基于绩效的薪酬体系分析
1、绩效薪酬的基本相关理论
1.1 薪酬
薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地说明员工的价值及
其对公司的重要性。制定明确的薪酬体系,使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营
成果,这对公司取得成功来说是至关重要的。
1.1. 1薪酬的概念
薪酬是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学
识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报,是一种公平的交换或交易。有必要强调的是，
“薪酬”与传统意义上的“工资”有着本质的区别：简单的说，工资是人力资源作为劳动而
享受的回报，而薪酬是人力资源作为资本享受的回报。薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在
一定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人
的能力和发展前景。薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心。
1.1. 2薪酬的组成
（1）基本薪酬。以员工的劳动熟练程度、工作复杂程度、责任大小以及劳动强度为基
准, 按员工完成定额任务(或法定时间) 的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的
主要部分和计算其他报酬的基础。
(2) 奖金。主要有短期激励和长期激励两种形式。短期激励主要有奖金、利润分红、津
贴,其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率) 和工作质量；长期激励形式比较多样，
常见的有以下几种: 股票期权、绩效达成计划、利润分享计划、影子股票计划和股票面值计
划等。本文主要论述的绩效薪酬即主要在于这一部分内容。
(3) 福利。是企业通过增加福利和设施、建立各种补贴制度、举办文化体育活动、为员
工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称。通常包括食
堂、托儿所、浴室、理发室等一些福利设施, 还包括教育培训、医疗保障、社会保险、离退
休保障、带薪休假等。
(4) 非经济薪酬，也有专业教材称之为内在报酬。主要包括有趣的、具有挑战性的工作;
工作的成就感、发展机会以及褒奖的机会; 良好的工作环境, 例如合理的政策、适当的地位、
舒适的工作条件以及弹性工作制等。
1.1. 3薪酬的意义
设计良好的薪酬体系对于企业意义重大：它可以吸引并保留高素质的员工；更好的激励
员工，使员工的个人潜力得到充分地发挥，使企业获得尽可能多的回报；创造一种文化氛围，
使得员工了解哪种行为是能够得到组织高度认同的，并强化这种行为从而形成一种组织文
化；有效的控制成本，实现人力资源管理与组织目标。
1.2绩效
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1.2.1绩效的概念
绩效实际上反映的是员工或组织在一定时间内以某种方式实现结果的过程，是指那些经过
评价的工作行为、方式以及结果，它一般包括组织绩效和员工绩效两个层次。绩效具有以下
三个性质：一是多因性，即绩效的优劣取决于主、客观多种因素；二是多维性，即绩效需要
从多个维度和方面去分析与评价，一般至少包括工作能力、工作态度、工作业绩三个方面的
内容；三是动态性，即绩效会随着时间的推移而发生变化。
1.2. 2绩效考核的概念
绩效考核包括个人的绩效考核、组织的绩效考核。由于企业、部门绩效的基础是员工的绩
效，因此，我们一般意义上称的绩效考评就是指以员工绩效考评为基础的整个部门、企业的
绩效考核。它是工作行为的测量过程，即用己经制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩
效考核评价的结果反馈给员工的过程，同时绩效考评也是对组织成员绩效进行识别、测评和
开发的过程，是人才资源开发与管理的一项基础性工作。
绩效考核包括人员素质评价和业绩评价两个方面。绩效考核应该是一个先进的管理系统，
该系统的建立与实施提供了一个有效的方式，可以使企业按其远景规划与价值来制定公司的
经营策略，并将企业的经营目标转换成可操作的具体工作计划，制定出部门与个人的工作目
标。
1.2.3绩效考核体系的作用
绩效考核体系就是企业中能有效促进绩效改进和提升的各个要素所组成的整体，它是由人
力资源战略规划、企业使命与文化、绩效考评、培训开发、薪酬激励与认可等一系列要素形
成的有机整体，其中，绩效考评是整个绩效管理系统的核心环节，而且，通过有效的绩效考
评，促进人力资源管理不同组成部分的一体化，并使它们与公司目标紧密地结合起来。
1.3绩效薪酬
绩效薪酬制度做为一种有效的激励和管理工具，最近的十几年来被越来越多的公司所采
用。翰威特咨询公司于1999 年7 月进行了一项调研, 在136 家接受调研的美国公司中,
70 %的公司正在实施某种绩效薪酬方案, 53 %的公司根据个人业绩计划的完成情况发放奖
金,。在我国，1998 年我国实行绩效薪酬的公司也占到了50 % 。（资料太旧了）
1.3.1绩效薪酬的概念
绩效薪酬,是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。它最早来源于由科学管理之父
泰罗创造的一种激励性的计件工资报酬制度。
1.3.2绩效薪酬的特点
绩效薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系，充分体现员工的价值及其重要
性，它重视的是对员工的有效激励。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行
不同激励的目的，它越来越被实行非传统薪酬结构的组织重视。在传统的报酬体系中，报酬
的决定往往是通过工作评价来决定的，年资的增长是薪酬决定中的重要因素；相反，在非传
统的报酬体系中，强调一种对团体和个人的激励作用，在大多数这样的企业中，采取收益分
享和针对团队的奖励计划。这两种截然不同的薪酬结构对员工的要求自然也不同。
1.3.3 绩效薪酬的分类
目前尚没有专门的对于绩效薪酬的分类总结，但是通过查阅众多资料，可以看到很多学者
谈到绩效薪酬时将其分成两类来探讨，一是个人绩效薪酬，一是团体绩效薪酬。很长时间以
来，大多数公司采用的是个人绩效薪酬体系，但是最近十几年来的组织变革使得其弊端逐渐
暴露，与之相对应的团体绩效薪酬受到越来越多的重视，其也成为绩效薪酬发展的趋势之一。
2绩效薪酬的可行性分析
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2.1 为什么要采取绩效薪酬
绩效薪酬制度重在奖励个人、团队或者组织的工作绩效,给予差别化的薪酬，从而激励
员工提高“产出”，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中,这种基于物质利益基
础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争起到了积极的作用，因此被国
内外众多企业普遍采用。
2.2 绩效薪酬体系的优点
绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随个人、团队或组织绩效的变化而变化。在这种制度
下，企业付酬的要素是员工通过努力实现的对企业有价值的产出，在工作过程中表现出的与
企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。基于此.绩效薪酬能够在
众多企业中大行其道的原因也就不难理解了。概括来说.这种薪酬制度的优越性主要体现在;
首先，绩效薪酬在一定程度上充当了劳动契约的约束机制，使得员工与企业结成利益
共同体。众所周知传统的劳动契约存在很大漏洞:企业向劳动者的能力、经验付酬希望藉此
获得有价值的产出；但劳动者对自身的工作态度和工作质量有单方面控制能力，员工究竟有
没有努力工作、努力程度如何，企业在判断和监督方面处于劣势。绩效薪酬的出现解决了这
一问题：通过直接向员工为组织创造的价值付酬，企业建立了自身利益和员工个人利益的连
带机制，确保了二者间的一致性，因而也就大幅度降低了员工偷懒怠工的几率。
其次，绩效薪酬具有明确的导向性。绩效薪酬体系中包含有一整套绩效考核指标，在
理想情况下，这些指标在具体、明晰、便于测量的同时，由于它们直接与企业战略相联系，
集中代表了为组织所认同和重视的工作行为或业绩产出，因此能够把员工的努力直接聚焦于
此。这就避免了员工花费大量精力却无益于企业增值现象的出现，也预防了脱离企业战略主
线的本位主义行为。
再次，绩效薪酬可以有效激励员工，有助于吸引和留住高素质的员工，一般认为这是
绩效薪酬体系的最大优点。当员工绩效能够得到公平公正的评价并获得相应报酬时，员工对
于公平感和成就感的心理需求可以同时得到满足，这将能够强化工作动机和工作努力程度，
实现雇佣双方的双赢”。因此，设计合理的绩效薪酬制度在有效激励员工上是可以发挥相当
作用的。同时，从横向上来说由于绩效奖励通常与直接的绩效改善联系在一起，授予对象也
是那些为更高绩效的实现做出贡献的人，因此能够在员工中间营造出相互竞争的气氛，有利
于组织总体绩效水平的改善。
最后，绩效薪酬可以节约企业运营成本。由于绩效薪酬在本质上是一种浮动薪酬制度，
成本开支随个人、团队或组织绩效的改变而改变，因此就在很大程度上缓解了企业在薪酬固
定成本上的支出压力，确保它能够根据自身经营状况灵活调整薪酬支付水平，而不至于因为
成本压力陷入困境。此外，由于绩效薪酬实现了组织利益和个人利益间的一致性，也就相应
降低了严密监督员工工作的必要性因而也在一定程度上节约了管理监督成本。
2.3 绩效薪酬体系的缺点
第一，鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时,企业往往侧重的
是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，以之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影
响企业长期效益的因素。比如，按销售量获取分红的推销员会推销无用的产品，从而损害长
期客户关系，他们还会不顾企业能力做出超出生产能力的订货和承诺。
第二，“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付
酬制的客观性、公正性,难以达到满意效果。首先，企业很难准确可靠地衡量单个员工所贡
献的绩效，换言之，员工个人对自己的绩效很难拥有单独的控制能力。企业要明确区分究竟
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谁具体负责了多少生产率、质量或销售量是十分困难，甚至几乎不可能。对此，曾获诺贝尔
奖的赫伯特·西蒙指出，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结
果。的确，在复杂的组织里，无需依赖其他部门或个人的产出是很少的。例如销售量，可能
更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告，而不是单个推销员个人的
销售能力。其次，员工绩效的取得不可避免地要受到市场经济环境的影响，如经济周期、竞
争力，而这种影响是员工个人无法控制的。
第三，对绩效的衡量标准会因环境的变化而显得不适宜，与员工的努力脱节。比如当市
场的情况由增长转为衰退时，推销员尽管付出了更多的努力，但往往达不到以前制定的销售
量标准，从而得不到更多的薪酬，于是不满情绪就会产生。
第四，绩效工资鼓励员工之间的竞争，有可能破坏员工之间的信任和团队精神。员工之
间会封锁信息、保守经验，甚至有破坏性的行为；竞争也会增大员工的工作压力，会让员工
认为这是一种不健康的、非人性化的工资体系，企业视员工为赚钱的机器。
第五，在绩效工资体制下，员工由于害怕会提高生产标准而不愿意采用新的生产方法，
员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，从而影响公司的长远发展。
2.4 绩效薪酬体系实施中的困难分析及相应弥补措施
一是在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，
打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是以团队为单位进行绩效
考核，然后将绩效工资在各成员间平均分配。但这样可能会导致团队中业绩优秀的员工不满，
甚至促使其离开团队或公司。因此，在重视团队合作的经营环境中，平衡各成员的角色显得
非常重要。
二是对大公司而言，公司规模大、岗位多，要为众多的岗位建立绩效评价标准十分困
难，成本也非常高昂。推行绩效工资制度不仅工作量大，而且很容易由于内部沟通和平衡难
度大导致无法建立内部协调一致的工资制度。因此，可行的办法是减少工资等级，实行宽带
薪酬制度。
三是在实行绩效工资制度时，公司很难排除客观因素对员工绩效的影响。如负责不同
地域业务的销售人员，即使在能力相当的情况下，也可能由于地区经济发展水平、消费习惯
和价值观念等的不同而导致绩效的较大差异。因此，主管们平衡这种差异的技巧就显得非常
重要。
四是绩效薪酬的效果受外界诸多因素制约。由于市场经济决定了企业面临复杂多变的
内外部因素的影响，这些因素是难以事先预料的。这种情况下，被考核者会产生“企业不近
人情”的感觉。绩效薪酬的评判标准必须得到劳资双方的认可，然而要得到双方的共同认可，
并非轻而易举。许多时候，员工对绩效薪酬的目标可能存有不同见解，这会影响到员工的潜
力发挥。
五是社会及竞争对手的影响。当一家企业辛辛苦苦构筑起企业内部绩效薪酬时，很可能
一夜间就被竞争对手的“反击竞争策略”所击垮，比如在对手更优厚的条件前，企业为留住
员工只能作出让步，而重新设计一套完整的绩效薪酬体系直接和间接成本都是巨大的。
3. 绩效薪酬的设计
3.1绩效薪酬设计的原则与目标
绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效提高，即通过绩效薪
酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或
独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。
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此外，做为薪酬的一种方式，也必须遵守薪酬设计的一般原则，即在设计体现内部的公
平性、外部的竞争性、合法性、可操作性、灵活性、以及适应性六个方面。只有遵照以上六
个原则，细致入微地开展一系列工作，才能使绩效薪酬设计方案切合实际，具有广泛的接受
程度及良好的可实施性。
在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的，因为绩效薪酬设计是基于这样一个
假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高。因此，其设计的关键目标就是提高
绩效或企业生产力，将绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。
3.2有效的绩效薪酬制度关键在于确定业绩纽带
如前所述，各种绩效薪酬模式的目的最重要的在与建立起有效的激励机制，绩效薪酬表
明薪酬与特定业绩目标之间的直接纽带，无论采用何种绩效薪酬模式，都必须与经营需求相
挂钩，薪酬方案必须考虑到员工的需求以及支持这些需求的文化与历史影响因素，因此评估
或制定绩效薪酬方案时应注意下列要素：
(1) 匹配。该模式能否支持关键的经营目标? 任何绩效薪酬方案必须合理地与这些目
标相匹配。只有奖励那些能够促成企业经营目标的行为，该模式才能使公司从中受益。
(2) 定位。该模式针对哪些人? 确定适用对象的范围有助于公司将人力、物力集中于
那些最能影响企业经营结果的员工身上。
(3) 风险承受力。风险究竟多大?不同的员工队伍可能有不同的风险承受力(例如:销售
员与生产人员) 。公司应明确了解员工的风险承受力，在此基础上，公司才能在不同员工队
伍的奖励政策的设计(及规模) 过程中制定出更好的决策。
(4)明确奖励方案。如何确定奖金，这始终是个棘手的问题。在我国“重关系型”文
化中，“关系影响薪酬结果”这一观点必将对绩效薪酬方案产生不良影响，所以应尽可能制
定明确的、公式化的绩效奖金方案。
(5) 业绩管理。良好的业绩管理系统必须有效地将薪酬与不同层次(个人、团队或公司)
的业绩相联系。该程序必须清晰、明确,便于员工和经理使用。
3.3绩效薪抽体系设计中需要注意的几个问题
3.3.1确定绩效薪酬的支付额度
它主要是指两方面：绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度。从
影响上讲前者会直接影响到员工个人的薪酬水平，而后者通过作用于绩效薪酬也会影响到最
终的薪酬数额。显然如果绩效薪酬比例过低或者波动幅度偏小，绩效和薪酬间的连带关系就
会被削弱，对员工的激励和约束效果就会受到影响；而如果份额太高或者波动幅度太大，导
致总体薪酬水平波动过大丧失市场竞争力，甚至基本的薪酬要求都无法得到保证，自然也不
会对员工有吸引力。两相综合根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身波动的
合适比例才是最恰当的。
3.3.2选择绩效薪酬的支付频率
绩效薪酬的支付频率与不同的绩效考核对象相对应。当前企业的支付频率主要有以下几
种：按月度支付、按季度支付、年度绩效加薪、按项目支付、长期取向。具体来说，年度加
薪就是把员工基本薪酬的增加与年度绩效考核结果相联系，从而使得这种增加可以在员工以
后的职业生涯中得到累积。按项目支付的绩效薪酬又称一次性奖金这种一次性支付方式可以
有效解决企业固定薪酬成本增加的问题，也保障了既有薪酬等级和薪酬水平的稳定性。月度
/季度绩效薪酬是介于二者间的折中支付方式根据月度/季度业绩支付的绩效薪酬往往与基
本薪酬保持一定比例，同时又具有一次性奖金的灵活性，因此为很多企业所采用。长期绩效
薪酬则多以3-5年为一个周期意在引导员工关注企业长期发展，大多采用股票期权股
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票所有权等支付方式。需要说明的是在选择支付频率时，企业应该综合考虑所在行业种类、
经营战略、管理风格、成本开支、音卜门工作性质以及合理避税等众多因素确保其与企业自
身需要的匹配。
3.3.3选择绩效薪酬的支付依据
从支付依据讲，不同绩效薪酬方案间存在分别以个人绩效、团队绩效和组织绩效为依
据的差别，而工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来当员工
本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力、最终业绩明确并可以进行准确衡时
适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式，常见的如流水线工作、销售工作等。当工作产出是
团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时.适宜采用团队业绩的薪酬支付方式例
如收益分享方案、成功分享方案以及小群体或团队奖励计划等。最后.当某些个人或部门的
工作难以加以准确衡量，或其对于组织的重要性决定了个人(部门)表现与企业整体业绩息息
相关时，通常会以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。举例来说在很多企业里，人力资源等
职能部门都是以企业经营业绩作为领取绩效薪酬的依据的。
3.3.4兼顾薪酬公平
薪酬体系的内部一致性和外部公平性是关乎员工公平感和满意度的重要问题，而绩效
薪酬的推行往往会使既有的平衡体系受到冲击，自然也就容易招致员工的不满。因此，在绩
效薪酬的设计过程中，需要格外关注公平问题。有效的绩效薪酬体系不应该过分冲击企业的
现有的薪酬结构，并努力在内部一致性和外部公平性上得到员工一致的认可。
3.3.5 其它具体问题
准备建立绩效薪酬的公司除注意上述问题以外，在正式设计绩效薪酬体系时还应考虑到
一些具体因素，主要包括：业绩工资增加量和增长幅度、加薪时间、是否重复性的增加业绩
工资和业绩工资加薪预算等。这些因素对于确定如何适时考核员工工作绩效、如何激励员工、
如何控制公司的成本是非常必要的。
4、几种常用的绩效薪酬方法简介（
因为全文字数已
经在一万左右，该部分内容基本没有自己的观点在内，都是摘抄书本上的。请问老师是否还
）
可以加上，自己最后对不同方法作一个简要评论，这部分是绩效薪
需要添加
酬的操作化，不应该缺少
5、绩效薪酬的发展
5.1 绩效薪酬的发展趋势分析
5.1.1战略化。即将绩效薪酬体系与企业战略相结合
在竞争激烈和变化莫测的市场环境中，越来越多的企业认识到战略管理对于企业成功的
意义，战略管理的思想逐步渗透到企业的各项管理之中。为I在吸引、留住和激励人才方面
获得持久的优势，管理者开始从战略角度来考虑绩效薪酬的设计与实施。组织层而上的绩效
薪酬制度，如利润分享和股权等计划让员工目标与组织战略目标保持一致，因而成为组织进
行战略薪酬管理的有效手段。
5.1.2团队化。即实施以群体绩效为基础的薪酬制度
一方面，随着现代化大生产的发展，工作之间的相互依赖程度提高，越来越多的管理者
认识到企业的发展依赖于全体员工的真诚合作和参与，而不是个别明星员工的突出业绩;另
一方面，在增加员工工作弹性的尝试中，越来越多的企业采用了团队化的工作方式。因此，
在以工作团队为基本单元的生产管理模式下，企业采用以团队或组织绩效为基础的薪酬管理
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制度成为一种必然趋势。它能有效的促进合作,提高团队精神，使得个人绩效与组织使命密
切联系。其存在的问题主要有两个，一是确定团队绩效的标准是一件很棘手的事情，二是使
得在团队中做出突出贡献的员工产生不公平感，而这部分员工正是企业的核心力量。
5.1.3 风险化。即企业与员工共同承担风险
在经济全球化的趋势下，企业之间的竞争日趋激烈，大多数企业都试图通过降低成本来
提高竞争力。绩效薪酬计划将员工收人的多少与企业经营业绩的好坏直接挂钩，让员工与企
业共享成功的同时也共同承担相应的风险责任。而且，越来越多的企业倾向于降低基本工资
在总薪酬中的比重，提高绩效薪酬的比重，以减少固定劳动成本支出，这进一步增加了员工
风险。它有效地控制了企业成本，使得整体的薪酬体系更加得灵活，但是，因为员工的风险
规避倾向以及收入持续增长的预期的存在，当企业经营业绩不良、员工收人下降时，员工会
强烈抵制该绩效薪酬制度。
5.1.4长期化。即延长绩效薪酬的周期
人才是企业赢得竞争优势的关键。企业要吸引和留住人才，保持员工对组织的忠诚度，
单单依靠短期激励是不够的，它还需要借助长期激励手段，如股票期权、员工持股计划等。
这些激励计划一方面将员工收人与企业的长期业绩相结合，使员工不仅关注企业的短期利
益，更重视企业的长期发展;另一方面通过所有权激励，增加了员工对组织的承诺，为企业
持续发展提供了动力。
5.2 绩效薪酬有效性决定了其发展
根据期望理论的观点，当员工的报酬与绩效目标之间的关系密切时，员工受到激励，
绩效水平上升。大量的实证研究也证实了绩效薪酬和绩效之间的正向联系(Jenk-ins,1998)。
然而，也有研究发现，当任务的复杂性和技能的差距扩大时，绩效薪酬和绩效之间的联系并
不明显(Sanah,2000)。而且，和短期的个人绩效薪酬计划相比，基丁团队或组织绩效的薪酬
计划和股票期权等长期激励计划对员工绩效的影响并不显著。那么，如何使绩效薪酬制度更
有效呢?到目前为止，并没有比较统一的认识和方法。单是，我们可以发现其中存在的一些
问题，将他们列出来，在设计绩效薪酬时去考虑这几个方面的问题，一定能对增加绩效薪酬
的有效性。涉及到的热点问题有以下几个
①绩效评估是绩效薪酬管理的基础，一也是绩效薪酬计划有效性的保证，那么如何保
证绩效评估能够适用于薪酬管理?
②绩效，特别是组织绩效应如何衡量，应采用利润、股票市值等财务指标还是产品质
量、市场份额或顾客满意度等非财务指标?
③绩效薪酬的有效性如何衡量，是员工绩效的提高，还是员工满意感或组织承诺的提
高?
④在利润分享或股票期权等计划中，利润或股票价值的增长可能是市场环境等外在因
素影响的结果，和员工的努力程度关系并不显著，那么如何保证这些绩效薪酬计划的激励作
用呢?
⑤无论是管理者，还是一般员工都有规避风险的倾向，所以他们对绩效薪酬在总薪酬
中的比重非常敏感，那么这个比重要多大才合理呢?
5.3绩效薪酬在我国的发展
5.3.1 绩效薪酬在我国发展时遇到的问题
绩效薪酬制度的广泛使用，说明市场正在寻求改变那些过时的概念，积极面对严峻的
市场竞争和挑战。我国以工资、奖金为主题的传统薪酬制度，已经很难适应社会经济的发展。
一位著名经济学家说，我们有天下最便宜的企业家——工资最低；天下最贵的企业制度——
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如何建立薪酬和绩效体系？ 一、薪酬体系的建立依据 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在此次薪资设计时，其分析情况大致是： 1 、企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；公司根据同行业本地区的情况，在本地区能够相对领先，在同行业采用跟随的策略； 2 、依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围； 3 、设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点，此点将在7月份的职业生涯规划方案中给于体现。 二、通过“以岗定薪”和把“工资标准给岗位”，来解决公司内部不公平的问题： 每个岗位对于公司的贡献率都是不一样的，每个岗位对公司效益所能产生的影响也是不一样的。原有的公司的薪酬制度的员工工资待遇基本没有差别，都是三级，体现不出关键岗位、技术岗位的差别，在此种“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，使企业管理陷于困境。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位测评和以岗定薪来实现。 因此，公司通过岗位测评对公司所有的岗位进行科学合理的测评，通过确定不同岗位的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、公司贡献中所占的分量，测算出每个岗位上的每个员工对公司业绩贡献的大小，决定了该岗位工资收入是多少。由此，消除了公司很大一部分的内部不公平。使得公司能够把这些关键的岗位人员留住，而对于那些测评相对较低的人员，公司基本保证了他们的既得利益他们的处境也应该相对稳定，而且公司可以根据该员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会，随着其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。 三、把握员工的激励方向，“能否上岗靠素质”：薪资增长方式引导着员工的职业生涯发展。 在新的薪酬制度之下，员工的工龄工资仅仅是象征意义的10元/年，新的薪酬体系取消了原有那种“普调”工资，当然在员工技术进步和创造价值增加的员工发展初期我们采用新进员工在半年低定一级和一年内低定两级的政策，员工在此之后如果想要加工资，必须提高自己的管理和技术，通过岗位晋升（班组长晋升和向高级别的岗位调动）和表现优秀（年终考核优秀），也就是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。在此种情况下，才能真正起到激励员工的效果，通过薪资制度的引导，员工在为公司创造价值提高的同时实现其个人的职业发展，达到双赢的局面。这种文化和理念才是我们想要提倡和鼓励的。 四、一定程度上解决了“外部公平”问题 原有的公司的薪酬制度对外界的吸引力相当有限，就中高层而言大多属于谈判工资制，并基本上无法按照薪资制度程序走，大多要公司领导特批，这样的薪资制度在中高层管理人员来看就失去了意义。而就普通员工来讲，从国内目前的劳动力紧缺和本地区“民工慌”的情况下，普通员工的工资提高已经成为大势所趋，劳动力成本的提高是必然的。而且，从2004年开始，公司的普工招聘开始出现较大的问题，公司招聘的主动权就丧失了，供需情况发生了根本性的变化，公司的招工很被动，有时不得不招聘一些并不是很符合条件的人员进来。 而公司的执行了新的薪酬制度后，就公司的中高层招聘吸引力来看，尽管对于中高层招聘在行内的竞争力并不是很强，但至少为人力资源部的招聘制定了一个相较合理的标准，而且对于公司的中高层应该更加倾向于采用年薪的方式来体现。而从一般员工层次上看，公司对于有一定技术要求的操作岗位和技术岗位的工资，在本地区来看是处在领先的水平之下的（以工作时间8小时计算），而放之全国与江浙、广东的同行
薪酬体系 一、薪酬的构成 1、员工的薪酬组成： 1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等） 2）绩效工资：基本工资=40%：60% 2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等 薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制 薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金 二、工资级别 1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。 2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。 3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。 4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。 比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。 5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。 三、工资级别的评定及晋级 1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。 2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。 1）工作达到1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。 2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 3）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。 4）工作达到5年以上，在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 5）工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。 6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。 3、晋升人数的控制办法 按照公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。 4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公
百乔罗经典培训课 2010年09月17-19日深圳 2010年10月21-23日上海 2010年10月29-31日广州 2010年11月12-14日北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥3900元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景Course background 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 资格认证Certification 资格证书费：中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<采购管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲curriculum introduction 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
第6讲 绩效考评与薪酬管理 一 、绩效考评在人力资源管理中的地位 绩效考评定义： 完成企业战略目标最有效的控制系统。 1.目标设定 目标设定的原则: （1）少和焦点 （2）S.M.A.R.T. ：specific 明确的, measurable 可衡量的, actionable 可行动的, realistic 务实的and time-bound 时间制约与经营战略联结（4）每年设定，每季修正 2.每季定期回馈 3.年度考评回顾 二、 绩效考评的类型 以员工特性为基础的考评：考评员工的个性或个性特征 以员工行为为基础的考评：员工在一个工作岗位上具体、较为明确的行为表现 以员工的工作结果为基础的考评：测量与员工工作有关的“底线”，或者说员工已完成的一项工作能产生的效益 企业战略 组织文化 接班计划 管理潜能 评估 培训计划 生涯规划 薪酬管理 工作分析 人员招募 和甄选 绩效管理与考评
三、绩效考评体系的建立 1.考评指标设计 （1）结构三要素：考评要素、考评标志、考评标度 （2）考评要素： ?客观要素：数量、时间、质量、结果等（测定式标志） ?主观要素：工作难度、重要性、适合程度等（评定式标志） ?主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结果等 （3）考评标志分类 评语短句式设问提示式方向指示式 （4）考评标度分类 数量式等级式量词式 2.权重设计（加权、赋分、计分） 1）加权：用于区别不同项目的重要性与价值导向 ——绩考的倾向性 2）赋分：常由于某些背景项目，如学历、专业等 ——记入额外因素 3）计分：常用于纪律项目检查，如迟到、缺席等 ——记入偶发因素 3.有效绩效考评系统的标准 （1）设计指标体系标准的效度 （2）设计指标体系标准的信度 （3）无偏差 （4）有效工作绩效考评系统的标准
基于绩效的薪酬体系 绩效薪酬体系是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。 薪酬简介 在现代企业的分配制度中，薪酬已不仅仅是工资的代名词，二者有着本质上的区别，简单的说，工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资源作为资本享受的回报，薪酬是一种最重要的、最易使用的激励制度的方法，它是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。绩效薪酬体系是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。绩效薪酬体系通常是将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。 绩效薪酬体系从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。 职业概述
薪酬福利专员在成本控制中的积极措施 1.在积极管理福利成本的同时保持企业在就业市场上对人才的吸引力。 2.为自己购买保险的员工制定专门的薪酬计划以从长远上为企业节省更多的结余。 3.重新招标牙齿保健、视力保健、弹性消费账户、寿险、伤残险以及员工帮助计划的供应商，通过全部选择新的供应商来尽量减少供应商的数量，拓展福利覆盖范围，合理化企业行政程序。 4.每年强制员工主动进行福利申请，鼓励重新评估员工的保健和保险需求，通过改善与员工在福利方面的沟通，明显降低员工高成本医疗选择的数量，减少企业医疗花费。 5.建立下列事项的员工自助式线上服务：查看薪酬数据，更改家庭或工作单位的住址和电话号码，更改银行，更改养老金储蓄选择。这样将减少人力资源部门的工作量，也为缩减人力资源部门的员工数量提供可能性。 6.将员工的福利申请在网上实现并使之成为主要的申请渠道，减少纸质程序以及数据的重复输入。 7.将临时员工的合同更新与补充薪酬的支付在网上实现。 8.利用线上的招聘广告来招聘大多数岗位以节省报纸广告的成本花费。 9.在雇佣过程中，如何可以，多进行电子化操作，减少用纸，增加雇佣过程的有效性。
薪酬绩效管理制度（修订版） 编制：
薪酬管理制度 第一章总则 第一条为适应公司发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制定本规定。 第二章薪酬管理原则 第二条薪酬体系适用对象包括公司各部门各岗位人员。 第三条坚持各尽所能、按劳分配原则、工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度、职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 第五条构造适当的工资档次落差、调动公司员工积极性的激励机制。 第三章薪酬增长机制 第六条对员工个人工资增长幅度的确定，要根据市场相同或类似岗位平均工资和员工个人劳动贡献、个人能力的发展来确定，对本公司生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场相同或类似岗位薪酬又较高的，增薪幅度要大；对本公司工资水平高于市场相同或类似岗位平均工资的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大，对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四章薪酬的构成 第七条员工薪酬架构分为业务部和非业务部两类： 一、非业务部门： 非业务部薪酬构成=基本工资+岗位工资+绩效工资+补助 1、基本工资 基本工资均为1720元/月(根据国家政策或公司发展可对此项进行调整)。
2、岗位工资 薪酬、岗位工资等级划分对照表，具体划分如下表： 3、绩效工资 薪酬结构中的绩效按工资总额占比划分，非业务岗以工资总额的30%为绩效工资 4、各项补助 公司各项补助有：交通补助；通讯补助；餐补。 二、业务部门： 业务部薪酬构成＝基本工资+绩效工资业务类人员薪酬、绩效等级划分对照表，具体划分如下表：
第2组：D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、 D1******* 李雪菲、D1050030谢希健 中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析 一企业背景 中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。 SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。 作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国际比例达到77.3%。 SIP公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则，
薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩？ 薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问题，就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩，实现通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果？ 很多企业在与理实HCC探讨如何将薪酬体系与绩效评价体系挂钩的过程中，都期望我们能帮他们解答如下的几个问题： ?如何保证绩效评价结果的客观公正公平性？ ?如何设计绩效评价结果与薪酬挂钩的方式，符合企业业务模式运作和满足激励员工的需要？ ?如何系统性思考和操作两者挂钩的方案？ 其实解答这几个问题并不困难，在我们剥开薪酬体系和绩效评价体系的外壳后，两者的内在联系也就不言自明了。下面让我们通过两期的专栏来探讨如何通过对薪酬体系和绩效评价体系的讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩的问题。 第一节薪酬体系设计中的四个问题 “薪酬是企业为员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”。同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。理实HCC从企业人力资源管理者的角度，将薪酬体系设计的问题抽象成四个问题，即，为什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？ 问题一：为什么付薪？ 1、为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关
基于绩效管理的薪酬设计方案分析1 基于绩效管理的薪酬设计方案分析 摘要:合理的薪酬管理，可以使员工在企业中获取收入，满足其生存与发展需要, 同时也可以实现员工的自我价值，以满足员工的个人需要，作为员工行为导向的企业U 标的实现，也会促进企业总体U标的实现。在很多企业，实施绩效考核的主要U的是为 了使薪酬更加公平，更加具有激励性。鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂 钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。文章论述 了如何建立一套科学的绩效考核体系，即以绩效考核为导向的薪酬体系，寻找和探索一 套可行有效并具有较强操作性的绩效考核方案。 关键词:薪酬管理；绩效考核 一.引言 进入21世纪，人才的竞争是企业竞争的根本，而激励机制是人才竞争的根 本。对于绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式9好的薪酬激励可以正确地引导员工的丄作动机，使员工在实现组织U标和 自身需要的同时增加工作满意度，进而最大限度地激发员工积极性。如何通过薪酬手段使员工得到符合心理预期的薪水，进而与组织共同利益达到平衡，同时在此基础上最大限度地增加工作效率，对于企业是一个亟待解决的问题。
薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织U标的最大化。而与薪酬直接挂钩的就是绩效考核，通过绩效考核，可以确定员丄的绩效薪酬。如何实施绩效考核, 从而使薪酬更加公平，更加具有激励性。就需要让绩效考核的结果与薪酬管理有效挂钩，使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据. 本文针对企业薪酬改革过程中绩效考核与薪酬管理中易出现的问题进行分析，并结合一些薪酬管理和绩效考核的经验，提出对绩效考核和薪酬管理的观点。[1] 二.绩效考核与薪酬管理概述 （一）绩效考核的内涵和作用 1、内涵。绩效考核是一项系统工程，由于绩效的薪酬体系有很多优点，所以有很多企业在使用它，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。企业制定战略发展日标，要有完善的绩效考评体系，为了更好的完成这个 U标需要把U标分解到各部门各员丄身上。实现企业战略U标或经营B标以及维护企业的价值规范是实行这种薪酬体系的主要U的。 2、作用。绩效考核涉及到企业的发展规划和战略U标等体系。其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强。企业的整体运营与员工个人的工作绩效息息相关。因此，绩效考核作为现代企业的一种高效管理丄具，对员工的工作热悄和创新精神至关重要。建立一套科学的绩效考核体系，寻找和探索一套可行有效并具有较强操作性的绩效考核方案，成为许多企业的?要战略规划和工作U标。 （二）绩效薪酬 基于绩效的薪酬体系是指员工的薪酬随着个人、团体或者组织绩效的某些衡量指标的变 化而变化的一种薪酬设计。由于薪酬是建立在对员工行为及其达到组织U 标的程度进行评价的基础之上的，此种薪酬体系的设计有助于强化组织规范, 激励员工调整自己的行为，并且有利于组织U标的实现。[2] 在企业管理中，薪酬是企业所有者、管理人员和员工都很关注的重要问题，影响到企业经营和运作的方方面面。员丄是现代企业生产经营取得成功的关键，现如今，利润最大化U标的实现在更大程度上取决于对人的管理而非对物的管理。同时，对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善，成为企业人力资源管理的有机组成部分。
XX公司的薪酬设计案例分析 XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人
之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。 分析：
薪酬体系与绩效评估 卓越绩效是企业存在和各项管理的追求目标。建立一套合理的绩效管理与考核体系，是保证公司战略得到统一、连续贯彻执行的有效方法。绩效管理通过将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与公司整体战略保持高度一致；同时，绩效管理体系让领导者的智慧资源、管理者的知识资源、操作者的技能资源充分倾注在企业卓越绩效要求上，从而避免了企业人力资源的无端耗费与偏差。 如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力。薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿，作为连接所有者和员工之间的纽带，薪酬和薪酬制度已成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法，他的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。 那么，推动力结合方法，企业需要建立的是基于绩效管理的薪酬管理体系。这样的薪酬设计才能实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动，也就是说薪酬作为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。如何将薪酬体系与绩效管理体系挂钩？首先我们来看看的企业的绩效管理体系。 科学的绩效管理体系包括以素质模型为核心的能力评估体系、任职资格评估体系和以KPI为核心业绩评估体系。能力评估指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质。任职资格评估体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。以KPI为核心绩效评估体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。 评估结果在薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。 ● 根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资 员工的基本工资，即岗位工资+员工价值，他的确立包括两个步骤： 岗位工资的确定。一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资。岗位工资的确定是遵循“对岗不对人”的原则，这部分的工资完全与岗位挂钩，其核心是岗位和环境。岗位工资的确立需要以科学的岗位评估为基础，在确立了明确的职位说明书之后，通过综合运用现代数学、工作研究、劳动心理、生理卫生、环境监测等科学理论和方法，按一定客观衡量标准，对岗位本身的难易程度和对担当人员的要求高低做出可比性评价，划分等级，以岗位差别体现劳动差别，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资，它是一个有上下限的区间。 员工价值的确定。员工的个人价值是根据任职资格体系确立的，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。 ● 根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。 绩效工资是体现员工工作业绩、工作态度、工作能力的变数，是激励员工立足于现有的岗位多做贡献的重要手段，也是对岗位工资的调节和补充。 与岗位工资相比，绩效工资将雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；另一方面，绩效工资是将企业资源向业绩优秀者倾斜的方式，这种方式提高了企业效率，降低了工资成本，加大了激励力度，同时也增强了员工的凝聚力。
基于企业战略的薪酬体系设计实例 现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上，探索出一定的实践经验，并以康贝思（公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例，通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。 康贝思公司成长之痛 康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。
近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。因此，进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量；不断优化和培植我们的员工队伍，伴随公司的发展不断成长；在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们的产品和服务，使我们的客户享受美好生活。基于公司远景，重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格，为我们的客户提供最优的产品和服务；超越同比市场增长，在5年内使公司市场份额进入行业前三名，以使公司股东和员工获得合理回报；在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神，为公司可持续发展奠定坚实基础。但近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。 最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司远景和战略，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确
竭诚为您提供优质文档/双击可除 绩效和薪酬体系模板 篇一：企业等级薪酬制度-模版 等级薪酬制度 第一章、总则 一、为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特定本制度。 二、等级薪酬制度体系适用对象包括公司各级职能部门中以常规性工作为特征的员工（包括享受年薪制员工、销售人员，全日制及责任制员工以内的所有员工）。 三、等级工资制的薪酬构成： 1、基本工资（实发基本工资由行政部按员工考勤汇总）； 2、绩效工资； 3、综合补贴； 4、奖励工资； 5、福利与保险； 6、单项奖励计划； 7、总经理特别奖； 8、其他。 四、员工薪酬的等级评价 员工薪酬等级的评定不是由某个人评定的，而是自己努力工作的结果。通过自己的工作表现和上司、同事、下属以及客户（公司内部不同部门的人员关系也是一种客户关系）的评价所得出的
结果而评定的。而且给自己做评价的人员也是员工在这些关系范围内自己选择的（具体细则另行规定）。 1、新员工进入公司的试用期工资按照所属工作系列的最低等级工资标准执 行，使用期限由所属工作性质、应聘岗位以及应聘谈判所决定。2、新员工试用期过后进行工作评价考核，由人力资源会同上司、同事和公 司内部客户组成评价小组进行考核。考核结果决定员工去留以及薪酬等级。3、享受等级薪酬的员工每半年进行一次工作评价考核考核等级和公司整体 业绩完成情况决定自己下半年绩效工资的发放标准。 4、享受等级薪酬的员工年终进行年终考核，年终考核的成绩由上下半年的 考核成绩相加得出。年终考核的成绩决定员工薪酬等级的晋升和下降，以及下半年的绩效工资发放比例。 第二章、等级薪酬管理办法 一、等级薪酬制划分9等37级。相应等级工资见附表。 二、等级工资共7个系列，见附表。 三、每一岗位人员的薪酬等级划定根据工作评价结果进行评定。具体评价依据见“工作评价考核表”。 四、等级制各岗位人员的实得工资额根据考核等级的结果得出。他的计算方法为：实得工资额=绩效工资x工资调
营销薪酬体系及绩效考核 管理规定 Prepared on 22 November 2020
营销薪酬体系及绩效考核管理制度 第一章总则 第一条市场部作为公司营销目标和销售任务完成的关键监管部门，其核心价值是根据公司发展所需通过市场化的管理手段，在营销人员体系建设、营销人员日常管理、销售体系搭建等的支持下，开展市场营销工作，最大化销售公司产品，不断提升公司产品市场占有率，增加公司的经济效益，增强公司的核心竞争力，推进公司的快速发展。 第二条根据公司战略发展要求，为进一步深化“三商合一”的商业模式，进一步推动营销工作合力、健康发展，结合环保市场和产品情况变化及产业营销工作特点，同时结合公司新的发展模式，最大限度地激发各级销售人员的工作积极性，确保实现营销人员的薪酬体系与考核体系的有效挂钩，特制定本制度。 第三条建立本薪酬体系及绩效考核管理制度，旨在有效、客观、量化公司营销人员薪酬及考核奖励标准，意在科学的考核销售人员的工作绩效，使员工成绩得到认可。同时激发销售人员的日常工作积极性和创造性，提高员工的满意度和成就感，提成员工的工作激情，增强部门和公司的凝聚力，保障部门与公司的持续发展，最终实现公司的战略目标。 第四条本细则以公司现行人力资源管理方面的相关制度与公司《营销人员管理办法（修订）》为基础，并加以提升，加大对环保产业销售人员的管理、激励与考核力度，针对营销人员的销售提
成、奖金比例进行细化，对营销人员薪酬层级做出明确的规定并做出相关管理制度，采用考核与奖励并重、短期激励与长期激励相结合的方式，最大限度地调动营销人员的积极性，充分挖掘其潜能，实现个人、部门和企业价值的多赢。 第五条本办法所指营销人员包括各事业部环保产业销售人员、售前技术支持人员，不包括公司中层及以上管理人员。 第六条公司实现“以分为主、统分结合、统筹协作、归口管理”的管控模式，营销资源统筹实现“分区到省、落实到人、精耕细作”的实际工作效果，坚持技术性营销，推行整体性营销，公司对外销售工作必须作为一个整体，各部门在营销工作中必须牢固树立全局观念，协同作战，资源共享，确保公司环保产业各个领域全方位协调发展，共同进步。 第七条依据公司战略发展要求，牢固树立“三商合一”的商业模式理念，全面推行设备供应、工程总承包、绿色投资运营三个方向的营销工作开展，并将投资和资本扩张作为公司实现快速发展的重要战略举措之一，通过多领域、多角度、多层次的营销工作，确保实现公司营销目标。 第二章销售人员的薪酬结合与福利第八条公司销售人员的薪资由“基本工资+绩效奖金+销售提成+岗级工资”四大部分组成，其中日常绩效考核优异的销售人员，享受绩效奖金。销售业绩突出、有效项目信息收集率高、应收账款
出版社薪酬体系设计——最经典的薪酬体 系案例及分析 引言: 由于出版社的行业的特点以及出版社现行薪酬体系中存在的问题,导致出版社出现了员工流动性大,工作不积极,新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。那么如何提高员工的工作积极性,如何留住优秀的员工,如何搭建有效的薪酬体系,就成为出版社企业管理者关注的焦点。此时,基于出版社现行薪酬体系中出现的问题,搭建科学有效的薪酬体系就迫在眉睫。有效的薪酬体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性,增加员工对企业的满意度,为企业留下优秀的员工,由此可见,搭建科学有效的薪酬体系是出版社实现长远发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某出版社搭建能力等级工资制薪酬体系的项目纪实。 【客户行业】出版行业 【问题类型】薪酬体系设计 【客户背景及现状问题】 北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职
业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化 发展企业。公司自1999年成立以来,立足于中等职业教育和高 等职业教育教材的策划、出版、推广发行,以“服务中国职业教 育”为宗旨,以“推动中国职业教育”为己任,并逐渐形成了一套 科学的营销推广体系。目前,公司现在有员工30余人,其中具 备专科以上学历的占90%以上。公司下设5个部门,分别是总 经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心,其组织结构和部门职责见下面的结构图。
目前,公司的人员流动性比较大,主要因为员工的薪酬水平较低,难以留住优秀员工,公司在人事管理方面遇到的最大问题就是缺乏愿意为公司持久服务的优秀员工。员工常常抱怨薪酬水平过低,对于公司的“老人”的薪酬也缺乏激励机制,这样就造成了新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。 其次,员工的绩效考核方法,没有达到量化的标准,造成每月的绩效考核成为没有意义的“走形式”。绩效考核无法体现每位员工的真实工作状态和成绩,公司在员工薪酬设计方面也就不可能很好地将工资水平与绩效有效挂钩,最终导致真正高绩效员工的付出在工资中没有体现,员工工作的积极性和对公司长久的忠诚度势必下降。 第三,该出版策划有限公司的主要运营模式是通过委托代理商,销售其策划出版的中等、高等职业教育教材。公司行销部门在与代理商的合作方面出现了信息沟通不畅,图书出版面市时间周期过长的问题。 【华恒智信问题分析】 该出版策划有限公司薪酬“对内缺乏公平性,对外缺乏竞争性”的问题,主要由于薪酬体系设计中,没有体现出对不同能力级别员工的差别工资,绩效考核指标没有量化造成考核无法明确落实等原因引起的。该公司目前的薪酬体系设计在以下一个方面需要改进: §该出版策划公司的薪酬
如何实现薪酬体系与绩效管理体系的战略协同作者：王焕宁来源：中国管理传播网时间：2005-1-17 打印评论纠错 追求高绩效（HPO）和长期发展是很多企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。面对激烈的市场竞争，企业如何构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效管理体系？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是如何将企业战略转化为各个系统、各个部门和员工的行动计划并被员工认可；二是如何强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。为此，企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效管理体系，发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略协同效应。 首先我们先看看企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的四个维度和二大体系 许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。 绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标。员工绩
XX公司薪酬体系设计（2004） 一公司背景介绍： XX药业有限公司有上百年历史，是名符其实的老字号药厂。1994年与新加坡美作私人有限公司、新加坡宇宙私人有限公司共同出资组建中外合资XX药业有限公司。 1 组织机构： 略 2 公司规模： 某药业占地面积5.6万平方米，生产性建筑面积3.5万平方米。公司现有在册职工1100人，各类专业技术人员350人，占在册职工人数的32.7%。经过近50年的发展，公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射剂等十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达400余种，其中，属于国家基本用药目录药品32个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类47个，乙类31个， OTC药品43个，拥有国家批准文号产品146个。产品畅销全国以及日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区，并远销美国、加拿大等欧美国家。“某” 牌中成药已在国内外赢得较高声誉。 中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为重点支持的产业，公司发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视和支持。 3 公司重点发展方向 完成FDA论证和10个产品的国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离技术逐步应用于中药生产。注重优势名牌产品的二次开发，切实加大对新产品研究开发，并建立自己的中药材基地，保证中药质量的稳定性。 4 对应公司的组织结构其相应人员设置如下： 注：其它人员还有：接待员，高级秘书，秘书，大车司机，小车司机，进出口料代表二薪酬的战略，实际的指导思想，原则
关于以绩效考核为基础的商业银行柜员的薪酬制度中公平性的思考 绩效反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效考核是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。以绩效考核为基础的薪酬制度就是指将绩效考核的结果作为企业薪酬设计的重要参考标准的一种薪酬摸式。薪酬制度中的公平性主要表现在外部公平性、内部公平性和个人公平性。外部公平性指企业薪酬与同行业 相比，符合战略地位；内部公平性指各岗位的薪酬水平与岗位的实际价值相符合；个人公平性是指同一岗位上 不同价值员工的薪酬水平应有差异。 目前，我国大多数商业银行以及建立起了一套比较完整的绩效考核体系，并将考核结果用于企业的薪酬设计之 中。商业银行作为典型的服务型企业，在传统的商业银行业务上同质性相当严重，因此作为商业银行中直接面 对客户的银行柜员，对于银行的整体绩效影响尤为重要。而对于作为银行基础员工的柜员，其的主要工作动机 与激励手段当属物质激励，又由于其工作的高度同质化，薪酬的公平性对于其的工作投入与工作绩效，将产生 相当大的影响，特别是内部公平性和个人公平性。本文将对于基于绩效考核的薪酬制度中的公平性加以探讨。 在实施绩效考核以前，我国商业银行柜员的薪酬模式大多属于岗位薪酬模式，即同岗同酬。这种薪酬模式， 注重了内部公平性。但是员工的个人公平性却丧失。一个优秀的柜员，比其他同事能更快更好的完成业务，让客户满意，却要和其他同事领取同样的薪酬。根据亚当斯的公平理论，他的结果投入比小于他人时，在不能增加结果的情况下，他将会减少自己的投入。这样，个人绩效的降低，就必将导致银行整体的绩效水平的降低。 面对岗位薪酬模式的弊端，商业银行引进了绩效考核体系。将绩效考核的结果与薪酬水平结合起来。目前， 我国商业银行对柜员主要从业绩、能力和态度三个方面进行考核。由于商业银行的业务逐渐扩展，金融创新对 商业银行业务的影响日益增大，柜员业务的同质化严重，因此业绩考核的指标比较模糊，可操作性不强，其的 重要性也逐渐降低。因此，目前主要是对能力和态度进行考核。根据假期在几家国有商业银行的实习经历，我国目前商业银行对柜员的绩效考核方法主要有：现场视察、组织标准化考试客户满意率和投诉率等几种。其 中，标准化考试所占权重最大的一种。银行定期组织柜员考试，根据考试结果评定等级，发放与之相对应的绩 效工资。绩效工资与基本工资之和即为总的薪酬。这一薪酬模式，在一定程度上解决了岗位薪酬模式的弊端，以绩效考核作为客观的参照标准，符合了薪酬制度中的公平性原则。但是，结合其实际操作与我国基本国情，我认为该模式有以下几点弊端：第一，操作过程中的内部公平性保证。目前我国银行的薪酬设计普遍呈现一种“上头过大下面过小“的模式。中层管理者，由于绩效考核的难度大，长期实行岗位工资制，且薪酬水平相对来说比较低。现在在柜员中实行绩效考核评级的薪酬模式，柜员的整体薪酬水平得到了极大的提升。在一些银行，很多柜员的薪酬水平超越了中层管理者。当然作为商业 银行价值链的重要价值来源，这本无可厚非。但是，作为银行的基础性职位，在中层眼中其的岗位价值已与薪 酬水平脱钩。薪酬的内部公平性被打破。中层的不公平感上升，极可能导致中层的工作热情和工作投入下降，导致银行的整体绩