1绪论
1.1选题的背景与意义
次贷危机与金融风暴席卷全球的今天，传统的管理手段已经不再适应当今社会的发展，企业的管理者必须在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等方面有相应的转变与创新，以适应社会主义市场经济的需求。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量高、成本低的产品，能否获得较大的经济效益，从而实现企业价值最大化。
战略成本管理如今已成为各行业争相讨论的热门话题，要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理仅仅是在如何降低成本上做文章。不可否认，在成本管理中，降低成本作为企业的一种经营手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样也能达到取得竞争优势的目的。所以，现在社会所需要的不再是浅显、片面的考虑问题寻找解决的办法，而是深入分析、多角度的看待问题。
中国加入世界贸易组织以后，虽然为企业带来了更为广阔的市场与更多的机遇，但也让企业开始面临国际市场的竞争。国际上一些实力雄厚的房地产企业纷纷进入我国，竞争更加激烈，可以说本土企业的外部环境相当恶劣。而我们也与国际上的大企业存在着很大的距离。因此，为保证企业在激烈的竞争中立于不败之地，必须采用科学的管理手段来控制房地产企业的生产成本，不再是单纯的以降低成本为目标。我们必须在管理上有所创新，采用战略的思想，进行企业的管理和成本的控制。
1.2国内外研究情况
1.2.1国外战略成本管理的研究现状
战略成本管理（StrategicCostManagement）思想是上世纪80年代由英国学者肯尼斯.西蒙兹提出，他从企业在市场中的竞争地位这一角度对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提出战略决策所需信息。”后来，美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克.桑克和戈文德瑞亚等人在迈克尔.波特研究成果的基础之上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的
控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和价值界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式—成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施从分透彻的成本分析，其本质是一种对企业未来的利润进行战略管理的情报研究过程。将成本管理的理念融入到成本管理的方法体系之中去。
1.2.2国内战略成本管理的研究现状
国内对战略成本管理的研究始于20世纪90年代末，由于管理理论和方法的研究要有相对应的现实环境，而当时我国企业的成本管理基本上是处于传统管理的阶段，战略成本管理先进的概念和方法还没有被大多数企业经营者所认识和接受，未能给战略成本管理的研究提供现实的管理环境，这使得我国对战略成本管理的研究起步较晚。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现了一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统的研究。夏宽云先生于2000年出版了专着《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了系统的介绍：陈轲先生于2001年出版了专着《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。但是，在研究方法上国内学者多局限于理论层面的分析而没有与实际相结合，所以战略成本管理实践缺乏真正的科学了理论指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以与企业开展战略成本管理提供信息保障。
具体地说，战略成本管理就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的、准确的、与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。
1.3本文的研究思路、结构和内容
1.3.1研究思路
本文首先介绍当前我国房地产企业在成本管理方面的现状和问题，从而引出战略成本管理的这一概念。详细分析战略成本管理的核心内容、基本框架，然后重点阐述战略成本管理的理论和方法，结合实例分析解释战略成本管理在我国房地产企业中的实际运用以及所存在的不足。
1.3.2论文结构与主要内容
本文共计六章，第一部分是绪论，主要说明本文的选题、意义以及对我国目前的成本管理现状进行分析，并在此基础上引出战略成本的概念；第二部分是对战略成本管理进行概述，主要是对相关概念进行界定；第三部分是对我国房地产企业的成本管理现状以及存在的问题、今后的发展进行分析讨论；第四部分是战略成本管理在我国房地产企业中的应用，以及应该注意的问题;第五部分是结合实际案例对我国目前战略成本管理的运用进行分析讨论；第六部分是本文的结论，以及对未来的展望。
研究框架如图所示：
2对战略成本的简要概述
2.1战略成本管理的产生背景
中国加入WTO以后，本土企业开始面对众多国际化且资金实力雄厚的企业，市场竞争日益激烈，传统的成本管理理论已经越来越难以适应现代管理的需要。中国的企业要想在
这种激烈的竞争中生存，就必须改变原有的成本管理模式，于是战略成本管理应运而生。随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，部分企业开始意识到加强成本管理的重要性，开始结合本单位的实际情况加强成本管理，建立适合自己的成本管理方式提高经济效益，实现企业价值最大化。
战略成本管理是指从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想（StrategicCostManagement），是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业的日常业务决策同长期计划相结合而形成的一系列经营管理业务。
2.2战略成本管理的核心内容
战略成本管理是把战略管理的思想具体运用到成本的管理中去，并且结合企业的内部和外部环境变化从战略的角度出发，对成本进行控制。但是战略成本管理并非单一的注重如何降低企业的成本，而是把重点放在了企业的竞争战略上面，彼此相互配合，以保持企业的竞争优势为导向。成本是战略的关键，而战略成本管理的观念也随之产生。
其实简单来说战略成本管理的核心：是寻求企业持之以恒的竞争优势，竞争优势是一切战略的基础，它归根结底来源于企业能为客户创造的价值，将成本信息的分析与利用贯穿于整个战略管理循环，所以，降低成本只是战略管理的一种辅助方法而已，是为战略管理提供战略成本信息，以有利于竞争优势的形成和战略管理目标的实现。
2.3战略成本管理的基本框架
战略管理的基本框架可以概括为三部分：
2.3.1价值链分析
每一种产品的生产，都是从最初的原材料投入，经过无数个相互联系的作业环节，至最终到达消费者手中，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链（Value—chain）。
价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看,由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链以及社会价值链分析四个方面的内容。
1）企业自身价值链分析
对企业进行自身价值链的分析可以确定价值链中各价值活动间的相互关系，在价值系
统中寻找能够降低价值活动成本的信息机会和方法。根据企业的战略目标，进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系，优化企业自身价值链。一个企业的多项价值活动是相互联系的，并非是独立的个体，它们是相互依存共同创造价值而发挥作用的。
2）行业价值链分析
在战略成本管理中，企业不应局限于自身的价值链分析，应全面考虑问题，把企业置身于整个行业的价值链中，上下对比寻找自身的优势和劣势。行业价值链是指从最初原材料到最终产品最后到达消费者手中的整个过程。为寻求竞争优势，企业应该从战略的角度出发，分析考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或者调整企业在行业价值链中的位置及范围。企业只有纵观全局，多角度分析问题，才能在激烈的竞争中立于不败之地。如下图所示：
3）竞争对手价值链分析
通过对竞争对手的情况进行深入了解，摸清对手的产品的生产成本情况，并与本企业的实际情况进行对比，找出自身的不足和借鉴别人的长处，并能够及时制定措施补救，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链对应，争取在成本上取得优势。
4）社会价值链分析
在整个宏观环境条件下，企业只是社会的一分子，从各种生产要素的取得到最终产品的销售和使用，企业与外部物质世界有着千丝万缕的联系，通过社会价值链分析，就是要从战略角度分析企业与外部物质世界物质交换的价值关系，从中选择最优的物质、价值交换形式，以确保企业可持续发展战略的实现。
价值链是一个企业的生命链，是企业具有生命价值的基础。价值链分析必须服从战略管理会计的总目标，将企业分解为与战略相关的许多活动，通过与竞争对手的对比，采用更低的成本或更出色的展开这些重要的战略活动来赢得竞争优势。价值链分析是企业创造和保持竞争优势的基本途径，也是企业将价值链分析运用于战略管理会计的主要原因。
通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，可以判断谁拥有更大的竞争优势或劣势，是那些价值活动或成本因素导致
了这种情况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商的并购或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。
2.3.2战略定位
战略定位就是根据企业所处的外部环境以及企业自身条件制定取得竞争优势的战略，而不同的战略定位和不同的市场策略决定了企业内部的资源配置、成本行为、业绩考核标准的制定和执行。主要分为：成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略、以及整合战略。
成本领先战略是各种战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产者，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。将价格控制在产业平均或接近平均点的水平，则必然获取由于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。
差异领先战略是指当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。
目标集聚战略是指企业主攻某个特定的客户群、某一产品系列或者是某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势。而且，集中精力于局部市场，需要投入的资金、人力、物力较少。因此，这一战略多为中小型企业所采用。此外目标集聚战略一方面能满足某些消费群体的特殊需要，具有与差异化战略相同的优势；另一方面，可以在较窄的领域里以较低的成本进行经营，又兼有于低成本战略相同的优势。
生命周期战略是指任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
整合战略可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿着行业的价值链方向，向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
2.3.3成本动因分析
作业影响成本，而动因影响作业，二者之间存在此消彼长的关系。因此，成本动因是引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素。成本动因可以分为两个层次：一是微观层次的，即企业具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等。二是战略层次上的，规模、技术多样性、质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围，而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（StructuralCostDriver）和执行性成本动因（ExecutionCostDriver）两大类。
结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响成本姿势（CostPosition）相关的成本驱动因素，而执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。二者有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
从以上叙述看出，战略成本管理的三个基本框架之间具有内在的逻辑性和彼此密不可分的关系。从战略的角度，企业首先要分析企业产品所处的阶段确定不同的战略以发展企业的可持续性竞争优势。在确定了这一战略以后企业就要确定采取不同的取得竞争优势的策略，即产品差异战略和成本领导战略，一旦企业的竞争战略确定，企业就要弄清其成本产生于哪些地方，明白了产品成本的联结。随后企业要进行动因分析，从战略上找出引起成本发生的原因，然后寻找降低成本的战略。
3我国房地产企业成本管理的现状及未来发展的趋势
3.1管理现状及形成的原因
战略成本管理的产生是世界经济一体化的产物，顺应时代的要求。但由于我国起步较晚，在各方面还不够成熟。虽然在理论方面有很好的研究，但是并没有丰富的实践经验。再者我国长期采用的是传统的成本管理思想，大多数企业不能很快适应新的管理模式，所以实施起来还具有一定的困难，只能在原有的传统管理模式上进行改革和完善。因此，全面实行战略成本管理是一条漫长的道路。
目前，我国的房地产企业在成本控制方面还没有很好的经验，大部分企业依然采用传统的成本控制方法。就目前国内情况而言，大致可概括为四方面：
（1）企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应
成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。就我国目前
情况而言，对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品卖方所建立的市场。二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。
由于我国传统的成本管理仅限于生产领域即如何降低生产成本，把其作为企业成本管理的全部内容，使企业无法立足于市场。电子技术革命是以计算机的运用为主要特征，它为现代成本管理提供了方便，计算机计算速度快、存储功能强大、信息反馈迅速，增强了企业处理业务的能力，对于及时准确地进行成本预测、核算，有效的实行成本控制具有重要意义。但我国有些企业并没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难再适应现代化的要求。
（2）企业的技术水平制约了成本的降低
一个企业的技术水平的高低直接影响了产品成本的降低，在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来实现，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，企业的管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高企业的技术水平，但一般的管理者容易忽视对生产设备以及技术水平的改革，最终导致企业竞争力下降，在市场失去主导地位。
（3）成本资料缺乏准确性
传统的成本核算主要是采用手工帐进行核算，所以，在一些复杂的数据面前，核算者往往都将其忽视，导致最终的结果出现差错，成本数据与实际不符。如今现代科技飞速发展，使用计算机进行数据核算已经被大部分公司所采用，也不用再像以前一样简化核算，对成本的归集和分配进行精确的核算，力求成本能准确计算，为全面的成本管理打下良好的基础。
综上所述，在社会主义市场经济和现代企业制度逐步完善的过程中，传统的成本管理观念已不能适应现在市场的需求，市场经济一方面为企业的发展提供了更好的舞台，另一方面也给企业带来了更大的市场竞争。企业要发展壮大就需要不断对以前的成本管理措施进行改进，加强对成本的管理，使其更加科学化、系统化，才能使企业在竞争中立于不败之地。而创新是改进我国企业成本管理的首要问题，现在我们需要成本管理观念的创新、制度的创新、以及管理人员理念的创新。加强成本控制是我国改进企业成本管理的关键，只有把成本控制与成本管理手段有效的结合起来，运用于企业中，配合经济发展的步伐，做出科学的适合企业发展的经济性调整，这样才能促进经济发展水平的提高。
3.2发展趋势
一定时期成本管理的理论方法反映了一定时期生产力发展水平和管理科学发展水平。
传统成本管理面对新经济环境的变化表现出许多不适，新的成本管理思想在萌芽并逐渐成形。西方发达国家经历了上百年的资本主义社会，市场发展成熟，产生了许多新的管理思想和管理方法，其中不乏先进者。我国的市场经济起步较晚，受到这些外来的思想和方法影响，也逐渐形成了自己的一套管理观念和方法。在成本管理方面，我国存在以下发展趋势:
(l)成本管理的主体由专职人员向全员成本管理发展。我国企业中，一般由专设的成本管理机构及成本管理人员进行成本管理和控制，他们是企业日常成本控制的组织者与实施者。但是如果只靠成本管理部门和个人的努力，难以保证成本管理的实施效果。企业在进行成本管理时，应将全体员工视为控制成本的主体，并将全员参与成本管理的意识作为企业文化的一部分，充分发挥每一个职工的创造性和积极性，使成本控制与成本节约成为每一个职工的自愿行动。
(2)成本管理的成本构成因素分析从重视有形的成本动因向无形的成本动因转变。在我国传统的成本管理的观念里，材料费、人工费、制造费用等有形项目构成成本的主要因素，而企业的生产发展、市场的开拓、内部结构的调整等无形因素对成本的影响往往被忽略。其实，对一个企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本最主要因素，而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性等因素由于需要长期的积累形成，且一经形成就难以改变，因此更需要强调从战略上予以综合考虑。现代企业进行成本管理，逐渐由对财务上成本信息的关注转向更多非财务因素方面。成本管理应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。
(3)成本管理的观念从单纯地降低成本向提高企业可持续性竞争优势转变。企业越来越重视战略问题，如何取得持续性的竞争优势是现代企业必须考虑的。传统的成本管理未能根据企业内外部环境的变化，为企业战略制定相应的成本管理模式，单纯把目光放在为降低成本而降低成本上，渐渐被企业管理者意识到它目标狭窄。尽管降低成本对于企业来说，任何时候都是重要的，但成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，降低成本可以战胜的对手，而以获得产品的差异化特征而适当地提高成本，也同样能达到取得竞争优势的目的。
总之，随着企业外部环境的变化，成本管理的目标、内容和方法都应进行适当的改变以更好地适应这种变化，来帮助企业在日益变化多端的市场和激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。
3.3与传统成本管理相比较
3.3.1传统成本管理存在的利弊
传统成本管理取得的成功：
（1）成本计划方面。在实践中形成了一套比较完整的体系和编制方法，尤其是在编织成本计划阶段的项目算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。从企业的各方面发掘内部潜力，采取上下结合的方式，逐级进行综合平衡，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。
（2）成本控制方面即成本的日常管理。针对不同的成本项目采取各种控制方法。例如：材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。（3）成本计算方面。创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题，创造了平行结转分步法，克服了在采用逐步结转分配法是下一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算又便于对各步骤成本升降的分析和考核。
（4）成本管理民主化和群众化方面。创造了成本指标分级管理，落实到各个部门、班组、个人，作为各成本单位的控制标准，以保证成本指标的切实贯彻，并及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。
以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起到了一定的推动作用。但也不能不看到，随着经济体制改革和世界经济一体化的不断深入，传统成本管理在诸多方面已经不能适应社会的发展要求，存在一些弊端，面临着更大的挑战。
传统成本管理的弊端：
（1）企业的成本管理侧重于宏观需要。成本管理是企业经营管理的重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应该来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业未能充分认识到这一点，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业管理的重要性。
（2）企业在成本管理中往往只注重如何让减低生产成本，而对与企业的供应和销售环节则考虑不周全，不重视企业外部价值链，企业的成本管理缺乏市场观念，是企业的成本信息在管理决策上出现误区，最终导致企业面临前所未有的竞争压力，最终将造成企业投资、生产决策的严重失误。
（3）传统的成本管理过分依赖现有的成本会计系统，使得成本管理陷入只为降低成本而降低成本的境地，不能提供决策需要的正确信息且很难与全面的成本管理相适应，管理
理论和内容僵化、手段老化。这些因素都最终导致企业竞争力下降，成本信息严重失实。
综上所述：传统的成本管理有弊也有利，我们应该客观的看待，在实行战略成本管理的基础上，也不能将传统的成本管理理论全部否定。凡事都有两面性，企业应该寻找适合自己发展的策略，而不是照搬理论。
3.3.2企业从传统成本管理到战略成本管理的必要性
由于传统成本管理模式已被实践证明存在着种种弊端，那么新的成本管理模式的探索就成为必然的趋势。新的成本管理模式需要适应当前新经济环境的急剧变化：经济全球化的潮流席卷了世界的每个角落，接踵而来的是生产、贸易、投资、金融的全球化；金融风暴以后，面对更加激烈的全球竞争，为了保持竞争力，企业纷纷采用新的生产和信息技术；客户需求日益多样化，产品品种也有了极大的丰富，新的业务流程关注于顾客满意度，为顾客创造价值满意度；企业的社会政治和文化环境也显着变化。
首先，基于价值管理的成本管理模式满足适应客户的需求多样化，以顾客为中心，没有顾客，企业价值就无法实现。因此现代企业成本管理应以满足顾客的需求为出发点。如今顾客要求获得的商品价值除了产品本身的质量和性能外，还必须兼顾产品的附加价值，如产品所附带的服务等。
其次，现在都强调多角度的考虑问题，从各个角度出发，全面考虑问题从而才能在竞争中保持优势，避免淘汰。我们可以看出影响产品成本构成及大小的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响，要找到企业的成本优势，除了自身比较之外，还要进行行业比较，这使得企业的成本管理站在了一个战略的高度，可以为企业提供战略决策的依据。
再次，从价值管理的角度分析，价值流构成了成本管理的基本要素，企业是一组价值流的集合。企业的人流、物流、资金流、信息流、知识流等都是通过价值流为顾客提供价值增值的，在这个价值增值过程中，也伴随着资源的消耗，这些资源的消耗便导致成本的发生。
现代企业生产经营是以经济效益为目标，要提高经济效益，必须加强企业的成本管理，这对于企业的发展而言十分重要。由于很多企业长期处于高度集中的计划经济体制下，国家直接对企业进行调控。因此，企业的成本管理观念比较淡薄，即使讲成本管理也只是从表面入手，仅仅是侧重于降低消耗、费用的节约方面考虑，并没有从根本入手，忽视所耗成本能得到的市场价值，不在提高产品或服务的质量和功能上进行改变致使企业经营困难，最终只会在激烈的竞争中被淘汰。
如今，在社会主义市场经济体制下，企业所面临的外部环境发生了根本性的变化，传统的成本管理越来越不能适应新形势的需要。企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须对成本管理的方式进行改革，转型为战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动地战略成本管理，把成本管理贯穿于整个生产过程，注重销售，取得长期的竞争优势，以实现企业价值最大化。
综上所述，战略成本管理将成为现代企业的一个突出特点，虽然在一定程度上增加了成本管理的工作量，但是随着电子计算机的广泛应用和新科技的不断研发，战略成本管理的思想将广泛应用于实践中，这无疑会给企业带来新的活力和生机，企业从传统的成本管理向战略成本管理是顺应时代的要求，是市场经济的必然产物。
4战略成本管理在我国房地产企业的应用
4.1房地产企业实施战略成本管理的现实意义
战略成本管理作为传统成本管理的补充和发展，作为一种新的理论和方法体系，在深化改革开放，完善社会主义市场经济体制的今天，研究和推行战略成本管理具有很强的理论和现实意义。
1）.推行战略成本管理是我国市场经济的必然要求
从中国入世、世界经济一体化、全球化再到今年的次贷危机与金融危机，企业的外部环境发生了很大的变化，竞争更加激烈。成本是决定一个企业在市场竞争中的关键因素，而房地产企业更是如此，如何能在满足顾客需要的同时又能降低成本，是企业领导者一直寻求的目标。目前，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，企业竞争环境也日趋激烈。实施战略成本管理，是市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。
2）推行战略成本管理，有利于实现企业经营和发展战略的目标。
战略成本管理与企业所处理的环境之间是相互促进、相互制约的辩证统一关系。推行战略成本管理，可以促使我国房地产企业多角度看问题，而不再是单纯的在降低成本上做文章，当前利益服从长远利益，改变以往的只顾眼前利益的短期行为，统筹兼顾，协调发展，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
3）推行战略成本管理，有利于提高企业的科学管理水平。
现代成本管理强调的是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广
阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等。实施战略成本管理，有利于企业将成本管理活动提高到战略层次，这对提升企业成本科学管理水平具有重要的现实意义。
4）推行战略成本管理，有利于更新成本管理的观念
在我国传统成本管理中，成本管理的目的是降低成本。基于战略成本管理的视角，不难发现，成本降低是有条件和限度的。而战略成本管理，通过成本动因分析和价值链分析，成功地实现了由“成本降低”到“成本避免”的转变。所以，在我国房地产企业推行战略成本管理，有利于更新成本管理的观念，改变过去为降低成本而降低成本的做法，树立战略成本管理的观念，采取与企业整个的经营战略和竞争战略相匹配的成本战略，为企业持续降低成本、取得竞争优势的总体目标而服务。
4.2我国战略成本管理研究与应用现状
尽管我国战略成本管理理论的研究还处在引进和探索阶段，但随着全球经济一体化迅速到来，市场竞争日趋激烈，而传统的成本管理显然不能满足企业长期稳定发展的战略经营需要。为此，我国的一些大型企业为适应竞争环境的变化和战略管理的需要，借鉴西方的先进成本管理模式，进行了长期的探索，取得了长足的进步，并且涌现出一些先进典型。诸如万科的“品牌战略”“以市场为导向”的成本管理战略模式等等，代表着我国战略成本管理实践方面已经取得的进步。不难看出，战略成本管理在我国的理论研究，将会进一步丰富我国的成本管理理论，为改革传统的成本管理模式提供有益的启示，而万科房地产企业的成功实践为战略成本管理在我国企业的应用创造了良好的空间，预示着战略成本管理在我国应用具有广阔的前景。因此，战略成本管理在我国的研究与应用，为我国在新世纪新阶段实施战略成本管理奠定了坚实的理论和实践基础。
4.3我国房地产企业在运用战略成本管理时应注意的问题
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，西方发达国家应用战略成本管理，取得了良好的成效。但是，由于社会制度不同，经济环境也不同，我国房地产企业运用战略成本管理应注意以下问题。
1.树立战略成本管理观念
如前所述，由于源于欧美发达国家的战略成本管理具有长期性、全局性、外向性和竞争性的特点。面对全球经济一体化趋势的到来和市场竞争的加剧，我国企业要融入世界经济，参与国际竞争，必须树立战略成本管理观念，这是企业推行战略成本管理的重要前提。为此，建议做好以下几点:
(l)加强战略成本管理理论的研究
理论是行动的指南，正确的成本管理理论将对企业的发展起到积极的推动作用。我国成本理论研究要冲破传统理论的束缚，勇于开拓新的研究领域和研究课题。同时，目前我国从事成本管理专门研究的人员主要是高校的教授和研究人员,他们大部分没有直接参与企业管理的经验，对成本管理的研究基本上是从理论到理论，没有有效的地与企业成本管理的实践结合起来;而另一方面，成本管理的成功经验也没有上升到理论层面，以便指导我国的战略成本管理实践。因此，针对我国战略成本管理存在的问题，进一步加强战略成本管理理论的研究，并与案例结合起来相互印证，以充分发挥战略成本理论对战略成本管理实践的指导作用。
(2)树立正确的战略成本管理目标
作为战略管理的一个决策支持系统，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，即不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。建议企业确立战略成本管理目标时，以企业的全局为对象，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅要关注企业内部的价值链，更要重点关注竞争对手价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的实现。
(3)树立正确的竞争观念
竞争是市场经济的灵魂和基本法则，是战略成本管理特点之一，而目前我国深化改革开放，完善社会主义市场经济体制，也必须遵循市场经济的基本法则。为此，万科集团在竞争上强调与竞争对手合作，取长补短，以实现优势互补，双方共同发展。
(4)提高全员管理的成本意识和素质
战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包括产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包括资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。实施战略成本管理，要实行全方位、全过程、全员的成本管理，人人关心成本。因此，企业应该在提高全员成本意识和成本管理人员的个人素质方面有所加强。不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法，而且还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，使用电子计算机进行信息处理等，以确保战略成本管理的顺利实施。
(5)加强成本信息系统建设，为战略成本管理提供强大的信息技术支撑。
由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，建议企业加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统，按成本项目和成本要素提供的现行的成本信的要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时要拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化交互式的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。
2.正确对待国外战略成本管理的经验
战略成本管理是以市场驱动为标志、以重视环境适应性为特征、以取得长期竞争优势为目标的成本管理模式。一经产生，便显示出强大的生命力，已被世界上许多国家的企业采用，成为企业繁荣成长的重要保证。目前，我国要进一步扩大对外开放，参与国际市场竞争，就必须学习国外先进的成本管理经验，争取在国际市场中获得竞争优势。否则，就不能在市场竞争中生存和发展。但是，由于社会制度不同，经济环境也不同，企业在运用国外战略成本管理的经验时应根据自身的实际情况。首先，要有鉴别的吸收。对那些市场经济运行中带有共性和普遍性的东西，要充分吸收，为我所有;而对于那些不适应或糟粕的东西，要坚决摒弃。其次，要符合我国国情。由于我国推行的是有中国特色的社会主义市场经济，所以在借鉴时，建议结合我国实际情况加以改造，使之符合我国国情。最后，还要不断创新。要全面推进战略成本管理，建议企业要进一步改进内外部环境，在成本实践中不断创新。通过汲取国外先进的成本管理理念和技术，将国外先进的成本管理方法和管理思想与国内企业的实际情况相结合，走出一条符合企业自身利益的、管理科学化的、具有长期竞争优势的道路。
3.不断总结和完善我国的成本管理经验
我国企业在长期实践中，积累了许多行之有效的成本管理经验，为发展成本管理、丰富其内容做出了很大贡献。建议深入学习，认真总结，将实践经验上升到理论，加以总结完善。因为，成本管理改革并不意味着对传统成本管理的全盘否定，不考虑我国的国情，完全照搬照抄西方的成本管理制度。对于传统成本管理的评价，既不能持完全否定的态度，单纯认为传统成本管理是计划经济体制下的产物，完全不适应社会主义市场经济的要求;也不能持完全肯定的态度，认为传统的成本管理方法在实践中是行之有效的，我们应当辩证的看待我国成本管理的经验和存在的问题。
4.加强企业内部控制机制
内部控制是战略成本管理实施的保证，企业要想成功的运用战略成本管理，提高并保
持自身的竞争优势，就必须进行严格的成本内部控制。而成本控制是成本管理的关键环节，只有做好成本的内部控制，解决成本内部控制中的难点，企业的战略成本管理才能得到顺利实施。因此，建议加强企业内部控制，以保证战略成本管理的顺利的实施。
5.建立和完善有中国特色的战略成本管理模式
作业成本管理侧重于生产过程中的各种作业，强调根据不同的成本动因来分配间接制造成本，以使成本信息更为相关和精确，不失为一种极佳的事中控制模式。而成本企划则注重在产品研发、设计之前就确定产品的目标成本，以达到持续改进的目的。因此，成本企划是一种事前控制手段。在企业成本管理实践中，根据作业成本管理和成本企划有着相互融通、互补的特点，最好能把两者结合加以运用。在进行研发、设计时，运用成本企划流程进行成本压缩，以达到事前制定的目标成本。在产品生产过程中，根据不同的成本动因对不同的作业分配相应的成本，可使间接制造成本得以合理、公平的分配，同时企业也可以区分出对顾客而言的增值作业和非增值作业，尽量减少非增值作业，去除对顾客而言多余的功能，提高顾客满意度，体现了作业成本管理中“资源----作业----产品”的成本归集模式，提高了企业的成本管理水平。因此，作业成本管理和成本企划二者并不是绝对排斥的，在企业成本管理实践中，结合二者各自的优势和长处进行卓有成效的实践，必将有助于企业成本管理水平的提高。因此，作业成本管理和成本企划作为两种先进的成本管理模式，企业在应用时，应注意吸收二者的优点，将其很好地结合起来。我们要充分利用作业成本管理与成本企划的优点，使成本管理面向市场，运用价值链分析，挖掘成本动因，采用价值工程改进成本工作，使成本管理得以全面创新，取长补短，并有选择地与责任成本、价值工程等先进的成本管理方法相融合，在成本管理的广度、深度、高度和力度上进行改革和创新，构建更科学、合理、实用的企业战略成本管理模式，使成本管理得以全面创新，使企业在日益激烈的市场竞争中取得成本竞争优势，全面提高市场竞争能力。理论是需要根据实践的发展不断创新的。这无疑向我们昭示:企业可以借鉴外来先进成本管理模式，但必须注意结合自身实际创造性地应用，来不断提高自身市场竞争力。现代成本管理并不是全盘西化，也不是对传统的成本代理方法一概否定。只要能够适应我国生产发展和经济体制改革要求，有利于提高经济效益的管理方法，都应视为现代成本管理方法。改革开放近二十年来，成本管理改革取得了显着的成绩，但是与市场经济和现代企业制度的要求相比，还存在着一定的差距。同时，企业成本管理的发展也是很不平衡的，一些企业的成本管理仍然是薄弱环节。因此，这就要求我国企业在成本管理工作中，必须注意将成本管理与企业战略管理相结合、与企业文化相结合，在工作中秉持以人为本的管理思想，
发挥员工的积极性和创新精神，在借鉴国外先进战略成本管理模式的基础上，结合自己的特点，建立有中国特色的、行之有效的战略成本管理模式。
5战略成本管理在我国企业的应用分析-----万科集团当前，战略成本管理方法已被我国大多数企业所采用，其思想在企业管理界已经颇具影响力，管理方法的应用使企业效益有明显改观。下面列举万科集团实例来说明战略成本管理方法在我国企业的应用情况。本部分首先简单介绍万科集团成本管理体制发展历程，随后重点介绍万科集团当前成本管理的特点，即以形成竞争成本优势为焦点的战略成本管理体制，分析万科集团如何应用三种不同的战略分析工具形成企业的成本优势，最后总结其应用战略成本管理的成果及成功经验。
5.1万科集团价值链分析
在战略成本管理中，应用价值链的分析方法能够极大的拓展了传统成本管理的范围，从而使企业的管理者从更多角度来研究企业各因素对成本态势的影响，实现了企业全方位的成本管理。对万科的价值链分析，包括内部价值链分析和外部价值链分析，通过这些分析可以确认公司的价值活动，以及在整个行业价值链中的位置，并将公司价值活动的所耗成本与产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，找出影响成本降低的瓶颈，进而决定对其是消除还是改进，同时与竞争对手的价值链比较，发现公司目前的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持和改进。
5.2.1外部价值链分析
外部价值链可以分为，行业价值链和竞争对手价值链。
在行业价值链上，主要涉及到供应商价值链---企业自身价值链---销售价值链---顾客价值链。由于房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。政府(供应商)由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。房地产企业是资金密集型企业，且融资渠道单一对于资金的依赖程度很高，银行贷款占房地产开发资金的大部分。万科作为房地产企业的龙头老大，在银行方面有很高的信誉，所以在借款方面并没有太大困难。销售方面万科注重广告效果，打响品牌战略，让顾客有耳目一新的感觉。并引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究。
在竞争对手价值链上，万科强调与竞争对手合作，以实现优势互补，双方共同发展，并且万科也收购一些对自己有利的公司，以加强其竞争力。2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。在收购方面：万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。
5.2.2内部价值链分析
首先，万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。其次，注重员工素质的培养，让每一个员工都能够熟悉公司的产品，及时满足客户的需求。把企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。最后，万科以PulteHomes公司作为其标杆，对自己目前的情况做出反思，关注投资者利益，对全体股东负责。
5.3万科集团战略定位分析
战略定位是企业在市场上选择怎样的竞争手段来提高企业的竞争能力，以
实现自己的战略目标。万科在对自己所处的国内外竞争环境分析的基础上，采用差异领先战略、目标集聚战略、以及整合战略主要体现在其品牌战略、市场开发、多元化发展战略等方面。
首先，基于企业自身状况和外部环境，万科提出了全国化品牌战略。其外部环境体现在，品牌建设的第一阶段面临着十分严重的品牌单纯符号化，虽然拥有广泛的知名度但没有个性化的内涵，品牌对消费者购买决策的影响有限。于是万科在企业品牌战略方面制定出了目标，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目标是将万科发展成为中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强势企业品牌。品牌中长期发展战略与企业的中长期发展战略是吻合且互动的。万科通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起了长期、双向的、维系不散的关系。
其次，市场开发方面公司将现有产品或服务打入新的地区市场。在进入当地市场之前，先对其进行分析，制定适合该地区的发展战略。万科拓展市场有一个独到的参照：看中国的优秀的年轻人去哪里，万科非常关心高校毕业生去哪里，觉得年轻人去的地方就
是有希望的地方，万科就有可能进驻到那里。
最后，随着中国入世，经济全球化趋势加快，很多公司纷纷走上多元化发展的道路。万科在早期的发展过程中，也曾先后尝试了若干与主导业务无关的类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。万科的每一项业务都是盈利的，一开始主要为了分散经营风险，但是随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。所以最后万科选择走专业化道路，放弃之前所发展的多元化道路。因此在以后的发展中，万科坚持集中多元化战略即只增加与原业务相关的产品和服务。万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。并且关心用户的需求，定期为业主提供高质关怀服务，除房屋保修等基础服务外，更加关注客户的生活感受，提供系列增值服务，带给客户更多的价值增量，持续满足和超越业主的期望。如广州万科为房子免费维修、组织业主集体出游以及请来专家给孩子进行教育论坛讲座等等。
最后，万科在多元化的同时，对企业进行收缩战略和剥离战略。通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。万科虽然集中于房地产方面的多元化发展，但除过住宅以外还包括公寓、写字楼、别墅等。为了减少成本与资产，对企业进行重组，确定了其很细竞争力，从而大大增加了盈利空间和能力，把市场定位为城市中档居民。在剥离方面，将与本企业核心业务无关的卖掉，进行“瘦身计划”。尽管有的企业还处于盈利较多的状态，例如：怡宝蒸馏水、扬声器等。
通过一系列的战略定位，确立了以房地产为核心的万科企业。这样以来，就有更多的人力、更加集中精力却管理、发展其核心业务，大大地提高了起竞争力。另外，资金的迅速回笼，使得万科有充足的资金购买土地，为公司的长远发展打下了不可动摇的基石。
5.3万科集团的成本动因分析
在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业成本的驱动因素，以便将成本控制在目标之内，保证成本管理战略的有效性。成本动因分析可以满足战略成本管理的这一需求，它不仅能够很好地揭示成本的驱动因素，而且可以指出企业应该采取怎样的方法来控制这些因素，以达到战略成本管理的目标，维持企业持久的竞争优势。
如前所述，企业战略成本动因由结构性成本动因和执行性成本动因组成，而结构性成本动因又由企业规模、业务范围、经验积累、技术和地理位置组成，执行性成本动因由参与、全面质量管理、生产能力利用率、联系、产品外观和厂址布局等组成。
但是需要注意的是，不仅不同企业的以上成本动因的具体内容各不相同，而且战略成本动因的组成因素也有很大的区别。因此，进行战略成本动因分析的首要步骤就是分析确定企业战略成本动因的具体构成和内容。
1)执行性成本动因。
下面从员工对企业的向心力和联系两个方面来分析公司的执行性成本动因。
l、员工对企业投入的向心力。人是执行作业程序的决定因素，每个员工参与执行都与成本相关，员工参与的责任感是影响成本的人力资源因素。万科注重鼓励全员参与成本管理，全体员工积极为加强成本管理献计献策。公司还注重发挥员工的创造能力，鼓励员工在日常的工作中多思考、勤钻研。但唯一不足的是，万科在关心员工方面做得不够好，虽然制定了全体员工加强成本管理的方案，但实施起来还是有一定的困难。
2、联系，加强价值链各个环节的联系可以降低企业的成本。例如，企业可以通过加强与供应商的联系，与供应商保持良好的合作关系，来降低供应商和企业的成本，实现二者共同降低成本，达到双赢。万科喜欢与竞争对手合作，取长补短，双方在技术等方面实施互补，这样能够这样在一定程度上能降低企业的成本。但在与政府的关系上却并不是很好，对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，导致万科所获得的土地较多的来源于二级市场或公开拍卖市场，土地的来源渠道受到限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
2)结构性成本动因分析
下面从整合程度和技术两个方面来分析公司的结构性成本动因。
1、整合程度:加强整合能够带来竞争优势，但是不考虑企业自身的实际情况房地产企业战略成本管理研究过度整合，会占用企业大量的发展资金，特别是需要长期且固定的人力投入，会使企业逐渐失去组织弹性，无法适应市场变化，还可能会造成与某些供应商、客户的关系淡化，甚至失去这些供应商与客户。因此企业必须详细评估整合优劣，当整合不利于企业降低成本的时候，就要选择降低现在的整合程度或解除整合。万科在战略整合上通过减少成本和资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。万科企业的分公司曾遍布大江南北但后来由于市场以及万科本身出现了很多问题，最后退回重点城市发展。
2、技术:它体现企业生产工艺技术的水平和能力。万科引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究，通过技术创新，
战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)
硕士课程论文战略成本管理理论以及在我国的运用研究 姓名：姜静 年级：2013级 学号：201308023 专业：会计学 院系：会计学院 二○一五年一月
摘要 战略成本管理作为成本管理与战略管理相结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革，它从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，运用财务信息和非财务信息帮助企业制定战略，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势，弥补了传统成本管理在新环境下不能满足企业发展需要的弊端。 本文运用理论分析与案例分析相结合的研究方法，探讨了战略成本管理理论在我国企业中的应用情况。首先，本文对战略成本管理的相关理论进行概述，奠定了本文的理论基础；接着，对战略成本管理现有的四种典型模式分别进行描述与评价，且重点分析这几种典型模式目前在我国企业的应用状况，并选取一些典型的企业应用案例进行分析，肯定其在应用中取得的成绩，总结其在应用中出现的问题与不足最后还提出了一系列针对我国企业实施战略成本管理的建议。 关键词：战略成本管理；战略成本管理模式；应用研究
目录 1、战略成本管理理论概述 (1) 1.1战略成本管理内涵 (1) 1.2战略成本管理的分析工具 (2) 1.2.1战略价值链分析 (2) 1.2.2战略定位分析 (2) 1.2.3成本动因分析 (2) 2、战略成本管理模式 (3) 2.1克兰菲尔德模式 (3) 2.2罗宾.库珀模式 (3) 2.3成本企划模式 (3) 2.4桑克模式 (4) 2.5各模式之间的比较 (4) 3、战略成本管理模式在我国企业实际应用 (4) 3.1罗宾.库珀模式在我国企业应用的典型事例 (4) 3.2成本企划模式在我国企业应用的典型事例 (5) 3.3桑克模式在我国企业应用的典型事例 (6) 3.3.1战略价值链的管理 (6) 3.3.2战略定位 (7) 3.3.3战略成本管理制度 (8) 4、对我国企业实施战略成本管理模式的建议 (8) 参考文献 ..................................................... .. (10)
战略成本管理若干问题研究论文(doc 30页)
1 绪论 1.1 选题的背景与意义 次贷危机与金融风暴席卷全球的今天，传统的管理手段已经不再适应当今社会的发展，企业的管理者必须在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等方面有相应的转变与创新，以适应社会主义市场经济的需求。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量高、成本低的产品，能否获得较大的经济效益，从而实现企业价值最大化。 战略成本管理如今已成为各行业争相讨论的热门话题，要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理仅仅是在如何降低成本上做文章。不可否认，在成本管理中，降低成本作为企业的一种经营手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样也能达到取得竞争优势的目的。所以，现在社会所需要的不再是浅显、片面的考虑问题寻找解决的办法，而是深入分析、多角度的看待问题。 中国加入世界贸易组织以后，虽然为企业带来了更为广阔的市场与更多的机遇，但也让企业开始面临国际市场的竞争。国际上一些实力雄厚的房地产企业纷纷进入我国，竞争更加激烈，可以说本土企业的外部环境相当恶劣。而我们也与国际上的大企业存在着很大的距离。因此，为保证企业在激烈的竞争中立于不败之地，必须采用科学的管理手段来控制房地产企业的生产成本，不再是单纯的以降低成本为目标。我们必须在管理上有所创新，采用战略的思想，进行企业的管理和成本的控制。 1.2 国内外研究情况 1.2.1 国外战略成本管理的研究现状 战略成本管理（Strategic Cost Management）思想是上世纪80年代由英国学者肯尼斯.西蒙兹提出，他从企业在市场中的竞争地位这一角度对战略管理理 第 2 页
关于成本管理战略的认识 一、成本及其本质 （一）成本本质的一般理解 在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为
成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。 我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。 马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是 W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V 的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范
79093 成本管理论文 基于战略视角的制造企业成本管理研究 一、引言 由于全球竞争、技术革新和商业周期变化等新经济环境的出现，使企业成本管理面临着挑战。我们必须重新审视传统的成本管理，制造企业能否取得核心竞争力的优势，能否在长期的竞争中取胜，关键在于对企业成本的管理。企业间的竞争，实质上是企业成本的竞争。随着战略管理观念的引入，战略管理在企业成本管理中日趋重要，因此，现代的成本管理必须从传统的产品成本核算和成本控制向战略成本管理转变。 由于企业的竞争模式产生了质的变化，从而也推动了产业发展的变化。战略成本管理改变了传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在竞争优势上，不只是单纯以降低企业成本为目标，而是强调为顾客创造价值条件下的成本降低战略。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，不仅拓宽了成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业
外部，而且还延伸了成本管理从日常经营控制转向长期的战略管理层面。 二、目前制造企业成本管理存在的问题 （一）管理者缺乏战略成本管理意识 传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力；往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。 （二）间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后 制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本
?上海经济研究?２００８年第ｊ０期 企业战略成本管理研究 ——以某汽车制造企业为例 陈海军 （江苏省盐城工学院成人教育学院２４０００３） 内容摘要：战略成本管理的宗旨就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力提高与成本持续降低的最佳路径。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有价值链分析、成本动因分析和战略定位分析，它们恰当的、有机的结合便构成 了战略成本管理的基本框架。本文通过具体实例从这三方面进行分析，以促进所研究企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而提升该企业的竞争力。 关键词：战略成本管理价值链战略定位成本动因 中图分类号：Ｆ２７５．３文献标识码：Ａ文章编号：１００５—１３０９（２００８）１０一００６６—０７ 战略成本管理最早于２０世纪８０年代由英国学者西蒙提出，其研究方向偏重于理论的探讨。美国管理会计学者杰克?桑克等接受了这种观点后，融合了战略学家迈克尔?波特的战略观点，于１９９３年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化，并因其方法的可操作性，成为现代企业战略成本管理的主要模式。 一、战略成本管理的概述 （一）战略成本管理的定义 战略成本管理是对传统成本管理在战略管理的需要上进行的适应性的变革。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，其核心思想是如何使企业的成本管理服务于企业的战略管理。其战略管理目标是培育核心竞争优势、提高竞争地位。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。 （二）战略成本管理的框架体系 由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、成本动因分析和战略定位分析。 １、价值链分析。价值链分析是一种战略性的分析工具，是战略成本管理的出发点。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到 收穆日期：２００８一０８—１９ —６６—
战略成本动因分析在战略成本管理中的应用 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
战略成本动因分析在战略成本管理中的应用(2)由于不同的细分市场，价值活动的成本不同，价值链效率也不一，在一个致力于细分市场的企业，通过控制成本动因常常能显著地降低成本。如果目标市场与一个关键的成本动因相联系，例如地区性的市场份额是一个关键的成本动因，地区性集聚战略就比全国性集聚战略更能带来成本优势。（三）战略实施在作出了战略规划以后，要完成企业的战略目标，关键在于要将所制定的措施与方法贯彻下去。这就需要从战略高度对成本动因进行动态控制和协调管理，力求创造和保持企业成本优势。１．建立。企业首先应基于组织的视点来确定成本定位，对企业基础结构动因，即规模、技术、经验、地理位置等进行战略性选择，解决资源配置最优问题。在设定了企业的成本构造基本框架后，要求对各个定位层面予以力量的投入，即对各种执行性成本动因进行战略性强化，以实现改善业绩的目标。在此过程中，应尽量选择相互加强的成本动因，协调相互对抗的成本动因。例如，规模扩大应考虑可能带来生产能力利用不足和成本加大，政策选择应提高企业从规模经济中获益或谋取联系的能力，选择合适的地理位置使得规模经济、运输成本和工资费用达到最优。２．执行。成本控制的关键是如何将各种成本控制措施有效地应用于企业经营和管理活动之中，使控制目标与控制意图得到贯彻与落实。这就需要将成本控制措施融入到各部门的业务活动和管理过程之
中，将成本控制的理念融入到企业各成员的头脑之中。成本是企业经营活动的结果，驱动成本发生的动因分属于不同部门、不同工艺过程的各项业务活动之中。成本控制改变成本动因，成本动因变化改变成本，因此，应将成本动因控制意识灌输给具体的部门和员工。３．强化。价值链分析突破了传统成本管理的狭窄视野，描绘了超越企业的战略成本管理的空间和操作路径。在价值链中，不同的价值作业应有不同重要程度的成本动因与之相对应，不同的成本动因又需要运用不同的成本分析框架。通过重新构建新的价值链，可以从根本上改变企业成本结构的竞争基础，使企业可能根据其偏好和客观需要改变重要的成本动因。以一种不同的方式进行一项活动，可能改变该活动与规模经济、地理位置的相互关系以及对其他成本动因的敏感性。４．改善。由于环境在不断变化，自身条件和竞争对手的情况也在不断变化，因此需要对成本控制重点作出修正和完善。对此，可以通过技术革新来保持企业的成本优势。技术革新就是不断改变价值链中落后的成本动因，控制成本驱动因素，以改善成本动因。新技术的应用隐含着效率的提高、规模的扩大、消耗的降低、经济资源利用率的提高等等，而这些都是影响成本的因素。此外，还可考虑利用标杆分析法，识别出价值链中重要价值活动的成本动因，判断竞争对手取得最佳实务的因
国内外对目标成本管理研究文献分析 满意回答 1成本会计目标会计目标是建立和完善会计理论体系的基石,确立成本会计目标是建立和发展成本会计理论结构的首要问题。美国注册会计师协会1938年的一份研究报告认为,会计的目标是“有助于企业的运行,以达到其既定的目的”, ... 2. 浅谈成本会计理论的基本问题 裘卫红文献来自:科技咨询导报2007年第23期 浅谈成本会计理论的基本问题@裘卫红$辽宁省阜新市中心医院财务科成本会计在旧中国只是粗具雏形,在新中国才有巨大发展。由于社会主义建设的伟大实践,我国培育了数代成本管理人才,且其中不乏者,但许多富有创造性的实践并不曾在 ... 3. 管理理论与方法对成本会计的影响 李金琛文献来自:商业会计2007年第18期 理论研究应针对我国成本会计实际问题将理论研究成果转化为生产力。在此基础上,建立成本会计理论研究成果的考核、评价和激励机制,充分发挥成本理论研究对成本会计实践的指导作用。(二)成本会计工作者应更新观念,树立成本效 ... 4. 关于成本会计理论的若干理解 李冬梅文献来自:今日科苑2007年第16期 本文首先对成本会计的基本理论进行了分析,最后又对成本会计理论的相关问题作了说明。成本会计;;理论;;认识 ... 5. 浅论资本成本会计的理论基础及其影响 郭艺侠文献来自:中国科技信息2007年第19期 资本成本会计的普遍运用仍需一定时日,但其有利的理论依据和现实意义应当引起我们的关注。浅论资本成本会计的理论基础及其影响@郭艺侠$西安经发经贸实业有限责任公司财务部资本成本会计是以现代金融市场和企业制度为依托,以企业 ... 6. 成本会计几个理论问题的探讨 袁秀霞文献来自:农业与技术2005年第02期 成本会计目标是成本会计理论的最高层次,对成本会计假设、成本会计原则等具有方向性、根本性的影响。3关于成本会计的假设与原则问题3 ... 成本会计几个理论问题的探讨@袁秀霞$沈阳职业技术学院机械电子学院!110000成本会计 ... 7. 环境成本会计理论与实务研究被引次数:2次 林光侨文献来自:煤炭经济研究2004年第06期 环境成本会计理论与实务研究@林光侨$神华国际贸易有限责任公司 ... 8. 关于会计主体概念及资本成本会计理论的思考(二)
1 绪论 1.1 选题的背景与意义 次贷危机与金融风暴席卷全球的今天，传统的管理手段已经不再适应当今社会的发展，企业的管理者必须在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等方面有相应的转变与创新，以适应社会主义市场经济的需求。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量高、成本低的产品，能否获得较大的经济效益，从而实现企业价值最大化。 战略成本管理如今已成为各行业争相讨论的热门话题，要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理仅仅是在如何降低成本上做文章。不可否认，在成本管理中，降低成本作为企业的一种经营手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样也能达到取得竞争优势的目的。所以，现在社会所需要的不再是浅显、片面的考虑问题寻找解决的办法，而是深入分析、多角度的看待问题。中国加入世界贸易组织以后，虽然为企业带来了更为广阔的市场与更多的机遇，但也让企业开始面临国际市场的竞争。国际上一些实力雄厚的房地产企业纷纷进入我国，竞争更加激烈，可以说本土企业的外部环境相当恶劣。而我们也与国际上的大企业存在着很大的距离。因此，为保证企业在激烈的竞争中立于不败之地，必须采用科学的管理手段来控制房地产企业的生产成本，不再是单纯的以降低成本为目标。我们必须在管理上有所创新，采用战略的思想，进行企业的管理和成本的控制。 1.2 国内外研究情况 国外战略成本管理的研究现状1.2.1 战略成本管理（Strategic Cost Management）思想是上世纪80年代由英国学者肯尼斯.西蒙兹提出，他从企业在市场中的竞争地位这一角度对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提出战略决策所需信息。”后来，美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克.桑克和戈文德瑞亚等人在迈克尔.波特研究成果的基础之上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和价值界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式—成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施从分透彻的成本分析，其本质是一种对企业未来的利润进行战略管理的情报研究过程。将成本管理的理念融入到成本管理的方法体系之中去。 1.2.2 国内战略成本管理的研究现状 国内对战略成本管理的研究始于20世纪90年代末，由于管理理论和方法的研究要有相对应的现实环境，而当时我国企业的成本管理基本上是处于传统管理的阶段，战略成本管理先进的概念和方法还没有被大多数企业经营者所认识和接受，
目录 引言 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 (01) 1.1.1战略成本管理的界定 (01) 1.1.2战略成本管理的特点 (01) 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 (02) 1.2.1战略成本管理的基本框架 (02) 1.2.2战略成本管理的基本步骤 (03) 2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 2.1我国中小企业战略成本管理的意义 (05) 2.2中小企业战略成本管理的必要性 (06) 3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 3.1我国中小企业战略成本管理的现状 (07) 3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 (08) 3.2.1战略成本管理认识不足 (08) 3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (09) 3.2.3成本管理人才专业性不强 (10) 3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 (10) 4加强中小企业战略成本管理的对策思考 4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 (10) 4.2中小企业战略成本管理前景展望 (12) 5结束语 参考文献 (14) 致谢 (15)
浅析中小企业战略成本管理 引言 作为企业中规模相对较小的中小企业，由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性，多采用传统的成本管理模式，成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中，现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性，以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优，中小企业引入战略成本管理势在必行。将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展，在竞争之中抢占一席之地；从内部要求来说，企业价值链各环节紧密相连，战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分，是适应全局的需要，促进全局的重要策略。 归根结底，战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系，具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标，进而促进企业整体管理目标的实现，最终达到保持企业竞争优势的目的。 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 1.1.1战略成本管理的界定 战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合，是在不断变化的外部条件下，企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革，变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划，将成本计划提升到战略高度。 1.1.2战略成本管理的特点 战略成本管理具有以下特点： （1）战略性，战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点：○1成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略；○2所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。 （2）全局性，企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境，结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链，再到竞争对手
乳制品企业战略成本控制研究 一、乳制品企业成本控制现状 (一)成本范围小大多数乳业更多的关注生产成本如何降低，即内部成本控制，没有对采购、技术研发、质量管理和销售物流等环节进行有效的成本控制。在竞争激烈的市场环境下，单靠生产过程降低成本，是没有明显竞争优势的，更不能获得高额利润。原辅料的采购成本过高、技术研发支出过大、质量监管不力、销售物流费用过大，都会在不同程度上加大企业成本。 (二)成本控制责任不清在乳制品企业中，员工对自身的成本责任并不重视，将责任都划归到领导层上，不清楚自己的岗位同样可以做到成本控制。比如人员在采购环节购进原辅料质量不合格，在加工环节对物料的浪费，在售后服务环节对顾客态度不好，等等，这些情况在一定程度上加大了企业费用支出。 (三)成本控制信息反馈不及时乳制品企业中仅有少数企业会认真做好信息反馈工作，大多数中小企业没有及时掌握成本反馈情况，无法及时对已出现的情况进行分析和决策，这很可能使企业错失成本优势的最佳机会。 二、乳制品企业成本控制问题分析 (一)对全过程成本控制的意识不强大多数乳制品企业缺乏对全过程成本控制的意识，这导致了在工作中过度重视内部生产成本，忽视了其他环节。然而只降低内部成本，是不足以获得成本优势的。 (二)成本控制制度建设不完善乳制品企业没有完善的成本控制制
度，比如技术研发费用管理制度、奶源基地建设维护支出管理制度和绩效奖惩制度等，这些制度的不完善，导致企业在工作中对各环节的成本控制不力，员工不清楚哪些是应该节约的成本，也使得员工对成本控制缺少主动性。 (三)缺乏战略指导作用大多数乳制品企业，尤其是中小企业，没有专门的战略成本管理组织架构，没有相关部门和专业人员对企业成本进行战略指导，没有做好适当的战略定位，即没有明确把战略重点放在婴幼儿奶粉市场还是液态奶市场，延长了工作流程，没有将各个成本管理项目相互结合，缺乏总体观念。 三、乳制品企业有效成本控制的对策建议 (一)提升技术研发能力第一，缩短新产品研发周期，快速的研发出独一无二的技术，使新产品可以优先占领市场，首先赢得消费者的好奇和青睐，这对乳业提升竞争力是非常有效的。第二，研发费用的投入，不能只追求“量”，更求“质”。在研发阶段，不可避免会出现研发出的技术或产品没有达到预先设定的标准，即出现研发支出无效的情况，这使得研发成本提高，但没有带来经济效益。因此，提升技术研发能力是降低研发设计环节成本支出的关键。 (二)加强与原辅料供应商关系管理只有使用好的原辅料，才可能做出令顾客放心的好产品。在乳制品企业，奶牛和原奶相对而言是“原料”，牧草和其他用料是辅料。除了如伊利这样的大型乳制品企业有自己的奶源基地外，在中小乳业，小部分奶源是来自奶源基地，剩下部分是来自奶农。加强与奶源基地和奶农的关系，有助于乳业买到的
战略成本管理的观念、方法与应用 为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维X式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（strategic cost management，SCM）应运而生。本文将对SCM的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。 一、战略成本管理（SCM）的观念 美国会计学界两位著名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM 曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improve thestrategic position of a firm）之目的[1]。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点： l．成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的
增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。 2．成本管理的X围拓展SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间（intra－organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理X围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织（inter－organiza－tional）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球X围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部（extra－organizational）竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。 3．成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省（cost reduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它
中小企业成本管理问题及对策研究毕业论文当前我国中小企业成本管理虽取得长足进步，却仍然存在若干问题，应执行采用全员成本管理，强化一线统计，并作好产品设计的成本控制。同时还要坚决压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本，寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本，提升企业市场竞争能力。 中小企业成本管理的问题与对策与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。 因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制，实施和巩固现代企业制度，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。 一、目前中小企业成本管理存在的问题 （一）个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，
也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。 （二）未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。 （三）统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。（四）产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。 （五）市场营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档
浅谈企业战略成本管理 企业是国民经济的构成基础之一，在经济迅猛发展的今天，一个企业所面临的挑战也越加多样化，不仅仅有企业内部的挑战，如产业结构转型以及利润增长模式的转变，更有来自经济环境及整个行业的外部挑战。在面临同类企业的竞争时，企业就要提高自身的竞争力，增加自己的竞争优势，保证自己能够在竞争之中不落人后，这就能够让企业有一个长远的发展前景。因此企业改变传统的管理方式，进行管理方式的转变，由传统成本管理转变为战略成本管理，才能够更好的满足在新时期背景下企业的发展需求。 一、战略成本管理的内涵 成本与利润是一个企业运营中最为直观可见的两个因素，简单而言，提高企业的利润最好的方法莫过于降低企业生产的成本，无论是人力投入成本还是生产资料投入的成本，由此而产生了传统成本管理理论。在过去计划经济时期以及商品经济的发展初期，传统的成本管理确实起到了很大的作用，帮助企业降低成本，增加盈利，提高企业效益。然而企业在越加激烈的行业竞争中，单纯的降低成本虽然能短时间内帮助企业增加盈利，但是也非常容易导致企业失去在整个行业中的竞争优势，最终使得企业失去了长远的发展前景。
而战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通過运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。[1]战略成本管理正因站在企业的整个战略管理高度，能够以更加全面的角度结合企业的现况以及所在行业的发展前景进行分析规划，在缜密的分析规划之后，适当调整企业成本投入，进而创造企业在行业中的竞争优势。“成本优势”作为战略成本管理的核心，成本的最低话并不是战略成本管理的目标，在竞争优势与成本降低中进行抉择，保障企业现有的竞争优势，创造利润最大化才是战略成本管理的最终目的。 二、传统成本管理与战略成本管理的特征对比 企业的战略成本管理作为站在战略高度进行全面分析的管理方式，不仅结合企业自身的战略目标，更是考虑了行业的前景与其它企业的竞争力，进行综合而全面的考虑规划。而传统的成本管理仅就降低成本方面进行考虑。两者相比有许多显而易见的不同点。 1.持续性的不同。战略成本管理站在战略高度对企业进行成本行为以及结构分析，通过分析较长时间里，企业在竞争关系中的地位变化，通过合理的安排使企业持续的在竞争中保持优势，同时在不影响企业竞争力的前提下降低企业成本，这就体现了战略成本管理的长期
浅析战略成本管理及其应用 摘要：面对日益激烈的市场竞争，引入了战略成本管理新理念，这种顺应于战略管理的企业管理变革，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，企业只有加强成本控制，分析成本动因，降低成本，提高经济效益，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 关键词：战略管理；成本管理；竞争 一、战略成本管理的内在规定性 美国会计学界的库伯和斯拉莫德认为，战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是指企业运用一系列的成本管理方法以达到加强战略位置和降低成本的目的。这基本反映了SCM的目标导向，也是一种直观的表象，从内在的更深的层面去分析，成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。 二、战略成本管理与传统成本管理的关系 传统的成本管理是要实现简单的“降低成本”，强调以企业内部价值链耗费为基础，通过管理手段对现实生产活动加以指导、规范和约束，最大限度地降低企业各种经营活动成本，以实现成本最小化和利润最大化。其弊端突出表现为缺乏对企业外部环境分析，丧失了成本管理前瞻性，约束了成本管理创新，难以与战略管理协调，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。 战略成本管理的首要任务是要关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环之中，通过对公司成
本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，正如波特所讲的取得“成本优势”，成本优势是战略成本管理的核心，主要是指企业以较低的成本提供相同的使用价值，或者使成本小幅升高，而使产品使用价值大幅提高，进而产生相对于竞争对手的优势。其不仅拓宽了成本管理空间范围，将成本管理对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部活动，而且拓宽了成本管理时间范围，将成本管理的时间跨度从日常管理的层次提升到战略管理层次，同时也创新成本管理的方法和手段，更好地满足了战略管理对成本信息的需求。 战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，战略成本的提出基于战略管理需要，是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，以有利于企业优势的形成和核心竞争力的创造。 三、战略成本管理的内容 战略成本管理包括两个层面内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者主要从企业战略上长远地考虑成本动因，而后者是在前者基础上通过成本管理制度、手段和措施等进行的谋划。 战略成本管理首先要进行战略定位分析。企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略。无论采用何种战略，首先要分析企业外部环境，主要包括国家宏观政策，产业导向，国际、国内同行发展水平，行业技术发展状况；其次要分析企业内部环境，主要包括原材料供应情况，资源储藏情况，市场容量情况，人力资源情况，交通运输及能源情况。通过以上分析，选译符合企业发展的战略。成本领先战略实质上是以成本优势来获得竞争优势，成本领先战略在实施过程中主要通过以下两种方式来降低成本：
成本控制若干问题的探讨开题报告1 开题报告 题目:成本控制若干问题的探讨 报告人:201０年2月19日 一、文献综述 ２0０９年的金济危机让企业更加意识到成本控制的重要性．所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。 成本控制的过程是运用系统工程的原理，对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制,全面提高企 业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 二、选题的目的和意义 企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大,除了技术领先、资本雄厚之外,管理在其中起到越来越重要的
作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题,成本控制的直接结果是降低成本,增加利润，从而提升企业管理水平,增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场,每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势,提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。要是企业的成本比竞争对手具有优势，那么他就可以运用低价竞争手段，扩大市场占有率，进而增加生产量，获得规模效应,占领市场。企业只有不断加强成本控制,才能提高企业的市场竞争能力和获利水平 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题,抓住它就可以带动全局。 三、研究方案： 1本课题要求在收集企业各种成本控制方法后，加以整理分析 2.综合运用所掌握的理论知识和技能剖析问题，找出矛盾并能结合实际制定出方案; 3.查阅相关资料文献８篇; 4. 按要求准时完成 四、进度计划:
现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究 毕业论文（设计）开题报告题目：现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究专业：会计学一、选题的背景、意义随着经济全球化和科学技术的不断发展，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，外部经营环境不确定性程度日益加深，对许多企业而言，创造和保持竞争优势所需要的信息已无法从传统的成本管理信息体系中获得，企业为了争夺市场和生存发展空间，逐步在经营理念中由追求短期业绩目标转向长期持续发展目标，由提高专业化职能管理水平转向全局性战略管理，从而将管理活动提高到战略层次，以满足开发和探索适应新经济环境的成本管理方法，满足企业获取竞争优势的需要，战略成本管理理念在企业界中迅速得到认可和应用。同时，战略成本管理成为理论界及实务界都较为关注一个的问题，许多学者都对战略成本管理进行了研究，从企业的外部与内部环境出发，提高了战略成本管理应用的可行性。然而由于市场体制的落后、管理者观念的滞后以及技术开发动力不足等各种原因，战略成本管理的应用一直存在着许多的问题，本课题通过对我国企业应用战略成本管理存在的问题进行研究，找出战略成本管理应用的现实意义。二、相关研究的最新成果及动态《战略成本管理在我国企业中的应用研究》（高立娜，2007）从国内外的经济环境出发，可以得出战略管理成为企业管理发展的新阶段，在企业战略管理思想下，企业的成本管理也必然要向战略成本管理转变。然而，从我国企业战略成本管理的实践中可以看出，我国企业应用的战略成本管理体系还不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种观念的运用，在具体运用的过程还有很多不完善的地方。因此，研究现代企业战略成本管理存在的问题并找到解决的对策显得
电信企业战略成本管理初探 本文从中国电信转型新时期下企业战略成本管理角度，从战略成本的特点、方法等理论研究成果，结合电信企业具体情况，提出了战略成本在电信企业中的应用和具体操作建议，为企业的成本控制、流程设计等提供了新的思路。 一、战略成本管理理论概述 传统成本管理重在治病，战略成本管理重在防病。 (一)战略成本管理的含义。战略成本管理是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和和战略决策的一种新型会计，它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。
(二)战略成本管理的特点。1.长期性。立足取得长久的竞争优势。 2.全局性。以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围。 3.外延性。以外部环境为着眼点。 4.灵活性。灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点。 5.非财务信息。提供了更多的非财务信息。 (三)战略成本管理的目标。通过战略性成本信息的提供与分析利用，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。 (四)战略成本管理的主要内容。1.战略定位分析。2.价值链分析。 3.战略成本动因分析。 4.作业成本法。 5.作业成本管理。 6.目标成本法。 二、战略成本管理的方法研究 (一)战略定位分析。1.战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。2竞争战略的选择：成本领先战略——达到行业中最低的成本。差异化战略——提供有特色的产品/服务。集中型战略——重点满足细分市场的需求。3.建立融合性战略。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能