商。目前，有超过12万家企业和超过400万的企业员工在使用我司的产品服务，主要分布在零售连锁、生产制造、现代服务业、餐饮行业、国企事业单位等多个行业。
武汉华大餐饮有限公司 人力资源管理现状调查报告 为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源管理工作的开展奠定基础，本人在2014年4月7日到4月30日通过到一线实习、人员座谈、抽样检查等方式，对公司目前的人力资源管理工作进行了一定的了解，现将有关情况汇报如下： 一、目前存在的主要问题及原因： 1、招聘方面。 1）主要反映在公司的招聘计划、招聘条件、招聘渠道和面试者沟通技巧，以及招聘的员工的稳定性方面，尤其对一线的服务工人（如服务员、洗碗工、清洁工等）需要吃苦耐劳，灵活应变，服务及服从意识较强，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。 2）各食堂经理在处理人员招聘问题时，缺乏有效的沟通和评定技巧。不清楚自己需要什么岗位的员工才能治本、什么样的人才适合自己、年龄的范围、性别的要求等等都是模糊不清，往往犯了“行与不行，先进再说”的错误，结果员工干不了多长时间便自离或者被辞退，给人力资源后续的管理和食堂安全卫生带来诸多问题。如：原格力食堂有名员工，因为考虑到自己要离职，但又不清楚领导是否会批
准，担心结不到工资，所以在岗位上屡次出现作风不良现象，最后被辞退。 2、新进员工环境培养方面。 主要反映在食堂管理者现今依然采用90年代粗放式的管理手段。对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，人性化管理不够。对员工的关心和尊重不够，“愿干就干，不干快走”的话在管理人员口中使用频繁，根本不去考虑这种行为对生产和管理成本控制的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司的信任和热情。新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭。做的好点的管理者，偶然还会在各岗位中巡视，做的官僚的管理人员甚至大部分时间呆在办公室，新工人入职一周后，仍然不能知道名字，更不用说和员工谈心和为员工解决新环境中的难点、难题了。 3、培训指导方面：食堂经理普遍认为干部或者是具有文化水平的员工才是接受培训的主要阶层，这个思想是片面的。尤其是一线的经营管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的、机械的、生搬硬套式的教育。对人力资源组织的培训，以及新员工入职后的跟踪方面提出了质疑。自本人入职以来，组织和经历的培训共有2次，每次通知各单位参训人员时，员工的积极性不高，想尽各种理由推诿，一些不需要参训的管理者更是庆幸有加。大家浑然不知知识对于自身发展和企业发展的重要性。对于培训讲师所交代的课余作业更是置之不理。
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX专业 毕业论文 论文题目我国酒店人力资源管理的问题分析指导老师XXX 学生姓名XXX 准考证号XXXXXXXX 20XX年X 月XX 日
我国酒店人力资源管理的问题分析 人力资源管理专业 学生：XX 指导教师：XXX 摘要：资源是用来进行价值增值的物质实体，把人力当成资源，也就是从经济学角度和社会再生产过程来考察人。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动力的能力，即处在劳动年龄的己投入建设和尚未投入建设的人口的能力。酒店人力资源已经成为影响我国酒店业健康发展的瓶颈。人力资源管理的问题主要有服务观念落后、用人标准的偏见、薪酬制度的不合理、缺乏行之有效的竞升和激励机制，人员流动频繁，从业人员素质偏低等，这就需要酒店建立一个完善人力资源战略管理机制，以彻底改变现状，使酒店人力资源得到最大限度的发挥，从而实现员工与酒店双方的“双赢”。 关键词：酒店业人力资源现状对策
目录 一、我国酒店人力资源管理的现状 (1) （一）酒店人力资源管理的定义 (1) （二）我国酒店人力资源管理的现状 (1) 二、我国酒店人力资源管理存在的问题 (1) （一）员工教育层次低 (2) （二）人员流失很大 (2) （三）薪酬分配不合理 (2) （四）考核管理与提升机制不足 (2) （五）管理者整体素质不理想 (2) （六）培训机制不够完善 (2) （七）没有有效的激励管理方式 (3) 三、完善我国酒店人力资源管理的对策 (3) （一）制定合理的招聘计划 (3) （二）员工流失的控制与管理 (4) （三）设计完整的薪酬体系 (4) （四）员工工资与绩效挂钩 (5) （五）管理者的领导艺术 (6) （六）定期对员工进行培训 (6)
从工作分析来谈人力资源管理 工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。 工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：
一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 二、工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 三、召募征选 说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。 四、建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析
一、行业社会背景 1、市场人才需求分析 人力资源进入中国有20个年头了，但真正热起来还是源于最近5、6年的时间。截止到目前，我国的人力资源管理从业者达300 多万人，高级HR 人才不足9000 人，对大多数企业而言，高级HR是一将难求，低端职位需求见涨（人事专员、人事主管、人力资源经理）、专业职位需求增多（培训专员、企业文化主管、培训经理），因此纷纷高薪揽才，使得高级HR的薪酬持续看涨。一项调查显示，外企HR 主管经理的年薪约6-10万元，HR总监达到10-40万元；民企HR总监年薪也在10-15万元左右，均大大高于普通HR年薪2-5万元的水平。据了解，具有国际专家资格的高级HR更是身价不菲，年薪最高可达80万元。人才市场HR 职位需求呈平稳上升势头，国家职业统计部门2010年"行业人才需求调查报告"显示, 人力资源管理人才被国家列为十二种稀缺人才之一,该行业每年需求的人才缺口达40-50 万，更多的企业已经认识到了人力资源在企业中的重要作用，借此，人力资源从业者们的薪酬也在不断攀升，可以说，巨大的需求让这个职业在不断升温，人力资源管理职业的前景持续看好 2、国家政策。
在强调以人为本的主题下,人力资源管理工作就显得非常重要.十七大提出了科学发展观,强调要将以人为本作为核心以来,以"人本管理"为核心的人力资源管理成为管理工作的重中之重. 3、经济形势 人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为核心资源。经济全球化和世界经济一体化是21世纪最重要的特征。随着中国加入世界贸易组织，中国的经济与世界经济的联系更加密切，来自世界上不同文化背景和技术水平的企业在我国同时并存，这使得管理难度增大；而且随着经济的发展，我国将有更多的企业跨出国门，融入世界经济一体化。这两种趋势都需要大批专业人员的参与，不仅需要培养了解中国国情的专业人才，还要培养了解世界不同文化与不同经营方式、不同经营理念的专业人才。在规范国内企业管理的过程中，人力资源管理是首当其冲的领域。此外，美国次贷危机衍生的经济危机爆发，越来越多的企业要么因为不堪资金紧缺的压力而纷纷宣告破产，要么因为不堪用工成本的增加而不得已选择降薪裁员。而这样的结果必将进一步激化本就饱受争议和质疑的国内劳资现状。对于笼罩在此大环境下的中国企业，将面临更加严峻的巨大挑战，如何适时调整企业人力资源管理的战略，如何借助人力资源的科学规划从而实现最大限度的规避经济危机带来的负面影响或将成为企业后期发展的重中之重，经济危机或将构成国内人力资源行业快速发展的难得机遇。未
人力资源管理的工作重要的一点是：发现问题并解决问题，人力资源管理系统不仅具有非常深厚的理论功底，而且掌握非常出众的基本职业技能，是一款非常高效实用的人事资源app，既能做人力资源战略分析，又能进行基本业务操作。 传统的人力资源管理系统，由于是纯人工的系统，存在不认同企业的管理方式，不认同上级的管理理念，不能和老员工融合在一起，无法融入企业文化等等方面的问题。他们奇特的领导者的决策往往悬在空中，不能将自己的见解与企业实际结合起来，无法对企业的生存和发展发挥作用，最后只能选择“急流勇退”。 人力资源管理是一门综合性，复杂性的学科，优秀的人力资源管理是一名管理大师，需要具备人力资源、公司财务、公司生产、公司产品采购、产品的销售、员工的心理等多方面的知识。如果没有一个完善的人力资源系统，企业不了解基本知识，不熟悉工作流程，企业或用人部门做事效率就会非常的，？相反，如果你比用人部门还专业，提供的建议比用人部门的经理、主管还深入，对方自然会重视你，把你当成合作伙伴。 要想做一名合格的人力资源管理者，不仅要加强对各类知识的学习，深入了解企业业务，对企业的整体运营有深入的了解；同时扩大自己的视野，运用综合知识来武装自己。只有这样，才能轻松应对各种情况下的工作。然后这些如果不依赖强大的人力资源系统，靠人力完成，是非常困难的。 可以帮助人力资源管理者，轻松定制企业人性化管理，优化考勤，
完善企业绩效管理，降低用工成本，加强员工对企业的归属感，增强企业员工的工作氛围，从而帮助企业提升核心竞争。科技人力资源系统的实施，提高了员工的工作效率，降低了人员的成本，也为管理人员在做出重要决策前提供了有力的人力资源数据的分析。科技人力资源系统是企业的得力的助手，对于企业的高效运转提供了有力的帮助，实现了人力资源的自动化，精准化，省时省力，办公便利，成为诸多大企业的不二选择。 喔趣科技，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足全过程的信息化、数字化、智能化，是为企业提供人事管理、智能排班、智慧考勤、绩效薪资、数据罗盘，灵活用工服务等全链劳动力综合管理与满足的云服务商。目前，有超过12万家企业和超过400万的企业员工在使用我司的产品服务，主要分布在零售连锁、生产制造、现代服务业、餐饮行业、国企事业单位等多个行业。
企业人力资源管理问题及对策研究 [内容提要] 改革开放以来，我国企业走过了漫长坎坷的发展道路，相应的企业管理理论和实践也得到了很大程度的改善。然而，在企业人力资源管理方面仍然存在很多认识上的误区，与企业战略脱节，并未作为一种稀缺的、难以模仿的独特资源而形成一种竞争力。本文分析了其中的主要问题，并在此基础上提出了解决的对策。 [关键词] 人力资源管理；现状；对策 众所周知，在知识经济时代，拉动经济增长最重要的战略性资源不再是物质资源，而是人力资源，人力资源在现代经济中的重要地位和作用愈益显现。相应地，人力资源管理理论及其实践活动广泛盛行开来。然而，在我国企业中，人力资源管理至今并未得到足够的重视：人力资源很少被认为是企业经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是企业经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段，人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。这些都将导致企业人力资源管理不善，甚至成为我国企业发展壮大的一大瓶颈。 一、人力资源管理对企业的重要意义 1.人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类，即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代，人力资源已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用，企业的其他资源都无法发挥作用；失去人的本源作用，企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，不断整合各种资源，以实现效益的最大化，使企业得以生存并不断发展，人力资源管理恰恰是其中的关键。 2.人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯·S·克雷曼的观点“：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化。而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 3.人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来说，提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段。在研究企业管理发生演变历史的过程中我们越来越清楚地认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。因此，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、企业人力资源管理的现状
人力资源管理专业大学生职业规划书 人力资源管理专业大学生职业生涯规划书范文 1.引言 “你的命运掌握在自己手中。规划的生活不一定都能 成功，但未经规划过的生活，一定不会成功。” ——北京大学就业指导中心主任? 李国忠 大一的时候，我会充分完成一个作为学生应该做的 事情，安分守己地学习，按时上课、不缺课，做好笔记。 勤奋、努力可以涵盖我整个大一生活。 但是到了大二，我却发现我迷失了自己，我对一切变 得迷茫，不再积极去上晚自习，听讲、做笔记也不在像以前 那样认真了。不是吗？只要在考前临时突击背一背就全部 通过，假如再加上点“非常手段”，不过都好像不在意料之中。怎么回事？我心目中的大学生活怎么会变成这样？有人说： 大二了，该让梦想落地，为事业成功开始行动了。记得某一 天人力资源老师问我们：“你们有谁了解自己？自己都有知 道自己什么优点和缺点？你们知道你是谁吗？要到哪里去吗？”班里面没有个人能回答上来。我迷惑了，想想自己都 已经二十岁了，已经走过生命的五分之一，却连“我是谁”、“我要到哪里去”这样的问题都没有好好的思考过。这是个职 业危机的时代。一切都变了，不管我们现在或是
将来从事何种工作，都不会再有“铁饭碗”这个盛极一时的词语出现，我们必须要向“终身制工作”说再见了，但这未必就是一件坏事。这意味着，我们现在就可以为自己想要的生活做一个规划了。 英国哲学家罗素说：“未经验证过的生活是不值得过的。”同样，没有规划的职业生涯也不是值得过的。 在工作和职业已经成为人们工作的中心的时代里， 职业生涯的成功显得格外成功。在这种情况下，我们需要 对自己的职业生涯作出规划。有规划的职业生涯不一定会 成功，但是没有规划过的职业生涯，则一定会失败。 2.自我盘点 ? 兴趣爱好 业余爱好：读书、写作、听音乐、看电影、交朋友、旅游 喜欢的书：《红楼梦》、《二十几岁，决定一个女人 的一生》、《狼图腾》 心中偶像:周恩来、唐骏 喜欢做的事：边走路边思考 优点与优势： 学习成绩优秀，担任班干部。头脑灵活反应快，擅于灵活处理人际关系。有效快速的解决问题。有人缘，热情真诚，对人耿直，不擅长奉承人。独立，不依赖人，适
人力资源管理理念 人力资源管理基本概念与原理：人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者(微观主体)、劳动力的使用者(用人单位)和劳动力的调节者(外部环境)所构成。管理者所要面临的主要难题是什么?一言以蔽之-- 有限的资源与相互竞争的多种目标的矛盾，这就是管理的基本矛盾。人力资源管理者所要面临的主要难题是什么?一言以蔽之-- 在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。一、核心概念人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。人力资源管理中的这对矛盾，反映在个人和家庭的微观层次就是个人人力资本的投资与收益的关系；反映在企业这个中观层面就是企业的人力资源管理成本与企业效益的关系；反映在国家或社会的宏观层面就是社会的人力资本投资(教育、培训、迁徏和卫生保健等)与宏观效益之间的关系。效率、效益与效果及其相互关系如下：效率通常是指某种活动功率的高低、速率的快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。效率高低并不能完全反映所从事的工作的内涵和本质。一个无用或有害的高效率只会导致更多资源的浪费，我们追求的是有效益的效率。效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有正效益；如果劳动成果等于劳动耗费，则视为零效益；如果劳动成果小于劳动耗费，则产出负效益。人们通常意义上所说的效益好坏其实是指正效益。经济效益所体现的比较关系，可用4种表达式来描述：E=B- C(1.1)式中：E为经济效益；B为劳动成果或收益；C为劳动耗费或投资、成本和费用等。式(1.1)是劳动成果与劳动耗费之差，如净产值、利润等，反映了净收益的绝对量，简称效益型效益。E=B- CC(1.2)式(1.2)是净收益与耗费之比，如资本利税率等，反映了单位消耗(投资)的收益，简称收益型效益。E=BC(1.3)式(1.3)是收益与耗费或产出与投入之比，如劳动生产率等，反映了经济活动的效率，简称效率型效益。E=C1- C2(B1=B2)(1.4)或E=B1- B2(C1=C2)式(1.4)中：C1、B1分别为原方案(设计)的耗费和收益，C2、B2分别为改进方案(设计)的耗费和收益。式(1.4)为式(1.1)的特殊情况，反映了耗费的节约或收益的增加，常用于不同方案(设计)的比较。一般来说，提高效率型效益，也即前面提到的提高效率，它本身不是目的，更多的是提高收益型和收益率型效益的途径和手段。提高收益型或收益率型效益(即常说的效益)是一切
人力资源管理现状调查问卷 您好！ 这次问卷调查的目的是为了能够深入全面地了解公司现有的企业文化与人力资源管理系统及其各主要环节的运行状况，进一步完善公司的企业文化与人力资源管理体系，这对员工及公司的发展都会有所助益。为此，我们请您提供合作并填写本问卷。十分感谢！ 一.培训 1.在工作中有机会学习吗？ Ａ.公司非常重视培训和学习Ｂ.公司比较重视培训和学习 C. 公司不太重视培训和学习D.公司不重视培训和学习 E.在开始工作前必须具备所有的技巧 2.您是否了解公司有关于培训方面的明确政策： A.有明文政策，自己非常清楚 B.有明文政策，自己比较清楚 C.没有明文政策，不清楚 3.上岗前，您是否参加了由所在部门组织的知识和技能培训（是否），您觉得效果如何： A.非常有帮助 B.很有帮助 C. 比较有帮助 D. 不太有帮助 E.没有帮助（注明原因）：4. 您进入公司时，是否参加了由人力资源部门组织的培训，（是否），如果参加了，主要的培训 内容是： （A）企业概况（B）企业管理制度（C）员工手册
（D）企业文化（E）其他（注明） 二.工资待遇情况 5. 与其他公司相同性质的工作比较，您对目前的工资待遇感到： A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 6.您认为公司的工资待遇是否能充分反映各工作的责任轻重和难易程度？： A.肯定能 B.比较能 C.不确定 D.不太能 E.肯定不能 7.您认为公司在以往的增薪时，考虑的最重要因素是个人表现？： A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 8.您是否满意公司现行的福利制度？ A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 9.如果您对工资水平不满，您会采取何种方法解决这一问题？ （A）耐心等待（B）换到别的单位工作（C）要求提高工资 （D）要求减少工作（E）其他（请注明） 三.工作性质 10.公司对工作数量的重视程度如何？ A.非常重视 B.比较重视 C.不确定 D.不太重视 E.非常不重视
、行业社会背景 1、市场人才需求分析 人力资源进入中国有20 个年头了，但真正热起来还是源于最近5、6 年的时间。截止到目前，我国的人力资源管理从业者达300 多万人，高级HR人才不足9000人，对大多数企业而言，高级HR是一将难求，低端职位需求见涨（人事专员、人事主管、人力资源经理）、专业职位需求增多（培训专员、企业文化主管、培训经理），因此纷纷高薪揽才，使得高级HR的薪酬持续看涨。一项调查显示，外企HR 主管经理的年薪约6-10万元，HR总监达到10-40万元；民企HR总监年薪也在10-15万元左右，均大大高于普通HR年薪2-5万元的水平。据了解，具有国际专家资格的高级HR更是身价不菲，年薪最高可达80 万元。人才市场HR 职位需求呈平稳上升势头，国家职业统计部门2010 年"行业人才需求调查报告"显示, 人力资源管理人才被国家列为十二种稀缺人才之一, 该行业每年需求的人才缺口达40-50 万，更多的企业已经认识到了人力资源在企业中的重要作用，借此，人力资源从业者们的薪酬也在不断攀升，可以说，巨大的需求让这个职业在不断升温，人力资源管理职业的前景持续看好 2、国家政策
在强调以人为本的主题下,人力资源管理工作就显得非常重要.十七大提出了科学发展观,强调要将以人为本作为核心以来,以" 人本管理"为核心的人力资源管理成为管理工作的重中之重. 3、经济形势 人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为核心资源。经济全球化和世界经济一体化是21 世纪最重要的特征。随着中国加入世界贸易组织，中国的经济与世界经济的联系更加密切，来自世界上不同文化背景和技术水平的企业在我国同时并存，这使得管理难度增大；而且随着经济的发展，我国将有更多的企业跨出国门，融入世界经济一体化。这两种趋势都需要大批专业人员的参与，不仅需要培养了解中国国情的专业人才，还要培养了解世界不同文化与不同经营方式、不同经营理念的专业人才。在规范国内企业管理的过程中，人力资源管理是首当其冲的领域。此外，美国次贷危机衍生的经济危机爆发，越来越多的企业要么因为不堪资金紧缺的压力而纷纷宣告破产，要么因为不堪用工成本的增加而不得已选择降薪裁员。而这样的结果必将进一步激化本就饱受争议和质疑的国内劳资现状。对于笼罩在此大环境下的中国企业，将面临更加严峻的巨大挑战，如何适时调整企业人力资源管理的战略，如何借助人力资源的科学规划从而实现最大限度的规避经济危机带来的负面影响或将成为企业后期发展的重中之重，经济危机或将构成国内人力资源行业快速发展的难得机遇。未来的竞争将是人才的竞争，将是人力资源开发和人力资源管理水平的竞争。