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薪酬绩效主管面试问题
导语：对照薪酬岗位职责，你对如何干好薪酬主管这个岗位有何理解和认识？以下小编为大家介绍薪酬绩效主管面试问题文章，仅供参考!
薪酬绩效主管面试问题篇一
考察题：
1、您认为薪酬主管应具备哪些职业素质？您竞聘的优势是什么？
考察目的：是否做好竞聘准备，自身优势
要点：忠诚、敬业、诚实、保密、耐心、沟通、承担责任等
2、如果你作为薪酬主管在工作中因失误造成某一员工工资多发了100元，你将如何处理？
考察目的：诚实、有错必纠、业务处理能力、沟通能力、
要点：正确认识失误、沟通求得谅解、纠错及时性、个人所得税处理方法
3、如果公司领导要求你以现金形式发放一笔节日福利费，你将如何处理？考察目的：政策制度依从性、解决矛盾的方法
要点：政策符合性、提出处理矛盾的解决方案（实物）、个人所得税合并
纳税
4、你最要好的同学在国华某个单位从事薪酬管理工作，一天他打电话给你，想了解公司的薪酬制度和员工薪酬水平，以帮助他改进自己的工作，你会
怎么办？
考察目的：保密原则、正确处理感情与制度矛盾、合适的沟通
要点：可提供制度层面内容但不提供薪酬水平、坚持密薪制原则、沟通取
得理解
5、一天你正在外地休假，突出接到经理电话要你尽快处理薪酬管理中的
某件急事，而你又无法及时赶回，这时你将怎么办？
考察目的：工作与生活匹配性、应急反应能力及方案
要点：AB角理解、远程操控预案、应用现代通信及网络手段处理能力
6、对照薪酬岗位职责，你对如何干好薪酬主管这个岗位有何理解和认识？考察目的：清晰岗位认识、人力资源管理定位、利益关系
要点：人力资源重要组成部分、岗位重要性、利益相关性、角色双重性
（劳资方）
基础知识题：
1、您了解的薪酬主管的主要职责有哪些？
参考答案：人工成本管理、工资总额管理、工资福利项目规划及发放、劳
动统计等。
2、公司《薪酬管理实施细则》中薪酬结构包括哪几方面内容？
参考答案：
3、“五险一金”指什么？国家及地方政规定的基数和缴费比例各为多少？（任意说出三种及以上）
参考答案：基本养老保险（20%，8%）、基本医疗保险（8%，2%）、失业保险（2%，1%）、工伤保险（1.5%）、生育保险（0.5%）和住房公积金（12%，12%），基数为职工上年月平均工资（上限300%，下限60%）
4、国家规定的每月标准工作日为天，标准工时为计薪天数为21.75天。
5、加班加点工资应当以什么工资为基数？
参考答案：基本保障工资
6、个人所得税起征点为多少元？
参考答案：3500
7、个人取得的独生子女补贴，是否需要缴纳个人所得税？
参考答案：否
8、工资发放可否按季度发放？
如何建立薪酬和绩效体系？ 一、薪酬体系的建立依据 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在此次薪资设计时，其分析情况大致是： 1 、企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；公司根据同行业本地区的情况，在本地区能够相对领先，在同行业采用跟随的策略； 2 、依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围； 3 、设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点，此点将在7月份的职业生涯规划方案中给于体现。 二、通过“以岗定薪”和把“工资标准给岗位”，来解决公司内部不公平的问题： 每个岗位对于公司的贡献率都是不一样的，每个岗位对公司效益所能产生的影响也是不一样的。原有的公司的薪酬制度的员工工资待遇基本没有差别，都是三级，体现不出关键岗位、技术岗位的差别，在此种“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，使企业管理陷于困境。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位测评和以岗定薪来实现。 因此，公司通过岗位测评对公司所有的岗位进行科学合理的测评，通过确定不同岗位的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、公司贡献中所占的分量，测算出每个岗位上的每个员工对公司业绩贡献的大小，决定了该岗位工资收入是多少。由此，消除了公司很大一部分的内部不公平。使得公司能够把这些关键的岗位人员留住，而对于那些测评相对较低的人员，公司基本保证了他们的既得利益他们的处境也应该相对稳定，而且公司可以根据该员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会，随着其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。 三、把握员工的激励方向，“能否上岗靠素质”：薪资增长方式引导着员工的职业生涯发展。 在新的薪酬制度之下，员工的工龄工资仅仅是象征意义的10元/年，新的薪酬体系取消了原有那种“普调”工资，当然在员工技术进步和创造价值增加的员工发展初期我们采用新进员工在半年低定一级和一年内低定两级的政策，员工在此之后如果想要加工资，必须提高自己的管理和技术，通过岗位晋升（班组长晋升和向高级别的岗位调动）和表现优秀（年终考核优秀），也就是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。在此种情况下，才能真正起到激励员工的效果，通过薪资制度的引导，员工在为公司创造价值提高的同时实现其个人的职业发展，达到双赢的局面。这种文化和理念才是我们想要提倡和鼓励的。 四、一定程度上解决了“外部公平”问题 原有的公司的薪酬制度对外界的吸引力相当有限，就中高层而言大多属于谈判工资制，并基本上无法按照薪资制度程序走，大多要公司领导特批，这样的薪资制度在中高层管理人员来看就失去了意义。而就普通员工来讲，从国内目前的劳动力紧缺和本地区“民工慌”的情况下，普通员工的工资提高已经成为大势所趋，劳动力成本的提高是必然的。而且，从2004年开始，公司的普工招聘开始出现较大的问题，公司招聘的主动权就丧失了，供需情况发生了根本性的变化，公司的招工很被动，有时不得不招聘一些并不是很符合条件的人员进来。 而公司的执行了新的薪酬制度后，就公司的中高层招聘吸引力来看，尽管对于中高层招聘在行内的竞争力并不是很强，但至少为人力资源部的招聘制定了一个相较合理的标准，而且对于公司的中高层应该更加倾向于采用年薪的方式来体现。而从一般员工层次上看，公司对于有一定技术要求的操作岗位和技术岗位的工资，在本地区来看是处在领先的水平之下的（以工作时间8小时计算），而放之全国与江浙、广东的同行
薪酬体系 一、薪酬的构成 1、员工的薪酬组成： 1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等） 2）绩效工资：基本工资=40%：60% 2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等 薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制 薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金 二、工资级别 1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。 2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。 3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。 4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。 比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。 5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。 三、工资级别的评定及晋级 1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。 2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。 1）工作达到1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。 2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 3）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。 4）工作达到5年以上，在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 5）工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。 6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。 3、晋升人数的控制办法 按照公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。 4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公
第6讲 绩效考评与薪酬管理 一 、绩效考评在人力资源管理中的地位 绩效考评定义： 完成企业战略目标最有效的控制系统。 1.目标设定 目标设定的原则: （1）少和焦点 （2）S.M.A.R.T. ：specific 明确的, measurable 可衡量的, actionable 可行动的, realistic 务实的and time-bound 时间制约与经营战略联结（4）每年设定，每季修正 2.每季定期回馈 3.年度考评回顾 二、 绩效考评的类型 以员工特性为基础的考评：考评员工的个性或个性特征 以员工行为为基础的考评：员工在一个工作岗位上具体、较为明确的行为表现 以员工的工作结果为基础的考评：测量与员工工作有关的“底线”，或者说员工已完成的一项工作能产生的效益 企业战略 组织文化 接班计划 管理潜能 评估 培训计划 生涯规划 薪酬管理 工作分析 人员招募 和甄选 绩效管理与考评
三、绩效考评体系的建立 1.考评指标设计 （1）结构三要素：考评要素、考评标志、考评标度 （2）考评要素： ?客观要素：数量、时间、质量、结果等（测定式标志） ?主观要素：工作难度、重要性、适合程度等（评定式标志） ?主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结果等 （3）考评标志分类 评语短句式设问提示式方向指示式 （4）考评标度分类 数量式等级式量词式 2.权重设计（加权、赋分、计分） 1）加权：用于区别不同项目的重要性与价值导向 ——绩考的倾向性 2）赋分：常由于某些背景项目，如学历、专业等 ——记入额外因素 3）计分：常用于纪律项目检查，如迟到、缺席等 ——记入偶发因素 3.有效绩效考评系统的标准 （1）设计指标体系标准的效度 （2）设计指标体系标准的信度 （3）无偏差 （4）有效工作绩效考评系统的标准
基于绩效的薪酬体系 绩效薪酬体系是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。 薪酬简介 在现代企业的分配制度中，薪酬已不仅仅是工资的代名词，二者有着本质上的区别，简单的说，工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资源作为资本享受的回报，薪酬是一种最重要的、最易使用的激励制度的方法，它是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。绩效薪酬体系是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。绩效薪酬体系通常是将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。 绩效薪酬体系从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。 职业概述
薪酬福利专员在成本控制中的积极措施 1.在积极管理福利成本的同时保持企业在就业市场上对人才的吸引力。 2.为自己购买保险的员工制定专门的薪酬计划以从长远上为企业节省更多的结余。 3.重新招标牙齿保健、视力保健、弹性消费账户、寿险、伤残险以及员工帮助计划的供应商，通过全部选择新的供应商来尽量减少供应商的数量，拓展福利覆盖范围，合理化企业行政程序。 4.每年强制员工主动进行福利申请，鼓励重新评估员工的保健和保险需求，通过改善与员工在福利方面的沟通，明显降低员工高成本医疗选择的数量，减少企业医疗花费。 5.建立下列事项的员工自助式线上服务：查看薪酬数据，更改家庭或工作单位的住址和电话号码，更改银行，更改养老金储蓄选择。这样将减少人力资源部门的工作量，也为缩减人力资源部门的员工数量提供可能性。 6.将员工的福利申请在网上实现并使之成为主要的申请渠道，减少纸质程序以及数据的重复输入。 7.将临时员工的合同更新与补充薪酬的支付在网上实现。 8.利用线上的招聘广告来招聘大多数岗位以节省报纸广告的成本花费。 9.在雇佣过程中，如何可以，多进行电子化操作，减少用纸，增加雇佣过程的有效性。
薪酬绩效管理制度（修订版） 编制：
薪酬管理制度 第一章总则 第一条为适应公司发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制定本规定。 第二章薪酬管理原则 第二条薪酬体系适用对象包括公司各部门各岗位人员。 第三条坚持各尽所能、按劳分配原则、工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度、职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 第五条构造适当的工资档次落差、调动公司员工积极性的激励机制。 第三章薪酬增长机制 第六条对员工个人工资增长幅度的确定，要根据市场相同或类似岗位平均工资和员工个人劳动贡献、个人能力的发展来确定，对本公司生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场相同或类似岗位薪酬又较高的，增薪幅度要大；对本公司工资水平高于市场相同或类似岗位平均工资的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大，对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四章薪酬的构成 第七条员工薪酬架构分为业务部和非业务部两类： 一、非业务部门： 非业务部薪酬构成=基本工资+岗位工资+绩效工资+补助 1、基本工资 基本工资均为1720元/月(根据国家政策或公司发展可对此项进行调整)。
2、岗位工资 薪酬、岗位工资等级划分对照表，具体划分如下表： 3、绩效工资 薪酬结构中的绩效按工资总额占比划分，非业务岗以工资总额的30%为绩效工资 4、各项补助 公司各项补助有：交通补助；通讯补助；餐补。 二、业务部门： 业务部薪酬构成＝基本工资+绩效工资业务类人员薪酬、绩效等级划分对照表，具体划分如下表：
薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩？ 薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问题，就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩，实现通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果？ 很多企业在与理实HCC探讨如何将薪酬体系与绩效评价体系挂钩的过程中，都期望我们能帮他们解答如下的几个问题： ?如何保证绩效评价结果的客观公正公平性？ ?如何设计绩效评价结果与薪酬挂钩的方式，符合企业业务模式运作和满足激励员工的需要？ ?如何系统性思考和操作两者挂钩的方案？ 其实解答这几个问题并不困难，在我们剥开薪酬体系和绩效评价体系的外壳后，两者的内在联系也就不言自明了。下面让我们通过两期的专栏来探讨如何通过对薪酬体系和绩效评价体系的讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩的问题。 第一节薪酬体系设计中的四个问题 “薪酬是企业为员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”。同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。理实HCC从企业人力资源管理者的角度，将薪酬体系设计的问题抽象成四个问题，即，为什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？ 问题一：为什么付薪？ 1、为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关
基于绩效管理的薪酬设计方案分析1 基于绩效管理的薪酬设计方案分析 摘要:合理的薪酬管理，可以使员工在企业中获取收入，满足其生存与发展需要, 同时也可以实现员工的自我价值，以满足员工的个人需要，作为员工行为导向的企业U 标的实现，也会促进企业总体U标的实现。在很多企业，实施绩效考核的主要U的是为 了使薪酬更加公平，更加具有激励性。鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂 钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。文章论述 了如何建立一套科学的绩效考核体系，即以绩效考核为导向的薪酬体系，寻找和探索一 套可行有效并具有较强操作性的绩效考核方案。 关键词:薪酬管理；绩效考核 一.引言 进入21世纪，人才的竞争是企业竞争的根本，而激励机制是人才竞争的根 本。对于绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式9好的薪酬激励可以正确地引导员工的丄作动机，使员工在实现组织U标和 自身需要的同时增加工作满意度，进而最大限度地激发员工积极性。如何通过薪酬手段使员工得到符合心理预期的薪水，进而与组织共同利益达到平衡，同时在此基础上最大限度地增加工作效率，对于企业是一个亟待解决的问题。
薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织U标的最大化。而与薪酬直接挂钩的就是绩效考核，通过绩效考核，可以确定员丄的绩效薪酬。如何实施绩效考核, 从而使薪酬更加公平，更加具有激励性。就需要让绩效考核的结果与薪酬管理有效挂钩，使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据. 本文针对企业薪酬改革过程中绩效考核与薪酬管理中易出现的问题进行分析，并结合一些薪酬管理和绩效考核的经验，提出对绩效考核和薪酬管理的观点。[1] 二.绩效考核与薪酬管理概述 （一）绩效考核的内涵和作用 1、内涵。绩效考核是一项系统工程，由于绩效的薪酬体系有很多优点，所以有很多企业在使用它，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。企业制定战略发展日标，要有完善的绩效考评体系，为了更好的完成这个 U标需要把U标分解到各部门各员丄身上。实现企业战略U标或经营B标以及维护企业的价值规范是实行这种薪酬体系的主要U的。 2、作用。绩效考核涉及到企业的发展规划和战略U标等体系。其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强。企业的整体运营与员工个人的工作绩效息息相关。因此，绩效考核作为现代企业的一种高效管理丄具，对员工的工作热悄和创新精神至关重要。建立一套科学的绩效考核体系，寻找和探索一套可行有效并具有较强操作性的绩效考核方案，成为许多企业的?要战略规划和工作U标。 （二）绩效薪酬 基于绩效的薪酬体系是指员工的薪酬随着个人、团体或者组织绩效的某些衡量指标的变 化而变化的一种薪酬设计。由于薪酬是建立在对员工行为及其达到组织U 标的程度进行评价的基础之上的，此种薪酬体系的设计有助于强化组织规范, 激励员工调整自己的行为，并且有利于组织U标的实现。[2] 在企业管理中，薪酬是企业所有者、管理人员和员工都很关注的重要问题，影响到企业经营和运作的方方面面。员丄是现代企业生产经营取得成功的关键，现如今，利润最大化U标的实现在更大程度上取决于对人的管理而非对物的管理。同时，对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善，成为企业人力资源管理的有机组成部分。
绩效薪酬专员笔试题 姓名：分数： 一、单项选择题（共17题，每题2分，共计34分） 1、招聘的基本程序是（ C ）。 ①招聘准备②招聘评估③招聘信息的发布④人员选拔⑤录用决策 A.①②③④⑤ B.③①④⑤② C.①③④⑤② D.③①⑤④② 2、非全日制用工劳动报酬结算支付周期最长不得超过（ B ），计酬方式主要是（ C ）。 A.15日 B.20日 C.按小时计酬 D.按日计酬 3、劳动者在同一用人单位工作满（ B ）以上，当事人双方同意续延劳动合同的，劳动者提出订立无固定期限的劳动合同，用人单位应当订立。 A.5年 B.10年 C.15 年 D.20年 4、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议，由用人单位解除劳动合同的，需支付给员工经济补偿金（ A ）。 A.根据劳动者在用人单位的工作年限，工作时间每满1年发给相当于1个月的工资 B.根据劳动者在用人单位的工作年限，工作时间每满1年发给相当于1个月50%的工资 C.根据劳动者在用人单位的工作年限，工作时间每满1年发给相当于1个月25%的工资 D.不需支付补偿金 5、劳动争议仲裁委员会对每一起劳动争议实行（ A ）即行终结的法律制度。 A.一次裁决 B.二次裁决 C.三次裁决 D.四次裁决
6、提取关键绩效指标的方法不包括（ A ）。 A.问卷调查法 B.目标分解法 C.关键分析法 D.标杆基准法 7、在设定关键绩效指标时，（ A ）不适合用来解决工作产出项目过多问题。 A.设置更为全面的指标体系 B. 删除与工作目标不符合的产出项目 C.比较产出结果对组织的贡献率 D.合并同类项，将增值贡献率的项目归到一个更高的类别 8、当绩效指标的跟踪和监控耗时过多时，可采取的改进措施是（ D ）。 A.缩短跟踪和监控的时间 B.增加人力、物力的投入 C.设置更为精细的跟踪指标 D.跟踪"正确率"指标转为跟踪"错误率"指标 9、对绩效沟通与管理表述不正确的是（ C ）。 A.规定定期汇报的内容和方法以便沟通 B.如果员工遇到困难，上级要指导帮助 C.绩效管理的目的就是考核员工的业绩 D.目标实现有严重困难时，上级可以更换目标责任人 10、企业绩效管理诊断的内容不包括（ D ）。 A.绩效管理制度需要做哪些修改调整 B.各绩效子系统间相互配合协调的情况 C.绩效考评指标体系与考评评价标准是否科学合理 D.绩效管理与成本利润变化、人事变动等工作是否衔接得当 11、平衡计分卡从（）四个维度进行测评。 A.财务、客户、内部流程、学习与成长 B.财务、美誉度、内部流程、适应能力 C.战略、客户、内部流程、学习与成长
薪酬体系与绩效评估 卓越绩效是企业存在和各项管理的追求目标。建立一套合理的绩效管理与考核体系，是保证公司战略得到统一、连续贯彻执行的有效方法。绩效管理通过将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与公司整体战略保持高度一致；同时，绩效管理体系让领导者的智慧资源、管理者的知识资源、操作者的技能资源充分倾注在企业卓越绩效要求上，从而避免了企业人力资源的无端耗费与偏差。 如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力。薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿，作为连接所有者和员工之间的纽带，薪酬和薪酬制度已成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法，他的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。 那么，推动力结合方法，企业需要建立的是基于绩效管理的薪酬管理体系。这样的薪酬设计才能实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动，也就是说薪酬作为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。如何将薪酬体系与绩效管理体系挂钩？首先我们来看看的企业的绩效管理体系。 科学的绩效管理体系包括以素质模型为核心的能力评估体系、任职资格评估体系和以KPI为核心业绩评估体系。能力评估指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质。任职资格评估体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。以KPI为核心绩效评估体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。 评估结果在薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。 ● 根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资 员工的基本工资，即岗位工资+员工价值，他的确立包括两个步骤： 岗位工资的确定。一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资。岗位工资的确定是遵循“对岗不对人”的原则，这部分的工资完全与岗位挂钩，其核心是岗位和环境。岗位工资的确立需要以科学的岗位评估为基础，在确立了明确的职位说明书之后，通过综合运用现代数学、工作研究、劳动心理、生理卫生、环境监测等科学理论和方法，按一定客观衡量标准，对岗位本身的难易程度和对担当人员的要求高低做出可比性评价，划分等级，以岗位差别体现劳动差别，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资，它是一个有上下限的区间。 员工价值的确定。员工的个人价值是根据任职资格体系确立的，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。 ● 根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。 绩效工资是体现员工工作业绩、工作态度、工作能力的变数，是激励员工立足于现有的岗位多做贡献的重要手段，也是对岗位工资的调节和补充。 与岗位工资相比，绩效工资将雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；另一方面，绩效工资是将企业资源向业绩优秀者倾斜的方式，这种方式提高了企业效率，降低了工资成本，加大了激励力度，同时也增强了员工的凝聚力。
竭诚为您提供优质文档/双击可除 绩效和薪酬体系模板 篇一：企业等级薪酬制度-模版 等级薪酬制度 第一章、总则 一、为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特定本制度。 二、等级薪酬制度体系适用对象包括公司各级职能部门中以常规性工作为特征的员工（包括享受年薪制员工、销售人员，全日制及责任制员工以内的所有员工）。 三、等级工资制的薪酬构成： 1、基本工资（实发基本工资由行政部按员工考勤汇总）； 2、绩效工资； 3、综合补贴； 4、奖励工资； 5、福利与保险； 6、单项奖励计划； 7、总经理特别奖； 8、其他。 四、员工薪酬的等级评价 员工薪酬等级的评定不是由某个人评定的，而是自己努力工作的结果。通过自己的工作表现和上司、同事、下属以及客户（公司内部不同部门的人员关系也是一种客户关系）的评价所得出的
结果而评定的。而且给自己做评价的人员也是员工在这些关系范围内自己选择的（具体细则另行规定）。 1、新员工进入公司的试用期工资按照所属工作系列的最低等级工资标准执 行，使用期限由所属工作性质、应聘岗位以及应聘谈判所决定。2、新员工试用期过后进行工作评价考核，由人力资源会同上司、同事和公 司内部客户组成评价小组进行考核。考核结果决定员工去留以及薪酬等级。3、享受等级薪酬的员工每半年进行一次工作评价考核考核等级和公司整体 业绩完成情况决定自己下半年绩效工资的发放标准。 4、享受等级薪酬的员工年终进行年终考核，年终考核的成绩由上下半年的 考核成绩相加得出。年终考核的成绩决定员工薪酬等级的晋升和下降，以及下半年的绩效工资发放比例。 第二章、等级薪酬管理办法 一、等级薪酬制划分9等37级。相应等级工资见附表。 二、等级工资共7个系列，见附表。 三、每一岗位人员的薪酬等级划定根据工作评价结果进行评定。具体评价依据见“工作评价考核表”。 四、等级制各岗位人员的实得工资额根据考核等级的结果得出。他的计算方法为：实得工资额=绩效工资x工资调
如何实现薪酬体系与绩效管理体系的战略协同作者：王焕宁来源：中国管理传播网时间：2005-1-17 打印评论纠错 追求高绩效（HPO）和长期发展是很多企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。面对激烈的市场竞争，企业如何构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效管理体系？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是如何将企业战略转化为各个系统、各个部门和员工的行动计划并被员工认可；二是如何强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。为此，企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效管理体系，发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略协同效应。 首先我们先看看企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的四个维度和二大体系 许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。 绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标。员工绩
关于以绩效考核为基础的商业银行柜员的薪酬制度中公平性的思考 绩效反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效考核是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。以绩效考核为基础的薪酬制度就是指将绩效考核的结果作为企业薪酬设计的重要参考标准的一种薪酬摸式。薪酬制度中的公平性主要表现在外部公平性、内部公平性和个人公平性。外部公平性指企业薪酬与同行业 相比，符合战略地位；内部公平性指各岗位的薪酬水平与岗位的实际价值相符合；个人公平性是指同一岗位上 不同价值员工的薪酬水平应有差异。 目前，我国大多数商业银行以及建立起了一套比较完整的绩效考核体系，并将考核结果用于企业的薪酬设计之 中。商业银行作为典型的服务型企业，在传统的商业银行业务上同质性相当严重，因此作为商业银行中直接面 对客户的银行柜员，对于银行的整体绩效影响尤为重要。而对于作为银行基础员工的柜员，其的主要工作动机 与激励手段当属物质激励，又由于其工作的高度同质化，薪酬的公平性对于其的工作投入与工作绩效，将产生 相当大的影响，特别是内部公平性和个人公平性。本文将对于基于绩效考核的薪酬制度中的公平性加以探讨。 在实施绩效考核以前，我国商业银行柜员的薪酬模式大多属于岗位薪酬模式，即同岗同酬。这种薪酬模式， 注重了内部公平性。但是员工的个人公平性却丧失。一个优秀的柜员，比其他同事能更快更好的完成业务，让客户满意，却要和其他同事领取同样的薪酬。根据亚当斯的公平理论，他的结果投入比小于他人时，在不能增加结果的情况下，他将会减少自己的投入。这样，个人绩效的降低，就必将导致银行整体的绩效水平的降低。 面对岗位薪酬模式的弊端，商业银行引进了绩效考核体系。将绩效考核的结果与薪酬水平结合起来。目前， 我国商业银行对柜员主要从业绩、能力和态度三个方面进行考核。由于商业银行的业务逐渐扩展，金融创新对 商业银行业务的影响日益增大，柜员业务的同质化严重，因此业绩考核的指标比较模糊，可操作性不强，其的 重要性也逐渐降低。因此，目前主要是对能力和态度进行考核。根据假期在几家国有商业银行的实习经历，我国目前商业银行对柜员的绩效考核方法主要有：现场视察、组织标准化考试客户满意率和投诉率等几种。其 中，标准化考试所占权重最大的一种。银行定期组织柜员考试，根据考试结果评定等级，发放与之相对应的绩 效工资。绩效工资与基本工资之和即为总的薪酬。这一薪酬模式，在一定程度上解决了岗位薪酬模式的弊端，以绩效考核作为客观的参照标准，符合了薪酬制度中的公平性原则。但是，结合其实际操作与我国基本国情，我认为该模式有以下几点弊端：第一，操作过程中的内部公平性保证。目前我国银行的薪酬设计普遍呈现一种“上头过大下面过小“的模式。中层管理者，由于绩效考核的难度大，长期实行岗位工资制，且薪酬水平相对来说比较低。现在在柜员中实行绩效考核评级的薪酬模式，柜员的整体薪酬水平得到了极大的提升。在一些银行，很多柜员的薪酬水平超越了中层管理者。当然作为商业 银行价值链的重要价值来源，这本无可厚非。但是，作为银行的基础性职位，在中层眼中其的岗位价值已与薪 酬水平脱钩。薪酬的内部公平性被打破。中层的不公平感上升，极可能导致中层的工作热情和工作投入下降，导致银行的整体绩
·2 要走，但毕竟有了好的开始。 《社会保险法》的颁布，为我国社会成员的养老、医疗、工伤、失业、生育等五大保险项目提供了基本的法律依据。《社会保险法》 作为我国第一部专门的社会保障法律，意味着我国社会保障制度变革开始从长期处于试点状态的试验性阶段进入定型、稳定、持续发展的新阶段。劳动者的社会保险权益从此能够得到保障，后顾之忧得到化解。劳动关系是当代社会最基本的社会关系，劳动关系是否规范决定着 劳资双方是否和谐，对整个社会关系的和谐有着重大影响。谢增毅认为，实践中，自《劳动合同法》颁布后，劳动合同签订率大幅度上升，劳动者的维权意识更加强烈，劳资纠纷大多能够依法采取较为理性的方式加以解决。伴随着全面建设小康社会的时代进程，公平、正义、共享正在成为新时代 的主流价值取向，人们不仅更加关注自身权益，也更加关注 社会公平， 这给社会的发展与繁荣提供了良好的外部条件。参考文献： 1.《中华人民共和国社会保险法解读》，2010年10月法制出版社出版，全国人大常委会法制工作委员人行政法室编撰. 2.《社会保险法论》，2010年7月北京大学出版社出版，郑云瑞 编著. 3.《中华人民共和国社会保险法》（实用版），2010年10月中国 法制出版社出版发行. 4.《中华人民共和国社会保险法释义》，2010年11月中国法制出版社，黎建飞编著. （责任编辑晓风） 在传统职位薪酬方案中，员工的薪酬取决于他们所在的职位，职位的价值决定员工的价值，而薪酬增长则是以职位空缺为前提的。由于职位的稀缺性，大多数的员工多层次的需要无法得到满足。而与传统职位薪酬方案相配套的员工薪酬管理仅具有物质分配的性质，对员工的行为特征考虑较少（如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，不重视员工当前和未来的发展要求），从而导致整个薪酬体系对企业的发展起不到积极作用。随着现代企业制度的建立，更多的企业采用了扁平化的组织结构，使薪酬管理的着眼点转移到了人，转变了员工的薪酬管理理念。现代企业员工薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工激励过程结合成为一个有机整体。基于绩效的薪酬管理体系正好可以反映出现代企业员工薪酬管理范畴的这一核心理念。 一、绩效与薪酬管理的内在联系（一）绩效的含义 所谓绩效，是指一个组织的成员完成某项任务以及完成该项任务的效率与效能。 对绩效的含义，不同的对象有不同的理解。对企业而言，绩效就是任务在质量、数量和效率等方面完成的情况。 对员工个人而言，绩效就是经过考评自己的工作表现、 行为及结果被企业认可的程度。员工工作绩效的高低直接影响着企业的整体效率，更直接关系到员工自我价值的实现。因此，了解员工绩效的特点并对其进行合理的考评对企业和个人的发展都具有重要的意义。 （二）薪酬和薪酬管理 薪酬是指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。薪酬是员工从企业获得相对满足的过程，是其维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬分为工资、 奖金、津贴等经济报酬和员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等非经济报酬两种。 员工薪酬管理是企业管理者确定、分配和调整对本企业员工报酬的支付标准、影响要素、发放水平，包括工资总 构建基于绩效的薪酬管理体系 逯志辉 （呼伦贝尔市海拉尔供电局，内蒙古自治区呼伦贝尔市021000 ）摘要： 对于任何一个企业来说，薪酬都是一种重要的管理工具。要想发挥它对员工的有效激励作用，则需要企业建立与之相配套的管理体系。绩效薪酬管理体系是以企业的绩效评估体系和评估结果为切入点，对薪酬的水平、结构等进行合理 的配置，以期达到充分发挥员工的积极性、提高员工的满意度和认可度、实现企业的可持续发展的目的。 关键词：绩效；绩效考核；薪酬；薪酬管理中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号： 1007－7243（2011）3－42－2.5劳动工资 42··
绩效薪酬体系范文 导语：绩效薪酬是以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板，那么绩效薪酬体系是怎么样的呢，下面带你了解下吧。 一、绩效工资考核目的 1、考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。 2、对上一考核期间的工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。 3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、资历评价等提供重要依据。 4、提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。 二、适用范围 本制度适用于公司各部门、个人的绩效考核管理工作，适用于全体员工。 三、绩效工资划分： 依据公司总部和门店各岗位职级不同，划分不同的绩效工资，绩效工资具体金额见工资构成; 四、考核周期 1、公司对门店(部门)的考核，以季度为周期进行。
2、公司对公司主管级及门店主管级以上人员的考核实行目标责任考核，以季度为周期进行。 3、门店主管级以下人员以营业业绩为主实行月度考核。 五、考核用表内容和方式： 1、按照逐级层层分解原则履行，其中： (1)年度门店(采购部门)目标依据公司的年度经营目标计划结 合不同门店(部门)工作职责，逐项进行分解，并以相对量化的方式制订不同考评表(见附件)，传递到相关责任人。 (2)其他部门的月度绩效考核目标由部门提出月度工作计划，经总经理核定;以及公司例会决定事项的分解;公司领导特定交办工作等，共同作为部门的绩效考核目标。月度考核目标要围绕年度部门目标、公司目标为主线进行。 2、员工应根据不同的岗位职能特点，确定不同的考核内容、考核标准和考核方式。 六、考核执行时间及绩效工资发放规定： 1、绩效考核要求在季度考核周期结束的下一月的1日启动，5日前完成考核，并以合理方式公布绩效考核结果， 2、采购部门、门店主管级以上、公司总部辅助部门工作人员绩效工资发放规定：在考核周期第一、第二月绩效工资按照70%发放，余留30%绩效工资在考核周期结束后，依据考核情况进行兑现; 七、考核的基本原则 1、公开、公平、公正，以结果为主旨。
如何实现薪酬体系与绩效管理体系的战略协同 作者：王焕宁来源：中国管理传播网时间：2005-1-17 打印评论纠错 追求高绩效（HPO）和长期发展是很多企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。面对激烈的市场竞争，企业如何构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效管理体系笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是如何将企业战略转化为各个系统、各个部门和员工的行动计划并被员工认可；二是如何强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。为此，企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效管理体系，发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略协同效应。 首先我们先看看企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的四个维度和二大体系 许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系如何平衡组织绩效与个体绩效的关系为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。 绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标。员工绩
员工薪酬和绩效考核制度 第一章总则 第一条根据行业特征和公司组织结构，以公司目标为价值导向，实行 岗位绩效工资制度，营造注重经济效益、发挥团队优势的氛围，为每一位员工提供合理的薪酬待遇、均等的发展机会，促进公司及员工的进步与成长。 第二条本制度适用于公司除公司高级管理人员外所有签订劳动合同的员 工。 第三条薪酬原则： （一）员工的薪酬水平与公司的总体目标和部门的总体目标相结合。 （二）员工薪酬与岗位职责及岗位考核相结合，与其业绩及对公司的贡献挂钩；薪酬随工作岗位及岗位职责等变化而作相应的调整。 第二章薪酬结构 第四条公司薪酬结构分为四大类，高级管理人员、业务平台、技术平台、 支持平台薪酬结构。 具体各大类的分类和岗位职级按照公司薪酬和职位体系表执行。 （一）高级管理人员薪酬体系： 高级管理人员实行年薪制，包括基本工资、绩效工资和年度奖励，具体标准由董事会决定，遵照董事会批准的《公司高级管理人员薪酬和考核
管理办法》执行。 （二）业务平台、技术平台、支持平台员工薪酬结构： 1、业务平台、技术平台、支持平台人员的薪酬基本组成为： 年度目标工资总额=基本工资+个人绩效工资 其中绩效工资为浮动部分，根据个人绩效考核结果计算实际发放数额。 2、定义 基本工资： 占年度目标工资总额70%或80%，根据职位类别确定基本工资所占比例，各类职位人员的实际比例按照《薪酬组成结构表》。 绩效工资： 个人绩效工资为浮动工资，占年度目标工资总额20%或30%，根据职位类别确定绩效工资所占比例，各类职位人员的实际比例按照《薪酬组成结构表》，具体计算方法按照本制度第三章第六条绩效考核办法。 浮动系数： 浮动系数根据考核结果确定，其中公司绩效工资部分根据公司年度目标完成情况确定，个人绩效工资部分根据个人年度目标完成情况确定。具体评价标准和指标根据各岗位确定（附表一到表九）。具体浮动系数按照《考核评分及绩效工资对应表》执行。 （三）薪酬组成结构表
营销中心绩效考核方案（草案） ㈠适用范围 ⒈本管理制度适用于公司营销中心下属各部门及驻外办事处所属人员（含拓展部特许管理部营运部商品部仓储部培训部网络工程部推广部及办事处所属各岗位人员）。 ⒉营销总监的考核由总经理依据公司绩效考核方案进行。 ㈡基本原则 ⒈为对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，不断提高员工绩效，促进在公司内形成积极向上的氛围。 ⒉本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象。 ㈢考核组织机构 ⒈部门经理级员工由营销中心统一组织实施考核。 ⒉部门经理以下级员工由各部门参照本办法自行组织考核，考核结果上报营销中心备案。 ⒊普通管理人员及员工（部门经理以下级）考核指标由各部门根据实际工作自行制定，可参照上述指标执行。 ㈣考核时间和周期 考核为月度考核、年度考核。 ⒈经理级员工在每月第一个工作周（法定节假日顺延）进行上月绩效考核。 ⒉部门经理以下级员工在每月第二个工作周（法不定期节假日顺延）进行上月绩效考核。 ⒊年度考核 ㈤岗位绩效考核指标 ⒈岗位绩效考核指标（具体内容见附件一） ⒉绩效考核结果等级划分
㈥绩效考核面谈 ⒈通过考核面谈告知被考核人考核信息，帮助员工分析考核结果，促进绩效提高。 ⒉考核面谈在考核结束后一个星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的考核结果对本人公开。 ⒊考核面谈结束后，应填写考核面谈表（见附件？）记录备案。 ㈦考核申诉 被考核人如果对考核结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源部？经理提出申诉。 ㈧绩效改进 对考评中发现的明显问题，直接主管应安排正式的沟通面谈，帮助分析原因，指明改进方向，并帮助制定改进计划。 ㈨考核结果的应用 ⒈考评结果将作为奖金发放、先进评比、工资浮动、岗位调整、人事任免及人才评价的重要依据。 ⒉若绩效考核等级评定分不合格，当不计发当月绩效奖金；若连续三个月绩效考核等级评定为不合格，则给予辞退处理。 ⒊绩效考评结果与岗位绩效奖金发放直接挂钩，计算公式如下： 岗位绩效奖金（J）= 岗位奖金基数（J0）×绩效考核系数（S0）- 客户投诉处罚金（F0）㈩应用说明 ⒈岗位奖金基数（J0） ⒈1岗位绩效奖金基数 ⒈2岗位绩效奖金浮动原则 ⒈⒉1按规定执行日行政职务级别确定岗位绩效奖基数，在相同职位上工作年限每满6