篇一：跨国并购案例分析
跨国并购案例分析
——联想集团并购ibm pc部门
一、引言
诺贝尔奖获得者斯蒂格利茨指出，“没有一家大的美国公司不是通过某种程度，某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”自中国加入wto后，随着国内市场的逐步开放，大型跨国公司纷纷进入我国市场，在家电、电梯、日用化学、食品饮料、汽车和it等多个行业开展了激烈的竞争。为了更好的应对来自跨国公司的竞争，我国企业纷纷迈出国门以寻求创造性资产提升自身的竞争力。
本文选择联想集团作为案例研究对象，正是基于这样的背景下，作为一家在中国企业跨国并购的浪潮中处于风潮浪尖的企业，其并购ibm pc部门的案例成为近些年来中国企业跨国并购中的典型案例。
二、联想集团并购案背景介绍
（一）并购双方简介
1.联想集团简介
惠阳及深圳、印度的庞帝其利(pondicherry)及墨西哥的蒙特雷(monterrey)设有个人电脑制造基地，并于全球采用合同制造及oem。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。
过去的十几年里，联想集团秉承“让用户用的更好”的理念，致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。联想从2003年更换标识，2004年成功签约为国际奥委会全球合作伙伴，到今天与ibm形成战略联盟，正一步一步走向世界顶级企业的行列。
2.ibm公司简介
ibm，即国际商业机器公司(international business machines corporation)的英文缩写。1911年创立于美国，是全球最大的信心技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，ibm公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，ibm的个人电脑业务亏损总额已高达9.73亿美元。
（二）联想集团跨国并购ibm pc业务过程
2004年12月8日，
联想斥巨资12.5亿美元收购了美国ibm个人电脑业务，涉及研发、采购、生产和销售等多个部门，并接手了ibm pc业务部门5亿美元的债务。这次收购的总资产是联想的4倍，包括ibm的美国总部、设立在日本和美国研发中心、分布在世界各地的一百多个分支机构以及一万多名员工。联想的资产负债率也由此达到了27%，其全球市场份额达到了7.8%左右。
收购完成后，占全球pc市场份额第八位的联想一跃升至第三位，仅次于惠普和戴尔，成为全球第三大pc供应商。同时，联想获得了享誉世界的thinkpad、thinkcenter品牌的收购许可以及5年的ibm 品牌使用权。这是我国国内it企
三、联想集团并购ibm pc业务的动因分析
（一）联想集团面临的危机
联想集团有限公司(lenovogrouplimited)创建于1984年，一直是中国pc市场的龙头企业。它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩，其股票在2000年成为了香港旗舰型的科技股。同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内pc业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内pc市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、it三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000年联想进军互联网，最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm365门户网站，可是网站的运营却使联想步入泥沼。现在flax365已经不复存在了。2001年6月联想与美国aol公司成立互联网合资公司，可公司后来没有运行任何业务，最终联想只能撤资。2002年联想转攻转型it服务，但从中几乎没有获得利润。同年联想在移动通信领域上也没有什么大突破。连年的碰壁终于使得联想陷入创建以来的第一次危机。在2003年，除了pc业务盈利外，手机、it、互联网三大业务皆频频告急，共亏损超过2亿港元。
在保本的行当pc 业务上，联想又不得不面临来自戴尔、惠普的强力竞争。更致命的是，因为与这两家争市场的原因，联想推出了一款2999元的品牌电脑，而这款电脑所用的处理器正是intel的竞争对手amd。联想集团重新确立了自己的发展方向。从多元化战略转为国际化战略。既然多元化这条路不好走，那么就坚守自己的优势业务(pc)，然后进军国际市场，将联想建设成为一个国际化企业。联想尽管有着在中国成功销售pc的丰富经验，可是在一个较为成熟的市场环境下快速增加市场占有率不是一个简单的问题。联想的智囊团捕捉住了一个来之不
易的商机——ibm pc业务。
（二）ibm连年亏损的pc业务
就在联想走多元化路线屡屡受挫时，ibm—pc业务也连年亏损，使得公司高层抛售pc部门的想法更为坚定。该公司个人电脑部门2001年亏损状况为3．97亿美元，2002年为1．71亿美元，2003年为2．58亿美元。而2004年上半年已亏损1．39亿美元，pc是—个很特殊的产业，它需要有较低的价格和较大的经济规模来支撑，此外，它还需要企业较为注重对个人的销售(ibm的客户主要是那些大客户，而它对中型客户的关注程度并不高)。在这些方面，ibm都与以pc销售为主的戴尔以及经验丰富的惠普相竞争。如果抛弃pc业务，ibm将可以更多的资金和精力投在其
他的较为擅长的业务上，例如服务器和其他技术领域，尤其是服务器这一市场。
四、联想集团并购ibm pc业务带来的效应
联想集团并购ibm pc业务是联想集团发展史上的一大转折点。按照并购分类的理论，联想集团此次并购属于横向并购，可以带来规模经济效应、管理协同效应、资源配置效应、科技进步效应等等。
（一）规模经济效应
联想集团并购的规模效应主要体现在两个方面：首先，并购战略提高了企业规模，使联想集团对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强；其次，并购战略的实施会形成更大规模的采购和制造，这样会带来固定和半固定成本的相对下降，降低单位产品的生产和经营成本。
（二）管理协同效应
从上世纪九十年代中期开始，ibm为了避开pc业务走下坡路的危机，将大部分精力逐步转向利润更为丰富的服务业务和软件业务，并在这两个方面获得了
巨大的成就。相对这两个业务，pc业务已成为ibm的“瘦狗”业务，获取利润的能力明显不足。而联想集团长期以pc业务为主营产业，主要的利润来源也基本靠经营pc产生。所以二者的并购行为可以让各自发挥自身的管理优势，实现生产的管理协同效应。
（三）资源配置效应
由于联想集团和ibm pc业务两者间具有很强的互补性，所以并购带来的资源配置效应也很明显。并购使联想集团将ibm的技术业品牌优势与联想集团规模生产的成本优势紧密结合，并利用ibm的销售渠道、销售力量、客户金融服务以及ibm全球客户服务的资源不断提高自身的国际厂商地位和拓宽全球市场。
（四）科技进步效应
联想集团在此次并购中取得了很明显的科技进步效应，具体表现为两个方面：首先，并购战略使联想集团获得了ibm先进的研发、市场资源和流程设计；其次，由于双方的并购行为是一种战略合作关系，将来的新联想集团将会获得来自于ibm更多的帮助，其中就包括强大的后期技术支持。
五、结束语
联想集团在中国企业跨国并购的浪潮中跨出了坚实的一步，其并购前的调查研究，并购后的风险规避和整合管理的经验以及在跨国并购中的每一步探索以及积累的经验都为中国企业提供了值得借鉴的地方。目前中国企业跨国并购尚处于起步阶段，虽然跨国并购面临着多种风险与困难，但它是企业发展壮大，实现国际化经营的一条重要途径。
篇二：跨国企业并购案例分析
跨国企业并购案例分析
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摘要
本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购ibm的pc业务、tcl 并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。
关键词：中国企业跨国并购业务整合文化整合
一、联想并购ibm pc业务的案例分析
（一）案例背景
2004年12月8日，联想公布了与ibm公司关于并购的最终协议。协议内容包括联想获得ibm pc的台式机和笔记本的全球业务，以及原ibm pc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think的权利。2005 年5月1日联想完成了对ibm全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。并购ibm pc后，联想的首要任务就是扭转ibm全球pc业务的颓势。ibm在1992年推出thinkpad这是业界首款笔记本，而在2003年ibm个人电脑事业部建立thinkcentre 台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原ibm全球pc业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。
（二）并购成功的原因及经验
1.战略层面
国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。“特别是收购像ibm全球pc业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。ibm在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。
比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。柳传志说，诚如人们担心的那样，ibm单独做pc业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。但经过深入调查后，联想发现，ibm全球pc业务的毛利率高达22%，高于联想14%的毛利率，更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。之所以ibm没有利润，主要原因是ibm总部研发高投入的摊销。联想收购ibm全球pc业务后，不仅在产品线上双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采购成本。此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新联想将有充足的利润空间。
2.战术层面：每个细节都要进行深入研究
在收购价格的谈判上，联想非常强调火候的把握。当时，ibm一直有两个谈判伙伴，另一家是投资公司。这无疑增加了谈判的难度。为此，在价格等重要问题的火候上，联想宽松适度，既保证了自身利益，又避免谈崩后没有回旋余地。几乎与此同时，联想总裁杨元庆开始“两条线作战”，
在联想品牌、战略、市
场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003年4月，联想推出新标识“lenovo”，顺利完成英文品牌切换。2003年底，在正式决定与ibm就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004年3月，作为中国it产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的top合作伙伴。现在看来，进军top和携手ibm可谓互为补充的两步棋。新联想将着力提升运营效率，提升think品牌资产，并在世界各地推广lenovo 品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运top赞助商的机会在全球大力宣传lenovo品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。
在2004年12月8日，联想宣布就ibm全球pc业务达成协议之后，联想在融资方面也很快取得进展。2005年3月31日，联想宣布引入全球三大私人股权投资公司：得克萨斯太平洋集团、general atlantic 及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。这一成功的资本市场运作，为联想提前完成收购提供了资金保证。
3.消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题
比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，又要与总公司的价值观和企业文化协调一致。这是企业扩张和发展过程中出现的新问题。许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，而因为有谋求共同利益的目标，这就使得文化上的差异得以克服。 2006年，杨元庆指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。在此指示下，联想开展了“文化鸡尾酒”活动，当时的联想，面临着东西文化和思想的冲撞、沟通和交融，正如一杯五彩斑谰的鸡尾酒。通过内部网络、高管访谈以及线下沙龙等文化活动，联想所有员工对中西文化有了更深层次的了解，促使并购双方“取其精华，去其糟粕”。在此基础上，提练出双方认可的价值理念，并在很多方面形成了共识。正是这种相互渗透融合的文化整合，使联想的业务流程再造得以顺利进行。2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。
二、tcl并购阿尔卡特的案例分析
（一）案例背景
2004年4月26日，tcl宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业t&a从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。2004年8月31日，合资公司t&a正式投入运营。双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端
产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，t&a成立后，tcl国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃
成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。2005年5月17日，tcl公布合资企业解体，至此tcl想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。，
（二）并购失败的教训及总结
收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。tcl主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果tcl没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。
由此看来，在企业并购中需要引起注意的不足之处具体分为以下几点：
1.绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略
跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。
2.没有通过整合获得协同效应
并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。tcl董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。tcl在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。
跨国并购是一个多方合作、协调的过程。除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面能够顺利进行。
总的来说，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。更好地制定融入当地市场的策略，降低产品进入时的壁垒和成本，使之更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。注重竞争与合作平衡。虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像联想集团开拓那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。
参考文献：
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篇三：跨国并购案例及详细分析
一、强生收购大宝
（一）公司简介
1、美国强生美国强生(johnson & johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。据《财富》和《商业周刊》97年公布的结果，强生公司市场价值指标评比名列全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全球营业额达275亿美元。目前强生在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有约11万6千余名员工, 产品销售于175个国家和地区。
2、北京大宝化妆品有限公司
北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，是北京市三露厂（国家二级企业，北京市先进福利企业）成功进行股份制改造的结果。位于北京经济技术开发区荣华中路12号，占地面积25，070平方米，建筑面积44，871平方米。
“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。其中，1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国内外长销不衰、享誉至今；1990年推出的sod系列化妆品，是国内首家从植物中提取超氧化物歧化酶（英文简称sod）当作化妆品原料生产的护肤品，具有养颜、防晒、增白的双重功效；1993年畅销至今的美容日霜、晚霜，与sod蜜一样家喻户晓，年均销量1400万瓶左右；1994年投入市场的mt系列化妆品，在国内开创了将金属硫蛋白（英文简称mt）这种物质用于化妆品生产的先河，加快了营养物质渗透到皮肤内部的速度，防止皮肤老化作用更加明显，开拓了化妆品原料应用的新领域；1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人参香波、人参浴液体”，以特殊工艺精制而成，除洗浴作用外还具有消除疲劳、强身健体之功效；2000年研制功的手足护理霜，采用极易被皮肤吸收的水解蛋白为原料，配以多种天然植物提取液精制而成；2001年，该公司参考世界先进技术信息开发的物理防晒霜面世。“大宝”率先将物理防晒—-不添加任何化学防晒剂的美容护肤用品奉献给广大的消费者，使老百姓健康防晒的自我保护意识不断增强；继获美国fda认证的“人参”系列之后，2002年，选材新颖、工艺独特、对头发和皮肤几乎没有一点刺激的物美价廉的亮爽去屑洗发露、局油香波出炉了，这无疑是大宝人对广大顾客奉献的又一份厚礼。（二）并购的目的
1..从大宝本身看
面对市场份额下滑与1亿多元的负债，也许真不如趁着品牌影响力还在赶紧“外卖”；大宝关键还在于自身的经营。一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争
对手。但到了2005年，大宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。一般而言，除非是企业重大决策失误或者是市场发生巨变，否则一个企业不太可能这样一落千丈，瘦死的骆驼还要比马大，没想到大宝如此不堪一击，这是企业内幕，我们不加猜测。但是又一点，我们可以知道：“小而散”是本土日化品牌的主要特点，完全不适应“资金实力型”的今天。现在日化品牌想要生存，靠的不是卖多少瓶，而是一瓶的附加值是多少钱，但高附加价值取决于营销、广告、渠道和品牌，这些都需要成长的空间和时间。实力雄厚的国外品牌可以拼上两三年不赚钱把中国市场砸开，而本土品牌投资能力差，还要求当年就把本收回来。这样的现实让本土品牌往往只能走廉价、走低端，而培养品牌特别是中高端品牌的机会成本正越来越高、站住脚的机会正越来越难。当游戏规则明显对后发企业不公，跨国日化品牌纷纷涨价而国内消费者只有无奈的情况下，有关部门是否应考虑利用反垄断把跨国巨头对国内日化市场的操纵能力降下来？有了一线空间，也许下一个“大宝”才能“明天见”。
2.从强生看
首先，从大宝的品牌“家底”来看，尽管近年来有所萎缩，但还算殷实。大宝每年还可以贡献5000 万左右的净利润。更重要的是，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。也就是说，强生买了一个“会赚钱的好孩子”，即使不赚，也不可能赔本。
其次，大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，强生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道互补。借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。
第三，大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是“曲线变脸”，铺上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。
第四，因为强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。当然，这并不代表强生整合大宝会一帆风顺。如何整合大宝，如何调整自己的品牌营销体系，是强生面临的更为棘手的难题。只有到了品牌整合成功的那一天，才能宣示这场并购的完美成功。
（三）融资方式
通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。属于直接并购，因为早在2006年双方就曾经准备打过协议。大宝决定转让一部分股权。但是由于各种原因，没有转让成功。
（四）部分收购协议
1、强生承诺将发展大宝品牌
强生方面则表示，作为深受中国消费者欢迎的品牌，大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也不会发生变化；同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经验，进一步发展大宝品牌。
2、员工安置方案已达成共识
收购之后的大宝员
工依然是原大宝母公司北京三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工，将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。
二、tcl并购法国汤姆逊公司
（一）公司简介
1、tcl集团介绍
tcl：全球化浪潮中新兴的中国力量
tcl即the creative life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
tcl集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：tcl集团（sz.000100）、tcl多媒体科技（hk.1070）、tcl通讯科技（hk.2618）。目前，tcl已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，tcl借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，tcl 确立了在自主创新方面的优势和能力：在tcl诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2009年tcl全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下tcl、thomson、rca等品牌彩电及tcl、alcatel品牌手机。2009年tcl在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
tcl集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2009年tcl品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
未来十年tcl将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将tcl打造成中国最具创造力的品牌。
·企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业
·企业使命：为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任
·企业精神：敬业、诚信、团队、创新
·企业价值观：诚信尽责·公平公正·变革创新·知行合一·整体至上
·经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌
2、汤姆逊公司
汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。
汤姆逊公司创始人埃利胡·汤姆逊是个发明家，1879年建立了自己的公司，后与爱迪生的通用电气（ge）合并，1988年并购ge的消费电子部门，并把自己的医疗器械业务置换给ge，从此成为一个专业的视讯产品厂商。同年，汤姆逊在美国收购本土家电品牌rca，同时将其彩电技术的一千多项专利收入囊中。rca品牌在美国家电市场份额巨大，是美国多媒体家电销售冠军。
汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值链。作为全球最大的消费类电子巨头之一，汤姆逊的业务遍及100多个国家和地区，全球拥有73000名雇员，其中42%在美洲，32%在亚洲（中国的雇员就超过20000人），26%在欧洲。这家有100多年历史的公司在过去6000多个产品发明中得到了36000多项专利权，是世界上拥有专利权最多的公司之一，它还是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、dvd机、mp3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领导地位，在全球视听产品和数码处理方面扮演着重要的角色。全球业界普遍认为，汤姆逊是这样的公司：只要是自己投资的业务，就要做到行业领先。
汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。
其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。仅在2001年，汤姆逊为好莱坞提供的dvd 光盘就有1.92亿张，《珍珠港》、《侏罗纪公园》都是他们提供的后期制作。汤姆逊生产的数字电视机顶盒市场份额居全球第一，中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆逊。在欧美的dvd碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。同时，汤姆逊还是重要的网络背投技术及设备提供商。
（二）并购情况简介
2004年7月29日，tcl与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中tcl出资3.149亿欧元占67%的股份，thomson 出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业tte corporation(简称tte)在深圳隆重开业。
（三）并购中出现的问题
1、并购仓促、国际化缺少必要审慎
并购后，2004年7月31日tcl集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了描绘tcl未来发展蓝图的“龙虎计划”：tcl旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3到5年的时间内进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年的时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收
入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。
通过“龙虎计划”，可以看到tcl未来的美好愿景。然而，并购背后却显出了资本隐患。当时的thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年tcl一年的净利润才约为0.57亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。
虽然事前tcl请波士顿咨询公司（boston consulting group, bcg）事无巨细的对thomson进行并购可行性分析。但更糟的是，一个习惯以技术跟随者和低成本制造者自居的tcl并未领会其并购顾问的忠告。bcg高级经理米嘉（holger michaelis）说：“市场的改变会影响到一个交易的成功。所以并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，会分析市场的走势和消费需求的变化，他们不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。”
2、高估并购、忽视市场趋势走向
2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广tcl品牌为主，在欧洲市场以thomson 品牌为主，在北美以thomson原有的rca品牌为主。同时，并购后的tcl-thomson电子有限公司可以利用thomson已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发团队，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。”
显然，李东生对thomson的专利技术寄予了厚望。可他却忽视了彩电市场核心技术趋势正由crt向等离子电视和液晶（led）电视过渡。从2003年开始，欧洲彩电市场消费趋势的主流，产品便开始了更新换代。到2005年，欧洲市场平板电视已由两年前30%的市场份额跃升到80%。由于合并后新公司tte的主要精力都放在了内部整合上，对市场的转变并未作出及时的察觉，这为tte 欧洲的巨亏埋下了隐患。
并购后，直到2005年5月以后，tte欧洲的平板电视才开始大规模投放市场。可到年底，当tte一心想发起冬季攻势的时候，却苦于没有足够低的上游面板供应。而它的主要竞争对手，像三星（samsung）、lg、飞利浦（philips）、夏普（sharp）等都掌控着产业链的上游，拥有自己或合资的面板生产线。严重依赖外部采购的tte，在没有多少议价能力面前，占平板电视约70%成本的面板就使tte的成本优势化为泡影，中国企业的价格优势便不复存在了。据调研公司displaysearch的数据，2005年全球彩电排行榜中，全年平板电视90万台产量的tte，勉强进入全球前十。而tcl多媒体在2007年的目标是，tcl2008年在全球的液晶电视市场中的占比希望从目前的1.8%提升4%，进入全球前八名。在留恋crt时代老大已经没有任何意义了。thomson虽然是全球领先的电子生产商，专利许可却是其四个主要业务之一，产品并不在市场上占有领导地位。
在2006年8月公布的tcl上半年年报的时候，就更深刻的明白tte欧洲触雷的原因了。tcl指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要是由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统crt电视。而tcl集团在平板电视方面的核心技术甚少。”thomson过时的专利技术，显然与tcl收购其来提升自己核心技术意图有些背道而驰。
2、渠道终端、整合
缓慢的供应链
tcl从谈判到并购的短短几个月时间里，李东生和高管们把大部分精力都放在北美这个亏损的市场上，“基于历史数据，我们一直认为欧洲业务不会有太大的问题，所以我们对整个欧洲的经营模式、业务模式没有花太大的力量分析。我们当时的想法就是先集中力量把北美搞好。欧洲能赚1000万元最好，最差也是打一个平手，只要北美一亿多美元的亏损止住，整盘棋就活了。”
基于原有数据分析，并购后，tcl并未掌握thomson在欧洲的销售渠道，而把战略重心都放在了北美，tte经过两年三次的重组，以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场crt向平板过渡缓慢，tte北美业务已经大大改善。当李东生稍有喘息，tte欧洲在2005年却出现巨亏6000万欧元，和预期相差太大。
由于tte欧洲的销售渠道是以销售crt见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，tte欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，tcl在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。tte欧洲的巨亏也就不足为奇了。
直到2005年7月，tcl以1亿港元接手thomson在欧美400多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对tte欧洲进行业务重组。
李东生在事后在接受记者采访时更坦言，“当时出现亏损时，tte(欧洲)给出的理由是总部（中国）新品延迟。而总部后来发现，tte(欧洲)所承担的前端销售周转太慢，亦是业绩恶化的原因之一。互相推诿，但也各有责任，导致总部不能清楚欧洲公司到底病在什么地方，很难采取有效改革措施。”
3、品牌过多、资本运作力不从心
欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。所以，选择跨国并购，tcl并购thomson，进入欧美市场，无疑是一个最快捷的方式。
前thomson高管出身的原tte总裁alarras曾说，过去thomson电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌是有难度。而现在，这些问题并未得到根本解决。tcl多媒体主要运营了三个品牌，北美——rca；欧洲——thomson；新兴市场——tcl。tcl这种多品牌运营，不仅会加大资金的投入，更加大了管理的难度。譬如在欧洲运作一个品牌，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，就需要采用十几种语言版本。
2002年tcl花费820万欧元收购的德国破产彩电厂商施奈德(schneider)，到2006年4月处置完毕，将其德国工厂搬到波兰。此后，tte欧洲在欧洲以thomson品牌为主打，旗下施奈德等二线品牌不再出现。tte也仅在欧洲保留一个波兰工厂。而在国内，面对外资品牌一边在高端大尺寸上打品牌战，一边又利用在面板的采购优势及委托加工的方式，在低端中小尺寸打价格战。国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存了。在
2007年6月18日，tcl集团在北京发布了由奥美公司打造的最新品牌战略。成立20多年来，首次对外明确了tcl的内涵：“the creative life”“创意感动生活”，并宣布全面启动全高清战略。未来三年内，tcl将完成旗下所有品牌的整合统一。其间，tcl集团总裁李东生对媒体透露，tcl将基于“消费者洞察系统”，着力构造融“设计力”、“品牌力”和“营销力”为一体的“三力一系统”，在未来十年将tcl打造成中国最具创造力的品牌。
4、管理弊端、跨国并购的“导火索”
李东生上任（tcl 懂事长）以来，对管理团队多次明确表示充分的信任与授权，他的“不讲规矩，讲胸怀”培养嫡系打天下的做法，使企业迅速发展壮大。但随着企业规模的扩大，形成的“诸侯文化”，也让李东生越来越矛盾。这都是单一kpi(关键业绩指标)考核，只看结果不看过程造成的。tcl集团的一位高管曾经感叹说，我们总是习惯不按规矩办事，只要这个路口不安装监视器，那么过往的人势必闯红灯!这已经成了一种习惯。
（四）并购后的情况
2005年，因tcl集团成立24年来首次亏损，还有李东生因承诺的18个月扭亏首次失信，整合不力带来的内忧外患让他感受到了前所未有的压力。他甚至收到了员工直言不讳的批评邮件，反映了所谓的新tcl企业文化：“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化。”跨国并购像一根导火索，让tcl的主要问题短时间集中暴露出来。李东生比谁都清楚，“这些问题大多并不是国际化带来的，而是一直存在于tcl 内部”，是大跨步地迈过这些问题而一举跃入国际化竞争造成的。
tcl近年营收数据
tcl对thomson整合的不力，主要体现在，高估了thomson的专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。
（五）针对策略
“瘦身行
战略重组、
动”代价高昂
2005年8月3日，李东生召开集团经管扩大会议，作了题为《承担责任迎接挑战，实现tcl的再次飞跃》并第一次提出要在发展的低谷时期，在策略要从简单的机会牵引型转向清晰的战略牵引型。接着，tcl组织结构趋于扁平化。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%。原来横在总部与子公司之间的事业部这个
篇四：跨国并购案例分析(范文)
跨国并购案例分析：
中石化收购瑞士addax 石油公司
一、引言
此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一
一的分析。
二、相关背景介绍
（一）公司背景
addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”jdz”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在jdz 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。 2008 年addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有 1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。
中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写sinopec group )在《财富》2008
（二）国内背景
1.中国加入wto
中国加入wto 中国的入世承诺，核心是关税减让和市场开放，国内石油市场进一步国际化。从宏观层面来看，这将有利于丰富国内石油市场，缓解石油供需矛盾；有利于引进国际石油资本和先进技术，推动国内石油石化工业的发展；有利于借鉴国外先进的管理体制和中国的入世承诺，核心是关税减让和市场开放，国内石油市场进一步国际化。从宏观层面来看，这将有利于丰富国内石油市场，缓解石油供需矛盾；有利于引进国际石油资本和先进技术，推动国内石油石化工业的发展；有利于借鉴国外先进的管理体制和管理经验，有利于建立和完善技术创新机制；有利于实施石油“走出去”战略等。但同时，也意味着大量进口石油石化产品对国内市场的冲击，石油石化行业将面临严峻的挑战。因此，从微观层面上来讲，一般又把石油石化行业列为受入世影响最大的领域之一。
石油石化行业的相关入世承诺主要有三个方面：
减让关税：原油关税从每吨l 6 元减为零；汽油、润滑油关税从9％减至5％和6％；煤油关税维持9％不变；柴油、石脑油和燃料油关税维持6％不变。其他主要油品的关税由目前的6％～12％减至5％～6％。化工产品的关税减幅最大，如．合成树从目前的1 6％减
至6．5％，合成纤维从目前的11％～l2％减至5％。
取消非关税壁垒：从入世后第一年起，取消原油进1：3 配额，并允许非国营贸易原油进口7 2 0 万吨，以后每年增加1 5％的配额，1 0 年后重新审议这个增长率；成品油(含燃料油)维持配额管理，初始准入量为1658 万吨，其中非国营贸易进口允许基础量以4 0 0 万吨为基数，以后每年增加l 5％，直到2 0 0 4 年取消配额。
逐步放开分销服务：
入世三年后，开放油品零售市场，允许外国石油公司在华建立3 0 个独资加油站，超过3 0 个则应与国内企业合资，而第一步,商不能控股。五年后，允许外国石油公司进入国内油品批发领域等。化工产品方面，除化肥外入世后即放开零售权，一年后放开批发权。五年后开放化肥的批发和零售权等。
市场开放对上游与下游的影响：石油石化行业可以分为上游和下游两大业务领域，它们受入世影响的程度不尽相同。总的来说，油气勘探开发等上游业务具有一定的特殊性，国内企业的竞争优势比较明显，受入世影响相对较小，主要问题是部分中小油田的生产成本较高，需要进一步降低成本，提高价格竞争力。而炼油化工、销售等下游业务可能受到严重的冲击。由于国内的炼化企业普遍装置规模小，工艺和技术开发水平低，产品品种少、性能与质量差，主要技术经济指标远远落后于国外先进水平，一旦进口产品大量涌入，相当一部分炼化企业将面临严峻挑战。同时，国内石油石化企业的市场销售业务比较薄弱，是外国石油公司最容易击破的环节。对于上下游一体化的石油公司来说，油品销售业务处于市场竞争的最前沿，一旦受到冲击，必将引发连锁反应，对炼化和勘探开发业务造成极大的威胁。
从国际上看，大型跨国石油公司一般是“油品销售量大于石油加工量，而加工量又大于石油开采量”。即通过建立庞大的营销网络，掌握大量的加油站，占有较大的终端市场份额，有效防范市场风险，保证炼厂和油田的稳定、有序生产。近年来，埃克森莫比尔、英荷壳牌、
b p 等国际大石油公司，为了挤进中国石油市场，已采取多种渠道和方式，建立各类合资加油站1500 家左右。按照入世协议和中国石油、中国石化两大公司境外上市时的承诺，国外大石油公司进入我国油品零售市场的势头会更猛，挂着外国品牌的加油站也会越办越多，对国内石油石化企业的压力必将越来越大。
2、中国石化自身发展的需要
中国石油化工股份有限公司简称中国石化，是中国最大的一体化能源化工公司，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。
是中国最大的石油产品(包括汽油、柴油、航空煤油的批发和零售)生产商和供应商，是中国最大的主要石化产品(包括中间石化产品、合成树脂、’合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶和化肥)生产商和供应商，也是第二大原油生产商。2002 年，生产原油3800 万吨，天然气50．6 亿立方米；新增探明石油地质储量2．2 亿吨，新增石油可采储量5338 万吨，新增探明天然气地质储量818 亿立方米，可采储量20．36 亿立方米；加工原油1．05 亿吨，生产汽煤柴成品油5736 万吨；生产乙烯272 万吨，生产合成树脂400 万吨，合成纤维115 万吨，合成橡胶45．8 万吨。全年销售成品油7009 万吨，占全国消费量的57．47％，区域内零售市场占有率达到68％“。但是与国际三大石油公司相比(见表4)，差距还非常大。从表中可以看出，中国石化在石油、天然气产量、油品销量、总收入、利润和总资产等各项指标上都远远落后于三大石油公司；炼制能力虽然与第二的壳牌和第三的bp 相当，但是单个炼厂的炼制能力却非常低，表现在地方主义严重，各地都有自己的炼厂，各自为政，撤率低下，数量多，缺乏规模效应；在职人员比三家公司职工的总和还要多，人均各项指标也都非常低，无论是在实力和经济效益方面都不在同一个级别，因此，中国石化要成为一个国际型的大公
司，就必须参与到这个国际并购的大潮中，充分利用跨国并购迅速壮大自己。
3、石油战略安全的需要
石油是工业的血液，是推动人类社会工业化进程的重要力量。目前，石油在一次能源消耗中的比例基本保持在3 6％以上。现在看来，入类社会一时还很难找到～种足以替代石油的能源，在未来的半个世纪里，石油作为主要能源的地位预计不会有实质性改变。但是，世界石油资源的分布严重不均，8 0％的资源主要集中在中东、前苏联和北美等地区，而石浊消费则主要集中在美国、亚太和欧洲等地区。这在客观上需要进行大量的石油贸易活动，每年的贸易量高达 2 0 多亿吨，占全球石油产量的2／3，在世界贸易中石油也扮演着重要角色。我国是世界主要产油国之一，也是石油消费和进口增长速度最快的国家之一。从表6 和表7 可以看出，l993 年我国开始成为石油净进口国，2 0 o0 年原油进口量达到7 0 0 0 多万吨，对外依存度达到3 0％左右。预计到2005 年，全国石油消费量为2．6 8 亿吨，2 o l 0 年为3．2 8 亿吨，20l5 年可能达到4．0 亿吨左右。届时，对进口石油的依存度将进～步提高。中国需要进入世界石油市场，在国际化的竞争中谋求国家的石油安全供给。从这个意义上讲，中国入世，对石油石化行业有着不可忽视的影晌。
义。
三、并购的主要过程
（一）并购时间表
时间（2009 年）事件
3 月初sipc 的财务顾问向addax 的管理层传递“有意参与addax 收购交易”的讯息。
4 月23 日addax 管理人员与中石化高层在英国伦敦会晤商议价格
5 月继续提交意向书，商议价格
6 月11 日sipc 再一次提高价格，并声明要采用要约收购的方式来购买addax 的股票 6 月23 日提交最后报价。addax 董事会审议竞争收购的两家企业的收购提议书，最终决定于sipc 达成一致
6 月24 日开盘前addax 与sipc 签署最终协议，以52.8 加元/股价格成交
(二)并购中的重大事项
篇五：中国企业跨国并购案例分析
提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以tcl集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。
一、世界跨国并购发展历程
跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企
业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。
跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。
二、中国企业跨国并购案例分析——以tcl集团为例
中国企业的跨国并购是在西方跨国公司大举抢占中国企业的市场份额的背景下发展起来的。中国企业跨国并购萌芽于20世纪八十年代，当时具有规模小、次数少、目标地区小等特点。九十年代末，中国企业跨国并购的活动进入了一个新的阶段。据联合国贸易与发展会议（unctad）数据显示，1988～2003年我国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。1988～1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1997年开始，并购金额逐渐增加，2003年高达16.47亿美元。我国的跨国并购从无到有、从小到大，获得了一定的发展。但是我国企业的跨国并购并不是一帆风顺，在这里本文选取了tcl集团的跨国并购案例，以期对我国现阶段的跨国并购现状有一个认识。
（一）tcl收购德国施耐德公司。2002年9月，tcl集团以820万欧元并购了德国施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，同时协议租用位于tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。
此次并购帮助tcl 获得高达41万台彩电的市场份额，绕过了欧洲对中国彩电的贸易壁垒。同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，也将有助于tcl进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。
（二）tcl与法国汤姆逊合并重组。2003年11月tcl集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和dvd资产，设立一个合资公司tte，tcl集团将持有该
合资公司67%的股份。汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，旗下的品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；而且在欧美已有庞大的销售网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国。
tte公司成立后，一举成为全球最大的电视机生产基地，同时可以节约tcl进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。但是并购过程的成功并不代表是成功的并购，对并购行业景气度研究浅薄，一开始就注定了tcl购并汤姆逊之后业绩方面将面临极大的不确实性。根据tcl集团披露的2005年上半年度报告报道资料称，前6个月公司利润总额-13.688274亿元，同比下降278.79%；净利润-6.926102亿元，同比下降285.5%。tcl集团将大幅度亏损的原因归结为，与汤姆逊合资的tte公司协同效应尚未发挥，其欧美业务亏损3.4378亿元。由此看来，公司的国际化并购项目拖累着公司的整体业绩。
（三）tcl牵手阿尔卡特。2004年10月9日，tcl董事长兼总裁李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同。阿尔卡特是一家全球著名的手机商，占有全球3%左右的市场，在欧洲则更大一些，甚至在我国华东一带，阿尔卡特也有7%左右的市场。
这是我国手机行业迄今为止最大的企业并购案，也是中国手机企业第一次参与全球范围内的“整军运动”。tcl 收购阿尔卡特手机，看中的正是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络。但是事与愿违，tcl －阿尔卡特2004年9月开始运作，至年底仅4个月即告亏258亿港元；tcl的手机业务中仅tcl－阿尔卡特手机有限公司就亏损人民币6.3亿元，成为集团主要的亏损源。
三、中国企业跨国并购存在的问题
（一）绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略。跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。然而，中国绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略，更多的注重短期利益，忽略了长远规划。在并购过程中，许多企业十分盲目，对内不能了解企业的管理水平、生产能力、市场营销、财务状况、研发能力、企业文化和对外部环境约束的应变能力等，对外不能正确分析甚至忽视了宏观经济状况、政治形势、技术水平、法律制度、财务制度、竞争对手、销售渠道和目标市场等。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。
（二）没有通过整合获得协同效应。并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。否则购并交易的成功对企业并没有真正的意义，并购方甚至可能因为提前向被并购方支付了并购溢价而导致经营、财务状况恶化。如何获得协同效应，是中国企业在短暂的并购喜悦后必须全力解决的瓶颈难题。tcl董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。tcl在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思
考。虽说，经过艰苦努力，中国企业在跨国并购的道路上已经跨上了崭新的平台，未来的成功似乎已经伸手可及。但这一段距离显然不是随便走走就可以平安度过的，并购后的整合和协同效应始终面临着确定的机遇和不确定的风险。
（三）缺乏拥有跨国并购经验的人才。跨国并购是一个多方合作、协调的过程。除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。除了具有以上知识外，
跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。中国企业在欧洲市场失败的重要原因之一，就是主要的管理人员来自国内，对当地市场行情和劳工不甚了解。tcl集团宣布并购法国汤姆逊后才开始大规模招聘有国际化背景的中高级经营管理和研发人才，充分说明tcl跨国经营管理人才匮乏，临时抱佛脚，总是来得太迟，使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面困难重重，从而使并购变得盲目，并购效果不理想。
吉利集团跨国并购融资案例分析 吉利控股集团在系列跨国并购过程中成功地探索出融资创新“I-A-I”模式：内部资本市场—战略联盟—金融创新，同时也引发了是否存在财富转移、后续高投资等难题。 吉利控股系列跨国并购及其融资路径 从2006年到2011年的5年间，吉利控股共成功完成了3次跨国并购及融资。 （一）吉利汽车并购英国锰铜与澳洲DSI的融资路径 在并购英国锰铜和澳洲DSI过程中，吉利控股都是聘请著名投资银行洛希尔公司为并购顾问，通过上市公司吉利汽车这一融资窗口，在香港资本市场增发新股融资。2007年2月16日，吉利汽车在香港股市实现配售现有股份及认购新股份6亿股，从而为并购锰铜融资6.36亿港元，然后出资约4.2亿港元现金控股合资公司上海英伦帝华。并购DSI交易资金为5400万美元，后续流动资金为1800万美元。吉利控股最初试图通过在澳洲进行两个债权银行融资，但澳洲当地银行提出超过10%并购贷款利率的苛刻条件。吉利控股随即通过吉利汽车在香港股市迅速成功融资。如果吉利控股在中国内地融资，融资后再换成外币，那么所有审批的程序至少耗费2—5个月。2009年5月20日，吉利汽车以先旧后新配售8亿股普通股，共筹集资金1.39亿美元（约合9.5亿港元），不仅及时有效地完成了DSI并购项目，而且还利用3.66亿港元提早赎回了2006年发行的5年期可转股债券余额。 （二）吉利控股并购沃尔沃的融资路径 从2007年开始，吉利集团董事长李书福就为收购沃尔沃着手进行融资准备，首先，他将吉利控股多年赚取的利润慢慢存起来，没有再用于吉利控股的滚动发展，而吉利汽车发展所需的资金，也通过引入高盛的投资来实现。2009年9月，高盛通过认购可换股债券和认股权证向吉利汽车注入25.86亿港元，这笔钱被吉利汽车用于济南、
经典并购案例 一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元 1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。 这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。一时间，美
国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。1997年8月4日，新的波音公司开始正式运行。至此，世界航空制造业三足鼎立的局面不复存在，取而代之的是两霸相争的新格局。 波音公司是在二战之后以原有的B-52型轰炸机的生产设备和厂房为基础，发展起波音707大型民用客机生产的，此举奠定了其在世界大型民用客机生产领域的垄断地位。近几年，波音公司发展很快。1996年，该公司赢得了346架订货，是6年来订货最多的一年。现实表明，波音公司需要扩大生产能力，增加生产技术人员，而兼并麦道对波音公司扩大生产规模起到重要作用 麦道公司是波音公司和空中客车公司的竞争对手。在近些年的竞争中，麦道公司的竞争实力不断下降，其占世界民用客机市场的份额已从原有的22%下降到兼并前的不足10%。从民用产品来看，麦道公司的300座MD-l1客机难以与400座的波音747竞争；加之波音公司又投资50亿美元进行550座“加长型”747客机的开发，空中
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的 最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册
联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略
Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。
中国海外收购案例5篇 篇一：近年来中国企业海外并购失败案例一览 近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小：大中小 2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通
用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆 本文欢迎转载，转载请 注明来源：“一大把”网站 年来中国企业海外并购成功案例一览 字体大小：大中小 成功案例一览： 吉利成功收购沃尔沃 吉利以18亿美元的“彩礼”成功迎娶了沃尔沃公司,为这场中国最大的海外收购案画上了完美的句号。 中国企业收购安迪苏 2006年1月17日，中国化工集团公司全资子公司中国蓝星(集团)总公司(以下简称中国蓝星)以4亿欧元完成对法国安迪苏集团的收购，填补了中国蛋氨酸生产的空白。图为坐落于法国普罗旺斯的安迪苏集团厂房。 中航并购奥地利FACC公司 从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，
TCL集团跨国并购案例分析 跨国并购(Cross一boarderM&A)又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为:一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。 TCL集团 TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量，TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。 2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 汤姆逊公司 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断
浙江民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：浙江龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 浙江龙盛 公司简介 浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机
构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。 并购过程 这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。 2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而
跨国并购案例分析 ---联想牵手IBM打造世界PC巨头 案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。 一、并购动因分析 在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下: （一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势 联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。 （二）联想与IBM具有很大的互补性，能产生强大的协同效应 首先，联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的PC品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。 （三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要 联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除PC制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。
思考题：中国企业的跨国并购 1、跨国并购的基本含义是一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。“一国企业”是并购企业，“另一国企业”是被并购企业，也叫目标企业。并购的“渠道”包括两种，一种是并购企业直接向目标企业投资，另一种方式是通过目标国所在地的子公司进行并购。并购的“支付手段”包括现金支付，从金融机构贷款，以股换股和发行债券等方式。 2、中国企业跨国并购的轨迹与特点 中国企业的跨国并购分为三个阶段： 1）早期阶段：20世纪80年代至1996年 2）发展阶段：1997年至2007年 3）活跃阶段：2008年至今 2、早期阶段 1）自1978年十一届三中全会以来，改革开放成为了我国经济发展的一项国策，对外开放就要求我们既要引进来，又要走出去。随着我国企业与国外企业之间的交往日渐紧密，出于国家战略和企业发展的需要，企业之间的跨国合并也在慢慢的开始发生。 1984年，中银集团和华润集团联手收购了香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司。 1992年首钢收购了美国加州钢厂和秘鲁铁矿等海外企业。 1996年4月，中国国际航空公司以2.46亿美元并购了香港龙航公司38.5%的股份，成为该公司第一大股东。 2）特征：这一时期我国企业并购数量少，规模小。 并购目标地区主要集中在美国、加拿大、印度、香港等地区。 所涉及的行业主要是航空、矿产资源等带有垄断色彩的行业。 进行海外并购的主要是国有大型企业。 3、发展阶段 1）自1997年开始，我国企业的海外并购迎来了一次热潮。当时中国企业海外并购主要区位是邻国，目标集中在石油、电信和交通等国家资源与基础设施行业。 2001年我国加入WTO，第二次海外并购热潮兴起，在这一时期出现了一系列有重大影响的海外并购事件。例如： 2001年6月，海尔集团出资2亿港元，收购意大利迈尼盖蒂公司一家冰箱厂。
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士石油公司 一、引言 年月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。年月日中石化宣布以亿加元(约合人民币亿元)成功收购瑞士石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有个区块总计为英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称””）就有个合资项目。值得注意的是，这家公司在的合资项目中有一个面积为英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，持股％，中国石化负责项目运营。石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１个，开发区块１个；１７个位于海上，其余８个在陆上。石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。年的总收入为亿美元，净利润亿美元，目前负债总额为亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有％，而去年全年净利润率高达％。去年年底该公司曾决定今年继续投入亿美元用于提高产量，公司现有产量为万吨年，相比年增加％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写 )在《财富》年度全球强企业中排名第位，是年月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。直接参与此次收购的是中石化的全资子公司——中国石化集团国
跨国并购案例分析： 中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。 Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将 达每年１０００万吨以上。 2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有
530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮
提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以TCL集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。 一、世界跨国并购发展历程 跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。 跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。 二、中国企业跨国并购案例分析——以TCL集团为例 中国企业的跨国并购是在西方跨国公司大举抢占中国企业的市场份额的背景下发展起来的。中国企业跨国并购萌芽于20世纪八十年代，当时具有规模小、次数少、目标地区小等特点。九十年代末，中国企业跨国并购的活动进入了一个新的阶段。据联合国贸易与发展会议（UNCTAD）数据显示，1988～2003年我国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。1988～1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1997年开始，并购金额逐渐增加，2003年高达16.47亿美元。我国的跨国并购从无到有、从小到大，获得了一定的发展。但是我国企业的跨国并购并不是一帆风顺，在这里本文选取了TCL集团的跨国并购案例，以期对我国现阶段的跨国并购现状有一个认识。 （一）TCL收购德国施耐德公司。2002年9月，TCL集团以820万欧元并购了德国施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。 此次并购帮助TCL获得高达41万台彩电的市场份额，绕过了欧洲对中国彩电的贸易壁垒。同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，也将有助于TCL 进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。 （二）TCL与法国汤姆逊合并重组。2003年11月TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一个合资公司TTE，TCL集团将持有该
民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 龙盛 公司简介 龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在证券交易所上市，成为国染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/769152788.html, 中国企业海外并购案例分析 作者：王中超 来源：《商情》2016年第28期 【摘要】随着全球范围内的第六次并购浪潮袭来，中国企业也越来越多参与到海外并购的活动中。本文以吉利公司为主线，运用财务指标法进行分析，对并购前后吉利公司财务绩效进行研究，并从企业自身方面和政府方面针对中国企业海外并购提供参考建议。 【关键词】吉利控股沃尔沃汽车公司并购 21世纪以来，中国汽车市场发展非常迅速，是全球汽车行业最大的新兴市场，即使2009年受世界金融危机影响，但中国汽车市场需求仍然庞大，同时国内的自主品牌产品逐步走向成熟，不断学习国外的先进管理理念及核心技术。吉利收购沃尔沃正是抓住了这一机会，美国三大汽车制造企业：通用、福特和克莱斯勒也是连年财政赤字，全球爆发的金融危机使得并购价格大幅下降，吉利并购沃尔沃正是抓住这一时机，获得宝贵的管理经验、先进的生产技术和原沃尔沃的专业人员和其他资源，同时提高国际市场占有率和品牌影响力。 一、吉利收购沃尔沃案例简介 浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利）成立于1986年，是一家民营汽车企业，中国汽车行业十强之一，具有灵活的运行机制和自主品牌创新，充分发挥本土企业的成本优势，被称为“中国汽车行业50年来发展速度最快、最好的”的企业。 沃尔沃是北欧最大的汽车生产企业，其品牌轿车以安全性著称，尤其在汽车安全产品的研制方面。1999年，沃尔沃集团出售其汽车业务给美国福特汽车公司。2010年中国吉利收购沃尔沃的轿车业务，具体交易概况如表1所示： 二、案例分析 并购前，沃尔沃母公司福特公司营业收入逐年下降，尤其在2008年受美国金融危机影响营业收入跌入谷底的1463亿美。仅并购发生前三年福特总亏损额就高达300亿美元。其连年亏损，成为福特的巨大包袱，福特早在几年前就欲将旗下沃尔沃出售来获得流动资金缓解自身的债务危机。而在大洋彼岸的中国，中国的豪华车市场需求以超过40%的增长快速发展，全球轿车生产企业逐渐将战略重点转移到中国，沃尔沃汽车的销量增长更是于2009年在中国突破了80%的增长速度，中国地区是世界上最活跃的汽车市场。基于以上原因，对于福特和沃尔沃来说，想尽快摆脱金融危机的影响，选择一个中国买家无疑是个明智且理性的决定。 2010年8月吉利并购沃尔沃交易正式完成，吉利花费25.5亿美元取得了沃尔沃汽车100%的控股权，其中交易的并购资金为18亿美元，另外7.5亿美元为接管沃尔沃后的营运资金。
中企海外并购成功案例大全 2004 年12 月8日，联想用12.5 亿美元购入I BM 的P C 业务，自此，位于全球PC 市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大 的提升。并购后，IBM 个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了I BM 原有的分销渠道得到大大优化。 点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。 2005 年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29 个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008 年海尔集团实现全球营业额1190 亿元。 点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。 吉利汽车：并购沃尔沃 吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。2009 年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚D SI 公司，使其核心竞争力大大增强。
跨国并购案例分析(范文) 跨国并购案例分析: 中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义,本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 (一)公司背景 Addax 石油公司成立于,,,,年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为,.,,,亿股，现有员工,,,多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区(下称”JDZ”)就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33,，中国石化负责项目运营。 Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有,,个勘探开发区块，其中勘探区块,5 个，开发区块,0 个;,,个位于海上，其余,个在陆上。 Addax 石油公司拥有权益,,石油可采储量,.,,亿桶，权益,,石油可采储量,.,,亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，,, ,,,石油公司平均原油日产量为,,.,万桶，约合每年,,,万吨。
其中尼日利亚产量占,,.,,，加蓬占,,.,,，库尔德占,.,,。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年,,,,万吨以上。 2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01,，而去年全年净利润率高达20.84,。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加 8.4,。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1049 亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。直接参与此次收购的是中石化的全资子公司——中国石化集团国际石油勘探开发有限公司(SIPC)。它成立于2001 年1 月，总部在北京，注册资本63.1 亿元人民币。SIPC 代表中国石化集团公司统一行使上下游对外投资合作和对海外项目实行统一经营管理，是中国石化集团从事上下游海外投资与经营的唯一专业化公司。SIPC 下设16 个职能部门和20 多个海外分支机构，共有海内外员工1700 人左右。 目前，SIPC 的海外油气勘探开发项目遍布非洲、中亚、中东、俄罗斯、美洲、南亚太的二十多个国家，已初步形成了海外油气生产合作的战略布局。中国石化集团公司主营业务范围包括:实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施