中山大学南方学院
本科课程论文
课程名称：《广东工业发展模式的转变与企业创新》
课程主讲人：江波教授
课程开设单位：中山大学南方学院经济学与商务管理系论文题目： __ 破坏性创新——制胜之道_ __
系别：经济学与商务管理系
专业：经济学
姓名：陈达成学号 071041017 姓名：李毅璧学号 091041179 姓名：张亦涛学号 091041462 姓名：刘徳军学号 091041236
指导老师：
二010 年 5 月
目录
摘要 1 关键词 1 正文 1
一、应当进行破坏性创新 1
二、破坏性创新的来源与特征 2
三、破坏性创新就在我们身边 2
四、广东企业在破坏性创新的行为 4
五、总结 5 参考文献 6
破坏性创新——制胜之道
摘要
本文借鉴破坏性创新理论，结合广东工业经济发展所面临的问题，通过对一些行为个案进行解析，提出企业在竞争中保持破坏性创新是企业发展的原动力；扩大市场的有效路径是以降低成本尽快获得较大规模市场份额，并结合市场实际需求状况，使创新达到足够好的市场反应，然后再争取和强化技术领先地位。
关键词：破坏性创新技术跨越广东企业创新模式
有人说，有突破有特色才能胜出，在创新这两个字越来越受到广泛关注的今天，创新一边创造着成功，一边创造着奇迹。广东中小企业大多属于行业的新进入者和弱小者，如何在激烈的竞争中通过选择合适的创新战略实现发展壮大是一个难题。
一、应当进行破坏性创新
广东的工业经济发展面临的巨大困难挑战，并非完全源自国际金融危机的冲击。国际金融危机暴发之前，广东工业在结构失衡问题已较突出【1】：1、是区域结构上高度依赖珠三角地区特别是广州、深圳等大中城市；2、是行业结构上高度依赖轻型、外向的劳动密集型产业，高技术产业也大多处于产业链低端环节，增值水平低；三是在企业主体结构方面，高度依赖于外商及港澳台投资企业，国有和国有控股企业的制度创新仍在探索、实践之中，民营企业虽然发展较快但实力还不是很强；3、是在资金投入结构上高度依赖外资和银行贷款，受盈利水平较低等因素制约，企业特别是民营企业的资本积聚能力不够强；
4、是在企业用工方面，高度依赖于低成本、低素质、低技能和流动性极大的外来工，劳动力队伍在结构、素质等方面与工业产业结构调整与升级的要求不相适应；
5、是技术创新和产品开发上高度依赖于引进，自主创新能力与提升产业层次的要求不相适应；
6、是在产品结构上高度依赖于中低档产品，市场拓展难、盈利能力弱；
7、是工业生产所需的能源、原材料高度依赖于外省调入或进口，高成本压力较大；
8、是产品销售高度依赖于出口，国际贸易环境及人民币汇率的变化对工业经济运行影响极大；
9、是出口高度依赖于美国、欧盟等贸易磨擦较多的市场，受不确定因素影响较大。
有理论认为，小企业应沿着成功企业的技术发展路径，采取跟随和模仿创新战略，以发挥后发优势。然而实践表明，这种做法不一定能够达到目的。姑且不论企业后发优势的发挥必须具备一定的前提条件，就是试图在竞争对手所擅长的领域通过模仿实现赶超的思路本身，也存在一定的逻辑矛盾。而且，当一个企业的战略是为了追赶对手而制定时，它就失去了自身的独特性，也就失去了建立竞争优势的前提。因此，真正能够通过模仿或跟随战略来击败行业领头羊的小企业，实属凤毛麟角。
由此，我们提出应当进行破坏性创新。
二、破坏性创新的来源与特征
何谓破坏性创新？这一理论是由哈佛商学院教授克里斯坦森（Clayton Christensen）提出来的，他写的两本书《创新的困境》和《困境与出路》，都对如何提高创新的成功率有非常深刻的认识。他认为创新有两种类型，一是维持性的创新(SustaininsInnovation)，即向市场提供更高品质的东西；二是破坏性创新，即利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，爬到产业链的顶端【2】。
实现破坏性创新必须具备三个条件：1、是否由于新技术发展，使得应用这样的产品和服务变得更加简便？2、是否存在一些人愿意以较低价格获得质量较差但尚能接受的产品和服务？3、该项创新是否对市场现存者都有破坏性？
因此，破坏性创新有这样的特征，一是非竞争性。与维持性创新旨在满足高端市场不同，破坏性创新初期通常立足于低端市场或新市场，这使其能够避免过早地与大企业发生正面冲突，从而为自身成长创造一个良好的外部环境。二是低端性和简便性。破坏性创新产品的性能尽管没有高端市场产品好，但它为消费者带来极大便利，使原本必须由专业人士解决的问题，消费者自己就可以解决。低端和简便使产品的价格更低廉，进而吸引更多的消费者。三是顾客价值导向性。破坏性创新能够帮助顾客更容易解决问题，这是其价值所在，即帮助顾客创造价值。四是产业竞争规则的颠覆性。技术和需求的变化会导致产业竞争规则的改变。
维持性创新沿着既有主导技术轨迹作进一步改进，对既有产业竞争规则具有强化和维护作用；破坏性创新则走出不同的技术进步轨迹，可能导致新竞争规则体系的建立。三、破坏性创新就在我们身边
回顾人类经济发展史，可以看到许多破坏性创新的成功案例：索尼把原有的卡带录放机的喇叭取掉，让顾客把它跨在腰上，将微小的喇叭塞进耳朵里，为其创造了数以亿计的销售神话；戴尔公司采用准时制（just-in-time）方式组织电脑配件生产，充分降低了仓储费用，从而超越了竞争者，成为行业翘楚；Google瓦解了在线广告领域，并通过出售搜索结果旁的高度精准的文本广告创造出新的收益源。
再看看现代，如今引起最广泛争议的山寨手机，一方面背负着外界对它的有很多的误解，例如跟仿冒产品作联想，另一方面，则担负起破坏性创新的伟大历史性使命。
“要在市场上与品牌机竞争，山寨机生产者必须合法提供功能足够好的创新产品。” 被称为集成电路设计教父的联发科技董事长蔡明介说。山寨真正所代表的精神是破坏性创新，这种现象的最早描述，是20世纪前半期最重要的创新学派奥地利经济学家熊彼得所称的“创造性毁灭的过程，通过新产品、新市场、新产业组织，不断地破坏旧结构，创造新结构”，这是一个很正面的经济学力量。大陆有些手机生产者在站稳市场后，定会考虑企业成长性，考虑国际市场经营，会在新兴市场寻找机会。
从全球各个产业宏观地看，市场的领先者常常因为要维持自己的资源和运转速度而忽视了后来的竞争者，手机行业也不例外，山寨机或者说白牌手机可能没有品牌手机那么高端，但为用户提供了各种基本的功能，同时价格比品牌手机更低廉，从管理学的角度看，
这就是一种市场后来者的破坏性创新。山寨机作为一个产业能有今天的发展，实际上就是手机行业的一个“破坏性创新”，事实上，破坏性创新不仅在手机行业有，在汽车、计算机和电信设备等各个行业都有。
再有，备受关注，万众期待的移动互联网混搭云计算，开创了破坏性创新的新篇章。互联网和移动通信网是当今最具影响力的两个全球性网络，移动互联网融合了两者的发展优势，迸发出了巨大的商业潜力。而代表了互联网应用方向的时髦云计算混搭上火热的移动互联网，立即被业界广泛看好。被称作破坏性创新的云计算，在宽带移动互联网上，将成为一种绕不开的趋势。
大家都认为云计算是一种破坏性创新。Google、IBM、微软和Amazon、SUN、思科等国际巨头都是云计算的倡导者与先行者，正是由于云计算有一种颠覆性的力量，没人敢怠慢。在移动互联网上，云计算的引入，对于电信运营商来讲，将是对传统电信模式的一种彻底颠覆，现有传统的商业模式也将被改变。
其实，在云计算下，商业模式也将进行破坏性创新。目前，云计算在Web2.0上的运用，已经在创造一种新的商业模式。向终端用户提供“个人数据的运算服务”，向程序开发者提供云计算服务来促进自己云计算平台的发展，同时向企业用户提供营销方面的云计算服务，是未来Web2.0网站在云计算时代的一个发展方向。我们看到，电信运营商虽然手中掌握了数以亿计的用户数据，这是运营商最大的优势，然而现在却没能做好精确统计和分类。如果在云计算时代，还无法将这些用户资料合理应用，那将失去最大的机会。电信运营商需要运用云计算将所有零碎的资源非常好地联结起来，创造出新的应用服务，并创造出新的商业模式。
回到国内电气行业，我们选取民营企业中较为成功的代表，正泰集团为例。看看他的发展历程，电气行业的破坏性创新轨迹就清晰多了。
第一阶段：1984年，正泰集团的前身，乐清求精开关厂成立，他最初只生产热继电器。别说ABB，就是低压元件做得最强的施耐德(那时还是梅兰日兰)也没把这个新来者放在眼里。在随后的十数年里，正泰的产品线逐渐扩大——熔断器、交流接触器、断路器步步纳入他的产品范围。终于，施耐德坐不住了，3次投资邀约、24次专利侵权诉讼欲阻止正泰电器元件进入欧洲市场，却仍停滞不了正泰的脚步。我们没有确切的数据表明两者在元器件市场的各自份额，但无可争辩的事实是，正泰这个破坏者已成功地在低压元器件领域占据一席了。
第二阶段：1998年，正泰进入成套设备领域，他开始生产低压开关柜。此后，他的成套产品线不断扩大，低压柜、配电变压器、中压柜、电力变压器及至GIS柜。2007年，生产电气成套产品的正泰电气股份公司已在全国电气行业前50强占据一席之地。与此同时，ABB也开始感受到了来自“正泰”们的威胁，他开始在低压柜领域试图防守。他不断加大国产化力度以降低成本，10年间，ABB低压柜主流产品的平均价格降幅达50%，同时，他也不忘以“MNS”商标侵权将诸多国内仿制者告上公堂。只是，国产化的努力总会有终结的时候，知识产权武器也不能封住新入者的破坏脚步。继低压柜沦入竞争主战场之后数
年，随着民营厂商大量步入此前利润率较高的中、高压设备领域，主战场不可避免地升级了。
第三阶段：2006年，正泰太阳能科技有限公司成立，新能源市场就此成为正泰的新目标。当然ABB也没闲着，他正致力于电力节能产品与风能等产品的扩张。同在新能源领域，大家各舞一方，ABB仍占据着显著的技术优势，不知他们未来会相安无事吗?
四、广东企业在破坏性创新的行为
在广东企业经营模式大变革的浪潮中，新型电子商务作为破坏性创新的先锋，也是开创了另一片辉煌。
以美的为例，美的的市场遍布全国各地，在以往，美的总部想要全面地了解大市场的变化情况，就要通过传真、电话汇总销售报表的流程，这样下来，实际上总部只能了解7天前的销售数据。移动信息化应用到美的的销售网络，全国各地的一线销售人员只需通过手机预设的格式，将当天的销售数据和竞争对手的销售情况，发送到美的总部的数据端口。
美的相关负责人表示，佛山移动信息化系统的应用，让美的全国销售点的日销售数据收集时间由7天缩短为1天，大大提高了工作的效率。而佛山移动借助短信技术开发的销售采集应用模块，让原来手工录入数据时3个人的工作量，现在只需1个人就轻松完成，且出错率由10%下降为1%。美的信息化成果只是佛山企业信息化一个缩影。
美的只是广东企业信息化浪潮中的一朵“小浪花”。今年三月，广东省政府跟阿里巴巴签订合作协议算是企业信息化“大片”。双方一致同意在广东合作构建B2B、B2C等电子商务平台，以深圳、佛山和广州为重点建设地区，全面推动广东中小企业应用和普及电子商务，开拓国内外市场，已经形成一股强烈的飓风。
五、总结
创新,特别是破坏性创新是中小企业获得核心竞争力的源泉,是广东企业创新最适合的模式，也是中国企业融入国际市场的关键。目前,我省乃至我国中小企业创新体系没有很好地建立起来,创新体系要素互相作用的外部环境尚不理想,企业作为创新主体的地位尚未建立起来,中小企业对研发的投入也不足,这一切使得我们的中小企业与国际同行竞争中往往输在起跑线上。中小企业只有建立合理的破坏性的技术创新体系,才能获得核心竞争力,实现技术性跨越,实现跨越式发展。
参考文献：
【1】罗流发、崔书磊《广东工业经济复苏：求快抑或求稳？》，《广东经济》2009年9月【2】克里斯坦森，《创新的困境》哈佛商学院出版社，1997年；江苏人民出版社，2001年【3】弗朗西斯?麦肯纳利，《破坏性创新》，，东方出版社，2010年
破坏性创新读后感 “为什么管理良好的企业会遭遇失败?”克莱顿·克里斯坦森于1997年提出了这个问题，并给出了让大家觉得错愕的答案：让这些企业取得成功的管理模式阻碍了公司进行颠覆性创新。而这些新技术最终使公司的业务遭到淘汰。他认为，讨好既有客户的路数，只是些“维持性创新”，这使得公司的成长性有限，唯有颠覆目前的主流科技，在现有的顾客之外制造新的市场，进行“破坏性创新”，才能有机会重新席卷市场。他将企业在创新方面的这种矛盾，命名为“管理者的窘境”。 这个观念一经提出，立即轰动企业界，他的书《创新者的窘境》推出当年，便被《金融时报》评为当年的最佳商业图书，后来，还被《福布斯》选入了“20世纪最具影响力的20本商业图书”名单。也因此，克里斯坦森被誉为“创新之父”。 克里斯坦森是美国哈佛大学的教授，但他并非只是一个待在象牙塔中的学者，他于1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位后，便在著名的波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS，这是一家高科技制造公司，克里斯坦森担任董事长兼总裁达8年之久，1992年，他觉得更喜欢学术研究，于是重返哈佛商学院，在获得DBA学位之后，留校担任教
职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略等，其中，创新管理这门学科是由他首创的。 因为克里斯坦森曾经从事过高科技企业的管理，因此，他对高科技企业的管理与创新有较深入的认识和理解。在他笔下，科技创新不再像过去那些讨论管理的人们笔下的点缀，而是变成了生存的必需。很多新崛起的公司，都是靠创新而获得了巨大的利润，例如本田的Super Cub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子，它们改写了竞争的规律。这两家公司推出产品时并没有宏大的商业计划，但它们从市场的底层打入后，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走。 克里斯坦森的观点无疑具有前瞻性和颠覆性的，他的这个观点也得到了乔布斯的极力推崇，这本书不仅对乔布斯影响至深，甚至影响到了苹果的文化。在克里斯坦森的《创新者的窘境》出版十年之后，乔布斯推出了第一代iPhone。iPhone就是典型的颠覆性（破坏性）创新，它不仅重新定义了智能手机的概念，甚至重新定义了个人电脑。iPhone的出现，直接导致了一大批维持性创新优秀手机企业的陨落，如诺基亚、黑莓等等。这些曾经非常优秀的手机品牌，在iPhone推出不到五年的时间里，便陆续被市场淘汰，非常残酷。 iPhone式的创新，或者说苹果式（iPod、iPad、iTunes等）的创新，是在原有的市场之外，颠覆性（破坏性）地创造出了前所未有
小米科技—破坏性的创新者 小米是全球第一家用互联网成就的手机品牌，这是Google两年前想干没有干成的事情。2010年4月，小米正式成立。发展到今天，用雷军的话说，增长速度超预期。从2011年10月20日发货开始，不过半年小米销量已经超200万台。而最初小米的规划是，一年内卖出30万台。小米的成功来源于基于中国市场情况所采取的独特的创新。这种创新，在业界被称为是“破坏性创新”或者“颠覆性创新”[1]。本文以小米科技的主打产品—小米手机为研究对象，分析小米手机的破坏性创新属性。 本文的结构框架如下：1基础理论。2根据理论、结合具体情况进行论证。3陈述总结。 1.基础理论 破坏性创新的概念是由著名的经济学大师、荷兰人熊彼特在1912年最早提出的。他把创新视为不断地从内部革新经济结构，即不断破坏旧的，不断创造新的结构。他还认为创新就是企业家对生产要素的新组合，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。创新就是让过去的固定资产设备和资本投资过时、无效，或者贬值，通过创新产生大量新的资本(利润)来弥补这些贬值和无效。 近百年后，克里斯坦森再次清晰的提出破坏性创新，并弥补和改进了熊彼特的创新理论。他认为，破坏就是找到一种新路径，而这个破坏并不等同于便宜、不够好。唯有在和过去成功的事业模式、产品比较时，才可以说破坏就是便宜、不够好。破坏并不是突破的意思，突破和含义是在原有的基础上进行创新，因此突破性的技术通常是维持型的技术。 克里斯坦森将破坏性创新分为新市场破坏和低端破坏两种基本模式。新市场破坏并不会正面侵犯主流市场，而是与非消费者竞争，这些非消费者有对某类产品的需求，但是市场上的这类产品的价格往往超出了他们的承受能力。因此，最初这些非消费者除了破坏性创新的产品别无选择，但随着产品性能的改进，原来对产品性能比较挑剔的主流消费者也逐渐脱离原来的价值网络，进入这个从最不挑剔的市场层级发展起来的新网络，因为这个新市场的产品更加便利。低端破坏
Chrome OS 的破坏性创新 By 百事可乐 [核心提示] 目前而言，Chrome OS 并非一个完美的系统，但是它却能够胜任你百分之九十的工作与娱乐，另外随着云端软件的越来越丰富，这种趋势会将 Chrome OS 送上巅峰。那么它是如何做到的？ Chrome OS 是什么 Chrome OS 是 Google 近几年开发的基于 Linux 内核的云端操作系统，该系统内的所有操作都基于以 Chrome 浏览器为核心的 WEB 应用。它有自己的 webstore，用户可以从中选择安装各种 WEB 应用。这些应用绝大部分是基于网络的，但也有一部分允许离线使用。总的来说，Chrome OS 是轻量级的、本地应用受限的、极端依赖网络的，从而在本质上异于传统桌面操作系统如 Windows、Linux 和 MAC OS X。 依托该操作系统，Goolge 联合硬件厂商开发了若干搭载该系统的硬件产品，包括一体机、小主机、用于连接外部显示设备的 Chromecast 和广受关注的笔记本产品（称之为Chromebook)。其中三星的一款Chromebook在很长的时间里高居美国 Amazon 低价笔记本销售冠军位置。 假设你现在正在使用这台三星 Chromebook（正是我现在使用的那一款）。因为 Chrome OS 核心就是 Chrome 浏览器，所以所有基于浏览器的工作都可以在 Chromebook 上完成。 这包括所有基于浏览器的在线视频，基于浏览器的在线音乐，基于浏览器的在线图片； 和Google Drive所能完成的可以满足绝大多数人需要的文字、图表、绘图等任务（这些功能离线可用），当然还有很多专为 Chrome OS 开发的各种应用。总的来说，所有轻量级的在线应用使用 Chromebook 都可以完成；而它所受限的地方是专业、大型的本地软件。 桌面操作系统和办公软件的破坏性创新 缺少对专业、大型软件的本地支持使得 Chromebook 并不能满足所有需求。如果你需要使用 Photoshop 或者 Matlab，那还是找传统的桌面操作系统吧。但假如你并没有任何的专业需求，一台 Chromebook 可以以很低的价格很好的满足你。 这应该也是微软需要担心的地方。Chrome OS 跟 Windows 在功能上没有可比性，前者的所有功能在后者上都可以轻松完成（只要安装 Chrome 浏览器就好了）。然而 Chrome
破坏性创新理论及启示 【摘要】本文对克理斯藤森创立的破坏性创新理论进行了梳理，给出了破坏性创新的三组衡量标准，对阻碍企业破坏性创新的六个因素进行了分析，最后对破坏性创新理论带给我国企业的启示提出了见解。 【关键词】破坏性创新企业启示 许多公司在面对技术和市场结构的突破性变化时垮掉了。而导致失败的决策几乎都是在这些公司跻身世界上最好的公司之列时做出的。大公司为什么会被小公司打败？这就是“在位公司追求新增长的努力为什么会导致失败”这一著名的“亚力山大难题”。以哈佛大学的克理斯藤森为主要代表的创新专家，经过潜心研究，终于找到破解“亚力山大难题”的方法，提出了一套完整的破坏性创新理论框架，阐明了成熟的大公司由于对待创新问题的失误导致失败的机理，同时就应对的策略进行了探讨。 破坏性创新理论相当适合发展中国家，特别是中国和印度这样的发展中大国，目前正处于赶超的发展态势，急需合适的创新理论指导。本文对克理斯藤森的破坏性创新理论进行介绍，总结破坏性创新理论给我们的启示。 一、破坏性创新理论 1、持续性创新与破坏性创新 企业竞争中，表面看来，实力雄厚的公司往往在竞争中会处在明显优势地位；但小企业有时也以短小精悍、船小好调头获得胜利。小企业除了具有灵活、束缚少的优势外，更容易把创新的点子付诸行动，从而击败力量悬殊的企业。部分成功大企业及小企业的另一个成功的法宝就是克理斯藤森所界定的破坏性创新。克理斯藤森将技术创新与市场创新成功地融合在一起，他以环境为基础把创新分为两个明显不同的分类——持续性创新和破坏性创新。 持续性创新是指对现有市场上主流客户的需求不断进行产品的改进和完善，以满足客户更挑剔的要求；而突破性创新针对的不是主流用户，突破性创新的产品往往比主流市场上已定型的产品要差，但是它们具有主流市场之外、相对不重要的或新客户喜欢的特性。比如，价格便宜、结构简单，体积小，便于使用。两种创新的例子在现实生活中经常可见到。如牙膏生产商使牙膏具有以前没有的增白、固齿、保健的功能等，从而满足现有消费者不断提高的需求，此谓持续性创
克里斯滕森的创新理论 自从克里斯滕森提出破坏性创新理论之后，出现在我桌上的每一份提案都自称是“破坏性的”。――比尔?盖茨克里斯滕森的创新理论源于一个悖论：很多一直以来非常成功的公司，几乎在一夜之间遭受惨败。对这种现象，多数人认为，原因在于这些公司的管理层盲目自大，固步自封，丧失了前进的动力。与此不同，克里斯滕森没有就此止步，他认识到，只有少数公司失败的原因在于管理水平的下降，而其中的多数公司并非如此，相反，这些公司的管理层一直遵循着良好管理的基本原则：进行细致的市场分析、预测市场需求、了解消赞者的意愿等等。那么这些公司失败的原因何在?“好的管理本身就是根本原因!”克里斯滕森解释道：“关键的决策和资源分配过程也是拒绝破坏性技术的同一 过程：细心听取用户意见、细心跟踪竞争者的行为以及投入资源设计并制造能产生更高利润的性能更好、质量更高的产品。这些就是强大的公司在面临破坏性技术变化时受挫或者失败的原因。” 表面看来，克里斯滕森的解释有些令人费解。好的管理导致失败，那么企业要成功，不再需要好的管理吗?显然并非如此。实际上，克里斯滕森对公司失败的解释，基于对三组概念的界定。
首先，界定维持性技术与破坏性技术(disruptivetechnology)。克里斯滕森认为：“大多数新的技术改进了产品的性能。我把它们称为维持性技术(亦译为持久性技术)。……所有维持性技术的共同点是它们按照主要市场中大多数用户历来重视的那些方面来改进已定型产品的性能，某一行业中大多数技术的进步都具有维持性的特点。”而破坏性技术(亦译为突破性技术)，“给市场带来的价值，截然不同于以前。一般地说，破坏性技术的性能比主流市场已定型的产品要差，但是它们具有少数激进的用户喜欢的其他特性，因为破坏性技术的产品一般比较便宜、简单，比较小，并且通常更便于使用。” 其次，界定市场需要与技术改进的轨道。可里斯滕森指出，一般而言，主流消费者对产品性能的要求，提高的速度比较慢。而厂家之间，由于存在着激烈的竞争，所以会竞相提高产品性能，以满足消费者的需要。厂家通过提高产品性能进行竞争，在产品投放市场初期，是竞争胜利的不二法门。然而，随着产品的整体性能越来越强大，逐步超出了主流消费者的需要，也就是市场中存在着“过分满足”的消费者，这就为进行破坏性创新的企业从市场底部入侵创造了机会。 再次，界定破坏性技术与合理的投资。破坏性技术因为立足于新市场，所以市场规模、消费者倾向、获利点各方面都存在较大的不确定性。而对于建立起成熟的管理体系的公
破壞式創新─實戰篇 科技小奇兵創新需求搶第一 當台灣科技業「成吉思汗」征戰全球市場，為自己建起一個個千億企業，也為台灣打下眾多電腦相關的「第一王國」時，他們的背後，有一群「小成吉思汗」，同樣以閃電的速度、嚴謹的紀律和旺盛的企圖心，鞏固電腦王國的各塊疆土。 他們是誰？吳宗、宋福祥、葉寅夫、王本然、梁公偉……，你可能沒聽過這些人，或是聽過但並不熟悉。但是你所熟悉的郭台銘、林百里、李焜耀……，沒有這些人日子可能很難過。 這些人更默默隱身在你日常接觸的事物中：手機散發的藍色冷光、按鍵按下時的淡淡白光、紅綠燈、捷運列車進站時地上的警示燈……。他們是現代人追求豐富生活的推手。 這群「小成吉思汗」做的是包藏在機殼內、不醒目的零組件，營業額不若千億企業那樣奪目，卻也一點一滴累積出數十億元的規模。他們同樣要征逐世界，但過的是和千億CEO全然不同的生活。 進入台北縣三重曲折狹小的巷道，一座不起眼的工廠連聲巨響嚇得人心臟要跳出來。 這裡你聽不到人說話，因為幾萬根銅管正在經過重擊壓縮、抽真空，還必須放進攝氏400度高溫烤爐燒36小時，才能把雜質全部濾掉。 這是全球第一大筆記型電腦散熱模組廠超眾，由五十八歲董事長吳宗領導。他的家就在工廠樓上。 新鮮出爐的零雜質熱導管，加上自行研發的散熱片，最後裝上小如拇指般的風扇，這樣一個模組平均僅300元台幣，卻融合傳統的加工技術與高科技的研發，也決定筆記型電腦CPU「能不能跑得快，會不會因為太熱而燒掉」。 穿著樸素的夾克，戴著厚片黑框大眼鏡，來自嘉義的吳宗只有初中畢業，但現在超眾才300多人，就有超過60個專利，產品全球市佔率高達18％，相當每五台筆記型電腦，就有一個來自超眾散熱模組，廣達、仁寶、戴爾全部是客戶。也因為舉足輕重的地位，吳宗每年都會被英特爾請去美國開會兩次，讓他了解英特爾CPU的佈局，以配合研發。 台南擔仔麵也能世界第一 來到高雄加工出口區，疾風呼號，產業西移使得碩大園區更顯荒涼。一座新穎、光潔的廠房令人眼睛一亮，是兩年來聲名鵲起的瑞儀光電，專攻LCD面板的背光模組。 對動輒百億投資的TFT廠而言，沒有小小的背光模組也是枉然。若不是背光模組結合導光板、冷陰極管等，把燈光打出來，一塊LCD面板永遠不會發亮，只是一塊很貴的玻璃。
什么样的破坏性创新才能真的成功 （课程论文） 1. 引言 破坏性创新（Disruptive Innovation）理论主要是针对新组织提出的，新组织可以使用相对简单、便利、低成本的创新创造增长和成功，超越强大的在位者。通过破坏性创新的方式取得成功的案例非常非常多，这里面有非常多我们熟悉的案例，沃尔玛（Wal-Mart）的折扣零售店、戴尔（Dell）的直销商业模式、苹果的个性产品……。通过破坏性创新取得一时成功的案例那就更多，比如目前炒得很热的五谷道场“非油炸”方便面，曾经辉煌的TCL的钻石手机等等。当然还有一些破坏性创新尚未得到广泛的商业推广和应用“胎死腹中”，成为商业世界的反面教材，比如：惠普推出的名为“基蒂霍克”的全世界最小的硬盘驱动器项目，摩托罗拉公司的“铱星”移动通信系统。 破坏性创新问题出在何处？破坏性创新如何能让成功持久一些？本文以苹 果iPod 、iPhone的破坏性创新为主线，并比较几个一时成功、没有成功的案例来讨论消费品行业如何取得破坏性创新的成功。 2. 几个案例的综述 2.1苹果的破坏性创新盛宴 在破坏性创新的范畴里，乔布斯和苹果计算机是绝佳范例，1999年乔布斯重回他一手创办的苹果计算机后，推出许多令人耳目一新的产品，市场频传佳绩，近年以iPod系列抢攻数字音乐领域，以iPhone迅速颠覆移动电话领域，苹果近十年来一直在享用着破坏性创新盛宴。苹果之所以是苹果，就在于很多时候它不按牌理出牌。
以现代企业重视专业分工为例，苹果却是什么都要自己来。它自己开发、制造苹果计算机的硬件和操作系统，连应用软件也不假手他人；为了切入数字音乐市场，它设计、制造自己的MP3播放器iPod，跨足消费性电子产品，更进一步进军流通服务业，经营起自己的网络音乐商店。“时代杂志”说，苹果形同集微软、戴尔、与新力三大企业于一身。 高辩识度也是破坏性创新产物的一大特点，虽然现在的苹果笔记本已经用了intel的芯片，虽然无数厂商早已模仿了苹果产品的外观，但是，无论怎样，消费者还是很容易辨别出苹果的产品。不为别的，只为它有一个人人得到的苹果，即使今天同样价位的笔记本产品，苹果依然带有它独特的贵族气质。而同样的，苹果iPhone、iPod分别在手机以及移动音乐领域上取得了巨大的成功，都是因为苹果具备破坏性创新的属性，并他这种属性优势发挥到极致。 近来，苹果“ishow”虽然只是概念上的炒做或者说是传播，但仍然得到了苹果迷及伪苹果迷的高度关注。从设计图的细节上可以看出，苹果“ishow”属于超便携投影机，主要是用来和iPhone、iPod等设备连接一起使用，以便将这些产品中的图片和视频与更多人分享。苹果“ishow”充分体现了概念产品的特殊性，美观且外观特别，满足了人们对投影产品的移动需求，同时又将“眼球”吸引到了自己身上，同苹果其他产品线的产品一样，“苹果制造”意味着创新与高新科技。 2.2昙花一现的TCL手机与五谷道场 TCL 1999年TCL就以破坏性创新者的姿态高调进入手机市场，它一反当时国产手机低端路线，将市场战略定位在高端产品上。在有效的市场宣传的推动下，2001年TCL售出150万部手机，利润超过3个亿；2001年1月TCL移动推出全球第一款钻石手机后，虽然其零售价达万元以上，但销售情况亦相当可观。到2003年，TCL手机业务达到顶峰，TCL通信的销售收入达到82亿元，TCL销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出
中山大学南方学院 本科课程论文 课程名称：《广东工业发展模式的转变与企业创新》 课程主讲人：江波教授 课程开设单位：中山大学南方学院经济学与商务管理系论文题目： __ 破坏性创新——制胜之道_ __ 系别：经济学与商务管理系 专业：经济学 姓名：陈达成学号 071041017 姓名：李毅璧学号 091041179 姓名：张亦涛学号 091041462 姓名：刘徳军学号 091041236 指导老师： 二010 年 5 月
目录 摘要 1 关键词 1 正文 1 一、应当进行破坏性创新 1 二、破坏性创新的来源与特征 2 三、破坏性创新就在我们身边 2 四、广东企业在破坏性创新的行为 4 五、总结 5 参考文献 6
破坏性创新——制胜之道 摘要 本文借鉴破坏性创新理论，结合广东工业经济发展所面临的问题，通过对一些行为个案进行解析，提出企业在竞争中保持破坏性创新是企业发展的原动力；扩大市场的有效路径是以降低成本尽快获得较大规模市场份额，并结合市场实际需求状况，使创新达到足够好的市场反应，然后再争取和强化技术领先地位。 关键词：破坏性创新技术跨越广东企业创新模式 有人说，有突破有特色才能胜出，在创新这两个字越来越受到广泛关注的今天，创新一边创造着成功，一边创造着奇迹。广东中小企业大多属于行业的新进入者和弱小者，如何在激烈的竞争中通过选择合适的创新战略实现发展壮大是一个难题。 一、应当进行破坏性创新 广东的工业经济发展面临的巨大困难挑战，并非完全源自国际金融危机的冲击。国际金融危机暴发之前，广东工业在结构失衡问题已较突出【1】：1、是区域结构上高度依赖珠三角地区特别是广州、深圳等大中城市；2、是行业结构上高度依赖轻型、外向的劳动密集型产业，高技术产业也大多处于产业链低端环节，增值水平低；三是在企业主体结构方面，高度依赖于外商及港澳台投资企业，国有和国有控股企业的制度创新仍在探索、实践之中，民营企业虽然发展较快但实力还不是很强；3、是在资金投入结构上高度依赖外资和银行贷款，受盈利水平较低等因素制约，企业特别是民营企业的资本积聚能力不够强； 4、是在企业用工方面，高度依赖于低成本、低素质、低技能和流动性极大的外来工，劳动力队伍在结构、素质等方面与工业产业结构调整与升级的要求不相适应； 5、是技术创新和产品开发上高度依赖于引进，自主创新能力与提升产业层次的要求不相适应； 6、是在产品结构上高度依赖于中低档产品，市场拓展难、盈利能力弱； 7、是工业生产所需的能源、原材料高度依赖于外省调入或进口，高成本压力较大； 8、是产品销售高度依赖于出口，国际贸易环境及人民币汇率的变化对工业经济运行影响极大； 9、是出口高度依赖于美国、欧盟等贸易磨擦较多的市场，受不确定因素影响较大。 有理论认为，小企业应沿着成功企业的技术发展路径，采取跟随和模仿创新战略，以发挥后发优势。然而实践表明，这种做法不一定能够达到目的。姑且不论企业后发优势的发挥必须具备一定的前提条件，就是试图在竞争对手所擅长的领域通过模仿实现赶超的思路本身，也存在一定的逻辑矛盾。而且，当一个企业的战略是为了追赶对手而制定时，它就失去了自身的独特性，也就失去了建立竞争优势的前提。因此，真正能够通过模仿或跟随战略来击败行业领头羊的小企业，实属凤毛麟角。 由此，我们提出应当进行破坏性创新。 二、破坏性创新的来源与特征
维持性创新还是破坏性创新 【摘要】近年来,不断增长的经营环境不确定性使传统管理理论的适用性受到了挑战。作为一个新兴的理论,破坏性创新理论为新企业的成功和老企业的持续发展提供了新的思路。本文简要介绍了维持性创新理论、破坏性创新理论和企业生命周期理论,论述了企业在不同生命周期阶段所应采取的创新类型,为我国企业创新提供一定的指导作用。 【关键词】维持性创新;破坏性创新;生命周期 由于破坏性创新给企业带来的巨大不确定性和风险,大多数公司的经营者都倾向于采取维持性创新模式。但进入20 世纪90 年代以来,人类进入知识爆炸时代,科学技术飞速发展,从发明到实际应用的时间越来越短。许多在维持性创新取得成功的大公司经常陷入创新的困境——面对一些新技术,传统的创新管理理论不能奏效,企业往往不知所措,这样的困境不仅表现在利润的下降和市场份额的减少,甚至还可能表现为公司倒闭。本文以企业生命周期为背景,介绍了在生命周期各阶段所应采取的创新类型,为我国企业创新提供一定的指导作用。 一、维持性创新和破坏性创新 1997年,美国哈佛大学著名管理学者克莱顿·克里斯滕森通过对磁盘驱动器工业的研究,将技术创新与市场创新成功地融合在一起,以环境为基础把创新分为两个明显不同的分类——破坏性创新(Disruptive innovation)和维持性创新(Sustaining innovation)。 维持性创新是指对现有市场上主流客户的需求不断进行产品的改进和完善,以满足客户更挑剔的要求。“渐进性创新”的产生源自经济学界广受推崇的“学习经济”理念,这一经济学说注重强调企业(和产业)的学习能力培养,即认为学习过程就是一种渐进性创新的过程。大量的小创新不断地改善着企业的技术状态,并在达到一定程度时导致质变的大创新。渐进性创新的特征之一是在某个时点的创新成果并不明显,但它有巨大的累积性效果。 破坏性创新是指改变了原有技术发展路径的创新,它不是向主流市场上的消费者提供性能更强大的产品,而是创造出与现有产品相比尚不足够好,但又具有不为主流市场用户看重的性能的新产品。破坏性创新产品一般价格便宜、结构简单、功能新颖,便于使用,这对于处于边缘市场上不太挑剔的消费者或者潜在消费者具有很大的吸引力。 克莱顿·克里斯滕森又将破坏性创新分为新市场破坏(new- market disruptions)和低端破坏(low- end disruptions)。 新市场破坏是为了满足这种顾客的需求,他们由于缺钱或缺乏技能而无法购买自己需要的东西。新市场破坏与“非消费”竞争,新市场破坏产品价格更适宜,使
是创造性破坏还是破坏性创造? 一 早上6点35分。奇喜公司总部六楼的会议室里竟然亮着灯。 除董事长兼CEO凌岳的位置还空着外，公司高层和部门主管都已坐在会议桌前，尽管会议室里几乎听不到一点声音。异乎寻常的氛围让这些再熟识不过的人也彼此陌生起来。大家对坐着，似乎在相互注视又似乎在回避彼此的目光，都暗中盼着凌岳早点到来，好结束这种尴尬的场面。当会议室的门突然被推开时，即使是背对门坐着的人也知道是凌岳来了。 所有的人都知道会议的议程。 一个多月前，公司推出了新一代绿色饮料“奇喜果蔬汁”。今天凌晨两点，市场部完成了对“奇喜果蔬汁”上市一个月的销售情况的调查统计。最后的结果只能用两个字来形容——“惨败”。 在调查结果出来之前，公司上下就已听到了来自消费者和媒体对“果蔬汁”的种种非议。对此，凌岳尽管忧心，但宁愿相信这属于任何新产品都可能引发的正常的“不适应症”。对于他来说，这最后的统计结果几近于“噩耗”。 二 “奇喜”曾经是国内名列前茅的饮料厂商。这家做果汁饮料起家的厂商在短短四、五年间迅速崛起，成为能生产果汁、酸奶、奶酪、矿泉水、可乐、面包的大型食品饮料企业，并开始向化妆品、房地产等领域扩张。奇喜的品牌价值一度被估算为10亿元。 在接下来的时间里，奇喜公司逐渐感受到了“成长的上限”。国内外饮料厂商蚕食鲸吞了不少的市场份额，而且，公司在“头三脚”之后，产品的创新能力逐渐迟滞。自2000年以来，公司的市场占有率和品牌号召力明显下降。去年8月，公司董事会聘请国际最著名的X饮料公司中国区副总裁凌岳任CEO。 凌岳的当务之急是阻止销售额的下滑。直觉告诉他，公司的首要问题出在品牌上，经营的亏损源于品牌自身的入不敷出。对于公司的中高层管理者来说，他们首先要搞清楚一个看似简单实则相当困难的问题--奇喜是什么？在搞清楚这个问题之前，一切新举措都可能是无关宏旨的修修补补。所以他到任后一个星期就成立了一个由研发部和市场部骨干组成的对“奇喜”的“品牌解码和品牌重塑”项目小组，对奇喜的品牌进行“审计”和评估，分析产品的设计和包装，并着重对公司自建立以来所有的广告进行分析。 经过五个星期紧张工作，项目小组得出五个基本结论： 一、与中国的许多饮料、保健品一样，奇喜品牌的建立首先源于巨额的广告费用。建基于广告效应的品牌对于后来者（无论是进入到中国的老牌的跨国公司还是国内新兴的饮料厂商）来说，其市场准入的门槛脆弱而单一，品牌忠诚度很低。 二、公司有意无意地把品牌忠诚度与品牌知名度高视为同一。对消费者来说，奇喜的市场能见度很高，但认知度很低。消费者知晓奇喜的产品，但对奇喜饮料的文化相当隔膜，更准确地说，奇喜公司本来也没有把一种文化和理念注入其品牌当中。 三、“奇喜”品牌尽管很出名，但其“品牌身份”相当模糊。在中国饮料市场上，无论是国外的还是国内的饮料品牌，名称听起来都有一种“家族类似”，“可口可乐”、“百事可乐”、“娃哈哈”、“乐百氏”……听起来总是离不开“乐”或“喜”。同样是做广告，像“可口可乐”这样的公司总是把诸如“青春”、“动感”、“梦想”等文化理念注入其品牌中，使饮料成为一种文化和体验的载体，但奇喜的“品牌配方”中成分单一，很多时候仅仅是把“奇喜”当作一种商标而不是当作一种品牌来推广。 四、“奇喜”在产品种类上有过度扩张之嫌，越来越让消费者分不清哪是奇喜的“旗舰产品”。
广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论 3.3.6 克莱顿·克里斯坦森——破坏性创新 克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)，出生于美 国盐湖城，哈佛商学院教授，任职于哈佛商学院总经理及技术 与运营管理部，1995年度麦肯锡奖得主。克里斯滕森是“颠 覆性技术”这一理念的首创者。 在《创新者的窘境》中，克里斯坦森提出了这样一个问题： 为什么管理良好的企业会遭遇失败。他的结论是，让这些企业取得成功的管理模式阻碍了公司进行颠覆性创新。而这些新技术最终使公司的业务遭到淘汰。 克里斯坦森在《滑向未来利润源》中写道：“ 破坏性技术模型把技术进步的速度同客户利用这种进步的能力作了对照。根据这一模型，每个市场中都存在两种性能轨迹。阴影区域所描绘的那一条轨迹显示了在一段时间内某种产品或服务的改进有多少能被客户吸纳。另一条用实线表示的轨迹描述了行业创新者在推出新型改良产品时性能的提高幅度。 第二条轨迹反映的是技术创新的速度，它几乎总是会超越某一特定市场层级上客户的吸纳能力。这就为创新型公司凭借“破坏性技术”——价格更低，功能更简单，使用更方便的产品或服务——进入下级市场提供了可能性。而大多数情况下，占主导地位的公司总是太过于热衷于在高端市场搞创新来满足他们最老练，最有利可图的客户，结果却错失了破坏性创新的机会。破坏性技术导致许多曾经最成功的公司陷入危机和失败。” 1
本田的Super Cub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子，它们改写了竞争的规律。这两家公司推出产品时没有宏大的商业计划，它们从市场的底层打入后，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走。 克里斯坦森的破坏性创新其实讲的是客户需求的转移。一件产品会同时具有若干属性，而这些属性的重要性是不同的。当第一属性已经能满足客户的需求时，客户就不会再重点关注这一属性，而此时第二属性的重要性就会增加，而更受到关注；而当第二属性也已经能满足客户需求时，第三属性的重要性就会提升，以此类推。而许多企业只关注或更关注产品的第一属性，当产品的性能已经超过主流客户需求时，此性能客户已不关注，而超出的性能并不能为客户带来利益。并且更高的性能一般都伴随更高的价格。当性能超过主流客户需求时，性能的提高不能带来消费者利益的提高，而产品的价格提高了，则消费者盈余（=消费者利益-价格）降低了，所以更高的性能如果降低了消费者的盈余，销售量会下降。 产品的功能性一般为产品的第一属性，如能打电话是电话的第一属性；其次下来一般为可靠性，便利性和价格等。 克里斯坦森在《创新者的窘境》中写道硬盘的例子。对于硬盘来说，存储容量是硬盘的第一属性。而容量更小，体积更小的硬盘就是破坏性技术，虽然开始它的容量很小，占有市场很少，但随技术的进步，容量逐渐增大，在第一属性上的差距与体积大的硬盘差距变小，而体积小的优势的重要性变大，后逐
一个新企业破坏性 创新选择的比较分析 郭士倜1,2,闵宗陶1 (11西安交通大学经济与金融学院,西安 710047; 21西安电子科技大学,西安 710071) 摘 要:创新是企业发展的源泉,然而不同企业在创新类型的选择上并不是随意的。维持性创新是对现有主流市场上产品性能改进做出的贡献,而破坏性创新是立足于低端市场并对主流市场具有破坏性的创新行为。在比较分析了成熟企业与新企业在进行破坏性创新方面的不同特点后,认为成熟企业更适于维持性创新,而破坏性创新则是新企业的优先选择。 关键词: 维持性创新;破坏性创新;成熟企业;新企业 中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1004-972X(2009)08-0044-03 一、引言 新企业往往是新成立不久的小企业,尤其是那些靠自有资金创建的小企业。它们常常要对财务资本、人力资本的匮乏以及较小预期利润的未来产业充满不确定性的困扰,因此,在企业发展战略的选择上较成熟企业受到更多的束缚。按照熊彼特的创新导致增长的观点,新企业可以通过创新战略来达到自身生存与发展的目的。福斯特和卡普兰(2001)根据新奇度和规模不同把创新分为续增式创新、实质式创新和变形式创新三种类型。前两种创新是在原有技术和市场基础上的改良和突破,后一种创新是对原有技术和市场的完全替代,其新奇度、规模及影响范围都是最大的,是熊彼特意义上的创新。但这种分类没有考虑到那些立足于低端市场的创新活动,这类创新往往是一些缺乏资本和技术的新兴企业的选择,克里斯坦森(1997)把这种创新称为破坏性创新,把其他的称为维持性创新。根据阿玛尔?毕海德(2000)的研究,由于财务和组织的严重束缚,新企业在创新类型的选择上也具有不同于成熟企业的特征,新企业的活动往往集中在成熟企业不愿从事的投资少、技术水平低、利润低、风险高的领域,这类破坏性创新往往是新企业的最佳创新选择。 二、破坏性创新的概念及其特征 克里斯坦森(1997)将对现有主流市场上产品性能改进做出贡献的创新称为维持性创新,而将立足于低端市场并对主流市场具有破坏性的创新称为破坏性创新。这里的“破坏”是指对现有主流市场的竞争规则和主流市场中在位企业的优势竞争地位的“破坏”。 从创新与市场的关系看,破坏性创新具有以下特征:(1)非竞争性。所谓非竞争性是指破坏性创新并不是与现有的主流市场竞争者争夺用户,而是通过满足新的现有的主流产品的“非消费者”来求得生存与发展。当破坏性技术发展到一定程度时,“新产品”性能的提高就会吸引现有主流市场的顾客。这种破坏性创新不会侵犯现有主流市场,而是使顾客脱离主流市场,进入新的市场。(2)初始阶段的低端性。破坏性创新与维持性创新立足的市场基础大不相同。一般而言,破坏性创新据以立足的是低端市场,而维持性创新往往占据的是高端市场。这一点反映了破坏性创新的本质,它是由破坏性创新的概念所决定的,如果破坏性创新一开始就立足于现有主流市场,那么这种创新就变成维持性的了,即维持现有市场在位者的创新。也正是因为其低端性,才使得它被现有主流市场的竞争者所忽略,采取破坏性创新的新进入者才能够避开现有高端市场的激烈竞争,从而成长壮大。 (3)简便性。简便使得使用者变得更为广泛,并使产品的价格更为低廉,这为破坏性创新的发展提供了良好的市场条件。同时,简便也使得现有主流市场的竞争者对破坏性创新不屑一顾。另外,简便性也为创新的市场扩散提供了良好的条件,操作如果过于复杂将不利于创新在产业中的扩散。这一特点实际上指出了破坏性创新生存和发展的市场基础。 (4)顾客价值导向性。破坏性创新要能够帮助顾客更好地完成其所需要的工作。这表明了破坏性创新的价值所在,即帮助顾客增加附加价值,以顾客价值为导向。缺少这一点,破坏性创新就失去了存在的价值。 三、成熟企业实施破坏性创新的制约因素 尽管成熟企业具有资本充足、规模经济或范围经济以及 收稿日期:2009-05-12 作者简介:郭士倜(1968—),女,湖北罗田人,西安交通大学经济与金融学院博士研究生,西安电子科技大学人文学院副教授,研究方向为产业经济学、企业理论; 闵宗陶(1933—),男,北京人,西安交通大学经济与金融学院教授,研究方向为产业经济学。 44 郭士倜,闵宗陶: 一个新企业破坏性创新选择的比较分析
分类号学号M201374099 学校代码10487密级 硕士学位论文 苹果公司商业模式创新案例研究 学位申请人：任慧 学科专业：国际商务 指导教师：李昭华教授，郭敏婷经理 答辩日期：2015年5月
A Thesis Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements For the Degree of Master of International Business A Case Study on Apple Inc.’s Business Model Innovation Candidate : Hui Ren Major : International Business Supervisor : Prof. Zhaohua Li, Mgr. Minting Guo Huazhong University of Science &Technology Wuhan 430074，P.R. China May，2015
独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密□，在年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密□。 （请在以上方框内打“√”） 学位论文作者签名：指导教师签名： 日期：年月日日期：年月日
延续性创新v.s. 破坏性创新 踏进二十一世纪，不断创新已经成为任何公司持续发展的万灵丹。但是什么是创新呢？为什么有一些公司创新会令公司高速发展？为什么有一些公司虽然不断创新，但仍被淘汰呢？要解开这些迷团，我们先要认识什么是创新。 根据克莱顿. 克里斯坦森(Christensen) 所著的『创新者的窘境』(The innovator's Dilemma一书定义，创新可以分为延续性创新和破坏性创新。延续性创新是指生产商按照现有客户的需求，改良和提升现有产品的技术。也就可以说，延续性创新是渐进的，不是一步登天的。 相反，破坏性创新是指创新者把产品进行翻天覆地的改造，然后把新的产品推广给消费者，目的是颠覆现有的市场。破坏性创新的产品可能比原有的产品更简单，性能亦可能不及原先市场的同类产品。但它们往往是较便宜和方便的，可以吸引到更多人试用产品。所以破坏性创新的特点是高风险和不稳定的。可以这样说，当你把制成品造出来之前，你都不知道哪一类型的消费者会比较喜欢和接受你的产品。诚然，高风险换来的自然是高回报。事实上，现在有不少成功破坏性创新的例子。香港近年流行的免费报纸便是一例。 一般来说，中小企比较多采用破坏性创新。原因是市场上大部分时间都被现有的大公司垄断了。它们希望可以利用破坏性创新颠覆现有的市场，为自己杀出一条血路。历史上亦有很多成功的例子：约50年前，破坏性创新者制造的液压挖掘机取代当时最流行的缆控机械铲土机。此举颠覆了当时挖掘机的市场，不少行业的龙头大佬被小企业淘汰了。 香港近年流行的免费报纸亦可以算是十分成功的破坏性创新例子。现在以广告费来说，在免费报纸登广告比报纸还要贵。由此可见免费报纸已经在市场建立一定的地位。
案例分析 案例李一男从华为出走 李一男曾经是华为第二号人物，被立为任正非接班人，因此他的离开，着实让中国IT界大为震惊。 在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩形象。当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。这可能源于他的单纯，不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。但是，李一男对技术发展趋势，对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。但是，李一男毅然决然辞职北上创业了。这里面固然有他想摆脱任正非的影子，自立门户的诱因。但是，也有一些业内人士敏感地觉得，李一男的离开或许有更深层的原因。比如，人事关系原因，说白了，就是华为上层人物之间的斗争。很多华为员工甚至承认，华为内部还是存在一些利益集团，诸如欺上瞒下、拉帮结派等现象都一定程度存在。 “就李一男对华为的深厚感情和发展前景来说，轻易离开是不可能也不明智的。唯一的解释是，李一男可能是看破红尘了，看透华为了，才下定决心离开的。也就是说，李一男已经发现自己在华为不可能再超越任正非了，至少在任正非还掌控华为的这些年里。甚至在任正非卸任后，他也难以真正接任任正非的职务了。但是他怎么可能白费时光呢？于是，独立出去打天下不失为一种明智的选择。”一名员工这样分析。 李一男的出走，任正非痛心不已。据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。另外，华为某高层向笔者证实，任正非由于自身脾气的关系，对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。一旦做错什么事情，任正非说骂就骂，说踹就踹。情形就像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔强的儿子，或者像过去的老司机训练学徒，由于师傅在旁而过于紧张，该向左打轮的时候打反了方向，老师傅不出声抬腿就是一脚。这种方式现在在驾校已经基本不存在了。但是，老师傅的心理却很有意思。他们由于技术好对人要求高，看得上的人才要求严，所谓“爱之深，责之切”。而对于看不上的人，“根本懒得理他。”一位老师傅说。 现年39岁的华为副总裁郑宝用，也是任正非的得力干将。他先后主持华为公司几代交换机的设计与开发。任正非提倡副总裁每周和客户面谈几次的制度，郑宝用完成得最好，任正非为此经常夸奖他进步快。据《环球企业家》报道，李一男的出走，直接原因，是李与郑之间的矛盾激化。任正非认为自己没有协调好二
创新者的困境与出路 当企业遭遇创新 自从克莱顿?克里斯坦森――这位在哈佛商学院，同时讲授技术与经营管理以及综合管理两门课程的教授――在1997年出版了《创新者的困境：当新技术使大公司失败时》一书，就使“许多大公司的管理人员陷入恐慌”，《商业周刊》这样评论道。他提出的破坏性创新成为当时商业世界最常用的词语，以至于比尔?盖茨公开抱怨，每个放到他桌上的新产品建议都自称是“破坏性的”。 但是，在中国，很多人并不熟悉克里斯坦森，甚至很难找到一位深入了解其思想的中国学者，但这并不影响他的思想在中国的存在。因为，很多企业的成功，都是有了“破坏性的技术”。或许，这些企业的管理者并没意识到这一点，或者，他们根本就不相信，什么理论能直接导致企业的成功，因为，理论暗含着“不实用的”意思。但克里斯坦森认为，“理论完完全全是实用的”。因为我们可以通过万有引力定律预测出，如果我们在悬崖上一脚踏空，就会掉下去。 .c.陷入困境
在过去的十年中，克里斯坦森一直都在用大部分时间思考两个问题： 第一，经营不善的公司会很容易失败，但是很多历史上最成功，经营得最好的企业也已丧失了领导地位。为什么维持成功如此艰难？ 第二个问题集中在困境中的机会上：如何才能让一个企业变得成功且有影响，并能颠覆进而取代目前该行业内的霸主企业。 经过十多年的潜心研究，分析上百家企业成功和失败的案例后，克里斯坦森发现：导致失败的原因不仅仅是管理失误。对于一家要获得成功的企业来说，至关重要的某些做法――比如，不断迎合最佳客户的需求，把投资集中到能带来最诱人利润的领域，也能导致失败。 因为高利润总会来自那些高端客户，这是一种强大的可预测的力量。这种力量促使那些大企业在受到来自创新技术的攻击时，选择逃避，而不断地向高端产品市场挺进。但是，高端产品市场的有限性意味着其增长机会的相对缺乏。最终，这些大企业将自己陷于这样一个缺乏增长机会的高端产品 市场之中，给自己铺设了一条通向死亡的路。 然而，对于破坏性创新者来说，一旦破坏性产品在新的或低端市场上确立了自己的地位，改进循环就开始了。这最