矩阵式人力资源管理 一、什么是矩阵式人力资源管理 矩阵有两个维度：纵向和横向。横向是人力资源部服务的企业内部客户，如营销部门、研发部门、生产部门、其他职能部门等。纵向是人力资源部工作的职能，如人事、招聘、培训、薪资、绩效等。在5*N构成的表格里，不同年份的不同季度，把当前的重点工作进行标识，运用内部咨询项目的方式开展工作，叫做矩阵式人力资源管理。 人力资源部的工作分为日常和重点，人力资源是业务的配套，随着业务发展的阶段变化，工作重点会有相应的偏向性。 矩阵 二、矩阵式人力资源管理的意义 传统的人力资源管理是单维的，建立在职能划分基础上。如人事、招聘、培训、薪资、绩效等。根据教科书而来。一方面没有划分日常工作和重点项目，更重要的是，没有关注企业内部各大部门的区别，和不同时间段各大部门由于业务的变化而对人力资源部工作的需求的变化。缺少对业务变化的观察和需求捕捉的敏感性。导致在资源配置上，不能集中性的确定目标和实现目标，也忽视根据不同部门不同人群的特点采取差异化的措施。 教科书的设计，在于建立系统而全面的柜子和抽屉。但企业的重点在于实施，实施讲究有所为，有所不为。 矩阵式的思维，能够促使人力资源部的工作去追随业务的节拍。而不是脱节。而每个年份每个季度，矩阵里的不同格子究竟要做什么重点项目，就促使人力资源部经理经常去思考企业整体的发展，各大部门当前的需求，从而使战略这个概念性的东西，能建立在扎实的基础上。 从农事规律的角度，春耕、夏种、秋收、冬藏，种瓜得瓜，种豆得豆。 技能矩阵，让培训管理有的放矢 最近，集团人力总监罗总意识到了我们HR系统的专业基础较为薄弱，于是要求培训部制订与组织实施HR 队伍的提升计划。培训部接到任务一想：既然是底子薄，那就补充HR专业课程所需结构化的知识呗！于是左找右算，总算请来了南昌大学经济与管理学院的副院长何筠教授来给我们在周日上课，课程很全面，从人力资源规划、工作分析、招聘与选拔，再到绩效薪酬，应有尽有。罗总对HR队伍的成长也很关注，每次周日上完课后他都会去问问自己的秘书（秘书同时也兼着公司HR职位）这课老师讲得怎么样，对他自己有无帮助，秘书总是很开心地告诉他讲得很好，很有用。可是过了一阵子后，罗总又听到有人跟他反映这个老师讲的一点都不好，全是理论层面的东西，泛泛之谈，对企业实际的人力资源管理操作一点帮助都没有。好了，领导一听这话就犯难了，没办法，于是召集大家开个讨论会，听听大家的意见，讨论的主题是——老师的课讲的好不好，好，请举例说明，不好也请呈出事实。通过对大家的意见收集来决定是否继续这个培训计划。
矩阵需求式培训实施具体要求 第一部分基本知识 在开展培训需求矩阵编制前，须清楚五个概念和它们之间的逻辑关系： ——岗位要求矩阵：依据岗位职责，将岗位横置于行、所需岗位基本技能和要求纵放于列，形成二维矩阵，明确员工从事本岗应具备基本条件和培训周期等内容。岗位要求矩阵细分为两种：一种是按岗位统计的要求矩阵，适用于基层站队以上级别管理使用；另外一种是将员工直接对应到岗位形成的要求矩阵，适用于基层站队和基层班组管理使用。 ——员工能力评估：按照直线责任，员工直线领导依据岗位要求矩阵，通过现场考核、提问、观察和座谈交流等形式，评定员工的执行能力和操作能力。 ——培训需求：员工经能力评估，评定为不达标的操作项目，为满足岗位实际工作需要而必须完成的培训内容。 ——培训需求矩阵：以员工能力评估未达标项目作为培训内容，以岗位要求矩阵为基础，形成每名员工培训需求矩阵和按岗位汇总生成的培训需求矩阵。 ——培训效果评估：培训结束后，直线领导对参训员工培训效果开展评价考核。 岗位要求矩阵是基础，是开展员工培训工作的依据和标准；员工能力评估是标尺，是确定培训需求的过程，评估能否准确、到位是实施针对性培训最为关键一环；培训需求是目标，是员工现有技能水平与岗位要求之间的差距；培训需求矩阵是工具，是制定培训计划、确定培训内容的依据；培训效果评估是检验员工参加培训效果的手段，是下一循环的起点。
第二部分具体要求 矩阵需求式培训实施分为四个阶段：前期准备阶段、岗位要求矩阵建立阶段、员工能力评估阶段和培训计划实施阶段。 一、前期准备阶段 （一）成立二级单位培训组。各二级单位建立由培训、人事、安全和相关专业技术人员组成的培训组，负责制定本单位推进工作计划和实施方案，明确组内人员分工，指导三级单位编制培训需求矩阵，培训组人员名单8月20日前报公司培训组。同时，组内要指定一名培训需求矩阵负责人，负责与公司培训组及本单位专业科室、三级单位的协调与沟通，培训需求矩阵负责人应对本单位岗位员工应具备业务能力、设备操作规程、工艺流程、风险控制与削减和应急处置有清晰的了解。 （二）成立三级单位工作组。所属各三级单位要建立工作组，负责开展岗位梳理、明确各岗位应具备的操作技能和相关专业知识及培训需求矩阵建设工作；指定一名负责人，负责与二级单位培训组沟通协调；工作组名单报二级单位培训组备案。 （三）分层次开展专项培训。一是公司培训组对各二级单位培训需求矩阵负责人进行培训，让业务人员明晰工作思路，熟练掌握培训需求矩阵建设流程和工作要求。二是二级单位培训需求矩阵负责人对所属三级单位人员开展培训，加强对培训需求矩阵了解，掌握具体操作方法。 二、岗位要求矩阵建立阶段 （一）开展岗位调查建立矩阵模型。三级单位工作组根据本单位劳动定员、生产工艺和属地责任，组织管理、专业技术及技能骨干对单位内部岗位和工作
单选：外包式培训即企业根据自身的需求，在社会上选择合适的培训机构对企业员工开展培训活动。培训与开发是企业提升现有员工素质和能力的主要手段人力资源规划是员工培训的基础和前提条件。对企业来说，人力资源是最重要的资源。员工培训的全员化是指培训对象包括一线生产工人、上层管理人员、合作厂商、顾客等。 19世纪末至20世纪初，美国弗雷德里克·泰罗和弗兰克·吉尔布雷斯等，最先强调对员工培训的重要意义。1943年，马斯洛提出“需求层次理论”。20世纪50年代道格拉斯·麦格雷戈，X-Y理论。彼得·圣吉-“学习型组织”理论。行为主义心理学，华生和斯金纳，早期行为主义由华生在巴甫洛夫条件反射理论基础提出。班杜拉的社会学习理论，阿尔伯特·班杜拉，1977年。大卫·奥苏伯尔，对有意义学习理论的表述有杰出贡献，大卫·奥苏伯尔学习理论的核心是有意义学习，将学习分为四种类型：接受学习、发现学习、机械学习和意义学习。“成人教育之父”，诺尔斯，1967年提出“成人教育学”概念，诺尔斯的学习理论首次明确划分出现代成人教育和普通学校教育（青年教育）的区别。培训迁移的概念：接受培训者将在培训的环境中学习到的知识、技能、态度等有效地应用到工作中去的程度。期望理论，弗鲁姆，《工作与激励》。目标设置理论，洛克。按培训迁移理论分为近迁移和远迁移，近迁移指将学习应用于相似的情境中，远迁移指将学习应用于不相似的情境中。威廉·配第，《政治算术》提出“土地是财富之母，劳动是财富之父”，充分肯定了人的经济价值。最早大胆提出把人的能力划归为固定资本的是亚当斯密，《国富论》。“人力资本理论之父”，舒尔茨。加里·贝克尔，《人力资本》，“经济思想中人力资本投资革命的起点”。培训需求分析是现代培训活动的首要环节。培训需求分析的Goldstein模型:20世纪80年代，有学者经过长期的研究，将培训需求评价方法系统化，指出了培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析，构建了最广泛流行的循环评估模型。部门经理沟通适用于企业供应型培训。企业领导决策适用于存在争议、分歧的培训计划，彼此都不认同对方的意见。比较预算法最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据。人均预算法预先确定企业内人均培训经费预算额再乘以职员数。需求预算法g根据企业的培训需求来确定一定时限内必须开展的培训活动。员工培训内容确定的原则：1、超前性原则（培训内容必须对企业未来经济发展趋势，企业人才做出准确分析和预测）2、多元化原则（考虑到心理健康培训的必要性如自我认识，人际交往、压力缓解等）3、技能性原则4、实践性原则5、灵活性原则（注重专业知识技能操作，结构比重也突出客观实际需要，纵向上要能组合出不同层次职业人才培养的方案）。人际能力是指把握与处理人际关系的有关技能，即理解、动员、激励他人并与他人共事的能力。技术技能是指从事自身管理范围内的工作所需的基本技术和具体方法。“创新之父”熊彼特。经营哲学：也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。企业价值观是企业职工对企业存在的意义，经营目的、经营宗旨的价值评价为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。企业制度是在生产经营时间活动中形成的，对人的行为带有强制性，并能保障权利的规定。团体意识指的是组织成员的集体观念，是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。彼得·德鲁克，现代管理学之父，提出知识已经成为真正的资本和首要财富，阿尔弗雷德·马歇尔认为对人的投资是最有价值的。计算机辅助培训：借助计算机设备和计算机上
员工能力矩阵及多功能员工 一、多能工的概念 多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。 为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。 二、工作岗位轮换的三个阶段 工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。 通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行： 第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。 例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。 第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。 在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
小组多能化实现率= ∑(各人已通过考核的工序数) x100% 作业单元内工序数×n 式中：n为作业单元内人员数 第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。 多能工实施要点： 1、作业简单化。动作尽量单纯；动作尽量规范。 2、必须给予指导。整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责。 3、整体推广。班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动。 4、制定计划。制作多能工技能培训计划表；实施个人和整体的定期考核。 5、改良设备。简单快速，达到离人化；成立设备改善小组 6、绝对安全。一时疏忽也不会造成伤害；伤害影响多能工的积极性。 多能工实施技巧： 1、激励老手，排除心理障碍；效益挂钩，建立竞争氛围； 2、依据不同工序调查技能现状。完全不同； 3、事前准备好的话，能操作；仅给指示，大体能做出来；
多功能员工及能力矩阵表 1.多能工的概念 多能工具备熟练操作多种机器设备的能力，能够胜任本工序多岗位或跨部门岗位的工作。通过轮岗的方式把作业人员对计划内的所有工序进行训练，使其熟悉各种作业，经考核评估合格后被评定为多能工。 2.培养多能工的目的 培养多能工的次要目的是为了应对人员请假和其他人员短缺的情况，有替代的作业员可以使用，而最主要的目的是在人员安定的情况下，达到“少人化”，来提高生产率，并促使生产过程保持顺畅。 3.多能工实施的阶段要点 3.1多能工宣传推广阶段 多能工在实施的过程中将涉及到现场管理和公司人员制度管理的变化，在实施的第一阶段，由总经理或厂长发布公司的政策方针，统一高层和制程主管的思想，并成立推广小组。制程主管通过早晚班会向基层管理者和一线员工进行宣传多能工的概念以及公司的相关制度。 3.2多能工制度建立阶段 多能工的推广离不开公司制度的支持，主要包含了几个体系的完善： A）多能工选拔 多能工选拔条件可以从以下几个方面进行考虑： a.学历 b.工作经验 c.在职时间 d.在职表现 e.员工工作效率 f.品质意识 g.工作态度，服从管理 h.有意提升个人工作技能，掌握多技能及争取管理岗位 B）多能工技能评估体系 a.评估小组由制程主管负责安排，其他部门协同考核技能是否数量
b.评估的方式分为面试和现场操作两部分，如有需求可增加笔试 c.按照员工掌握的技数量，超过三个即可评定为“多能工” d.按照掌握的技能难易程度和数量，划分星级多能工：一星级、二星级、三星级 e.循环考核，每隔一个周期，对其所有技能进行一次考核，以确定技能熟练。循环周 期可以配合培训计划的周期来安排周期时常，建议6个月一个循环 f.循环考核不合格的，经培训后考核合格可以维持“多能工”资格，否则经考核不合 格的采取降级处理 能力矩阵是对多能工技能考核结果的直观体现，可以采用5分法来进行评估。通过技能评估表，能让员工客观的评价自己，明确努力的方向。对于管理者而言，随时了解各岗位人员的技能水平,清楚加强培训的方向，易于安排人员的调动，减少人员变动对生产的影响。 岗位磨板丝印预烤对位曝光显影后烤丝印 文字 丝印 蓝胶 丝印 碳油 张三 李四 王五 赵六 注： 1分级别：完全不会 2分级别：接受过简单培训，可从事机械性重复的工作 3分级别：经过多次培训，可按照指令大体完成工作内容 4分级别：除了特别异常处理，都能独立操作，和处理常见的过程异常 5分级别：完全能独立自主的操作，并对设备维护，品质提高，异常发现改善、安全生产等方面有自己的见解. C）多能工激励体系 a.按评级设定“多能工”技能奖金 b.精神激励，通过文化引导，使用臂章、胸牌、颁发优秀多能工证书等方式激发员工 的工作热情和积极性
1.作用及目的 1.1确保制造部生产人员入职后，对员工的技能水平进行动态管理。 1.2该矩阵是对生产员工岗位调动、变更的依据，其作业技能与上岗证内容一致。 1.3对生产员工的多技能岗位管理，留下便于查询的记录资料，有利于生产系统的工艺 管理。 1.4通过员工岗位管理，有效确保员工作业质量，提升过程直通率。 1.5通过对员工 非生产技能的管理，有效地应对审厂及合理的安排培训。 2.适用范围 本管理办法适用于制造部全体生产员工, 文职人员和管理人员不在此规范内. 3.职责 3.1生产部主管负责生产员工技能矩阵的实施。 3.3生产主管对员工技能矩阵实施的检 查、管理和更新。 3.4员工技能矩阵的非作业技能内容由领班负责收集整理。 3.5生产文员 负责员工技能矩阵的电子档。 4.工作流程 4.1新生产员工入厂基础知识培训： a 入厂基础教育：企业概况、厂纪厂规、质量方针和目标、产品介绍等，在入厂一星期 内，由管理部组织进行； b iso9001基础知识、5s知识教育、安全质量公司规章制度、安全知识、工厂管理制度 和环保意识 c 生产管理人员负责组织对刚入厂生产员工进行：、工艺纪律、产品结构及装配工艺流程、 质量意识等相关培训（培训时间原则上不能小于8小时），新入职的生产员工经过岗前培训 合格后，必须进行对应的岗位培训并考核合格后才能上岗作业。生产管理人员负责组织对刚 入职的生产员工进行岗位技能培训，并组织相关考核。考核合格后，并留下相关记录，由生 产管理人员发放《上岗证》，然后才能进入4.2。 4.3生产员工岗位培训及考核工作流程 4.3.1对于刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的人员，必须进行新老员工的 交接期岗位培训，交接期岗位培训时间不能低于三天，在此期间新员工上岗，必须有老员工 监督。 4.3.2在新老员工交接培训期间，老员工负责定期（1次/小时）对新员工进行监督指 导，生产管理人员、生技、品管等对刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的生产作 业人员进行岗位培训，按《员工岗位技能考核矩阵表》进行考核，并做好培训考核记录. 4.3.3在职岗位员工每半年一次考核员工岗位技能，按《员工岗位技能考核矩阵表》进 行考核，并做好考核记录. 4.3.4岗位技能评分：设备操作(40分)+设备维护（20分）+工作经验（20分）+生产工 艺（20分）；设备操作： (40分)能掌握本岗位所有设备工作原理，并能熟练操作； (29-39分)熟悉本岗位所有设 备的工作原理，并能熟练操作； (15-28分)了解本岗位所有设备工作原理，基本能熟练操作； (0-14分)不了解本岗位所有设备工作原理，不能熟练操作设备维护： (20分)掌握本岗位设备维护保养方法，并经常做维护保养； (13-19分)熟悉本岗位设备 维护保养方法，并经常做维护保养； (6-12分)了解本岗位设备维护保养方法，偶尔做维护 保养； (0-5分)不知道本岗位设备维护保养方法，从不做维护保养作工作经验： (20分)有丰富的岗位工作经验，能够用于解决本岗位日常问题； (13-19分)有丰富的岗位工作经验，能基本用于解决本岗位日常问题； (6-12分)有一定 的岗位工作经验，能用于解决部分本岗位日常问题； (0-5分)无本岗位实际工作经验，不能 解决本岗位日常问题生产工艺： (20分)掌握本岗位产品生产工艺和品质标准，并严格按照工艺和品质标准执行； (13-19 分)熟悉本岗位产品生产工艺和品质标准，并严格按照工艺和品质标准执行； (6-12分)了解 本岗位产品生产工艺和品质标准，并基本按照工艺和品质标准执行； (0-5分)不了解本岗位 产品生产工艺和品质标准，且不按照工艺和品质标准执行 4.3.6根据员工技能综合评分，85分以上为a级员工(优秀),小于85分大于75为b级员
制造部员工技能矩阵管理和培训规范 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
修订历史 1.作用及目的 确保制造部生产人员入职后，对员工的技能水平进行动态管理。 该矩阵是对生产员工岗位调动、变更的依据，其作业技能与上岗证内容一致。 对生产员工的多技能岗位管理，留下便于查询的记录资料，有利于生产系统的工艺管理。 通过员工岗位管理，有效确保员工作业质量，提升过程直通率。 通过对员工非生产技能的管理，有效地应对审厂及合理的安排培训。 2.适用范围 本管理办法适用于制造部全体生产员工, 文职人员和管理人员不在此规范内.
3.职责 生产部主管负责生产员工技能矩阵的实施。 生产主管对员工技能矩阵实施的检查、管理和更新。 员工技能矩阵的非作业技能内容由领班负责收集整理。 生产文员负责员工技能矩阵的电子档。 4.工作流程 新生产员工入厂基础知识培训： a 入厂基础教育：企业概况、厂纪厂规、质量方针和目标、产品介绍等，在入 厂一星期内，由管理部组织进行； b ISO9001基础知识、5S知识教育、安全质量公司规章制度、安全知识、工厂 管理制度和环保意识知识在入厂一个月内，由管理部组织进行；
c 生产管理人员负责组织对刚入厂生产员工进行：、工艺纪律、产品结构及装配工艺流程、质量意识等相关培训（培训时间原则上不能小于8小时），新入职的生产员工经过岗前培训合格后，必须进行对应的岗位培训并考核合格后才能上岗作业。 生产管理人员负责组织对刚入职的生产员工进行岗位技能培训，并组织相关考核。 考核合格后，并留下相关记录，由生产管理人员发放《上岗证》，然后才能进入。 生产员工岗位培训及考核工作流程 4.3.1对于刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的人员，必须进行 新老员工的交接期岗位培训，交接期岗位培训时间不能低于三天，在此期间新员工上岗，必须有老员工监督。
大庆世纪博时科技有限公司 姓名: _______________ 性别: _______________ 年龄: _______________ 部门: _______________ 职位: _______________ 在本公司服务时间：____________ 年 1. 您认为,下列培训课程中哪些课程对您胜任当前的工作或对您个人的发展最重要?请勾选其中您认为最重要的几门课程。 □领导力提升□组织管理□通用管理技能□战略管理□法律类□统计与审计□IT与信息化 □项目管理□人力资源管理□财务管理□行政文秘类 □个人职业发展类□专业技能类 □其它（请说明）： 2. 您认为下列课程类别中的课程哪些对您开展或胜任目前的工作最重要?请圈出其中您认为最重要的几门课程。1）组织管理部分： □激励技巧□授权技巧□沟通技巧□时间管理□绩效管理□团队建设□成功的演讲技巧□如何主持有效的会议□经理的基本职责及能力培养□执行力□领导与教练技术 □职业人容易犯的十一种错误 □其它(请说明)：________________________________________________________________ ____ 3）人力资源部分： □经理人员在人力资源管理与开发过程中的角色 □人员规划与工作分析□面试技巧□绩效管理与评估（包括激励） □部属培养与教练技术□岗位评价□胜任素质及其应用 □其它(请说明)：________________________________________________________________________________ 4）法律类： □劳动法相关知识□知识产权相关法律知识□企业合同风险防范 □其它（请说明）： 5）统计与审计类： □数据统计的现实意义和应用□数据统计与分析方法□内部审计与风险控制 □营运管理审计□专项审计开展要点 □其它（请说明） 6）行政文秘类： □商务礼仪□商务写作□商务英语应用□OFFICE办公软件实务（提升班） □文档管理□高效会议沟通技巧 □其它（请说明） 7）项目管理类： □项目管理概论□项目管理的策划□项目计划进度管理 □项目管理的九大知识体系（项目整合管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目范围管理、项目质量管理、项目风险管理、项目时间管理、项目沟通管理、项目采购管理） □项目团队组建与管理实务 □其它（请说明） 8）个人职业发展类： □个人知识管理□工作计划与时间管理□个人绩效管理□高效能人士的七个习惯 □自我激励与压力管理□员工职业化训练整体解决方案□学习型组织研讨 □其它（请说明）